第一篇：民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀分析與應對策略研究

提要隨著人類經(jīng)濟技術(shù)形態(tài)由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不斷改善作為我國社會主義市場經(jīng)濟重要組成部分的民營企業(yè)不但迎來了新一輪巨大的發(fā)展機遇同時又面臨著市場競爭的迅速加劇入才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢、把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵。居高不下的人才流失率已嚴重制約了企業(yè)的持久發(fā)展而民營企業(yè)在人力資源方面的劣勢卻是尤為突出的。如何有效地解決人才流失問題成為了每個企業(yè)所必須解決的歷史課題。本文采用管理學、心理學和經(jīng)濟學相結(jié)合的方法對民營企業(yè)人才流失問題進行了研究。首先闡述了選題的研究意義和研究重點概述了民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其負面影響然后從員工個人、企業(yè)自身及外部環(huán)境三個不同角度進行人才流失成因分析并提出了應對民營企業(yè)人才流失的管理策略和建議完善民營企業(yè)的內(nèi)部管理體制健全企業(yè)激勵體系創(chuàng)新吸引人才的方法建立人才流失預警機制及關(guān)鍵人才后備庫。關(guān)鍵詞民營企業(yè)人才流失應對策略曲℃曲觚矗

一、緒論一本選題的研究意義改革開放以來民營企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟中的一個重要的市場主體在國民經(jīng)濟中占有越來越大的比重已成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的新增長點。據(jù)統(tǒng)計我國的民營企業(yè)已發(fā)展到多萬家。民營經(jīng)濟在我國國民經(jīng)濟總量中占的、稅收的、出口的‰在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的進程中發(fā)揮了極其重要的作用?。但也不可否認目前我國民營企業(yè)面臨的競爭除了來自企業(yè)的管理競爭、市場競爭、資金競爭和技術(shù)競爭外更多的將是面臨人才的競爭特別是中小民營企業(yè)。民營企業(yè)不斷從各類人才市場招攬人才的同時又存在著人才流失居高不下的怪現(xiàn)象人才流失已成為企業(yè)生存和發(fā)展的桎梏。許多民營企業(yè)感嘆人才難求人才難留。企業(yè)人才流失緣何居高不下如何減少人才流失已成為民營企業(yè)人力資源管理中的一個重要課題。二本選題的研究思路、研究方法、研究條件研究思路本文根據(jù)國內(nèi)外現(xiàn)有的研究成果結(jié)合自身在企業(yè)人力資源管理工作中的實踐針對我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的人才流失現(xiàn)狀從員工個人、企業(yè)自身及外部環(huán)境三個不同角度進行人才流失成因分析并系統(tǒng)地闡述了應對民營企業(yè)人才流失的管理對策。研究方法文獻研究方法通過多種途徑收集有關(guān)民營企業(yè)人才流失對策的文獻資料。主要包括人力資萬潤龍“我國民營企業(yè)逾萬家一?文忙報年月日。源管理、組織行為學、心理學等多個學科關(guān)于企業(yè)人才管理的相關(guān)著作及論文收集我國關(guān)于民營企業(yè)相關(guān)的文獻資料及法律法規(guī)等。系統(tǒng)分析方法按照系統(tǒng)論的觀點任何一種復雜的研究對象都可以作為一個完整的系統(tǒng)來進行研究。民營企業(yè)人才流失的對應策略研究也不例外。首先必須從人才流失的形成原因入手如人才自身的原因、企業(yè)人才管理存在的問題、人才流失的外部環(huán)境等。用系統(tǒng)的觀點去分析和歸納并找出與之相應的應對策略。研究條件本人曾在國企和民營企業(yè)從事人力資源管理工作多年來一直比較關(guān)注企業(yè)的人才流失問題。由于自己理論水平有限而企業(yè)人才流失管理又是一個系統(tǒng)工程所涉及的問題形成原因是多方面的且隨著市場不斷變化要尋求到有效的應對辦法需要對企業(yè)人才的流失原因及給企業(yè)造成的損失進行大量深入細致的調(diào)查研究其工作量十分繁重浩大非作者一人一篇論文所能言及。

二、民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其影響企業(yè)人力資源的流動是企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進所發(fā)生的人力資源變動。這種流動中有些是在人才流動的合理限度之內(nèi)的它們對組織和員工是有益的有些則超過人才流動合理限度的流動則構(gòu)成了人才流失它們對企業(yè)和員工都可能是有害的。據(jù)年“第一資本”上海高峰論壇主辦方發(fā)布的。眼中的人力資源管理主題調(diào)查報告”稱認為“以下的員工流失率”是合理的其中認為“”是合理的的認為超過的流失率會繪企業(yè)帶來實質(zhì)性影晌。但流失率的具體水平因企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、市場人才供求狀況等因素的不同而不同。另據(jù)專家測算優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在左右然而據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示我國民營企業(yè)的人才流動率接近有的甚至高達。民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員在企業(yè)的工作年齡普遍較短一般為—年其中最長的也不過年。過高的人才流動率表明相當部分的民營企業(yè)對員工缺乏凝集力、感召力員工對企業(yè)缺乏歸屬感。民營企業(yè)因其機制靈活、有較大的經(jīng)營自主權(quán)因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比國有企業(yè)有更大的優(yōu)勢但在這種優(yōu)勢下也隱藏著人才流失危機。

而流失人才中較大的比例是高、中、基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員這些人具有管理經(jīng)驗和特有的技術(shù)專長是企業(yè)的中堅力量。他們的流失不僅帶走了企業(yè)的商業(yè)技術(shù)秘密帶走了客戶使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失不但增加企業(yè)人才重置成本影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量而且也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制最終必將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。許南欣“人才流失率多少算臺理?9?9眼中的人力鬻源管理調(diào)研報告解讀一《錢江晚報年月日揚光。淺析中小民營企業(yè)人才流失問題與對簟一?沿海企業(yè)與科技年第期經(jīng)過調(diào)查后相關(guān)資料顯示一般員工有個離職的高峰期、試用期前后的新人危機。在這期間新迸員工發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)或工作量超出他們的能力生活福利沒有保障薪酬不合理自身與企業(yè)的價值觀念不同或是與老板不合就會立刻萌生去意。、在職兩年后的升遷危機。經(jīng)過一段時間的工作后員工不管目前有沒有升遷機會就是渴望能得到升遷。在職年后的工作厭倦危機。當可以預知的升遷越來越慢且機會越來越少一些已經(jīng)擔任主管的人開始想找尋外面的機會。這對企業(yè)來說也是最大的憂慮。因為這些外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競爭對手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國內(nèi)著名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例陸強華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。通訊的總經(jīng)理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人成為長虹進軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟?。諸如此類的例子尚有很多。人力是一種資源人才是一種貴重的資源。人才的流失無疑是企業(yè)貴重資源的流失它所帶來的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面一人才流失迫使企業(yè)重置人才成本人才成本是人才在成長期內(nèi)企業(yè)為其付出的各種成本之和它包括招聘成本、培訓費用、績效管理費用等。在人才成長期內(nèi)企業(yè)主要是成本投入。如果離職員工工作年限小于人才成長期企業(yè)基本上只是成本投入而得不到回報。美國《財富》雜志報道了許多企業(yè)正面臨的窘境他們發(fā)現(xiàn)一個員工離職之后從找新人到新人順利上手光是替換成本就高達離職員工薪水的倍。而如果離開的是企業(yè)中堅力量時代價更高。著名的人力資源會計研究者弗萊姆霍爾茨推出了一系列租略測算雇員更替成本的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本兩個部分。人才流陳飛亞。企業(yè)人才流失的原因分析及應對簟略?博客網(wǎng)。年月日。李平。說好不分手一怎樣讓最優(yōu)秀的員工為你工作一?人力資本年月總第十九期。失需要新員工來替補的成本損失包括流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。雇員主動流失成本包括物質(zhì)損失成本、搬遷費用及有關(guān)的管理費用。尋找和招收新雇員的成本損失包括征聘廣告費用、外出招聘費用、代辦招募費用、新雇員入門培訓費用以及由尋找和獲得替代者所花費的管理成本。選擇新雇員的成本包括面試、復查、考試、評估決策以及與之相關(guān)的管理成本。教育培訓成本包括入門培訓成本、正規(guī)教育費用、在職培訓費用、受培訓者的時間損失成本以及為訓練新雇員而使他人損失的生產(chǎn)效率成本。在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)員工流動是絕對的。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計企業(yè)保持左右的員工流動率對增強企業(yè)活力、調(diào)動員工工作積極性具有積極的作用。但人才的過度流動無疑會給企業(yè)增加過多的人才成本從而給企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟負擔甚至造成財務危機。二人才流失造成的崗位空缺如果說人才流失后由于新員工的替代而造成的損失是企業(yè)的直接成本。那么由于企業(yè)人才流失而帶來的對企業(yè)員工工作績效的干擾則是重要的間接成本之一。這包括三個方面的成本一是雇員在流失之前由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失二是由于該職位在被新雇員填補之前的空缺成本。如果由于流失者具有特殊的技能或流出者在原來的崗位上占有重要地位其流失后造成的成本損失比因其流失而產(chǎn)生的職位空缺造成的成本損失更為重大。而且這種成本損失的影響常常會延續(xù)到接替其職位的新雇員能充分勝任其工作為止。通常在雇員流失后其他雇員不得不來幫助完成辭職者的工作而導致自身的工作不堪重負。三是優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費大量精力尋找接替者其所耗費的時間成本給競爭對手有利的追趕機會。眾所周知人才流失極有可能帶走企業(yè)包括商業(yè)及技術(shù)機密在內(nèi)的無形資產(chǎn)朱華。企業(yè)人才流失的預警管理研究一?中華英才網(wǎng)年月日而這種危害程度是與其離

