第一篇：淺談東莞企業(yè)人才流失及應(yīng)對策略

xx民族師范學(xué)院

畢 業(yè) 論 文（設(shè)計）

題 目淺談東莞企業(yè)人才流失及應(yīng)對策略 專 業(yè) 人力資源管理 學(xué)

制 三 年 班 級 2008級 081班 姓 名 xxxx 指導(dǎo)教師 姓名 xxxx

職稱 副 教授

起止日期

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xx民族師范學(xué)院 畢業(yè)論文（設(shè)計）任務(wù)書

專業(yè)及班級： 2008級人力資源管理xxx班 學(xué)生姓名： xxxxx

題 目：淺談東莞企業(yè)人才流失及應(yīng)對策略

上交報告（論文）日期： 年 月 日 答辯日期： 年 月 日

指導(dǎo)教師： xxx

2010 年 12 月 15 日簽

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目 錄

一、引言........................................................................................................................................................1

二、東莞企業(yè)人才流失問題.........................................................................................................................1

（一）人才流失的概念.........................................................................................................................1

（二）東莞人就業(yè)的現(xiàn)狀.....................................................................................................................1

（三）員工離職對企業(yè)發(fā)展的影響.....................................................................................................2 1.影響工作的連續(xù)性......................................................................................................................2 2.增加成本.....................................................................................................................................2 3.出現(xiàn)新的競爭對手......................................................................................................................2

三、東莞企業(yè)人才流失原因的分析.............................................................................................................2

（一）職業(yè)發(fā)展空間的限制.................................................................................................................3

（二）企業(yè)沒有提供良好的培訓(xùn)機會.................................................................................................3

（三）企業(yè)薪酬待遇的影響.................................................................................................................3

四、解決東莞企業(yè)人才流失問題的對策及建議.........................................................................................3(一)高層管理者及時對準(zhǔn)備離職的員工進行溝通.........................................................................4

（二）穩(wěn)住陣腳，抑制人才流失的負(fù)面影響。.................................................................................4

（三）不斷提高員工能力.....................................................................................................................4(四)利用職業(yè)發(fā)展留住企業(yè)核心員工..............................................................................................5(五)合理的薪酬管理和完善的福利制度..........................................................................................5

（六）創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境.........................................................................................................6 1.組織文化.....................................................................................................................................6 2.上級的激勵和認(rèn)可......................................................................................................................6 3.平衡工作和生活..........................................................................................................................7 4.工作地點.....................................................................................................................................7

（七）制度改革....................................................................................................................................8

五、總結(jié)........................................................................................................................................................8

六、參考文獻................................................................................................................................................9

【摘 要】：企業(yè)是一種人際組織，也是一種社會組織。人才資源是生產(chǎn)力的第一要素，如何有效的改善人力資源管理，控制人才的流動，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，xx民族師范學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計）

而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展，已成為當(dāng)今每一個企業(yè)所面臨的重要問題。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場上日益加劇的競爭從根本上說是人才的競爭，吸納、選擇和保留高素質(zhì)人力資源是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。在東莞正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級的大形勢下, 如何增加?xùn)|莞企業(yè)對人才的吸引力，提高其人力資源管理的水平，減少人才的流失，是東莞每個企業(yè)都要面對的難題。為此,本文通過對東莞企業(yè)的人才流動現(xiàn)狀的介紹，人才流失的原因分析，人才流失對企業(yè)帶來影響闡述，結(jié)合所學(xué)專業(yè)理論知識，提出一些控制人才流失的策略。

【關(guān)鍵字】：人才流失

現(xiàn)狀

影響

原因

策略

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一、引言

我國加入WTO以后，國內(nèi)企業(yè)面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，人力資源在造就企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的決定性作用日漸顯現(xiàn)。同時，在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟全球化，融入國際經(jīng)濟體系的背景下，不斷變化的環(huán)境對企業(yè)的人力資源管理實踐產(chǎn)生強烈的影響。東莞是在改革開放大潮中崛起的新興工業(yè)城市。在短短的30多年，東莞完成拉西方發(fā)達國家曾用100多年，亞洲“四小龍”曾用40多年才完成的工業(yè)化，迅速從一個農(nóng)業(yè)縣城發(fā)展成為一個以國際加工制造業(yè)聞名的新興城市，創(chuàng)造出令世人矚目的“東莞奇跡”。在這個巨大的飛躍中，人力資源管理作業(yè)企業(yè)極其重要的一項管理活動，在其中發(fā)揮了積極的作用。從人才戰(zhàn)略規(guī)劃到招聘、培訓(xùn)，從績效考核到薪酬管理，從工作組織到員工關(guān)系，人力資源管理在企業(yè)的成長過程中不斷創(chuàng)造著引人注目的巨大價值。

然而，近年來，隨著珠三角地區(qū)的人才供給上遭遇“技工荒”“民工荒”，加之長三角、京津唐、環(huán)渤海灣等經(jīng)濟圈的崛起，珠三角地區(qū)的人才競爭優(yōu)勢遭到巨大挑戰(zhàn)。東莞作為制造業(yè)名城，人才流失現(xiàn)象尤為突出，已成為困擾企業(yè)人力資源管理的頭號難題。本文以此問題為切入口，著重分析東莞企業(yè)人才流失的原因，對企業(yè)帶來的影響，結(jié)合所學(xué)理論知識，提出一些應(yīng)對策略。

二、東莞企業(yè)人才流失問題

在競爭激烈的21世紀(jì)，人才是企業(yè)的生命力，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。由于人才競爭的日益激烈，人員流動這個詞語已經(jīng)越來越多的為人們所熟知。

（一）人才流失的概念

要想正確的認(rèn)識人才流失，首先，要了解什么是人才。對于一個企業(yè)來說，所謂的人才不僅要有過硬的專業(yè)知識和實際經(jīng)驗，而且還要具有一定的社會閱歷、健康的心理、敬業(yè)的精神、誠實的品格、創(chuàng)新的意識、積極進取的狀態(tài)以及具有很強的團隊協(xié)作精神。更直接的講，人才就是那些能夠把事情做好，能夠在自己的崗位上做出成績，能夠直接或間接給企業(yè)創(chuàng)造利潤，能夠圓滿完成任務(wù)的人。人才流失，則是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。

（二）東莞人才就業(yè)的現(xiàn)狀

據(jù)有關(guān)資料閑事，我過企業(yè) 人才流失率已經(jīng)達到相當(dāng)高的程度。中國社會調(diào)查事

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務(wù)所近期進行的調(diào)查表明，在企業(yè)引進的大學(xué)本科以上人員中，國有企業(yè)流失率為64.3%，民營企業(yè)為18.5%，其中碩士研究生、博士研究生的流失率國有企業(yè)為36%和58.8%，民營企業(yè)為14.7%和33.3%，這些人大部分流入外企或合資企業(yè)，其中絕大多數(shù)是中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具備特有的技能專長、豐富的管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。人才的高比例流失，不僅讓企業(yè)蒙受到巨大的經(jīng)濟損失，而且也能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。東莞作為珠三角地區(qū)的一個重要制造業(yè)基地，也普遍存在人才流失的現(xiàn)象，特別是金融危機后，有嚴(yán)重的趨勢，這對于東莞整體的發(fā)展是不利的。

（三）員工離職對企業(yè)發(fā)展的影響

1.影響工作的連續(xù)性

對離職者空缺職位的填補，在短時間內(nèi)找人替補很難。而且離職的員工擔(dān)任的職位越重要，影響越大。良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低； 人才的流失可能導(dǎo)致科技企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，科技企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響科技企業(yè)的整體運作，甚至可能對科技企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.增加成本

據(jù)美國治理學(xué)會（AMA）的報告，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，此成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。另根據(jù)William Gbliss報告，在治理和銷售崗位的雇員的流動成本可高達離職雇員全薪酬的200%-250%。培訓(xùn)離職員工崗位的繼任者適應(yīng)新環(huán)境、融入新團隊需要付出更高的培訓(xùn)成本。對于企業(yè)才說，招募新員工或者從內(nèi)部選拔人員來代替離職員工的位置，對他們培訓(xùn)的成本又得從新估量和計算，付出的代價相當(dāng)?shù)拇蟆?.出現(xiàn)新的競爭對手

員工的離職一般有三種發(fā)展方向。其一，自己創(chuàng)業(yè)。如原伊利副總裁牛根生、大中華區(qū)總裁李開復(fù)。其二，選擇加盟相同行業(yè)的公司任職。如方正集團助理總裁周險峰加盟海信。其三，轉(zhuǎn)投其他的行業(yè)。這些人才離開企業(yè)帶來企業(yè)激烈的競爭力。蒙牛乳業(yè)的總裁牛根生離開伊利后自己創(chuàng)辦公司，如今成為了伊利集團的激烈競爭對手。

三、東莞企業(yè)人才流失原因的分析

人才是具有流動性，積極的工作與怠工，都是使企業(yè)的效益發(fā)生顯而易見的變化。作為企業(yè)經(jīng)營者，深知人才的重要性，他們十分注重人才招攬。但是在東莞的許多企業(yè)，人才流失非常嚴(yán)重。有些企業(yè)每年都會招一大批新人，花時間、花精力培養(yǎng)新人一員。

