第一篇：企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機的人才管理策略

企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機的人才管理策略

國際經(jīng)濟(jì)危機快速地席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內(nèi)的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經(jīng)濟(jì)的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流??似乎這個冬天沒有什么好消息。就像某位企業(yè)家所言“冬天來了，但這個冬天是深圳的冬天、北京的冬天還是哈爾濱的冬天？我們不得而知”這充分反映了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的真實心態(tài)。柳傳志在08年中國企業(yè)家年會發(fā)言時精辟地指出了企業(yè)渡過冬天的良方——“調(diào)整戰(zhàn)略、苦練內(nèi)功”。面對危機，人力資源部門應(yīng)該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利過冬？人力資源部要練好哪些內(nèi)功呢？以下十項具體策略為本人在北京、上海、深圳等地簡單考察后的一些淺見，僅供廣大企業(yè)及人力資源管理同行指正。

1.隨時做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的準(zhǔn)備

根據(jù)作者調(diào)查近期調(diào)查：外貿(mào)企業(yè)業(yè)績下滑已經(jīng)從一年前就開始了；很多制造型企業(yè)已經(jīng)通過控制產(chǎn)量來減少損失；商業(yè)企業(yè)的營業(yè)額也不同程度的下滑；隨著政府救市政策的出臺汽車企業(yè)也在忐忑不安中觀察著國內(nèi)市場，并隨時做出小幅調(diào)整。作為人力資源部門必須要隨時關(guān)注外部經(jīng)營環(huán)境變化，企業(yè)面對外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性的戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會對經(jīng)濟(jì)危機有了更加清晰和深入地認(rèn)識之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時候還有部分企業(yè)采取了擴(kuò)張性的戰(zhàn)略。無論是擴(kuò)張型、緊縮型還是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關(guān)鍵職能部門，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供支撐作用。人力資源部門在任何時刻都應(yīng)該隨時做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整地準(zhǔn)備。

2.業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合

我們發(fā)現(xiàn)大部分國內(nèi)企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責(zé)與任務(wù)交叉現(xiàn)象突出，責(zé)任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運營與管理成本，而且維持了工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶導(dǎo)向或質(zhì)量導(dǎo)向出發(fā)，對當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析梳理，盡可能減少信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務(wù)流程梳理是真實地還原當(dāng)前的工作次序，通過現(xiàn)狀還原發(fā)現(xiàn)能夠取消的環(huán)節(jié)，及為了提高效率可以進(jìn)行重新組合的環(huán)節(jié)。透過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。

3.組織結(jié)構(gòu)扁平化 面對快速變化的市場環(huán)境，很多企業(yè)有必要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉(zhuǎn)效率，從而達(dá)到全面提升運營效率的目的，組織結(jié)構(gòu)扁平化有助于增強企業(yè)快速反應(yīng)能力。隨著信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經(jīng)具備比傳統(tǒng)管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大。同時業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合也會推動組織結(jié)構(gòu)扁平化。如果企業(yè)能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業(yè)抵御危機的能力。

4.構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)

無論任何時期的企業(yè)都會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標(biāo)，人均利潤是利潤最大化的關(guān)鍵性指標(biāo)，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認(rèn)為所有企業(yè)決策者都應(yīng)該思考一個共同的問題：如果減員10%，企業(yè)能否實現(xiàn)減員前的利潤水平？若站在中國企業(yè)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀分析，在絕大多數(shù)企業(yè)是可以實現(xiàn)這一目標(biāo)的。解決的辦法就是構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)。長期以來人力資源管理更多的是從崗位的角度出發(fā)考慮任職資格問題，而傳統(tǒng)工作分析強調(diào)的任職條件只是“完成工作任務(wù)所需要的基本條件”，而不是在每個崗位上績效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質(zhì)特點。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個崗位上績效優(yōu)異者所獨有的素質(zhì)特點則叫做勝任素質(zhì)模型。只有從勝任素質(zhì)模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。只有構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。

5.重視內(nèi)部競聘，加強繼任管理與崗位輪換

選拔從來都是決定企業(yè)人才管理效率問題的關(guān)鍵，如果我們從開始就沒有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養(yǎng)他，只能花費很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性的選擇了一個很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本勢必就會降低。

經(jīng)濟(jì)危機為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但在我們的調(diào)查中更多的企業(yè)暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人才選拔。我們認(rèn)為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內(nèi)部。由于內(nèi)部人才熟悉企業(yè)情況，所以進(jìn)入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長，所以重視內(nèi)部選拔有助于增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內(nèi)部競聘，才能挖掘企業(yè)內(nèi)部人才潛力，構(gòu)建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼有人，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能與能力，雖然沒有實現(xiàn)職位上的上升，但大大實現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的豐富化、增進(jìn)了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)，這是橫向活力。6.“蓄勢待發(fā)”加強培訓(xùn)工作

蓄勢待發(fā)是指先聚集力量，等到機會成熟后再出擊。大部分企業(yè)都認(rèn)為現(xiàn)在似乎并不是出擊的好機會，而他們選擇了“蓄勢”—— 加強人才培養(yǎng)工作。