職前在企業(yè)肩負的責任相對應的。管理人員的離職帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術(shù)人員的流失則往往導致企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項目的中斷或天折。同時人才流失到同行或競爭對手方面對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機密盡失市場被對手所侵占企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。此外企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失對企業(yè)的打擊是致命的即有可能致使企業(yè)經(jīng)營全面癱瘓。最為典型的是年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維的出走中帶走了多名企業(yè)精英其中包括多名管理方面的核心成員及個片區(qū)經(jīng)理創(chuàng)維在全國共劃分了個片區(qū)。三人才流失嚴重破壞職工隊伍的士氣和凝聚力一般說來人才流失會對工作團隊的一體化產(chǎn)生一定的消極影響人才流失率較高往往阻礙企業(yè)凝聚力的形成。由于任何企業(yè)內(nèi)部都存在雇員間的相互交流與合作人才流失會給企業(yè)的人際關(guān)系產(chǎn)生消極影響。如果流出者是具有高效率的合作者他在企業(yè)工作或人際交流的網(wǎng)絡上占有舉足輕重的地位或者說一個工作群體由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率那么這類核心人物的流失會導致該群體工作效率的下降從而給企業(yè)帶來消極影響。另外一部分人才的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度也會產(chǎn)生消極影響尤其是核心人才的離去無疑給企業(yè)的普通員工心理蒙上陰影形成“多米諾骨牌效應”這是因為人才的流失很可能會刺激更大范圍的人員流失而且向其他的員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更何廣平“關(guān)于高科技企業(yè)人才流失的思考《面向科技決策重點信息報導年第期。好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時留在崗位上的人員就會人心思動工作積極性受到影響。也許以前從未考慮尋找新工作的員工也會開始或準備開始物色新的企業(yè)。四人才流失給公司形象帶來負面影響甚至信譽危機企業(yè)信譽是企業(yè)在長期的服務過程中形成的。企業(yè)從業(yè)人員的服務態(tài)度、文化素質(zhì)與穩(wěn)定狀況直接給社會公眾及顧客帶來整體印象和評價員工的高流動率和大量人才流失尤其是高層管理人員辭職會給企業(yè)整體形象和名聲帶來損害造成企業(yè)商譽損失而使其股票猛跌如果處理不當容易形成“墻倒眾人推”的危機局面。

三、我國民營企業(yè)人才流失的成因分析民營企業(yè)人才流失是多種因素綜合的結(jié)果。社會信用的缺失、勞動力市場的不成熟、國家相關(guān)政策法規(guī)的影響等都對民營企業(yè)人才流失起了推波助瀾的作用。因此面對企業(yè)人才流失企業(yè)首先應找到問題的癥結(jié)采取有效措施和對策這樣可以在一定程度上避免和解決人才流失問題。根據(jù)綜合分析民營企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾個方面一員工個人因素個人職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)一般來說人才應聘到民營企業(yè)工作最初的動機是獲得較高的薪金但工作穩(wěn)定后就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工其職業(yè)發(fā)展的途徑通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷從簡單工作向復雜工作過渡或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。一旦人才認為自己在當前企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標或發(fā)現(xiàn)更好的利于發(fā)揮自己才能、拓展職業(yè)發(fā)展空間的機會往往會產(chǎn)生“良禽擇木而棲”和“跳槽”念頭其結(jié)果是導致企業(yè)人才流失。此外部分員工將企業(yè)當成自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或?qū)W習相關(guān)技術(shù)一旦目的達到他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學生。對企業(yè)的發(fā)展前景缺乏信心。往往企業(yè)在發(fā)展上升時期人才的流失率相對較小。這個時期雖然薪酬待遇不一定很高但員工看好的是企業(yè)的發(fā)展前景。在企業(yè)發(fā)展的鼎盛時期更是人才的集聚時期。而人才流失率高的時期則是企業(yè)發(fā)展遇到問題的時候如經(jīng)營上的問題、效益上的問題、經(jīng)營班子的協(xié)調(diào)合作問題、企業(yè)的發(fā)展方向和目標問題、以及股東對企業(yè)的投入問題等都會影響員工對企業(yè)的生存與發(fā)展的信心。對于工作環(huán)境不滿意。主要表現(xiàn)在以下幾個方面員工對工作氛圍不滿意人員之間缺乏交流溝通缺乏和諧的工作氛圍。個人見解得不到重視個人工作業(yè)績得不到肯定產(chǎn)生了一種失落感。對自己的工作不滿意如對工作的目標和任務不清楚對自己承擔的工作失去熱情、缺乏

興趣無新鮮感缺乏挑戰(zhàn)性缺乏個人成就感。感覺精神受壓抑。一些私營企業(yè)管理上粗魯生硬使人才感覺不到足夠的尊重。對目前的薪資待遇不滿意。總覺得自己付出多得到少自我價值沒有得到體現(xiàn)心態(tài)不平衡導致了“人往高處走”。感覺本領(lǐng)受“壓榨”。私營企業(yè)中普遍存在“重使用、輕培訓”的現(xiàn)象一味地要求人才“奉獻”卻很少派出去學習或培訓為他們充電加油。而這在高速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代使人才容易產(chǎn)生本領(lǐng)恐慌。迫于生活及家庭原因。如夫妻兩地分居、子女上學不便、交通不便、水土不服、父母無人照顧等原因均能引起人才的流失。缺乏對企業(yè)的忠誠現(xiàn)實生活中民營企業(yè)也許在人才管理方面盡量做到了仁至義盡人才本來也感覺不錯并發(fā)揮了一定作用但受環(huán)境變化及企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的影響往往會出現(xiàn)經(jīng)營與績效波動。一旦人才發(fā)現(xiàn)有待遇更好的企業(yè)原企業(yè)在經(jīng)營狀況方面有風吹草動如果個人的價值觀中缺乏忠誠和感情因素往往會因與企業(yè)能“同甘”卻不愿“共苦”而“攀高枝”主要表現(xiàn)為通過協(xié)商及合法合規(guī)的形式正常途徑離職。在人才契約化雇傭關(guān)系中這種現(xiàn)象比較普遍因為雙方屬于一種買賣性質(zhì)的平等交易關(guān)系。二企業(yè)自身因素企業(yè)主素質(zhì)相對較低對員工尊重不夠不可否認我國的民營企業(yè)中有很多優(yōu)秀的企業(yè)家但是也有相當數(shù)量的民營企業(yè)家出身“草莽”。眾所周知大多數(shù)民營企業(yè)家是靠最初的“敢打敢拼”精神獲得成功的但是隨著企業(yè)的發(fā)展他們并沒有自覺的去提高自身素質(zhì)依然依靠獨裁加強制的模式進行管理在用人問題上存在極大的雇傭者與被雇傭者的“主人與雇工”的思想觀念總認為“只要我有錢就能招到我需要的人”或者認為“還是用自己人放心”帶有濃厚的家族式經(jīng)營色彩。他們主觀武斷、任人唯親對人才頤指氣使甚至粗言穢語進行人格侮辱缺乏對員工最起碼的人格尊重。這樣必然導致人際關(guān)系緊張久而久之人才必然會離開。此外民營企業(yè)往往對人才期望很高并且急功近利有許多民營企業(yè)經(jīng)營者把人才看作是企業(yè)的成本只注重員工對企業(yè)的價值認為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業(yè)業(yè)地給老板干活這種忽略人才自身價值的觀念也會導致人才離去。不當?shù)娜瞬排渲谩ｋm然說是金子總會閃光的但埋沒一個人才也是很容易的垃圾是放錯了地方的資源人才也是如此。“寸有所長尺有所短”企業(yè)要根據(jù)每個人的能力特點量才錄用放在最能發(fā)揮人才特長的崗位上。由于人的才能各異興趣偏好與職業(yè)不對口專業(yè)與崗位不匹配其結(jié)果往往讓人才感到工作內(nèi)容枯燥單調(diào)。缺乏工作激情和挑戰(zhàn)性當然會影響人才為企業(yè)貢獻才智的主觀愿望。另外人才與職位或工作內(nèi)容的變化都可能改變?nèi)瞬诺墓ぷ鳚M意度。如果未及時進行工作調(diào)配不僅影響人才才能提升和發(fā)揮而且會因感到懷才不遇、不被賞識而離職。內(nèi)部管理混亂人治盛行。

第二篇：淺析民營企業(yè)人才流失的問題及應對策略

淺析民營企業(yè)人才流失的問題及應對策略

摘 要：本文從我國民營企業(yè)人力資源管理的研究背景和意義開始入手，闡述中民營企業(yè)人才管理問題及其國外相關(guān)專家理論，為以后的研究奠定基礎(chǔ)。運用相關(guān)的管理理論與方法,對我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀以及人才流失問題進行分析。首先，對相關(guān)概念和國外人力資源管理的現(xiàn)狀進行了解；其次，通過對我國人力資源問題現(xiàn)狀的了解，提出相關(guān)問題；然后，對于所存在的問題進行分點分析；最后，重點從樹立“以人為本”的管理理念、建立完善的人才選拔機制、完善激勵機制、培育優(yōu)良的企業(yè)文化等方面，總結(jié)出一系列解決人才流失的問題的應對策略和提出了一些有助于我國民營企業(yè)發(fā)展的建議，以有效整合民營企業(yè)人力資源，優(yōu)化人力資源管理環(huán)境，避免和減少企業(yè)的人才流失，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人力資源管理 人才流失 機制

II

1緒論

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，人力資源的管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，企業(yè)實施人力資源管理的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說是否建立有效的人力資源管理系統(tǒng)在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，構(gòu)建科學有效的人力資源管理機制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，最靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)，要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。胡君辰、鄭紹濂在《人力資源開發(fā)與管理》中認為許多民營企業(yè)雖曾經(jīng)有過如日中天般的輝煌，但“初盛”轉(zhuǎn)瞬即逝，其間教訓固然很多，但最關(guān)鍵的還是在于對人的管理。所以，如何在民營企業(yè)中進行人力資源管理已成為一個學術(shù)界和企業(yè)界都必須正視的問題1。

1.1選題的背景及意義

民營企業(yè)是中國經(jīng)濟改革與發(fā)展過程中特有的經(jīng)濟群體,隨著中國經(jīng)濟改革的不斷深入,民營企業(yè)的規(guī)模大、涉足的領(lǐng)域越來越廣,因此,民營企業(yè)的迅速強大對我國經(jīng)濟發(fā)展意義重大。但民營企業(yè)在發(fā)展2過程中面臨諸多問題,其中最要緊的是如何吸引人才留住人才的問題。經(jīng)營事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。毫無疑問人力資源管理企業(yè)管理中的重要內(nèi)容,縱觀成功的企業(yè)在人力資源管理方面都有一整套成熟科學的人力資源管理方法和體系,有效的人力資源管理措施和策略是企業(yè)快速發(fā)展的保證和強大的動力，發(fā)展中的我國民營企業(yè)要想步入良性發(fā)展的快車道更應該研究人力資源管理問 1胡君辰,鄭紹濂.人力資源開發(fā)與管理（第三版）[M].復旦大學出版社,2007年6月，327頁.題。楊炎平在《民營企業(yè)人力資源管理的問題及對策》提到：民營企業(yè)增強了我國的綜合國力，創(chuàng)造了大量的就業(yè)機會，吸納了大量國有企業(yè)的下崗職工，向國家上繳了大量稅收，創(chuàng)造出了大量社會財富，生產(chǎn)出了大量產(chǎn)品，賺取了大量外匯3。隨著經(jīng)濟時代的發(fā)展，我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中面臨一系列的機遇，但同時面臨更多的問題，特別是人力資源管理的不完善嚴重阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。