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但最終收效甚微。這里面的原因何在，如何減少人才流失，已經(jīng)成為企業(yè)急需解決的問題。

關(guān)于影響企業(yè)員工流動，造成人才流失的因素，許多學(xué)者從不同的角度進行詳細(xì)的研究，總結(jié)起來大概有以下幾個方面的原因：

（一）職業(yè)發(fā)展空間的限制

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論分析，企業(yè)核心人才實現(xiàn)自我實現(xiàn)需求非常的明確，他們有著清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃和事業(yè)發(fā)展目標(biāo)。但現(xiàn)代企業(yè)論資排輩讓他們看不到自己專業(yè)發(fā)展前景和良好的職業(yè)發(fā)展空間，職務(wù)晉升空間。一旦時機成熟，他們就會離開公司，尋求新的發(fā)展機會。豐田汽車北美公司雷克薩斯品牌總經(jīng)理吉姆-法雷負(fù)責(zé)豐田雷克薩斯品牌在全球范圍內(nèi)的運營，他以創(chuàng)建并推廣豐田賽昂品牌而名聲在外。對于在豐田功勛卓著的他，在總裁一職位花落別家后，依然辭職去了福特汽車公司，擔(dān)任福特汽車公司全球市場營銷及公關(guān)負(fù)責(zé)人，主要是因為他看到自己在豐田發(fā)展前景不明朗。

（二）企業(yè)沒有提供良好的培訓(xùn)機會。

企業(yè)沒有提供給員工良好的的培訓(xùn)機會，員工自身得不到發(fā)展而停滯不前，他們就會失去工作的興趣。當(dāng)對工作厭煩的時候，他們就覺得做一個小時的工作很疲憊，久而久之會產(chǎn)生消極的影響。如企業(yè)同事之間鬧別扭，工作慵懶等問題，導(dǎo)致工作進度極慢，生產(chǎn)效率下降。在美世調(diào)研結(jié)果中，將近1/4的員工表示他們所在的企業(yè)沒有提供良好的培訓(xùn)機會，以幫助他們增強自己的職業(yè)選擇。在所有的中國員工當(dāng)中，只有大約一半的員工表示，他們的經(jīng)理積極鼓勵他們參與各種各樣的培訓(xùn)。

（三）對企業(yè)薪酬待遇的影響

美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出公平理論。一方面員工的絕對報酬（實際收入）會影響員工的積極性。另一方面員工的相對報酬（與他人相比的實際收入）也會影響員工的積極性。自2006年下半年來，物價和房價水平節(jié)節(jié)攀高，居民CPI指數(shù)呈快速增長趨勢，各類生活必需品幾乎都翻幾翻。在此種嚴(yán)峻情況下，薪資問題始終是員工十分看重的問題。薪酬決定了他們的經(jīng)濟和社會地位，關(guān)系到他們的生活質(zhì)量和活動空間。因此，企業(yè)提供的薪酬待遇不合理，企業(yè)核心人才薪酬水平低于外部環(huán)境或者其付出的勞動得不到合理的報酬時，就會影響核心人才的工作積極性，造成人才流失。2004年智通人才智力開發(fā)有限公司對東莞企業(yè)人力資源管理狀況做過調(diào)查報告。調(diào)查顯示，企業(yè)員工流失的三大主要因素：薪酬占36%，這說明工資薪酬偏低依然是造成東莞企業(yè)人才流失的最大一個原因。

四、解決東莞企業(yè)人才流失問題的對策及建議

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對人才流失問題如何解決，日本的人本管理模式是成功的例子。早期運作從人的錄用、使用到培養(yǎng)都體現(xiàn)以人為本的思想。因此我國企業(yè)在解決人才流失問題時首先轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，牢固樹立以人為本的思想；以人才為中心，完善各種制度、機制、方式、方法。給人才創(chuàng)造一個公平競爭的寬松良好的工作環(huán)境和合理完善的管理體質(zhì)；注重感情留人，人際關(guān)系留人。

而在具體對策實施過程中，可按以下方式去做：

(一)高層管理者及時對準(zhǔn)備離職的員工進行溝通

在許多企業(yè)看來，員工離職即意味著與企業(yè)的徹底決裂，對企業(yè)而言不再具有任何價值，沒有與其繼續(xù)溝通的必要。于是只在員工離開時由人事部門辦理辭退手續(xù)，財務(wù)部門計算工資，草草了事，甚至刻意營造驅(qū)逐和冷漠的氛圍。這種做法實在不妥。高明的管理者會主動與離職者進行及時的溝通，正面了解具體的情況，客觀分析內(nèi)在的原因，作出公允的界定和準(zhǔn)確的判斷，更重要的是從中發(fā)現(xiàn)問題，汲取教訓(xùn)，找準(zhǔn)癥結(jié)，有針對性地進行人才的優(yōu)化管理，從而防止類似事件的再次發(fā)生，達到標(biāo)本兼治的目的。離職面談無疑是溝通的最有效形式。在員工提出辭職后，企業(yè)管理者或人力資源經(jīng)理一定要抽出專門的時間與其進行一次平等、坦率、善意的交談（當(dāng)然首先要征得員工的同意），認(rèn)真了解離職的原因，尤其要關(guān)注企業(yè)自身的問題，從事情本身查找企業(yè)究竟在哪些方面出了問題，是企業(yè)的理念、經(jīng)營思路、企業(yè)文化還是管理機制。

（二）穩(wěn)住陣腳，抑制人才流失的負(fù)面影響

人才流失之后，企業(yè)內(nèi)必然有不同程度的心理波動，如果管理者經(jīng)驗不足，很容易亂了方寸，一時不知如何是好。這是人才流失之后企業(yè)管理的大忌，對外會損害企業(yè)形象，對內(nèi)則會引發(fā)連鎖反應(yīng)。因而企業(yè)必須及時采取有效措施消除或抑制人才流失所造成的負(fù)面影響，只有這樣才能使其正面作用得到合理體現(xiàn)。為此，企業(yè)對外要統(tǒng)一口徑，防止競爭對手利用人才流失事件進行惡意炒作，損害企業(yè)形象；對內(nèi)則要澄清事實，避免誤傳和流言滋事。同時，要穩(wěn)妥地選擇替補人才。人才流失之后，管理者不可意氣用事，而應(yīng)慎重思考、冷靜觀察有意競聘空缺職位員工的種種表現(xiàn)，認(rèn)真加以辨別和判斷，從而找到最為合適的人選。

（三）不斷提高員工的能力

培訓(xùn)是以發(fā)展員工職業(yè)技能、全而提高員工思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)，改善勞動力結(jié)構(gòu)，促使企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的提高為目的，其根本目的是通過培訓(xùn)為企業(yè)培養(yǎng)一大批能迅速適應(yīng)和滿足生產(chǎn)及經(jīng)營需要的員工。企業(yè)要想獲得持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展要有較高的整體素質(zhì)，培訓(xùn)是不可缺少的一個環(huán)節(jié)。松下幸之助說：“企業(yè)之道第一是培養(yǎng)人才。一個天才的企業(yè)家總是不失時機的培訓(xùn)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。培訓(xùn)是現(xiàn)代社會下

xxx民族師范學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計）的“殺手锏”誰擁有了它，誰就預(yù)示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人才會對培訓(xùn)智若罔聞。”對員工實施培訓(xùn)，為他們提供發(fā)展的機會，其實是在提升企業(yè)綜合競爭力的過程。增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁的責(zé)任意識。

(四)利用職業(yè)發(fā)展留住企業(yè)核心員工

企業(yè)的發(fā)展依賴高素質(zhì)的員工,同樣員工的職業(yè)發(fā)展也離不開企業(yè)的發(fā)展。員工需要在企業(yè)提供的工作學(xué)習(xí)的環(huán)境中提高自己的職業(yè)技能和實踐經(jīng)驗,以求得今后的發(fā)展。企業(yè)為了自身的發(fā)展應(yīng)該幫助員工提高業(yè)務(wù)水平和工作能力企業(yè)需要為員工提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會作為企業(yè)的管理者應(yīng)該理解你的員工,欣賞你的員工幫助員工成長既是管理者的職責(zé),也是企業(yè)發(fā)展的動力要使員工接受培訓(xùn)后更愿意扎根企業(yè)為企業(yè)服務(wù),關(guān)鍵是企業(yè)要把對員工的培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來,把對員工的培訓(xùn)和員工個人的發(fā)展相結(jié)合企業(yè)的人力資源管理者要從員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點在時間和空間上最大限度地貼近企業(yè)現(xiàn)狀和員工工作的實際情況員工在接受培訓(xùn)后能夠在實際工作中應(yīng)用所學(xué)到的知識成果為企業(yè)提供自己的職業(yè)技能同時體現(xiàn)自身的市場受雇價值企業(yè)的人力資源管理者要幫助員工規(guī)劃他們在企業(yè)里的發(fā)展道路讓每一個員工都能感覺到在企業(yè)里他的前途是看得見摸得著的這對提高員工的勞動積極性是非常有益的