1.2相關(guān)概念與研究基礎(chǔ)

近年來，民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為缺乏操作性較強的人力資源管理規(guī)劃，人才選拔途徑不暢；重使用輕培訓，只注重培訓的形式和數(shù)量，忽視培訓的內(nèi)容和質(zhì)量，員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃；民營企業(yè)普遍缺乏行之有效的激勵機制；部分民營企業(yè)缺乏行之有效的績效評估機制4。面對諸多的人力資源問題，人力資源管理在民營企業(yè)中所發(fā)揮的作用越來越重要。

1.2.1人力資源管理及民營企業(yè)的概念

人力資源管理就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標2。

民營企業(yè)是由本國公民出資興辦或經(jīng)營的從事經(jīng)濟活動的經(jīng)濟法人實體和非經(jīng)濟法人實體，具有自行組建、自行籌資、自主經(jīng)營、自負盈虧、自謀發(fā)展的特征，是我國社會主義市場經(jīng)濟條件下，促進我國社會主義生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量。

1.2.2民營企業(yè)人力資源管理的特點

雖然民營企業(yè)已經(jīng)逐步認識到科學完善的人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展具有深遠影響，尤其是隨著經(jīng)濟全球化和我國加入WTO，民營企業(yè)所處的外部環(huán)境競爭越來越激烈，對人才的爭奪也逐漸白熱化，加強企業(yè)的人力資源管理已成為企業(yè)保持競爭力的重要舉措。但由于下述原因，導致民營企業(yè)在人力資源管理方面 3趙紅英.論民營企業(yè)應重視人本管理[J].經(jīng)濟師.2001(8).4 S.M.paskoff.Ending the workplace diversity wars[M].Training，1996(8).2曹慶蓉.民營企業(yè)的人力資源管理研究[M].華中科技大學,2006.2

存在著許多問題。美國的詹姆斯.W.沃克在《人力資源戰(zhàn)略》中從人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合的角度，論述了人力資源管理不再被看做只是一種專屬于人力資源職能人員的活動，在制定與實施企業(yè)戰(zhàn)略的活動中，人力資源管理是一種核心管理活動。只有闡明了整個框架中的人力資源問題，管理人員才會共同取得支撐與發(fā)展一個企業(yè)所必需的的成果5。其特點有：

（1）人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”,把人作為第一資源加以開發(fā)。（2）人力資源管理屬于動態(tài)管理, 強調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，將人力資源作為勞動者自身的財富,重視開發(fā)使用,強調(diào)人員的整體開發(fā)。（3）人力資源管理同時采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值,以人為本,多激勵,少懲罰,多授權(quán),少命令, 發(fā)揮每個人的特長,盡可能地體現(xiàn)每個人的價值。（4）現(xiàn)代人力資源管理追求創(chuàng)新性,不斷創(chuàng)新技,完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學術(shù)方法。（5）人力資源管理主體是市場運行的主體,行為受市場機制左右,而且須遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。（6）人力資源管理上升為決策層, 直接為企業(yè)的最主要的高層參與計劃和決策。作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

2民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及問題分析

在調(diào)研抽樣的企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，30%的企業(yè)有專門的人力資源部門，只有26.3%的企業(yè)有規(guī)范的崗位責任說明書，人力資源管理的具體工作、各項制度不規(guī)范。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示:能進行職務分析的占27.29%，有人力資源規(guī)劃的占22.7%，有系統(tǒng)的培訓計劃的占18.1%，有規(guī)范的考核制度的占63.6%，有正式規(guī)范的薪資福利系統(tǒng)的占36.4%。可見，我國民營企業(yè)人力資源管理工作存在問題。在知識經(jīng)濟高度發(fā)展的今天，對于企業(yè)來說，人才是非常重要的資源，在一定意義上講，人才決定了一個企業(yè)是否能夠長期生存和發(fā)展。近些年來，在市場經(jīng)濟的條件下，人才在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越大，與此同時，人才流失也越來越成為一個值得討論和研究的問題。

5郭宇.雷尼爾效應與企業(yè)留人[M].中外管理,2002(7).2.1我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

隨著中國經(jīng)濟改革的不斷深入,民營企業(yè)的規(guī)模大、涉足的領(lǐng)域越來越廣，民營企業(yè)經(jīng)濟作為經(jīng)濟發(fā)展的一部分，民營企業(yè)的迅速強大對我國經(jīng)濟發(fā)展意義重大。并且在我國的經(jīng)濟發(fā)展中起到了非常大的作用。因此，人力資源管理作為民營企業(yè)發(fā)展的一部分，無疑起到了很重要的作用。

王璞、曹疊峰在《新編人力資源管理咨詢實務》中詳細描述了人力資源管理問題要分兩部分：一是人力資源管理問題的歸納綜述；二是針對的提出改進建議和措施。主要從管理戰(zhàn)略、管理組織職能保障、資源規(guī)劃、招聘管理、培訓管理、人力資源激勵、職業(yè)生涯管理等方面詳細分析。

2.1.1人力資源的特征

人力資源是一種可再生的生物性資源。它具有社會性、能動性、時效性、稀缺性、無形性、內(nèi)涵性、隱蔽性、抽象性、作用的不確定性、系統(tǒng)協(xié)調(diào)性、生活性、可控性、變化性與不穩(wěn)定性、再生性、獨立性等特點。其特征有：（1）生成過程的時代性；（2）開發(fā)對象的流動性；(3）使用過程的時效性；（4）開發(fā)過程的持續(xù)性；（5）組織過程的社會性。

2.1.2人力資源管理的方法

在世界經(jīng)濟大發(fā)展的時期，國外許多發(fā)達國家采取了諸多的管理方法，比如：（1）“抽屜式”管理，是在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責無權(quán)，更不能有權(quán)無責，必須職、責、權(quán)、利相互結(jié)合；（2）“破格式”管理，在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。（3）“和攏式”管理，必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

在我國民營企業(yè)的人力資源管理方法中，首先，要不斷完善人力資源管理的相關(guān)制度和條例，使人們有規(guī)矩，這樣才能提高工作效率；其次，建立完善的人才管理和發(fā)展機制，以便企業(yè)的人才不斷地進步和前進；最后，企業(yè)的人力資源部門要為人才創(chuàng)造一個人才賴以發(fā)展的平臺，為人才的發(fā)展塑造一個良好的工作氛圍。

2.2我國民營企業(yè)人力資源管理中的人才流失問題

據(jù)一些資料報道調(diào)查統(tǒng)計，愿意到中小型民營企業(yè)工作的大學生不到10%，碩士生不到3 %，博士生幾乎為零。即使一些大學生和研究生滿懷希望進入民營企業(yè)，但也很快又流出。由此看來，大學生在民營企業(yè)的存活時間和存活率分別為2年和50%，吸收的人才中高學歷人才很少，這就決定了企業(yè)的高層管理人才的稀少。

我國民營企業(yè)人才的流失數(shù)量每年平均在50%以上，一些中小企業(yè)的流失數(shù)量在70%以上；可見，我國的民營企業(yè)的流失數(shù)量相當大，很大程度上影響到企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。我國的國有企業(yè)的流失率在25%左右，而我國民營企業(yè)的人才流失率在50%以上，這說明我國民營企業(yè)人才流失問題的嚴重性。

據(jù)調(diào)查，2000年我國民營企業(yè)人才流失率為30%，2005年人才流失率為35%，而在2009年得人才流失率為45%，由此看出，隨著經(jīng)濟的高度發(fā)展和民營企業(yè)的日趨發(fā)展，人才流失率不斷提高，成為了不得不注意的問題6。

在當今的大變革、大發(fā)展時代，員工已很少終身拘泥于在一個單位就業(yè)，流動性大大增加。“水往低處流，人往高處走”，一旦員工認為自己在當前企業(yè)沒有更大的發(fā)展前景，或發(fā)現(xiàn)更好的能夠利于發(fā)揮自己才能、拓展職業(yè)發(fā)展空間的機會，往往會產(chǎn)生“良禽擇木而棲”和“跳槽”念頭。據(jù)一些資料報道調(diào)查統(tǒng)計，愿意到中小型民營企業(yè)工作的大學生不到10%，碩士生不到3 %，博士生幾乎為零。即使一些大學生和研究生滿懷希望進入民營企業(yè)，但也很快又流出。由此看來，大學生在民營企業(yè)的存活時間和存活率分別為2年和50%。此外，有的民營企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略目標，經(jīng)營目標短期化。民營企業(yè)經(jīng)營目標的短期性決定了其經(jīng)營行為的短期性，這樣的民營企業(yè)就像游擊隊，在市場上捕捉到一個機會，迅速獲利后就轉(zhuǎn)移目標，民營企業(yè)經(jīng)營的短期性使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏職業(yè)安全感，于是便頻繁流動，并且我國民營企業(yè)多數(shù)規(guī)模較小，因此企業(yè)難以通過提供高薪、高福利來獲取人才，企業(yè)的穩(wěn)定性也比較差，因此員工的穩(wěn)定性也比較差，也會不愿意選擇在企業(yè)就業(yè)。

因此，人才流失已經(jīng)成為企業(yè)中人力資源管理的重大問題，對企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟影響。

2.3人才流失問題產(chǎn)生的原因分析

6楊炎平.民營企業(yè)人力資源管理的問題及對策[N].中南民族學報(人文社會科學報), 2002(3).在世界經(jīng)濟大發(fā)展的時期，特別是近些年市場經(jīng)濟條件下，人才資源是企業(yè)最重要的資源，成為了眾多企業(yè)都爭取的重要資源，但是，在企業(yè)人力發(fā)展的過程中，人才流動率上升，則人才流失就成為了人力資源的管理的重要問題，隨著企業(yè)日趨對人才的需要加劇，人才流失問題顯得越加突出。