美世近日最新發(fā)布了《2010年中國人才保留實踐調(diào)研》結(jié)果。調(diào)研顯示，企業(yè)員工流失情況愈演愈烈，為了留住核心員工，從職業(yè)發(fā)展著手已經(jīng)成為最普遍的做法。從組織的觀點看，職業(yè)發(fā)展能降低員工流動帶來的成本。如果企業(yè)幫助員工制定職業(yè)計劃，這些計劃可能與組織密切相連，因此，員工就不大可能離開。企業(yè)熱心于員工的職業(yè)發(fā)展同樣能鼓舞他們的士氣，提高生產(chǎn)率，并幫助組織變得更有效率。事實上組織對員工的職業(yè)發(fā)展感興趣對員工也有積極的影響，在這種情況下員工認(rèn)為企業(yè)把它們看作是整體計劃的一部分而不僅僅是一些數(shù)字。重視職業(yè)發(fā)展對員工看待他們的工作和雇主的方式也有積極的影響。

(五)合理的薪酬管理和完善的福利制度

所謂薪酬，是指企業(yè)對其員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能和經(jīng)驗等所付給的相應(yīng)的酬勞或回報，其實質(zhì)是一種公平交易。因此，企業(yè)支付的薪酬，是員工最主要的經(jīng)濟來源，是他們生存的重要保證。合理的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀員工，還給予員工不斷的激勵，鼓勵他們努力進取，取得更好的成績。辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調(diào)動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。福

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利是薪酬制度中的重要組成部分，完善的福利制度能增加企業(yè)招聘員工的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才，增加員工的實際收入，提高員工的熱情和士氣；能夠穩(wěn)定員工，降低流動率，能更好地激勵和凝聚員工；能提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和投資回報率，能夠提高企業(yè)在員工和社會公眾心目中的形象。因此，企業(yè)要重視員工的福利待遇。

（六）創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境

企業(yè)給員工創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境，員工能夠在滿意而舒適的環(huán)境中工作，他們的工作效率高從而帶來企業(yè)好的效率。這里所說的的工作環(huán)境涉及到組織文化、上級的賞識和認(rèn)可、工作與生活的平衡、工作地點等。

1.組織文化

關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”員工在一個組織中工作時，只有當(dāng)個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)。因此，要吸引、保留和激勵優(yōu)秀員工，就必須培養(yǎng)對員工有吸引力的組織文化，并將其貫徹落實到具體的人力資源管理實踐中。2.上級的激勵和認(rèn)可

在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是他的直接上司。蓋洛普公司在一項歷時25年，涉及到8萬名經(jīng)理人員和100萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是員工為公司而來，因上司而去。即吸引員工到家企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象等，而員工下決心離開一家企業(yè)，則主要是因為在直接上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。而且其統(tǒng)計結(jié)果表明，70%左右的優(yōu)秀員工流失都是由于他們的直接上司造成的；相反，那些魅力型領(lǐng)導(dǎo)本身就是留住員工的一種武器。由哈佛商業(yè)評論與翰威特（Hewitt）咨詢公司合作的“2003年度中國最佳雇主”評選活動中，在最佳雇主那里，84%的員工認(rèn)為他們的上級能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，上級的認(rèn)可和賞識無疑能對留住和激勵員工起到十分積極的作用。

3.平衡工作和生活

現(xiàn)代社會的發(fā)展使得越來越多的人更加關(guān)注個人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利或許并不能補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的降低，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才。微軟的COF康納斯辭職的主要原因之一就是因為在微軟每周得工作55小時，缺少與家人團聚的時間，使生活質(zhì)量大大降低。

4.工作地點

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有利的工作地點不僅影響了企業(yè)能夠吸引的人才的數(shù)量和質(zhì)量，同時也有利于企業(yè)留住和激勵人才。從我國目前情況來看，北京、上海、廣州等特大型城市由于有著豐富的教育培訓(xùn)和各種社會資源，所以人才供給的數(shù)量較多，而且質(zhì)量較好，正因如此，很多在中小城市發(fā)展起來的企業(yè)最后往往將需要吸引大量高層次人才的技術(shù)研發(fā)中心、管理中心遷入這些大城市，而將生產(chǎn)基地留在勞動力成本較低的中小城市。同理，工作地點在個城市中的位置、離家的遠(yuǎn)近也會影響著員工的生活質(zhì)量。舒適的辦公環(huán)境、班車接送等都能夠?qū)T工起到補償作用

（七）實行輪崗制

實行輪崗的做法使員工有機會嘗試不同的工作，選擇適合自己的崗位，使員工永葆工作和學(xué)習(xí)的熱忱，增強員工團結(jié)協(xié)作意識和預(yù)防腐敗滋生，保持創(chuàng)新的激情。新崗位要求具備新知識、新技能，這樣可以調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，促使員工主動學(xué)習(xí)，不斷擴充知識面。此外，通過崗位輪換，可以讓員工進行換位思考，進一步理解不同崗位工作的重要性，從而更加珍惜本職工作。通過崗位輪換，可消除部門間的隔閡，有助于員工認(rèn)識到本職工作與其他部門工作的關(guān)系，進一步增進部門與部門、機關(guān)與生產(chǎn)部門之間的團結(jié)協(xié)作，防止辦事推諉。同時，定期崗位交流和輪換能有效防止權(quán)力壟斷，避免一些管理崗位上的員工因長期在一個科室工作而滋生腐敗現(xiàn)象，有利于凈化工作環(huán)境、改善干群關(guān)系。

五、總結(jié)

綜上所述，企業(yè)要想留住人才，必須學(xué)會留人。多給人才發(fā)展的空間和機會，重視對人才的培養(yǎng)，建立有效的激勵措施，用豐厚的待遇留人，讓人才享受企業(yè)發(fā)展的好處。企業(yè)必須主動應(yīng)對人才流失產(chǎn)生的嚴(yán)重后果，立足于對員工的個體管理和員工與組織的匹配性來減少人才流失。只要企業(yè)真心尊重員工，關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造施展才華的環(huán)境，企業(yè)自然就能留 住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地!使東莞的經(jīng)濟長期迅猛發(fā)展。

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參考文獻：

[1]姚裕群.職業(yè)生涯管理 [M].遼寧：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2009 [2]王增良.企業(yè)人才流失的原因及改進措施[J].中小企業(yè)管理與科技,2010,(4)：4 [3]劉保成.淺談企業(yè)人才流失問題與對策的研究[J].價值工程, 2010,29,(23):41-42 [4]李萍.論企業(yè)如何留住核心員工[J].經(jīng)濟與社會發(fā)展，2007，（11）：11-12 [5]周才芳.企業(yè)人才流失及對策研究[J].廣西大學(xué)學(xué)報，2006，(12):10 [6]趙景峰.淺析企業(yè)薪酬管理和人力資源管理[J].黑龍江科技信息，2010,(21):91

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致 謝

光陰似箭，三年的大學(xué)的生活即將結(jié)束，三年的學(xué)習(xí)生活使我受益匪淺。經(jīng)歷幾個月的磨礪，畢業(yè)論文終于完稿。在論文的寫作過程中我得到了許多的關(guān)懷和幫助，在此我要向他們表達我最誠摯的謝意。

首先，我要深深感謝我們的馮永君老師。馮永君老師為人謙和，平易近人。在論文的選題、搜集資料和寫作階段，馮永君老師都傾注了極大的關(guān)懷和鼓勵。在論文的寫作過程中，馮永君老師放下繁忙的工作，為我們修改提綱并指導(dǎo)我們進行論文的初稿寫作；在我初稿完成之后，馮永君老師又在百忙之中抽出空來對我的論文認(rèn)真的批改，字字句句把關(guān)，提出許多中肯的指導(dǎo)意見，使我們在寫作過程中不致迷失方向。他嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)之風(fēng)將影響和激勵我的一生，他對我們的關(guān)心和教誨我更將永遠(yuǎn)銘記。借此機會，我謹(jǐn)向馮永君老師致以深深地謝意。

其次，我還要感謝廣西民族師范學(xué)院政治與公共管理系的老師們，正是因為有了他們嚴(yán)格、無私、高質(zhì)量的教導(dǎo)，我才能在這幾年的學(xué)習(xí)過程中汲取專業(yè)知識和迅速提升

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能力。

最后我還要感謝這三年來與我互勉互勵的諸位同學(xué)，在各位同學(xué)的共同努力之下，我們始終擁有一個良好的生活環(huán)境和一個積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，能在這樣一個團隊中度過，是我極大的榮幸.本人聲明

本人鄭重聲明：

所呈交的畢業(yè)論文《淺談東莞企業(yè)人才流失問題及應(yīng)對策略》是本人在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，獨立研究、寫作的成果。論文中所引用他人的研究成果，均在論文中標(biāo)明。除此之外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。

本聲明的法律結(jié)果由本人獨自承擔(dān)。

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作者簽名：xxxxxx

日期： 2010 年 12 月 15 日

第二篇：企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對策略

企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對策略

點擊次數(shù) 858次作者：陳飛亞來源：中人網(wǎng)發(fā)布時間：2006-09-08

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源。人才作為科學(xué)的管理理念、先進的營銷模式和技術(shù)的載體，是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展不可或缺的。市場經(jīng)濟條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動對于企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念都是有益的。但是，如果人才的流動過于頻繁，流動面過大，影響到企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性和連續(xù)性時，特別是在企業(yè)負(fù)有一定職責(zé)、掌握企業(yè)的核心技術(shù)及核心機密的的管理骨干、營銷骨干或技術(shù)骨干頻繁離職時，企業(yè)就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認(rèn)真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業(yè)人才流失的危機管理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業(yè)人才流失的原因和對策方面，做一些有益的探討和研究。