2.3.1由于激勵機制不完善導致的人才流失

在中國，民營企業(yè)普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區(qū)。首先，在物質(zhì)激勵上的問題。①分配不合理，沒有達到多勞多得、公平分配的基本原則，因此大大挫傷了勞動者的積極性；②許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導的信任；③采用非規(guī)范化的“救火分性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，實際上是獎罰不明，非但不能真正起到積極作用，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。

其次，在精神激勵上的問題。主要是使用承諾不兌現(xiàn)、領(lǐng)導缺乏感情投資、沒有構(gòu)成和諧的人際關(guān)系和社會關(guān)系環(huán)境等。

最后，在競爭激勵上的問題。一些民營企業(yè)沒有真正了解競爭的激勵作用，而過分強調(diào)職工內(nèi)部的競爭，甚至認為，在各級領(lǐng)導后面都要培養(yǎng)一個替代性競爭者，才能迫使現(xiàn)任的各級領(lǐng)導努力工作，這樣做實際上違反了企業(yè)安定和協(xié)作的原則。

2.3.2由于監(jiān)督機制不合理導致的人才流失

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是企業(yè)的組織、激勵和監(jiān)督。“監(jiān)”本身是監(jiān)察，是了解各個部門的工作和可能違紀的情況;“督”是督促和協(xié)調(diào)工作的進行，以及督促違紀行為的改進。現(xiàn)代的分權(quán)是委托和代理關(guān)系，由于委托者和代理者不存在完全信息，因而就可能存在著違背合同或者想法避免執(zhí)行合同的可能性，這就需要進行監(jiān)督。如果監(jiān)督建立在科學、合理的基礎(chǔ)上，它會推動工作的前進;如果監(jiān)督建立在對員工的不信任和采取處罰的基礎(chǔ)上，就會產(chǎn)生反面作用，挫傷工作人員的積極性，引起監(jiān)督人員與被監(jiān)督人員的矛盾。目前，中國很多民營企業(yè)的監(jiān)督機制不合理，將監(jiān)督工作過多地放在了行為的結(jié)果上，有些企業(yè)甚至采取了懲罰性的監(jiān)督機制，不但沒有起到真正監(jiān)督的作用，反而使工作效率降低，企業(yè)內(nèi)部員工強摩擦增大，員工對企業(yè)逐漸疏遠。最終導致人才資源的流失問題越6

來越嚴重。

2.3.3由于人力資源管理和戰(zhàn)略規(guī)劃不夠完善導致的人才流失

①民營企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃不合理，缺乏長期戰(zhàn)略目標，只注重短期目標。這就導致了員工對企業(yè)的未來比較渺茫，從而缺乏職業(yè)安全感，于是便頻繁流動和企業(yè)的人才流失。

②很多民營企業(yè)需要什么樣的人才臨到用時再去人才市場上招聘，臨時抱佛腳使企業(yè)在急需某種專業(yè)人才時會因此找不到最佳的候選人。更糟的情況下，企業(yè)會因沒有合適的候選人而出現(xiàn)人員不足的問題。這將大大影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。從而影響人才吸收和采納，即使吸收了新的人才資源，也會因為人力管理規(guī)劃的不玩啥呢而最終導致人才流失。

2.3.4由于人才選拔方面的問題導致的人才流失

①人才觀念存在誤區(qū)，誤區(qū)主要有重文憑輕能力，重資歷輕道德，重招聘輕配置，重使用輕開發(fā)，重引進輕培養(yǎng)等。不少民營企業(yè)沒有樹立正確的人才觀念，雖然求賢若渴，千方百計地招攬到了人才，但因難以發(fā)揮人才的效用而導致人才流失。雖然大多數(shù)民營企業(yè)都認同員工是企業(yè)最寶貴的資源，但仍然沒有從本質(zhì)認識到人才的真正價值，從而導致人才觀念的扭曲，以致最終出現(xiàn)人才流失的問題。

②很多民營企業(yè)的業(yè)務部門主管和人力資源部門在選拔的過程中更多的依賴自己以往的經(jīng)驗選拔人才，而不是憑借任職資格。隨著社會的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)加快了信息傳播的范圍與速度。應聘者對面試問題的“防疫能力”大為增加，因此很多面試問題已經(jīng)顯得比較蒼白。使很多人才在其崗位上不能人盡其能，發(fā)揮不出自身的優(yōu)點和優(yōu)勢，長此以往，人才流失則難以避免。

2.3.5由于員工追求更大發(fā)展導致的人才流失

在當今世界一體化、市場經(jīng)濟條件下，人才很少會一直在一個單位工作，他們往往為了更好的未來發(fā)展空間和機會，就會選擇去更好的崗位和工作單位。因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學習相關(guān)技術(shù)，一旦目的達到，他們就會選擇到待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)工作。

2.3.6由于缺乏企業(yè)文化凝聚力導致的人才流失

第一，在我國，有的民營企業(yè)中缺乏企業(yè)文化，缺乏企業(yè)凝聚力，比如，企

業(yè)的戰(zhàn)略目標透明性不高，內(nèi)部分配不夠公平，職業(yè)保障安全性不夠，導致員工在工作當中沒有歸屬感，員工的內(nèi)部摩擦劇烈，這樣就導致了人事關(guān)系愈來愈惡劣，最終導致人才流失。第二，有的民營企業(yè)受宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響，或本身技術(shù)、資金、人力缺乏等諸多因素，企業(yè)經(jīng)濟效益不穩(wěn)定，員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。第三，有的民營企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責不明確、缺乏基本的管理制度，甚至出現(xiàn)明顯的內(nèi)耗現(xiàn)象，導致員工無所適從。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，只有無奈地選擇離開。

3有效解決民營企業(yè)中人才流失問題的應對策略

人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，在很大一方面影響到了企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，而人才的管理則是人力資源管理的重中之重，人才的流失已經(jīng)給企業(yè)帶來了很大的影響，因此解決人才流失的問題迫在眉睫。

3.1完善人才激勵機制

根據(jù)馬斯洛的人類需求層次論，經(jīng)濟的滿足只是最低層次的需要，而自我實現(xiàn)的需要才是最高層次的需要，員工只有在取得了在自我實現(xiàn)上的滿足時才是與企業(yè)關(guān)系結(jié)合最為緊密的時候，實現(xiàn)企業(yè)同員工一道建立共同計劃，在共同計劃基礎(chǔ)上就核心價值觀達成共識，培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理，即企業(yè)與員工的心理契約。才能使員工溶于企業(yè)的生存與發(fā)展中，與企業(yè)共存亡。因此，要不斷完善人才的激勵機制。

3.1.1基于團隊和知識的員工激勵機制

在整體化管理中，各部門之間的界限變得越來越模糊，員工之間工作的相互依賴性越來越大，不再是孤立運行，團隊成為主要的工作形式，由于團隊代替?zhèn)€人成為主要的工作單位，個人通常在各種要做的工作之間輪換，對生產(chǎn)率和工作質(zhì)量負責的將是團隊而不是個人。因此，民營企業(yè)就應該建立基于團隊的員工激勵機制。另外，在當今日益發(fā)展的知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟時代，一個新產(chǎn)品的價值將主要取決于其包含的新的獨占性知識、技術(shù)和信息的多少，而不是在于它包含的原材料、能源或體力勞動時間的多少，員工們適應變化的能力成為最重要的因素。因此民營企業(yè)需要的是一種能夠激勵員工獲得新知識、新技能，并以充分的8

靈活性來運用這些技能的激勵機制。在知識經(jīng)濟日益興起的今天，員工的工作將越來越成為知識性的工作，所以基于知識的激勵機制更適合未來環(huán)境的要求，可以促進全體員工不斷學習新知識、新技能，從而使民營企業(yè)能適應急劇變化著的市場和技術(shù)環(huán)境，贏得競爭。

3.1.2物質(zhì)激勵和精神激勵并重的激勵方式

首先，物質(zhì)激勵方面，針對薪資管理的問題采用較為柔性的薪資計量方法。①薪點制。企業(yè)可以依職務、職稱、學歷、工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責任與強度等因素確定每位員工的薪點；②計時制和計件制。計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪資計量方法，對于某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效；③年薪制。員工的薪資應該隨其在企業(yè)的服務年限或某一崗位服務年限的增加而自動加薪；④分紅制。可分為以管理層為對象和以員工為對象的分紅制兩種。如營銷類員工的薪資按其銷量提成等。

其次，重視精神方面的激勵。建立一個多維交叉的人員激勵體系。不但有物質(zhì)上的激勵，還要有精神上的激勵，包括:建立明確的組織目標激發(fā)員工的工作熱情；有計劃的進行工作輪換；授權(quán)；機會獎勵，如培訓，給予富挑戰(zhàn)性的工作等；肯定員工成績，強調(diào)積極方面等。

3.2完善企業(yè)的監(jiān)督機制

在績效考評中對員工進行監(jiān)督，只有健全的監(jiān)督機制才能真正保證績效考評的公平公正，監(jiān)督者應該從利益上與被監(jiān)督者分離，而且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督，如實行公示制度、責任追究制度、通報批評制度等，真正將監(jiān)督落到實處，減少和防止偏見和感情效應帶來的誤差，提高員工的公平感。

3.3完善人力資源管理和建立長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃

完善人力資源管理的規(guī)劃有利于發(fā)揮人力資源的重要作用，更加能夠吸收采納更多更好的人才，從而真正的為企業(yè)服務，另外也保障了人才的使用，減少了人才的流失。建立長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃可以為企業(yè)找準市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競爭環(huán)境中找準位置。定位準了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。才能不斷創(chuàng)造企業(yè)的經(jīng)濟效益，這樣發(fā)展壯大的企業(yè)才能有

更好的人才管理機制，才能減少人才的流失。

3.4健全人才選拔機制

知識經(jīng)濟競爭的今天，人才是最重要、最稀缺的寶貴資源，又是唯一能獲得經(jīng)營暴利的源泉。企業(yè)只要作好 “理才”決策，就能取得經(jīng)營主動權(quán)。民營企業(yè)要在今天的競爭大潮中做大做強，在選人、用人的過程中，至少應做好以下幾個方面的工作。

3.4.1確立正確的人才選拔標準原則

市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才，才能使企業(yè)的市場競爭勃勃生機，為了求得優(yōu)秀人才，樹立 “能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。民營企業(yè)應把選人放在首位，其選人標準應做到:任人為賢，要做到唯才是用；一專多能，盡量發(fā)揮人的潛能。即避免部門繁雜，管理重復，又使真正有用之才盡顯其能，達到提高效率的目的；嚴格選拔，加強培訓。從多角度選出具有真正實學的人，對每位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高其業(yè)務水平；增強后備，面向未來，這樣可以盡量避免和減少人才的流失。