一.人才的重要作用和人才管理在企業(yè)管理中的重要地位。

商品經(jīng)濟發(fā)展到成熟的市場經(jīng)濟階段，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營日趨規(guī)模化和專業(yè)化，競爭已經(jīng)成為一種常態(tài)。企業(yè)不再可能非常簡單的管理自己的生產(chǎn)和營銷，于是專注于企業(yè)管理、營銷管理和技術(shù)研發(fā)等某一方面的專業(yè)化人才應(yīng)運而生。在企業(yè)中，人才作為科學(xué)管理制取⑾冉Ｊ膠涂蒲Ъ際醯腦靨澹瞧笠敵緯珊誦木赫Φ墓丶蛩亍：芏嗟娜肆ψ試垂芾磣葉既銜瞬攀竅執(zhí)笠檔牡諞蛔時盡?lt;/P>

人才的重要性直接決定了企業(yè)人才管理的重要性。現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理和物流、信息流、資金流的管理一樣，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重要模塊。在國外企業(yè)，以前最受重視的是財務(wù)總監(jiān)（首席財務(wù)官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）。

二.現(xiàn)代企業(yè)人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在現(xiàn)代企業(yè)中，流動性最強的是具有一定學(xué)歷和專業(yè)技能的管理人員、營銷精英和技術(shù)骨干。這部分人才，因為掌握管理知識、掌握企業(yè)核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業(yè)內(nèi)較為先進的技術(shù)而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個指標(biāo)是總流失率，即一個特定的時期內(nèi)(一般為一年),企業(yè)的總?cè)瞬帕鲃勇逝c行業(yè)或其他同類組織平均人才流動率的比較。可以用這個公式計算：總流失率=企業(yè)的人才流動率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動率。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業(yè)組織競爭力的關(guān)鍵，如果不能保留這一部分員工，總流失率的數(shù)值再低，對企業(yè)也是沒有價值的。

企業(yè)人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競爭對

手。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。以國內(nèi)著名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。

企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華跳槽案。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個片區(qū)經(jīng)理中的11個，更包括20多名管理方面的核心成員。

人才流失帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對應(yīng)的。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術(shù)人員的流失其實就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。

對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴(yán)重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。

企業(yè)經(jīng)濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業(yè)必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

三.引起企業(yè)人才流失的常見原因。

企業(yè)的績效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。當(dāng)員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業(yè)的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業(yè)中去。企業(yè)家和高層管理人員的管理水平較低；企業(yè)家及高層管理人員和人才在經(jīng)營風(fēng)格、經(jīng)營理念、價值觀等方面的沖突，也是導(dǎo)致人才流失的因素。現(xiàn)實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關(guān)注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設(shè)置的發(fā)展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。如果雙方在認(rèn)知及理念上分歧嚴(yán)重，出局的只能是對企業(yè)沒有控制權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。以陸強華離職創(chuàng)維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經(jīng)濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措

辭強烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。在陸強華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在管理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設(shè)沒有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。其實質(zhì)是陸強華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個人經(jīng)營理念的沖突。陸強華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”，黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。所以在創(chuàng)維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。

企業(yè)管理者（包括人力資源管理者）認(rèn)知上的差距和管理方式上的不科學(xué)性。很多企業(yè)在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內(nèi)心意愿。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景吸納人才、激勵人才、留住人才。

人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構(gòu)的發(fā)達，經(jīng)濟的發(fā)展及社會就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業(yè)只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團隊和良好的經(jīng)營局面。

四.企業(yè)面對人才流失時可以實施的對策。

1.企業(yè)首先要有一套針對人才流失的預(yù)警機制和危機處理機制。這個預(yù)警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進行調(diào)查研究為宜

所謂的危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應(yīng)機制。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有在第一時間做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

在人事動蕩的危機處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動中，創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對核心人物的缺位危機，創(chuàng)維集團的7名董事集體召開新聞發(fā)布會，以通過正式渠道發(fā)布消息來圍堵謠言。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發(fā)出的力挺創(chuàng)維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)；安排深圳7家銀行分行行長聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。創(chuàng)維更是開出了百萬年薪，緊急動員原賽格集團董事長、業(yè)

已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO，并由王殿甫率領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開媒體見面會。這些舉措，既保證了創(chuàng)維管理核心的穩(wěn)定以及關(guān)鍵原材料供應(yīng)、市場營銷渠道和資金供應(yīng)諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。

2.企業(yè)家和企業(yè)管理人員自身要加強學(xué)習(xí)，提高認(rèn)知水平和管理水平；要樹立科學(xué)的人才觀，學(xué)會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的認(rèn)識，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業(yè)家和企業(yè)管理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價值觀的樹立具有重要意義。事實證明，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。

3.建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵機制，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業(yè)的貢獻值，以此為依據(jù)，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。可以嘗試用股票期權(quán)、等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業(yè)因為其與生俱來的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業(yè)經(jīng)理人積極性的。

4..建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。要給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機會，提升人才的層次和人才質(zhì)量。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

5.主動關(guān)心人才，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于剛剛進入工作崗位，經(jīng)濟基礎(chǔ)較差的人才，可適當(dāng)提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學(xué)習(xí)機會，承擔(dān)其學(xué)習(xí)培訓(xùn)費用。對于生活負(fù)擔(dān)較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學(xué)或就業(yè)。總之，要一人一策，幫人才解決最關(guān)鍵最迫切的問題，增強其對企業(yè)的認(rèn)同感和歸宿感。

由此我們可知，人才資源其實就是一個個具備正常認(rèn)知能力，具備鮮明個人情感和發(fā)展欲望的“人”。企業(yè)要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來人才對企業(yè)的認(rèn)同，才能實現(xiàn)企業(yè)人才團隊的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

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2.《從李開復(fù)出走微軟看企業(yè)人才流失管理》人力資源網(wǎng)

3.《民營企業(yè)人才流失分析》中國管理聯(lián)盟

4.《企業(yè)人才流失危機管理研究》 南方智庫

第三篇：企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對策略

寧波廣播電視大學(xué)工商管理專科畢業(yè)論文

淺談企業(yè)人才流失的原因分析及對策摘要：目前我國的主要兩種經(jīng)濟形態(tài)就是中小民營企業(yè)和國有大型企業(yè)。中小企業(yè)已經(jīng)成為推動我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，但是同大企業(yè)比較，中小企業(yè)的總體競爭能力較弱，尤其是人才流失問題比大企業(yè)更為嚴(yán)重，整理一定程度上已經(jīng)嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展。對于國有企業(yè)，與以往的“大鍋飯”相比，目前人才的加速流動，是必然趨勢，市場經(jīng)濟需要人才流動。但從企業(yè)角度看，人才的流失對于穩(wěn)定職工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，將產(chǎn)生不利影響。由此產(chǎn)生的弊端成為國有企業(yè)管理者最棘手的難題。不論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，過高的員工流動可能導(dǎo)致生產(chǎn)混亂、質(zhì)量下滑、溝通不暢、協(xié)作失調(diào)和員工士氣低落等問題，從而降低勞動生產(chǎn)率。同時，員工流動的成本也是相當(dāng)高的。本文試從民營與國有企業(yè)的特點出發(fā)以及人才流失現(xiàn)狀與原因分析入手，探討留住人才的對策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)人才流失原因分析對策

一、企業(yè)人才流失的原因分析

新時期造成企業(yè)人才流失原因是多方面的，歸納起來，主要原因有如下幾點。

（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題

企業(yè)應(yīng)該有一個清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。因為經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。同時，企業(yè)缺乏創(chuàng)新，創(chuàng)新能力差也是人才高流失的原因之一。因為創(chuàng)新能力直接影響企業(yè)核心競爭力，影響企業(yè)的發(fā)展，這勢必造成人才流失。

(二)人才的選拔與配置問題

首先在進行人才招聘的時候，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感，不能意識到自己的公司現(xiàn)狀遠(yuǎn)未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學(xué)歷和幾年以上工作經(jīng)驗，似乎優(yōu)秀人才就是學(xué)歷加一段工作經(jīng)歷，要知道人的才能不一定與時間和所讀的學(xué)歷成正比，實際上有的時候也是把一大批優(yōu)秀人才讓給了競爭對手。或者，企業(yè)沒有形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優(yōu)化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業(yè)，大多違背了這個原則，沒有明確的職責(zé)分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環(huán)境，導(dǎo)致人才流失。

（三）員工自身事業(yè)的發(fā)展問題

任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業(yè)上停步不前，企業(yè)沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務(wù)，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟收入已不是他們重點考慮的因素，個人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識到個人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

(四)員工的薪金與福利保障方面的問題

在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當(dāng)一個人覺得自己收入不能體現(xiàn)自身價值時，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。

(五)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力與風(fēng)格方面的問題

上司領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂得授權(quán)，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復(fù)無常，又不能以身做責(zé)勇于承擔(dān)，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。