3.4.2按照科學的程序選拔人才

首先，準備階段。主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確用人崗位需要具備什么的人才，確定最佳的人才選拔程序；其次，選擇階段。這是正式進行人員選拔的階段。為了保證能從眾多的求職者中選出企業(yè)所需的合格人才，需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術(shù)來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此工作分為初步面試、填寫申請表、進行心理測試、最后面試、獲取證明材料、體格檢查六個步驟，逐步淘汰不合格者；最后，招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人錄用后，人才管理部門要進行總結(jié)，進一步探討選擇程序的預測效度。盡管這些步驟會有一定的變化，但實質(zhì)是一致的，能有效的保證人才招聘的科學準確、客觀合理。這樣才能人盡其才，做到讓人才有一個好的發(fā)揮空間，從而降低人才流失率，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

3.4.3積聚人才

針對民營企業(yè)中人才的流失，要采取富有競爭力的優(yōu)惠政策，吸引各方人才，以多條渠道形成企業(yè)人才群。第一，與各類高等、中等院校加強聯(lián)合，使其為民營企業(yè)培養(yǎng)“用的上，留的住”的實用人才，高級管理人才、技術(shù)人才，直接進10

入企業(yè)中、高層；第二，通過職業(yè)學校、短期培訓等方式對具有初、高中文化的農(nóng)村青年進行職業(yè)教育，充實到生產(chǎn)一線；第三，從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有控股企業(yè)下崗職工中進行挖掘人才。

3.5培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力

企業(yè)文化是全體員工共同認同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。企業(yè)文化需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果，因為它張揚的是一種精神。同時確立以人為本的管理理念，使員工生活不單調(diào)枯燥，關(guān)心培養(yǎng)員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。

74結(jié)論

在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理的重中之重，而人力資源管理中存在的問題越來越成為許多企業(yè)特別是民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。目前，我國民營企業(yè)正處于“二次”創(chuàng)業(yè)時期，知識經(jīng)濟的到來以及黨的十六大精神，尤其是我國加入WTO，為民營企業(yè)開展國際貿(mào)易，開拓國際市場提供了更加廣闊的發(fā)展空間，為提高管理和技術(shù)水平提供了更有利的條件。在此基礎(chǔ)上提出了一系列相應的建議與對策，希望能對民營企業(yè)人力資源管理者和有關(guān)學者有一定的借鑒意義。本文在前人研究的基礎(chǔ)上完成了以下工作:(1)本文在收集現(xiàn)有資料、到企業(yè)進行實地調(diào)研及吸收前人研究成果的基礎(chǔ)上，對我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及人才流失的問題進行了深入地研究分析。

(2)針對我國民營企業(yè)的特點，系統(tǒng)的提出了解決人力資源管理人才流失問 7 Randall S.Schuler, Managing Human Resource,(sixth edition), South-Western College Publishing, [M]1998

題的相應對策。

(3)重點從建立完善的人力資源機理機制、培育優(yōu)良的企業(yè)文化等方面，提出了有助于我國民營企業(yè)完善和減少人才流失的對策建議，以有效整合民營企業(yè)人力資源，優(yōu)化人力資源管理環(huán)境和選擇優(yōu)秀的人才，解決民營企業(yè)中人才流失的問題，促進民營企業(yè)良性發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

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第三篇：民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

摘要：假期我在爺爺?shù)南鹚苤破窂S實習，學習工廠管理經(jīng)驗。在那里看到了很多東西，作為一個小型民營企業(yè)，不得不說，它的發(fā)展空間十分有限，存在很多漏洞和不足。沒有高素質(zhì)人才，沒有良好的管理模式和監(jiān)察體系，大量資源的浪費和環(huán)境問題等等，都是小型民營企業(yè)發(fā)展緩慢的原因。再者，地價租金的提高，人員工資的提升，原料成本上漲隨時都使小型民營企業(yè)處在倒閉的邊緣。根據(jù)我假期的所看所想所得，我覺得人才優(yōu)勢是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。民營企業(yè)要發(fā)展，首先要有科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略、有效的組織架構(gòu)及持續(xù)獲得資源的能力，形成一個高素質(zhì)的人才團隊。但多數(shù)民營企業(yè)都面臨著人才流失的問題，高流失率和人才的匱乏成為了持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸。本文試探討民營企業(yè)人才流失原因，并對此提出在體制、管理、文化等方面相應的對策。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人才流失 現(xiàn)象 原因 對策

1民營企業(yè)概述 1.1民營企業(yè)的定義

民營企業(yè)，簡稱民企，公司或企業(yè)類別的名稱，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。這個詞語在中國大陸和臺灣地區(qū)甚為普遍。其實，現(xiàn)今中華人民共和國的民營企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)(私企)，由于傳統(tǒng)共產(chǎn)主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經(jīng)濟體制改革過程中產(chǎn)生的。1.1.1廣義上的民營企業(yè)

我國民營企業(yè)界定從廣義上看，民營只與國有獨資企業(yè)相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：非國有獨資企業(yè)均為民營企業(yè)。1.1.2狹義上的民營企業(yè)

從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。“私營企業(yè)”這個概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、雇員或者有意推動私營企業(yè)發(fā)展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱，而本文也認同這種說法。本文的民營企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義。除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。

2、民營企業(yè)人員流失問題的現(xiàn)狀 2.1人才流失率過高

民營經(jīng)濟是最具活力的經(jīng)濟增長點，是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢的經(jīng)濟成分。隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，傳統(tǒng)的民營企業(yè)管理體制和管理方式和觀念制約著民營企業(yè)的發(fā)展。特別是現(xiàn)在中小型民營企業(yè)中關(guān)鍵人才流失的情況比較嚴重，據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長的也不過5年。許多民營企業(yè)叫喊著人才難求、人才難留。民營企業(yè)的人才流失的癥結(jié)在哪里？這個問題值得我們深入研究。

2.2流失人員中較大比例是高管和技術(shù)人員

這些人中具有某些管理和技術(shù)與經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量，他們的流失，不僅帶走了商業(yè)技術(shù)秘密，帶走了客戶，渙散了員工隊伍思想，使民營企業(yè)遭受直接損失，甚至投奔競爭對手或自立門戶，使民營企業(yè)面臨著更激烈的競爭局面。

3、民營企業(yè)人才流失的原因

對于民營企業(yè)人才流失的原因，我認為應該從民營企業(yè)的內(nèi)部管理制度、民營企業(yè)家自身素質(zhì)以及民營企業(yè)的企業(yè)文化三個方面進行探討。

3.1管理制度原因

民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。小型民營企業(yè)基本上以家族是模式為主。企業(yè)的高層以血緣為紐帶，技術(shù)人員難以晉升，無法獲得話語權(quán)，自然不愿繼續(xù)待下去。還有些民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，經(jīng)營的目標是如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范。或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關(guān)鍵人才價值的體現(xiàn)。有相當一部分的企業(yè)，實行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。而現(xiàn)代企業(yè)的明顯標志就是制度完善，但由于民營企業(yè)管理上存在上述原因，這些不僅嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，而且導致了企業(yè)關(guān)鍵人才由于得不到承認而跳槽，從而表現(xiàn)出民營企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴重。3.2企業(yè)家精神原因

企業(yè)家精神不能隨企業(yè)的發(fā)展而建立，民營企業(yè)家不能提高自己的自身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時的那種工作習慣和作風。企業(yè)家精神的首要標志就是有創(chuàng)新精神，但把自己企業(yè)的成功全部歸功于自己個人或家族的貢獻，認為企業(yè)之所以有今天，全部是自己一手拼出來的，把與其一起創(chuàng)業(yè)的員工置之度外，這決不是現(xiàn)代企業(yè)家精神的體現(xiàn)。那種認為他人只是為我打工，至于說對于企業(yè)發(fā)展的貢獻的回報，一切免談的民營企業(yè)遲早會被競爭所淘汰。這樣一來，關(guān)鍵人才的個人才能和個人貢獻被一筆抹殺，關(guān)鍵人才無法找到 “自我實現(xiàn)的成就感”.并且在家長式的領(lǐng)導下工作，人才的技能不能得到充分的發(fā)揮，不能得到學習新技能和新經(jīng)驗的機會，人才流失勢在必然。也有些企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始有著很好的精神和作風，但老一輩離開后，繼承人沒有能夠?qū)⑵浔３窒氯ィ率蛊髽I(yè)中人才紛紛離去。3.3 企業(yè)文化原因

沒有先進的企業(yè)文化，但越來越多的人把“企業(yè)文化看成是一個復合系統(tǒng)，它既是一種新型的管理理論，又是一種價值觀和信念，它是企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)制度和行為方式的辯證統(tǒng)一（”蕭聚武，1996）。而且企業(yè)文化一定是在企業(yè)員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價值觀體系，而且它一定是與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，有助于企業(yè)的成長才被認可的。但是在一些民營企業(yè)內(nèi)部個人權(quán)威主義太重，永遠是老板說了算，關(guān)鍵人才往往感覺到在民營企業(yè)里面自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重，心情壓抑；其次是管理方式上有問題，往往對下屬能力不信任，不授權(quán)或授權(quán)不足，關(guān)鍵人才象被上了綁一樣，只能做執(zhí)行者，感受可想而知。再次，在員工的上下溝通上由于企業(yè)文化的限制，導致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價值觀，更不用說形成有本企業(yè)特色的企業(yè)文化了。3.4員工自身的原因

年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。員工的年齡越輕工齡越短，流失的可能性就越大。年輕的員工精力旺盛，對企業(yè)依賴性不強，自身的適應力強，家庭負擔輕，一旦有更好地選擇，就會離開企業(yè)。此外，年輕的員工，尤其是高學歷的年輕人在就業(yè)早期容易對工作產(chǎn)生過高的期望，當對企業(yè)提供的薪酬、工作生活環(huán)境、晉升機會、自生發(fā)展前景不滿足、期待與實際落差較大時，員工就會抱怨，將不滿情緒帶到工作中，往往把企業(yè)當“跳板”，“騎驢找驢”，把現(xiàn)職當成實習的基地，等積累經(jīng)驗，羽翼豐滿，則尋機他途，另謀高就。