（六）企業(yè)文化方面問題

企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號和標(biāo)語，它包含了一個企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀，經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化整個企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無

法適從，最終選擇離開。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因。

(七)其他方面的因素

員工的流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動等等。

二、企業(yè)應(yīng)對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應(yīng)對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

(一)建立人才流失預(yù)警機制和危機處理機制，把好招聘關(guān)

這里所說的預(yù)警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進行調(diào)查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。

危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應(yīng)機制。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有快速做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

嚴(yán)格把好招聘關(guān)。所謂“請神容易，送神難”。謹(jǐn)慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應(yīng)聘者應(yīng)具備的知識、技能和能力還不夠，還應(yīng)該考查其是否具備企業(yè)組織文化所要求的一些工作風(fēng)格，能否認(rèn)同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應(yīng)該讓應(yīng)聘者充分了解他可能要從事的工作以及公司的企業(yè)文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現(xiàn)員工到企業(yè)后覺得實際和預(yù)期的不一致導(dǎo)致心理落差而離職。

（二）建立學(xué)習(xí)型組織

提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人。

首先，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機制，給人才提供

學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機會，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強人才的就業(yè)競爭能力，促進人才自身的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然企業(yè)同時也要為人才提供發(fā)展規(guī)劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結(jié)果只能是給對手培訓(xùn)人才。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

同時要十分注意對組織戰(zhàn)略同時，保證內(nèi)部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵人才目標(biāo)進行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。因為一個組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現(xiàn)組織目標(biāo)，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足員工個人的發(fā)展需要，達到企業(yè)和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無法實現(xiàn)，此時，員工就會認(rèn)為自己即使努力工作也不會有結(jié)果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

（三）建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內(nèi)部公平

正確的評估人才的價值和能力及對企業(yè)的貢獻，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現(xiàn)明顯的能位和薪酬不對等的現(xiàn)象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業(yè)保險、補充醫(yī)療、股票期權(quán)等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統(tǒng)，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導(dǎo)致內(nèi)部人員心理失衡。

（四）建立崗位輪換機制，為個人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業(yè)生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。

鑒于此，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。企業(yè)文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業(yè)文化的核心問題是價值觀問題。“員工第一”的文化倡導(dǎo)的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業(yè)文化通過培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續(xù)推動員工和企業(yè)的雙贏發(fā)展。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領(lǐng)未來。

綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。總之，人才是未來市場角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要在未來市場競爭中處于不敗之地，企業(yè)必須要有人才危機的意識，作好人才流失的應(yīng)對策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻：

[1]．謝仁生;多層次地為多鎮(zhèn)企業(yè)開發(fā)人才[J];企業(yè)經(jīng)濟;1984年07期

[2]．仲臣;淺談企業(yè)人才的素質(zhì)管理(一)[J];經(jīng)營與管理;1985年06期

[3]．林正范;企業(yè)人才的選擇、任用與培養(yǎng)[J];經(jīng)營與管理;1986年09期

[4]．鐘蘭英;當(dāng)前老區(qū)急需的十種人才[J];老區(qū)建設(shè);1988年10期

第四篇：試論企業(yè)人才流失的原因及應(yīng)對策略

試論企業(yè)人才流失的原因及應(yīng)對策略

摘要：當(dāng)今時代，隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，人才爭奪的局面愈演愈烈。可以說，在２１世紀(jì)的知識經(jīng)濟時代，決定一個國家、地區(qū)經(jīng)濟和社會發(fā)展速度的，不單是物質(zhì)資本和資源，更重要的是起關(guān)鍵作用的人才資源，未來人才的競爭將變得越來越激烈。很多企業(yè)意識到了人才是一個企業(yè)最為寶貴的資源，而越來越重視人才的各項需求，不惜成本留住人才。卻也有只重眼前利益的企業(yè)，一方面認(rèn)為“離職沒什么大不了，只要發(fā)一個招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒幾個月又走了，卻不坐下來想想，這樣頻繁的人員流動不但影響了工作的連續(xù)性，還會增加企業(yè)的重置成本和管理成本，也使企業(yè)內(nèi)部人員缺乏安全感、歸屬感，企業(yè)聲譽下降。外流的人才離開企業(yè)后大多流向同行企業(yè)，或者成為自己的競爭對手，他們帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。更嚴(yán)重的是核心人才流失將大大影響企業(yè)的競爭力，究竟如何應(yīng)對企業(yè)人才的流失，對增強企業(yè)的競爭力具有至關(guān)重要的意義。

正文：

一、企業(yè)人才流失的原因分析

新時期造成企業(yè)人才流失原因是多方面的，歸納起來，主要原因有如下幾點：

（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。企業(yè)應(yīng)該有一個清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。因為經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。同時，企業(yè)缺乏創(chuàng)新，創(chuàng)新能力差也是人才高流失的原因之一。因為創(chuàng)新能力直接影響企業(yè)核心競爭力，影響企業(yè)的發(fā)展，這勢必造成人才流失。

(二)人才的選拔與配置問題。首先在進行人才招聘的時候，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感，不能意識到自己的公司現(xiàn)狀遠(yuǎn)未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學(xué)歷和幾年以上工作經(jīng)驗，似乎優(yōu)秀人才就是學(xué)歷加一段工作經(jīng)歷，要知道人的才能不一定與時間和所讀的學(xué)歷成正比，實際上有的時候也是把一大批優(yōu)秀人才

讓給了競爭對手。或者，企業(yè)沒有形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優(yōu)化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業(yè)，大多違背了這個原則，沒有明確的職責(zé)分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環(huán)境，導(dǎo)致人才流失。

（三）員工自身事業(yè)的發(fā)展問題。任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業(yè)上停步不前，企業(yè)沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務(wù)，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟收入已不是他們重點考慮的因素，個人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識到個人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

(四)員工的薪金與福利保障方面的問題。在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當(dāng)一個人覺得自己收入不能體現(xiàn)自身價值時，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。

(五)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力與風(fēng)格方面的問題。上司領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂得授權(quán)，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復(fù)無常，又不能以身做責(zé)勇于承擔(dān)，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。

（六）企業(yè)文化方面問題。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號和標(biāo)語，它包含了一個企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀，經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化

整個企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無法適從，最終選擇離開。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因。

(七)其他方面的因素。員工的流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動等等。

二、企業(yè)應(yīng)對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應(yīng)對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

(一)建立人才流失預(yù)警機制和危機處理機制，把好招聘關(guān)

這里所說的預(yù)警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進行調(diào)查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿意程度，能夠及時地發(fā)現(xiàn)和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對企業(yè)人才狀況進行調(diào)查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應(yīng)機制。企業(yè)在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業(yè)要有快速做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。

嚴(yán)格把好招聘關(guān)。所謂“請神容易，送神難”。謹(jǐn)慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應(yīng)聘者應(yīng)具備的知識、技能和能力還不夠，還應(yīng)該考查其是否具備企業(yè)組織文化所要求的一些工作風(fēng)格，能否認(rèn)同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應(yīng)該讓應(yīng)聘者充分

了解他可能要從事的工作以及公司的企業(yè)文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現(xiàn)員工到企業(yè)后覺得實際和預(yù)期的不一致導(dǎo)致心理落差而離職。

（二）建立學(xué)習(xí)型組織，提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人

首先，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機制，給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機會，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強人才的就業(yè)競爭能力，促進人才自身的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然企業(yè)同時也要為人才提供發(fā)展規(guī)劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結(jié)果只能是給對手培訓(xùn)人才。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。

同時要十分注意對組織戰(zhàn)略同時，保證內(nèi)部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵人才目標(biāo)進行清晰地審視和定位，創(chuàng)造共同的愿景。因為一個組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現(xiàn)組織目標(biāo)，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足員工個人的發(fā)展需要，達到企業(yè)和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無法實現(xiàn)，此時，員工就會認(rèn)為自己即使努力工作也不會有結(jié)果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

（三）建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內(nèi)部公平正確的評估人才的價值和能力及對企業(yè)的貢獻，制定在行業(yè)內(nèi)有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現(xiàn)明顯的能位和薪酬不對等的現(xiàn)象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據(jù)不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業(yè)保險、補充醫(yī)療、股票期權(quán)等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統(tǒng)，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導(dǎo)致內(nèi)部人員心理失衡。

（四）建立崗位輪換機制，為個人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業(yè)生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。

鑒于此，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。企業(yè)文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業(yè)文化的核心問題是價值觀問題。“員工第一”的文化倡導(dǎo)的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業(yè)文化通過培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續(xù)推動員工和企業(yè)的雙贏發(fā)展。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想，企業(yè)才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領(lǐng)未來。

綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。總之，人才是未來市場角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要在未來市場競爭中處于不敗之地，企業(yè)必須要有人才危機的意識，作好人才流失的應(yīng)對策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻：

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4．鐘蘭英;當(dāng)前老區(qū)急需的十種人才[J];老區(qū)建設(shè);1988年10期

第五篇：淺析民營企業(yè)人才流失的問題及應(yīng)對策略

淺析民營企業(yè)人才流失的問題及應(yīng)對策略

摘 要：本文從我國民營企業(yè)人力資源管理的研究背景和意義開始入手，闡述中民營企業(yè)人才管理問題及其國外相關(guān)專家理論，為以后的研究奠定基礎(chǔ)。運用相關(guān)的管理理論與方法,對我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀以及人才流失問題進行分析。首先，對相關(guān)概念和國外人力資源管理的現(xiàn)狀進行了解；其次，通過對我國人力資源問題現(xiàn)狀的了解，提出相關(guān)問題；然后，對于所存在的問題進行分點分析；最后，重點從樹立“以人為本”的管理理念、建立完善的人才選拔機制、完善激勵機制、培育優(yōu)良的企業(yè)文化等方面，總結(jié)出一系列解決人才流失的問題的應(yīng)對策略和提出了一些有助于我國民營企業(yè)發(fā)展的建議，以有效整合民營企業(yè)人力資源，優(yōu)化人力資源管理環(huán)境，避免和減少企業(yè)的人才流失，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人力資源管理 人才流失 機制

II

1緒論

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，人力資源的管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，企業(yè)實施人力資源管理的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說是否建立有效的人力資源管理系統(tǒng)在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，構(gòu)建科學(xué)有效的人力資源管理機制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，最靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)，要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。胡君辰、鄭紹濂在《人力資源開發(fā)與管理》中認(rèn)為許多民營企業(yè)雖曾經(jīng)有過如日中天般的輝煌，但“初盛”轉(zhuǎn)瞬即逝，其間教訓(xùn)固然很多，但最關(guān)鍵的還是在于對人的管理。所以，如何在民營企業(yè)中進行人力資源管理已成為一個學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都必須正視的問題1。

1.1選題的背景及意義

民營企業(yè)是中國經(jīng)濟改革與發(fā)展過程中特有的經(jīng)濟群體,隨著中國經(jīng)濟改革的不斷深入,民營企業(yè)的規(guī)模大、涉足的領(lǐng)域越來越廣,因此,民營企業(yè)的迅速強大對我國經(jīng)濟發(fā)展意義重大。但民營企業(yè)在發(fā)展2過程中面臨諸多問題,其中最要緊的是如何吸引人才留住人才的問題。經(jīng)營事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。毫無疑問人力資源管理企業(yè)管理中的重要內(nèi)容,縱觀成功的企業(yè)在人力資源管理方面都有一整套成熟科學(xué)的人力資源管理方法和體系,有效的人力資源管理措施和策略是企業(yè)快速發(fā)展的保證和強大的動力，發(fā)展中的我國民營企業(yè)要想步入良性發(fā)展的快車道更應(yīng)該研究人力資源管理問 1胡君辰,鄭紹濂.人力資源開發(fā)與管理（第三版）[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2007年6月，327頁.題。楊炎平在《民營企業(yè)人力資源管理的問題及對策》提到：民營企業(yè)增強了我國的綜合國力，創(chuàng)造了大量的就業(yè)機會，吸納了大量國有企業(yè)的下崗職工，向國家上繳了大量稅收，創(chuàng)造出了大量社會財富，生產(chǎn)出了大量產(chǎn)品，賺取了大量外匯3。隨著經(jīng)濟時代的發(fā)展，我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中面臨一系列的機遇，但同時面臨更多的問題，特別是人力資源管理的不完善嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。

1.2相關(guān)概念與研究基礎(chǔ)

近年來，民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為缺乏操作性較強的人力資源管理規(guī)劃，人才選拔途徑不暢；重使用輕培訓(xùn)，只注重培訓(xùn)的形式和數(shù)量，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量，員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃；民營企業(yè)普遍缺乏行之有效的激勵機制；部分民營企業(yè)缺乏行之有效的績效評估機制4。面對諸多的人力資源問題，人力資源管理在民營企業(yè)中所發(fā)揮的作用越來越重要。

1.2.1人力資源管理及民營企業(yè)的概念

人力資源管理就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)2。

民營企業(yè)是由本國公民出資興辦或經(jīng)營的從事經(jīng)濟活動的經(jīng)濟法人實體和非經(jīng)濟法人實體，具有自行組建、自行籌資、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自謀發(fā)展的特征，是我國社會主義市場經(jīng)濟條件下，促進我國社會主義生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量。

1.2.2民營企業(yè)人力資源管理的特點

雖然民營企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識到科學(xué)完善的人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響，尤其是隨著經(jīng)濟全球化和我國加入WTO，民營企業(yè)所處的外部環(huán)境競爭越來越激烈，對人才的爭奪也逐漸白熱化，加強企業(yè)的人力資源管理已成為企業(yè)保持競爭力的重要舉措。但由于下述原因，導(dǎo)致民營企業(yè)在人力資源管理方面 3趙紅英.論民營企業(yè)應(yīng)重視人本管理[J].經(jīng)濟師.2001(8).4 S.M.paskoff.Ending the workplace diversity wars[M].Training，1996(8).2曹慶蓉.民營企業(yè)的人力資源管理研究[M].華中科技大學(xué),2006.2

存在著許多問題。美國的詹姆斯.W.沃克在《人力資源戰(zhàn)略》中從人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合的角度，論述了人力資源管理不再被看做只是一種專屬于人力資源職能人員的活動，在制定與實施企業(yè)戰(zhàn)略的活動中，人力資源管理是一種核心管理活動。只有闡明了整個框架中的人力資源問題，管理人員才會共同取得支撐與發(fā)展一個企業(yè)所必需的的成果5。其特點有：

（1）人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”,把人作為第一資源加以開發(fā)。（2）人力資源管理屬于動態(tài)管理, 強調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，將人力資源作為勞動者自身的財富,重視開發(fā)使用,強調(diào)人員的整體開發(fā)。（3）人力資源管理同時采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值,以人為本,多激勵,少懲罰,多授權(quán),少命令, 發(fā)揮每個人的特長,盡可能地體現(xiàn)每個人的價值。（4）現(xiàn)代人力資源管理追求創(chuàng)新性,不斷創(chuàng)新技,完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學(xué)術(shù)方法。（5）人力資源管理主體是市場運行的主體,行為受市場機制左右,而且須遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。（6）人力資源管理上升為決策層, 直接為企業(yè)的最主要的高層參與計劃和決策。作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

2民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及問題分析

在調(diào)研抽樣的企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，30%的企業(yè)有專門的人力資源部門，只有26.3%的企業(yè)有規(guī)范的崗位責(zé)任說明書，人力資源管理的具體工作、各項制度不規(guī)范。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示:能進行職務(wù)分析的占27.29%，有人力資源規(guī)劃的占22.7%，有系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃的占18.1%，有規(guī)范的考核制度的占63.6%，有正式規(guī)范的薪資福利系統(tǒng)的占36.4%。可見，我國民營企業(yè)人力資源管理工作存在問題。在知識經(jīng)濟高度發(fā)展的今天，對于企業(yè)來說，人才是非常重要的資源，在一定意義上講，人才決定了一個企業(yè)是否能夠長期生存和發(fā)展。近些年來，在市場經(jīng)濟的條件下，人才在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越大，與此同時，人才流失也越來越成為一個值得討論和研究的問題。

5郭宇.雷尼爾效應(yīng)與企業(yè)留人[M].中外管理,2002(7).2.1我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

隨著中國經(jīng)濟改革的不斷深入,民營企業(yè)的規(guī)模大、涉足的領(lǐng)域越來越廣，民營企業(yè)經(jīng)濟作為經(jīng)濟發(fā)展的一部分，民營企業(yè)的迅速強大對我國經(jīng)濟發(fā)展意義重大。并且在我國的經(jīng)濟發(fā)展中起到了非常大的作用。因此，人力資源管理作為民營企業(yè)發(fā)展的一部分，無疑起到了很重要的作用。

王璞、曹疊峰在《新編人力資源管理咨詢實務(wù)》中詳細(xì)描述了人力資源管理問題要分兩部分：一是人力資源管理問題的歸納綜述；二是針對的提出改進建議和措施。主要從管理戰(zhàn)略、管理組織職能保障、資源規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)管理、人力資源激勵、職業(yè)生涯管理等方面詳細(xì)分析。

2.1.1人力資源的特征

人力資源是一種可再生的生物性資源。它具有社會性、能動性、時效性、稀缺性、無形性、內(nèi)涵性、隱蔽性、抽象性、作用的不確定性、系統(tǒng)協(xié)調(diào)性、生活性、可控性、變化性與不穩(wěn)定性、再生性、獨立性等特點。其特征有：（1）生成過程的時代性；（2）開發(fā)對象的流動性；(3）使用過程的時效性；（4）開發(fā)過程的持續(xù)性；（5）組織過程的社會性。

2.1.2人力資源管理的方法

在世界經(jīng)濟大發(fā)展的時期，國外許多發(fā)達國家采取了諸多的管理方法，比如：（1）“抽屜式”管理，是在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合；（2）“破格式”管理，在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。（3）“和攏式”管理，必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

在我國民營企業(yè)的人力資源管理方法中，首先，要不斷完善人力資源管理的相關(guān)制度和條例，使人們有規(guī)矩，這樣才能提高工作效率；其次，建立完善的人才管理和發(fā)展機制，以便企業(yè)的人才不斷地進步和前進；最后，企業(yè)的人力資源部門要為人才創(chuàng)造一個人才賴以發(fā)展的平臺，為人才的發(fā)展塑造一個良好的工作氛圍。