4、對民營企業(yè)人才流失問題的對策

民營企業(yè)要想生存并發(fā)展壯大，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素，同時需要外界力量的支持；加強制度建設，改革治理結(jié)構(gòu)，培育先進的企業(yè)文化，只有這樣才能做到“栽了梧桐樹，引來金鳳凰”.4.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征是：產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責明確。但長期以來，大家都認為，民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的，從而導致了許多人沒有認識到民營企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問題，產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著企業(yè)所有權(quán)的歸屬，同時，產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。

但我國民營企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國的民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。我國有相當多的民營企業(yè)表面上是有限責任公司，而實際上是業(yè)主制企業(yè)，是一股獨大，實際上是老板一個人說了算，其他都是形同虛設。在很多以血緣構(gòu)建管理的企業(yè)中往往總裁是父親，副總是母親，經(jīng)理是兒女們，企業(yè)成為家天下，公司不能分明，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)混亂。我國民營企業(yè)又普遍實行委托代理制度，這導致了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題的出現(xiàn)，因為在那些企業(yè)老板同時又是企業(yè)經(jīng)營者的企業(yè)里，企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)是一體的，根本沒有所謂的公司治理結(jié)構(gòu)。

所以要從重新構(gòu)建和完善民營企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營企業(yè)自己的特點進行必要的調(diào)整。科學地劃分“三會”和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責任，完善各利益主體之間的制約機制。

其主要執(zhí)行方法是：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)從人治向法治轉(zhuǎn)變；建立健全并有效實施人力資源管理部門職能的制度；最后要建立制度化的約束機制。

如此這就避免權(quán)利的行使不受約束而導致最壞結(jié)果的發(fā)生，避免出現(xiàn)更大的效率損失；并且引進外部獨立董事，充分發(fā)揮獨立董事的專家咨詢作用。

因此，我國民營企業(yè)一方面要求所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，另一方面，由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監(jiān)督經(jīng)理人約束機制，不敢對“外來者”委以重任。所以我國民營企業(yè)的管理制度的構(gòu)建和完善是避免人才流失的首要措施。4.2 實行人本管理，不能見物不見人

人本管理的基本涵義是對人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用，充分發(fā)揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應用人性哲學思想教育員工學會做人，做一個積極的人。

因為的管理主體是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對物的管理取決于對人的管理，歸根到底還是對人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。從基于“經(jīng)濟人”假設的科學管理，到基于“社會人”假設的行為管理，再到基于“自我實現(xiàn)的人”假設的人本管理，以及近些年出現(xiàn)的文化管理，都表明人本管理越來越受到管理學界的關(guān)注。因此我國民營企業(yè)就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，把平等的合作關(guān)系時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對不同利益者的需求和特點，采取不同的措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。也可以設立共同遠景，因為產(chǎn)生共同的愿景，并自覺融入到企業(yè)文化中去，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀。

“人本管理”還體現(xiàn)在經(jīng)營權(quán)的主導地位的實施者身上，因此民營企業(yè)家應該著眼發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題，而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。

實踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，民營企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達到兩全其美的境界。民營企業(yè)要激發(fā)和利用人才還要馬斯洛的“需求層次”理論來看待“人本管理”，因為人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。所以，我國民營企業(yè)在具體實施“人本管理”時可以采取精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的方式進行。4.3 培育先進的企業(yè)文化

企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動之中，又超脫于企業(yè)的一切活動之上。朔造積極健康向上的企業(yè)文化，就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動力。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點的企業(yè)文化，已經(jīng)是當今有一定規(guī)模的中國民營企業(yè)不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進行富有成效的工作，經(jīng)過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結(jié)果。4.3.1 培育創(chuàng)新文化

創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的永恒課題，是企業(yè)的動力之原。一個企業(yè)要想強手如林的競爭時代，保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢，取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化，具有與對手相抗衡的實力。創(chuàng)新，要在管理上、技術(shù)上和制度上創(chuàng)新。

管理創(chuàng)新，對于任何一個民營企業(yè)來講，都沒有一個固定不變的模式，當今企業(yè)處于一個科技產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的時代，這就要求企業(yè)管理工作也要相應跟著發(fā)生根本的變化，企業(yè)經(jīng)營決策、人事管理、質(zhì)量管理、知識管理、財務管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發(fā)生相應的變革和創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，哪個企業(yè)擁有了領(lǐng)先的核心技術(shù)，該企業(yè)就向成功邁了一大步。制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，培育創(chuàng)新的企業(yè)文化，同樣需要制度的不斷的創(chuàng)新。民營企業(yè)大多是家族企業(yè)，為了適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，凡是具有一定規(guī)模的民營企業(yè)，都應從自身的實際出發(fā)，從壯大自身力量、強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業(yè)制度創(chuàng)新的方向所在。4.3.2 提高企業(yè)家自身素質(zhì)

民營企業(yè)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)家或老板個人的文化素質(zhì)和思想境界，其實質(zhì)上企業(yè)家文化的一種體現(xiàn)，當今的民營企業(yè)文化，深深地烙印著企業(yè)家樸素的人格思想和經(jīng)營管理理念。培育民營企業(yè)的企業(yè)文化，實質(zhì)上是一個復制過程，是民營企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己垂范、教育，把自己的價值觀復制給下一帶的過程。在這一個過程中，民營企業(yè)家的素質(zhì)起到關(guān)鍵的作用，因此，企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應該積極加強對自身素質(zhì)的培養(yǎng)。4.3.3 強調(diào)“以人為本”的管理文化

從另一個角度看，企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的人與人之間的關(guān)系，以及公認的價值觀和行為準則，企業(yè)之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。現(xiàn)代企業(yè)管理的最重要的一個特征就是重視人的作用，強調(diào)以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡單的以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置，而不是簡單的以物質(zhì)鼓勵為本，也不是簡單的以關(guān)懷體貼為本，而是以朔造人、培養(yǎng)人為本，既為人提供發(fā)展的機遇，又為企業(yè)培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本。從最開始的“人治”進化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業(yè)、贊同企業(yè)、維護企業(yè)。

現(xiàn)代企業(yè)管理——民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對策

4.4減少因薪酬問題引起的人員流失 4.4.1建立科學合理的薪酬激勵制度

企業(yè)可以按照成本補償性、效率優(yōu)先與兼顧公平、激勵性、競爭性原則確立薪酬水平。可以采取“底薪+獎金”的工資發(fā)放制度。這種模式既可以滿足人們的生活所需，使他們可以安心工作，又可以提供充分調(diào)動人才的物質(zhì)激勵；還要合理制定薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪酬差別。從企業(yè)的內(nèi)部而言，人才關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)于薪酬水平的程度，因此民營企業(yè)必須做到本企業(yè)內(nèi)部的崗位評估，合理確定不同的崗位相對價值，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需的知識和能力等方面對崗位價值進行量化評估，從而確定一個既定鼓勵先進又能確保大多數(shù)成員能夠接受公平的差別待遇。4.4.2其他待遇激勵對策

企業(yè)還可以用以下方法激勵員工：

（1）股票期權(quán)，這樣企業(yè)成為“人人有份”的利益公共體，人才成為民營企業(yè)的主人，更可以長原地留在民營企業(yè)的主人，更可以長遠的留在民營企業(yè)中。

（2）沉淀福利制度。實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤成分、股份參與等吸引、留住人才，但這些條件不是一次就能到達的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正實現(xiàn)。（3）健全企業(yè)民營企業(yè)人才保障體系。建立人才最低生活保障，依次強制推行養(yǎng)老、失業(yè)、工商等社會保障制度。解決高級人才的住房、家屬就業(yè)及子女上學等問題，解決人才的后顧之憂。4.5建立學習性組織，開展有效培訓

建立學習性組織，開展有效培訓，提高員工的素質(zhì)，完善機制。（1）為員工提供適時的學習培訓計劃，滿足其充電或成長的需要。（2）給一其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣，責任更多或職位最高的工作，借此發(fā)展人才和激勵人才。（3）建立內(nèi)部流動制度，讓員工在企業(yè)中內(nèi)部找到合適自己的崗位。（4）建立科學完善的選拔機制，使優(yōu)秀的人才脫穎而出。（5）建立完善的績效考核體系。4.6加強離職管理

4.6.1加強離職面談，找出人才流失的癥結(jié)所在

離職面談不僅是對人才的最后挽留和撫慰，同時還可以通過人才流失原因的真正探求，發(fā)現(xiàn)公司用人、留人政策方面的不足，從而采有效措施完善用人、留人政策方面的不足，從而采取有效措施完善用人、留人和激勵人才機制，從根本上解決員工離職的深層次問題，留住現(xiàn)有人才。

4.6.2重視離職面談，使每一位離職員工在提出離職后都有機會與公司管理層面坦誠溝通。

按照員工所在的崗位的重要程度，每一個層級的管理者以及人力資源部門都要與其一一溝通，了解其離職的真正原因，再結(jié)合公司可以提供的職位和資源進行挽留。針對關(guān)鍵人才，人力資源部門還應該進行回訪，并將之納入內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡，一旦出現(xiàn)職位空缺可以爭取其加入。及時補充公司的新鮮血液。

第四篇：航空公司核心人才流失原因分析及應對策略研究

航空公司核心人才流失原因分析及應對策略研究

【摘要】在當代,企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。航空公司應該加強對飛行員這類核心人才的有效管理,以增強核心人才隊伍發(fā)展的穩(wěn)定性,從而保證企業(yè)在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位。本文從航空公司核心人才流失的原因出發(fā),對預防核心人才流失提出了應對策略。

【關(guān)鍵詞】航空公司 核心人才 流失

近年來國有航空公司飛行員流失現(xiàn)象突出,我國航空公司要真正在國際航空界站穩(wěn)腳跟,快速發(fā)展,就必須要大力重視人才的培養(yǎng),重視發(fā)揮人才的作用,并且能留住人才。“黃金系千,不如一賢”,可見人才遠勝于和重于錢財。人才是決定航空運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及科技進步水平的能動性資源,飛行員作為航空公司的核心人才,如何穩(wěn)定飛行員隊伍對于推動航空運輸業(yè)的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。1 核心人才流失的原因分析

1.1 供求問題

快速發(fā)展與變革中的民航業(yè),使得飛行人才供求傾斜,“計劃供給”難以滿足“市場需求”。飛行員的培養(yǎng)是一個復雜的系統(tǒng)工程,飛行員除了要掌握相關(guān)的理論知識和模擬機訓練外,還要積累各種氣候條件下的飛行經(jīng)驗。由此,超預期的航空人才需求與人才培養(yǎng)周期長(按照現(xiàn)有院校培養(yǎng)模式,飛行員從進入航校學習到成長為一名機長,培訓周期少則7年,多則10年。即使是軍隊轉(zhuǎn)業(yè)的飛行員,也需要經(jīng)過至少三年的各項過渡訓練,才能效力于航空公司)之間的矛盾日益突出,飛行員的短缺,尤其是經(jīng)驗豐富的高級飛行人才匱乏成為制約中國民航運輸業(yè)未來發(fā)展的重要因素。

1.2 超時飛行

現(xiàn)在中國大多數(shù)的民航公司并不缺飛行員,缺的是真正進入一線飛行的運力,這也是造成普通飛行員超時飛行的重要原因。普通飛行員每月要完成80～100小時的飛行計劃,但飛行大隊或飛行部的領(lǐng)導因為要兼顧行政工作,每月要少飛一定的時間。由于飛行員的工資主要來源就是飛行小時費,所以業(yè)內(nèi)規(guī)定,對這些兼具行政身份的飛行員,按整個飛行部的平均飛行時數(shù)給予補貼,也就是說從飛行部小時費總額里扣除。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛30～60小時,同時拿著公司給予的至少50小時的補貼,領(lǐng)取超過120小時的飛行小時費。有些飛行領(lǐng)導甚至將計算時間長、容易延誤的航線都安排在自己的飛行計劃中,再盡其所能地安排小時費高的模擬機訓練或可以直接拿現(xiàn)金避稅的本場帶學員飛行。但要完成整體的飛行任務,一般飛行員們只能面臨超時飛行問題,從而造成了資源緊缺的表象。

同時,由于國內(nèi)很多中小航空公司機型五花八門,改裝頻繁,機務培訓、航材備件等各種成本較高,所以一架飛機就算有85%的上座率,也要每天飛15個小時才能保本。只有多飛行才能賺錢,飛行員的飛行計劃當然要安排的“比較密集”。

1.3 管理體制問題

國有航空公司在人力資源開發(fā)與管理甚至整個公司管理體制方面存在問題。

第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激勵。目前國內(nèi)航空公司的薪水待遇并沒有統(tǒng)一的標準,差距也很大。并且,不少國有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級別工資制度,造成大多數(shù)飛行員基本收入低于部分行政人員。缺乏競爭力的薪酬水平,以及在員工看來缺乏公平公正的薪酬制度,嚴重地挫傷了員工的積極性,成為飛行員跳槽的主要原因。

第二,部分航空公司還存在對飛行員重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象。由于飛行員的短缺和管理者觀念的陳舊,各航空公司傾向于給飛行員安排繁重的飛行任務,減少對其知識更新和技能提升的培訓時間,從而妨礙了飛行員個人素質(zhì)和業(yè)務適應能力的提高。此外,飛行員職業(yè)成長也只有晉升為管理者一條通道,這就導致某些國企的飛行隊伍里官本位思潮盛行。一些職業(yè)取向和價值定位不同的飛行員感到前景渺茫,找不到個人目標與組織發(fā)展的結(jié)合點,因此,一旦有機會,這些飛行員就會選擇外流。

第三,國有航空公司還缺乏有效的溝通機制。國內(nèi)大部分航空公司還是保持著傳統(tǒng)的行政命令自上而下的單向傳達。航空公司的高層管理者的決策要通過多層領(lǐng)導才能傳達到基層,基層員工的意見也不能順暢地反應到高層管理者,基層實施決策計劃過程中的問題也不能得到有效地解決。這容易進一步激化飛行員與航空公司之問的矛盾,最終飛行員不得不選擇跳槽這一條路。總體說來,我國國有民航企業(yè)的管理體制和企業(yè)文化相對落后。預防核心人才流失的應對策略

隨著民航市場的進一步開放,人才合理流動、由市場進行配置是大勢所趨,但在我國飛行員緊缺的現(xiàn)階段,還無法完全靠市場配置核心人才。從長遠看,解決飛行員流失問題需要政府、社會和航空公司的共同努力。

2.1 加強政策引導

2005年5月,國家民航總局、人事部、勞動和社會保障部、國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、國務院法制辦公室等五部委聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于規(guī)范飛行人員流動管理,保證民航飛行隊伍穩(wěn)定的意見》,從建立依法有序流動機制、加強勞動合同管理、穩(wěn)定飛行人員隊伍、完善飛行準人和資質(zhì)管理、加大飛行人員培養(yǎng)力度等五個方面規(guī)范飛行人員的流動。但《意見》只能起到基本的參考和指導作用。飛行員離職事件迫切需要《勞動合同法》對用人單位與勞動者之間的培訓合同條款在培訓費、違約金、賠償金等方面做出細化的規(guī)定,從而平衡雙方的利益,以避免或減少糾紛。更為重要是,民航總局和有關(guān)政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動的市場機制,適時研究建立中國航空運輸協(xié)會等中介組織參與管理的飛行人員交流服務組織,搭建公開透明的人才交流平臺,促進飛行人員的合理流動。

2.2 建立專業(yè)培訓基地

制定“航空知識”普及宣傳規(guī)劃,在青少年中廣泛開展航空夏令營、航空表演、航空旅游等各種形式的航空知識宣傳活動,培養(yǎng)廣大青少年“熱愛航空、獻身航空”的興趣和志向,.為航空事業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)潛在后繼人才。這主要是需要國家從戰(zhàn)略發(fā)展的高度出臺相關(guān)的政策給予扶持,動員社會各方面的力量來重視和支持民用航空事業(yè)的發(fā)展。國家要像美國(FAA)那樣重點在專業(yè)培訓基地建設及對重要設施給予資金保證,這也是社會公益投資,符合政府投入的范疇;通過社會贊助和學員的學費來保證基地的正常運行;鼓勵具備條件的民航公司辦培訓基地,廣開培訓民用航空核心人才之路。

2.3 建立有效的激勵和約束管理機制

航空公司要解決核心人才流失的問題,還得從自身找原因和出路。

第一,建立正確的用人之道。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學歷最高的或條件最好的。適合的就是最好的人才。目前階段,對我國航空公司來說,應該抓緊推進的是清晰定義與戰(zhàn)略定位相吻合的企業(yè)文化,然后改變傳統(tǒng)的聘用方式,公開選擇有企業(yè)文化個體特征的人選。

第二,建立一套內(nèi)部晉升路徑(包含若干條晉升路線)和規(guī)范的內(nèi)部流動制度。企業(yè)應事先為不同類型的員工設計不同的晉升路線,稱“職業(yè)梯”(如技術(shù)人員、管理人員等)。新員工到企業(yè)后,部門領(lǐng)導或人力資源管理部門的人員應與員工進行一次有關(guān)其職業(yè)生涯設計的面談。告知員工企業(yè)的晉升制度和路線,了解員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位。同時結(jié)合企業(yè)對員工的要求及員工的特長和能力,設計他的職業(yè)發(fā)展道路并備案。通過職業(yè)生涯設計的面談,使員工對自己今后的努力方向有一個清楚的認識,在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)自我價值的過程中為企業(yè)做出貢獻,增強對企業(yè)的忠誠度,降低離職率。目前,我國航空公司基本上還是以行政管理為主要升遷階梯,雖然建立了技術(shù)升遷路徑,但也局限于“總飛行師”、“總工程師”等傳統(tǒng)做法,而沒有將技術(shù)升遷和管理升遷兩者同步并行設計、嚴格角色界限定位。

第三,建立健全以薪酬制度為主、多種激勵方式共用的激勵機制。行業(yè)特點決定了飛行人才是航空公司的核心人才,因此,企業(yè)的薪酬政策應向一線飛行人才傾斜,建立依靠業(yè)績和飛行技能來支付報酬的制度化體系。可以借鑒國外航空公司的成功經(jīng)驗,即建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工個人需求雙重考慮的報酬體系,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)要重視對薪酬方案進行有效的溝通,幫助企業(yè)和員工之間就薪酬問題達成共識。一些飛行員認為企業(yè)存在“同工不同酬”的不公平情況,航空公司應采取有效的方式就薪酬方案和企業(yè)的管理決策等問題加強與員工的溝通,提高員工的公平感。

第四,加強公司與員工間的交流,增強企業(yè)文化激勵。美國西南航空公司的經(jīng)營指導原則與優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略能深入人心,是因為管理人員不斷地加強與員工之間的交流。他們會在公司顯眼的位置貼上員工守則和公司未來的工作計劃,還會常常以廣告的形式告訴員工公司的前進方向。如此一來,員工們時時刻刻耳濡目染公司的經(jīng)營原則與指導思想,這些思想與原則自然而然地轉(zhuǎn)化為員工的思想。不僅要加強員工與公司的交流,還要加強員工與員工之間的交流。一個好的團隊必須上下一心,而做到這一點的前提就是加強成員之間的交流。因此,公司應該經(jīng)常組織員工一起活動。比如,組織元旦晚會、籃球比賽、足球比賽或者有關(guān)公司方面的知識問答。類似這樣的活動可以加強員工之間的協(xié)調(diào)性,增強員工之間的感情。如此一來,大家會同心協(xié)力,為公司努力。公司還必須給每個員工足夠的信任。信任是一切關(guān)系的基礎(chǔ),信任就等于肯定,來自公司領(lǐng)導的信任是員工發(fā)揚主人翁精神的前提。但是信任不是短時間內(nèi)就可以形成的,必須用實際行動,并且利用長時間來培養(yǎng)。這樣員工對企業(yè)有感情,就不會輕易離開。

不重視人才的民族是沒有前途的民族,不重視人才的國家是沒有希望的國家。人才更是一個公司的立足之本,航空公司也不例外。在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)的競爭實質(zhì)就是人才的競爭。培養(yǎng)和穩(wěn)定一大批適應新形勢要求的核心人才隊伍,是航空公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要,是保證航空公司在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位的關(guān)鍵所在。

參考文獻

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第五篇：人才流失現(xiàn)狀分析

人才流失現(xiàn)狀分析：

到6月5日止，我們公司流失了33個大中專畢業(yè)生和高技能人才，我們且不論他們對于我們公司來說到底是否是人才，但至少他們經(jīng)歷了大學生涯，高技能人才在我們公司已經(jīng)20多年，而且都是骨干，從這個角度講，他們應算是我們的人才。我們?nèi)肆Y源部對他們做了離職面談，情況如下：