2.2我國民營企業(yè)人力資源管理中的人才流失問題

據(jù)一些資料報道調(diào)查統(tǒng)計，愿意到中小型民營企業(yè)工作的大學(xué)生不到10%，碩士生不到3 %，博士生幾乎為零。即使一些大學(xué)生和研究生滿懷希望進入民營企業(yè)，但也很快又流出。由此看來，大學(xué)生在民營企業(yè)的存活時間和存活率分別為2年和50%，吸收的人才中高學(xué)歷人才很少，這就決定了企業(yè)的高層管理人才的稀少。

我國民營企業(yè)人才的流失數(shù)量每年平均在50%以上，一些中小企業(yè)的流失數(shù)量在70%以上；可見，我國的民營企業(yè)的流失數(shù)量相當(dāng)大，很大程度上影響到企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。我國的國有企業(yè)的流失率在25%左右，而我國民營企業(yè)的人才流失率在50%以上，這說明我國民營企業(yè)人才流失問題的嚴(yán)重性。

據(jù)調(diào)查，2000年我國民營企業(yè)人才流失率為30%，2005年人才流失率為35%，而在2009年得人才流失率為45%，由此看出，隨著經(jīng)濟的高度發(fā)展和民營企業(yè)的日趨發(fā)展，人才流失率不斷提高，成為了不得不注意的問題6。

在當(dāng)今的大變革、大發(fā)展時代，員工已很少終身拘泥于在一個單位就業(yè)，流動性大大增加。“水往低處流，人往高處走”，一旦員工認(rèn)為自己在當(dāng)前企業(yè)沒有更大的發(fā)展前景，或發(fā)現(xiàn)更好的能夠利于發(fā)揮自己才能、拓展職業(yè)發(fā)展空間的機會，往往會產(chǎn)生“良禽擇木而棲”和“跳槽”念頭。據(jù)一些資料報道調(diào)查統(tǒng)計，愿意到中小型民營企業(yè)工作的大學(xué)生不到10%，碩士生不到3 %，博士生幾乎為零。即使一些大學(xué)生和研究生滿懷希望進入民營企業(yè)，但也很快又流出。由此看來，大學(xué)生在民營企業(yè)的存活時間和存活率分別為2年和50%。此外，有的民營企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)短期化。民營企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的短期性決定了其經(jīng)營行為的短期性，這樣的民營企業(yè)就像游擊隊，在市場上捕捉到一個機會，迅速獲利后就轉(zhuǎn)移目標(biāo)，民營企業(yè)經(jīng)營的短期性使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏職業(yè)安全感，于是便頻繁流動，并且我國民營企業(yè)多數(shù)規(guī)模較小，因此企業(yè)難以通過提供高薪、高福利來獲取人才，企業(yè)的穩(wěn)定性也比較差，因此員工的穩(wěn)定性也比較差，也會不愿意選擇在企業(yè)就業(yè)。

因此，人才流失已經(jīng)成為企業(yè)中人力資源管理的重大問題，對企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟影響。

2.3人才流失問題產(chǎn)生的原因分析

6楊炎平.民營企業(yè)人力資源管理的問題及對策[N].中南民族學(xué)報(人文社會科學(xué)報), 2002(3).在世界經(jīng)濟大發(fā)展的時期，特別是近些年市場經(jīng)濟條件下，人才資源是企業(yè)最重要的資源，成為了眾多企業(yè)都爭取的重要資源，但是，在企業(yè)人力發(fā)展的過程中，人才流動率上升，則人才流失就成為了人力資源的管理的重要問題，隨著企業(yè)日趨對人才的需要加劇，人才流失問題顯得越加突出。

2.3.1由于激勵機制不完善導(dǎo)致的人才流失

在中國，民營企業(yè)普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區(qū)。首先，在物質(zhì)激勵上的問題。①分配不合理，沒有達到多勞多得、公平分配的基本原則，因此大大挫傷了勞動者的積極性；②許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對職工進行物質(zhì)激勵承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎勵合同，但是最終卻是部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任；③采用非規(guī)范化的“救火分性激勵政策。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。這種政策，實際上是獎罰不明，非但不能真正起到積極作用，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。

其次，在精神激勵上的問題。主要是使用承諾不兌現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)缺乏感情投資、沒有構(gòu)成和諧的人際關(guān)系和社會關(guān)系環(huán)境等。

最后，在競爭激勵上的問題。一些民營企業(yè)沒有真正了解競爭的激勵作用，而過分強調(diào)職工內(nèi)部的競爭，甚至認(rèn)為，在各級領(lǐng)導(dǎo)后面都要培養(yǎng)一個替代性競爭者，才能迫使現(xiàn)任的各級領(lǐng)導(dǎo)努力工作，這樣做實際上違反了企業(yè)安定和協(xié)作的原則。

2.3.2由于監(jiān)督機制不合理導(dǎo)致的人才流失

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是企業(yè)的組織、激勵和監(jiān)督。“監(jiān)”本身是監(jiān)察，是了解各個部門的工作和可能違紀(jì)的情況;“督”是督促和協(xié)調(diào)工作的進行，以及督促違紀(jì)行為的改進。現(xiàn)代的分權(quán)是委托和代理關(guān)系，由于委托者和代理者不存在完全信息，因而就可能存在著違背合同或者想法避免執(zhí)行合同的可能性，這就需要進行監(jiān)督。如果監(jiān)督建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，它會推動工作的前進;如果監(jiān)督建立在對員工的不信任和采取處罰的基礎(chǔ)上，就會產(chǎn)生反面作用，挫傷工作人員的積極性，引起監(jiān)督人員與被監(jiān)督人員的矛盾。目前，中國很多民營企業(yè)的監(jiān)督機制不合理，將監(jiān)督工作過多地放在了行為的結(jié)果上，有些企業(yè)甚至采取了懲罰性的監(jiān)督機制，不但沒有起到真正監(jiān)督的作用，反而使工作效率降低，企業(yè)內(nèi)部員工強摩擦增大，員工對企業(yè)逐漸疏遠(yuǎn)。最終導(dǎo)致人才資源的流失問題越6

來越嚴(yán)重。

2.3.3由于人力資源管理和戰(zhàn)略規(guī)劃不夠完善導(dǎo)致的人才流失

①民營企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃不合理，缺乏長期戰(zhàn)略目標(biāo)，只注重短期目標(biāo)。這就導(dǎo)致了員工對企業(yè)的未來比較渺茫，從而缺乏職業(yè)安全感，于是便頻繁流動和企業(yè)的人才流失。

②很多民營企業(yè)需要什么樣的人才臨到用時再去人才市場上招聘，臨時抱佛腳使企業(yè)在急需某種專業(yè)人才時會因此找不到最佳的候選人。更糟的情況下，企業(yè)會因沒有合適的候選人而出現(xiàn)人員不足的問題。這將大大影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。從而影響人才吸收和采納，即使吸收了新的人才資源，也會因為人力管理規(guī)劃的不玩啥呢而最終導(dǎo)致人才流失。

2.3.4由于人才選拔方面的問題導(dǎo)致的人才流失

①人才觀念存在誤區(qū)，誤區(qū)主要有重文憑輕能力，重資歷輕道德，重招聘輕配置，重使用輕開發(fā)，重引進輕培養(yǎng)等。不少民營企業(yè)沒有樹立正確的人才觀念，雖然求賢若渴，千方百計地招攬到了人才，但因難以發(fā)揮人才的效用而導(dǎo)致人才流失。雖然大多數(shù)民營企業(yè)都認(rèn)同員工是企業(yè)最寶貴的資源，但仍然沒有從本質(zhì)認(rèn)識到人才的真正價值，從而導(dǎo)致人才觀念的扭曲，以致最終出現(xiàn)人才流失的問題。

②很多民營企業(yè)的業(yè)務(wù)部門主管和人力資源部門在選拔的過程中更多的依賴自己以往的經(jīng)驗選拔人才，而不是憑借任職資格。隨著社會的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)加快了信息傳播的范圍與速度。應(yīng)聘者對面試問題的“防疫能力”大為增加，因此很多面試問題已經(jīng)顯得比較蒼白。使很多人才在其崗位上不能人盡其能，發(fā)揮不出自身的優(yōu)點和優(yōu)勢，長此以往，人才流失則難以避免。

2.3.5由于員工追求更大發(fā)展導(dǎo)致的人才流失

在當(dāng)今世界一體化、市場經(jīng)濟條件下，人才很少會一直在一個單位工作，他們往往為了更好的未來發(fā)展空間和機會，就會選擇去更好的崗位和工作單位。因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達到，他們就會選擇到待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)工作。

2.3.6由于缺乏企業(yè)文化凝聚力導(dǎo)致的人才流失

第一，在我國，有的民營企業(yè)中缺乏企業(yè)文化，缺乏企業(yè)凝聚力，比如，企

業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)透明性不高，內(nèi)部分配不夠公平，職業(yè)保障安全性不夠，導(dǎo)致員工在工作當(dāng)中沒有歸屬感，員工的內(nèi)部摩擦劇烈，這樣就導(dǎo)致了人事關(guān)系愈來愈惡劣，最終導(dǎo)致人才流失。第二，有的民營企業(yè)受宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響，或本身技術(shù)、資金、人力缺乏等諸多因素，企業(yè)經(jīng)濟效益不穩(wěn)定，員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。第三，有的民營企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不明確、缺乏基本的管理制度，甚至出現(xiàn)明顯的內(nèi)耗現(xiàn)象，導(dǎo)致員工無所適從。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，只有無奈地選擇離開。

3有效解決民營企業(yè)中人才流失問題的應(yīng)對策略

人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，在很大一方面影響到了企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，而人才的管理則是人力資源管理的重中之重，人才的流失已經(jīng)給企業(yè)帶來了很大的影響，因此解決人才流失的問題迫在眉睫。

3.1完善人才激勵機制

根據(jù)馬斯洛的人類需求層次論，經(jīng)濟的滿足只是最低層次的需要，而自我實現(xiàn)的需要才是最高層次的需要，員工只有在取得了在自我實現(xiàn)上的滿足時才是與企業(yè)關(guān)系結(jié)合最為緊密的時候，實現(xiàn)企業(yè)同員工一道建立共同計劃，在共同計劃基礎(chǔ)上就核心價值觀達成共識，培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理，即企業(yè)與員工的心理契約。才能使員工溶于企業(yè)的生存與發(fā)展中，與企業(yè)共存亡。因此，要不斷完善人才的激勵機制。

3.1.1基于團隊和知識的員工激勵機制

在整體化管理中，各部門之間的界限變得越來越模糊，員工之間工作的相互依賴性越來越大，不再是孤立運行，團隊成為主要的工作形式，由于團隊代替?zhèn)€人成為主要的工作單位，個人通常在各種要做的工作之間輪換，對生產(chǎn)率和工作質(zhì)量負(fù)責(zé)的將是團隊而不是個人。因此，民營企業(yè)就應(yīng)該建立基于團隊的員工激勵機制。另外，在當(dāng)今日益發(fā)展的知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟時代，一個新產(chǎn)品的價值將主要取決于其包含的新的獨占性知識、技術(shù)和信息的多少，而不是在于它包含的原材料、能源或體力勞動時間的多少，員工們適應(yīng)變化的能力成為最重要的因素。因此民營企業(yè)需要的是一種能夠激勵員工獲得新知識、新技能，并以充分的8

靈活性來運用這些技能的激勵機制。在知識經(jīng)濟日益興起的今天，員工的工作將越來越成為知識性的工作，所以基于知識的激勵機制更適合未來環(huán)境的要求，可以促進全體員工不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能，從而使民營企業(yè)能適應(yīng)急劇變化著的市場和技術(shù)環(huán)境，贏得競爭。

3.1.2物質(zhì)激勵和精神激勵并重的激勵方式

首先，物質(zhì)激勵方面，針對薪資管理的問題采用較為柔性的薪資計量方法。①薪點制。企業(yè)可以依職務(wù)、職稱、學(xué)歷、工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強度等因素確定每位員工的薪點；②計時制和計件制。計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪資計量方法，對于某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效；③年薪制。員工的薪資應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或某一崗位服務(wù)年限的增加而自動加薪；④分紅制。可分為以管理層為對象和以員工為對象的分紅制兩種。如營銷類員工的薪資按其銷量提成等。

其次，重視精神方面的激勵。建立一個多維交叉的人員激勵體系。不但有物質(zhì)上的激勵，還要有精神上的激勵，包括:建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情；有計劃的進行工作輪換；授權(quán)；機會獎勵，如培訓(xùn)，給予富挑戰(zhàn)性的工作等；肯定員工成績，強調(diào)積極方面等。

3.2完善企業(yè)的監(jiān)督機制

在績效考評中對員工進行監(jiān)督，只有健全的監(jiān)督機制才能真正保證績效考評的公平公正，監(jiān)督者應(yīng)該從利益上與被監(jiān)督者分離，而且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督，如實行公示制度、責(zé)任追究制度、通報批評制度等，真正將監(jiān)督落到實處，減少和防止偏見和感情效應(yīng)帶來的誤差，提高員工的公平感。

3.3完善人力資源管理和建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃

完善人力資源管理的規(guī)劃有利于發(fā)揮人力資源的重要作用，更加能夠吸收采納更多更好的人才，從而真正的為企業(yè)服務(wù)，另外也保障了人才的使用，減少了人才的流失。建立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。市場定位就是要在激烈的市場競爭環(huán)境中找準(zhǔn)位置。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。才能不斷創(chuàng)造企業(yè)的經(jīng)濟效益，這樣發(fā)展壯大的企業(yè)才能有

更好的人才管理機制，才能減少人才的流失。

3.4健全人才選拔機制

知識經(jīng)濟競爭的今天，人才是最重要、最稀缺的寶貴資源，又是唯一能獲得經(jīng)營暴利的源泉。企業(yè)只要作好 “理才”決策，就能取得經(jīng)營主動權(quán)。民營企業(yè)要在今天的競爭大潮中做大做強，在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下幾個方面的工作。

3.4.1確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)原則

市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才，才能使企業(yè)的市場競爭勃勃生機，為了求得優(yōu)秀人才，樹立 “能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。民營企業(yè)應(yīng)把選人放在首位，其選人標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到:任人為賢，要做到唯才是用；一專多能，盡量發(fā)揮人的潛能。即避免部門繁雜，管理重復(fù)，又使真正有用之才盡顯其能，達到提高效率的目的；嚴(yán)格選拔，加強培訓(xùn)。從多角度選出具有真正實學(xué)的人，對每位員工加強職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高其業(yè)務(wù)水平；增強后備，面向未來，這樣可以盡量避免和減少人才的流失。

3.4.2按照科學(xué)的程序選拔人才

首先，準(zhǔn)備階段。主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確用人崗位需要具備什么的人才，確定最佳的人才選拔程序；其次，選擇階段。這是正式進行人員選拔的階段。為了保證能從眾多的求職者中選出企業(yè)所需的合格人才，需要經(jīng)過心理測驗和測評等技術(shù)來進行嚴(yán)格的篩選。國外企業(yè)一般把此工作分為初步面試、填寫申請表、進行心理測試、最后面試、獲取證明材料、體格檢查六個步驟，逐步淘汰不合格者；最后，招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人錄用后，人才管理部門要進行總結(jié)，進一步探討選擇程序的預(yù)測效度。盡管這些步驟會有一定的變化，但實質(zhì)是一致的，能有效的保證人才招聘的科學(xué)準(zhǔn)確、客觀合理。這樣才能人盡其才，做到讓人才有一個好的發(fā)揮空間，從而降低人才流失率，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

3.4.3積聚人才

針對民營企業(yè)中人才的流失，要采取富有競爭力的優(yōu)惠政策，吸引各方人才，以多條渠道形成企業(yè)人才群。第一，與各類高等、中等院校加強聯(lián)合，使其為民營企業(yè)培養(yǎng)“用的上，留的住”的實用人才，高級管理人才、技術(shù)人才，直接進10

入企業(yè)中、高層；第二，通過職業(yè)學(xué)校、短期培訓(xùn)等方式對具有初、高中文化的農(nóng)村青年進行職業(yè)教育，充實到生產(chǎn)一線；第三，從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有控股企業(yè)下崗職工中進行挖掘人才。

3.5培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力

企業(yè)文化是全體員工共同認(rèn)同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。企業(yè)文化需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果，因為它張揚的是一種精神。同時確立以人為本的管理理念，使員工生活不單調(diào)枯燥，關(guān)心培養(yǎng)員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。

74結(jié)論

在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理的重中之重，而人力資源管理中存在的問題越來越成為許多企業(yè)特別是民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。目前，我國民營企業(yè)正處于“二次”創(chuàng)業(yè)時期，知識經(jīng)濟的到來以及黨的十六大精神，尤其是我國加入WTO，為民營企業(yè)開展國際貿(mào)易，開拓國際市場提供了更加廣闊的發(fā)展空間，為提高管理和技術(shù)水平提供了更有利的條件。在此基礎(chǔ)上提出了一系列相應(yīng)的建議與對策，希望能對民營企業(yè)人力資源管理者和有關(guān)學(xué)者有一定的借鑒意義。本文在前人研究的基礎(chǔ)上完成了以下工作:(1)本文在收集現(xiàn)有資料、到企業(yè)進行實地調(diào)研及吸收前人研究成果的基礎(chǔ)上，對我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及人才流失的問題進行了深入地研究分析。

(2)針對我國民營企業(yè)的特點，系統(tǒng)的提出了解決人力資源管理人才流失問 7 Randall S.Schuler, Managing Human Resource,(sixth edition), South-Western College Publishing, [M]1998

題的相應(yīng)對策。

(3)重點從建立完善的人力資源機理機制、培育優(yōu)良的企業(yè)文化等方面，提出了有助于我國民營企業(yè)完善和減少人才流失的對策建議，以有效整合民營企業(yè)人力資源，優(yōu)化人力資源管理環(huán)境和選擇優(yōu)秀的人才，解決民營企業(yè)中人才流失的問題，促進民營企業(yè)良性發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

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