（1）認為公司提供的工資待遇與福利沒有競爭性，福利不佳的有22人，占66.7％，超過半數(shù)以上；

（2）認為工作環(huán)境太差，流動性分散，生活環(huán)境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質(zhì)不好，不適應公司工作環(huán)境的有21人，占63.64％；

（3）認為員工在本企業(yè)看不到提升的機會，在我們公司個人沒法發(fā)展的有15人，占45.45％；

（4）認為人際關(guān)系復雜，和主管或同事很難相處或發(fā)生嚴重的人際沖突，辭職以回避不愉快的工作關(guān)系的有5人，占15.15％(主要是有的項目經(jīng)理工作方法簡單、粗魯、處事不公平，偏心，他們無法接收這種工作方法)。

（5）認為企業(yè)文化問題，覺得公司的企業(yè)文化不利于自己的個性發(fā)展的有4人，占12.12％；

（6）認為個人原因，公司各方面倒是挺滿意的，但個人原因不得不離職，出國，移民，改變居住地；上學進修；另外家庭與工作之間的矛盾，只有選擇更多時間照顧家庭生活的有19人，占57.58％；

（7）認為自重復做本專業(yè)的簡單工作，所學專業(yè)和公司專業(yè)不對口的有4人，占12.12％；

（8）認為健康因素或身體適應不了公司項目工作的強度的有1人，占3.03％；

（9）認為無法解決戶籍，無法調(diào)轉(zhuǎn)人事關(guān)系，沒有解決城鎮(zhèn)保險的有4人，占12.12％。影響我們公司人才流動的因素分析：

我們從上述分析可以大體看出，影響我們公司人才流動的因素有十多項，總結(jié)下來，不外乎有以下幾種：

薪酬的高低仍然是主要原因：

人力資源部門在安排離職面談時，有22（66.7％）人把薪酬的高低作為離職原因（當然其中也有把薪酬因素作為離職原因之一的）。

這部分人認為，我們公司工作環(huán)境、工作性質(zhì)、生活環(huán)境不是太好，薪酬也不是那么高，且不和同行比較，單和那些生產(chǎn)、制造、管理類的企業(yè)比較，我們比他們工作環(huán)境，工作性質(zhì)、生活環(huán)境都差，可薪酬反而還比他們低或跟他們持平，所以覺得我們公司的薪酬無競爭力，那么在這樣的條件下，薪酬如果比那些生產(chǎn)、制造、管理類的企業(yè)高些，至少還有競爭力，那么他們辭職率就會低些。

這部分人還認為，作為年輕人，不就是為了多掙錢嘛，至于其他，只有解決了溫飽和后顧之憂——如房子，婚姻之后才是考慮的問題。如果公司的薪酬覺得還滿意，這部分人才會考慮其他問題，如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境等因素。

這部分人中其中不乏應屆畢業(yè)生剛來就覺得公司薪酬不滿意的，但是較少數(shù)。事實上，以我們目前的薪酬來說，按應屆畢業(yè)生的市價，應該是可以滿足要求的，但問題的關(guān)鍵在于我們的企業(yè)工作性質(zhì)，這一點是和市場價不能比的。

不過，和07年人力資源專題會時的情況不一樣的是，薪資因素的比例由94％降到66.7％，但仍然占主要因素，這多多少少和高校畢業(yè)生擴招和公司薪酬改革有關(guān)系，但我們在后面的分析中可以看到，其他因素卻逐漸對我們保留一定數(shù)量的人才不利，當然我們可以把經(jīng)歷花在核心人才和骨干人才身上，但別忘了，我們還得保留一部分一般技術(shù)和管理人員，否則都是骨干，誰去執(zhí)行方案？

總之，在我們薪酬競爭力屬于跟隨型的情況下，我們要么提高薪酬的競爭力，做市場價格的領(lǐng)先者，或者平級者，要么以其他因素來彌補：如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境、住房問題等。

工作和生活環(huán)境（加速因素）：

人力資源部門在進行離職面談中，還發(fā)現(xiàn)這樣一個有趣的問題，有21人（63.64％）認為，我們公司工作環(huán)境太差，流動性分散，生活環(huán)境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質(zhì)不好，這已經(jīng)上升為僅次于薪資因素的離職因素了。他們認為，公司的薪酬缺乏競爭力，如果在工作環(huán)境，生活環(huán)境，住房制度上有較好的政策，我們還是可以接受的，就是說，這些因素中，總得有一個別因素對我們有吸引力吧，如工作環(huán)境不錯拉、生活環(huán)境挺好的，住房制度有盼頭等等，到公司工作3——5年的大中專畢業(yè)生表現(xiàn)尤為明顯，應為他們年齡到了談婚論家的年齡了，這一階段特別希望穩(wěn)定，有房子等等。

工作流動性，分散性，東奔西跑的情況，這是我們公司的性質(zhì)決定了的，我們無法改變，但我們可以在工作環(huán)境，生活環(huán)境，住房制度上做文章的，目前我們的工作和生活環(huán)境，我們大家是有目共睹的，住房制度實行貨幣化，僅僅有公積金支持，但我們的薪酬又缺乏競爭力。

人際關(guān)系如上下級關(guān)系、部門/單位領(lǐng)導、項目經(jīng)理工作方式等（導火索）：

這說的是有項目經(jīng)理、部門/單位領(lǐng)導對下屬的工作方式簡單、粗魯，對下屬辱罵等，還有個別領(lǐng)導處事方式是導致一些人離職主要原因。

我們再一次提出這個問題，這不是主要原因，連次要原因也算不上，它只是對一些離職的人力資源產(chǎn)生了導火索的作用，但我們看到了，這一因素比例在上升，和去年的2人上升到5人，這是一個值得注意的問題，這就給我們的直線經(jīng)理們提出一個課題——人力資源管理的關(guān)鍵角色是直線經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理，人力資源能否用好，關(guān)鍵在于直線經(jīng)理，直線經(jīng)理的一舉一動，舉手投足之間，都能對下屬產(chǎn)生影響，好的工作方式，能對下屬產(chǎn)生良好的工作效果。

有人說，辱罵方式是因為對下屬嚴格，我們認為對下屬工作嚴要求并不需要辱罵、大聲訓斥下屬，而是要講究工作方法和方式，只有下屬覺得它的上司好，他才會拼命為你工作，所謂士為知己者死。員工看不到提升機會（參考原因）：

人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，有15人（45.45％）人提出這方面的問題，雖說參考原因，他們認為，同批來的員工，有單位/部門單重用低學歷者，如果說他們工作能力，技術(shù)管理水平比他們差，這無可厚非，但在相同條件下，重用低學歷者，不重用他們，所以參考此因素，看不到提升的機會，就只好離職，這是一個公司要引起重視的問題，而且比例比較去年上升，由2人上升到15人。

當然，這不單是用人者的問題，員工本人也有問題的，人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，除了這些同志說的情況外，也有部分大學生高不成，低不就有關(guān)，也就是說，他們基礎(chǔ)工作不愿做，高層次工作有做不好，又總是認為自己是大學畢業(yè)生，應該做高層次的工作，總覺得自己的師傅或上級比自己的學歷低，所以給部分部門或單位領(lǐng)導一種感覺——大學畢業(yè)生不聽話，不肯做簡單的工作。作為一個單位/部門領(lǐng)導人，當然希望用肯干工作，又聽話的員工。而學歷低者就意思到自己學歷比大學生低，所干起工作來十分賣力，深得部門/單位，項目經(jīng)理重用，這也是情理中得事情。所以這個問題，應該是雙方都有責任的。企業(yè)文化（潛在的加速劑）：

人力資源部門在離職面談種發(fā)現(xiàn)，認為企業(yè)文化問題，覺得公司的企業(yè)文化不利于自己的個性發(fā)展的有4人。為什么說是一種潛在的加速劑呢？實際上這部分人的主要離職原因還在于薪酬原因，但是我們特有的一種企業(yè)文化，加速了他們離職的速度。比如我們的各種工作會議，從來沒有準時過；我們有些員工在自己各方面不如別的員工強的情況，總想和其享受一樣的待遇，看不到自己的短處，而且為這些事斤斤計較，而不是想辦法提升自己能力和業(yè)績；人際關(guān)系太復雜；處理有些問題不公平；與自己利益有關(guān)系的事總往自己的角度考慮；小道消息特別多，有些領(lǐng)導保密意識不強，簡介成了小道消息的散發(fā)者；依靠關(guān)系工作等等，都是這些離職員工大膽提出的。我們怎么來解決我們這種特有的企業(yè)文化呢？當然他們也認為我們又優(yōu)秀的企業(yè)文化方面，比如我們的質(zhì)量方針，企業(yè)宗旨，有些團結(jié)的團隊項目等等。

個人原因（現(xiàn)實原因和間接原因）：

人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，有19（占57.58％）人是因為個人原因辭職的，這是由于我們公司的工作性質(zhì)引起的，因為我們公司的技術(shù)管理工作，多辦是在施工現(xiàn)場，由此引發(fā)了個人學習進修、照顧家庭，婚姻等問題，甚至有人還談到我們這種企業(yè)找對象不好找，再加上他們認為爭的錢不多，買房子也成問題，這倒是十分現(xiàn)實的問題，這可能不只是我們公司存在的問題，而且這一因素比例一直在上升。

我們的用人政策——主要是指用在簡單崗位或者不對口崗位：（間接原因）：

人力資源部門在離職面談中發(fā)現(xiàn)，認為自己重復做本專業(yè)的簡單工作，所學專業(yè)和公司專業(yè)不對口的有4（12.12％）人，這個比例有所下降，這和我們公司給各類人才的發(fā)揮才能的平臺有關(guān)，特別是我們的三條職業(yè)生涯發(fā)展線路，多多少少給他們發(fā)展的空間，所以不在乎專業(yè)對口與否。但大部分人希望專業(yè)對口，多給自己一些挑戰(zhàn)，如果自己一年到頭就做本崗位哪幾件重復的工作，如項目部的焊接，天天爬管架，追蹤焊口，統(tǒng)計達因，劃焊口，下委托，找焊接研究所蓋章等等，卻總不能到焊接研究所深入一點學習焊接技術(shù)管理，工藝評定，接觸一些焊接新知識、新材質(zhì)、新工藝等等；也有單位/部門把大學畢業(yè)生用在資料員的崗位上，這些因素是能夠間接引起人力資源流失的。