提高員工勝任水平的培訓(xùn)項目和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目構(gòu)成了這些加強人才培養(yǎng)工作的具體表現(xiàn)。某些制造型企業(yè)每周只開工四天，另外的一天則為員工安排了技能培訓(xùn)，該企業(yè)規(guī)定員工在培訓(xùn)后接受公司統(tǒng)一考試，未能通過考試的員工，下年度則失去與公司簽訂《勞動合同》的機會。此項舉措將持續(xù)提高員工的技能水平。我們發(fā)現(xiàn)部分高科技、房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)相關(guān)的項目，這些企業(yè)與大學(xué)等培訓(xùn)機構(gòu)簽約對他們的高管以及后備干部進(jìn)行分期、分批地培訓(xùn)，以此提高管理人員的知識水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)。綜觀這些企業(yè)的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。

7.發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，并著力改善

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都進(jìn)入了休整期，這些企業(yè)在外部環(huán)境很好的時候拼命追求銷售額，績效策略是將績效與薪酬緊密掛鉤，更多地發(fā)揮薪酬的激勵作用，績效管理僅僅注重最后的結(jié)果，而缺乏對過程的關(guān)注。這種現(xiàn)實性的做法對于持續(xù)改善員工的績效水平并沒有顯著的作用。在體驗到經(jīng)濟(jì)危機帶來的影響后，很多睿智的管理者發(fā)現(xiàn)他們似乎應(yīng)該幫助哪些績效不佳的員工找到提升績效水平的癥結(jié)與方法，也就是關(guān)注員工完成績效的過程，并在過程中對員工進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們分析、反思自身不足，然后有針對性地督導(dǎo)他們實現(xiàn)逐步改進(jìn)。此時這些企業(yè)的績效管理策略已經(jīng)由單一的業(yè)績導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程與結(jié)果并重，績效評估的結(jié)果除與薪酬掛鉤之外，還要與他們的學(xué)習(xí)改進(jìn)計劃結(jié)合起來，這就是我們在績效管理中反復(fù)強調(diào)的績效改善。這些企業(yè)是明智的，因為他們深知重新招聘一個并不深入了解的人的風(fēng)險，比幫助一個熟悉的人實現(xiàn)逐步改善的風(fēng)險要大的多，培養(yǎng)一個新人的成本比改造一個老員工的成本要高得多（前提是這些老員工還有改造的必要）。

8.調(diào)整薪酬策略，關(guān)注核心員工群體

經(jīng)濟(jì)危機來臨之后，很多企業(yè)放棄了擴(kuò)張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、減薪，在這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，我們的建議是通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合推動組織結(jié)構(gòu)扁平化，實現(xiàn)“瘦身”的企業(yè)可以根據(jù)自身條件和對后市的判斷重新調(diào)整薪酬策略，而不是一味的減薪。根據(jù)2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的利潤。在這種非常時期，企業(yè)需要著重關(guān)注這20%的核心員工群體，特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪酬支出）適度補充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結(jié)構(gòu)與支付對象多元化等手段并用，以達(dá)到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。9.進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員和結(jié)構(gòu)性裁員

在過去幾年中由于中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，并且一度出現(xiàn)“過熱”的跡象，導(dǎo)致部分企業(yè)的投資與發(fā)展計劃缺乏理性，企業(yè)快速擴(kuò)張、盲目多元化的現(xiàn)象比比皆是。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機降臨后他們又缺乏必要的應(yīng)對經(jīng)驗，導(dǎo)致很多項目處于癱瘓狀態(tài)。此時甩給人力資源部門的則是進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員（部門或事業(yè)部被整體裁撤）的任務(wù)，人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業(yè)的滅門之災(zāi)。另外就是很多中小型企業(yè)迫于生存壓力進(jìn)行整體精簡，雖然主要職能依然保留，但相當(dāng)數(shù)量的員工需要重新尋找就業(yè)機會。結(jié)構(gòu)性裁員更多的會從企業(yè)總體規(guī)模進(jìn)行控制，各個職能的裁減比例不同，需要設(shè)定基于業(yè)績與勝任水平的裁員標(biāo)準(zhǔn)，其復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于戰(zhàn)略性裁員。

10.員工援助計劃（EAP），強化員工壓力疏導(dǎo)

2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理學(xué)與管理學(xué)領(lǐng)域的專家參與了很多心理干預(yù)工作，并提出災(zāi)后最重要的是災(zāi)區(qū)人民的“心理重建”。員工援助計劃是對員工的心理壓力進(jìn)行有效疏導(dǎo)，保證員工在工作及生活過程中的健康心態(tài)。當(dāng)今社會的競爭壓力巨大，職場主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的價值觀差異，況且每個人承受壓力的水平差異更是明顯，面對這場席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機，面對當(dāng)前的工作境遇，現(xiàn)代社會的人們都面臨著前所未有的嚴(yán)峻考驗。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產(chǎn)生的負(fù)面情緒進(jìn)行提早發(fā)現(xiàn)、提早預(yù)防，必要時可以借助員工援助的手段，對員工進(jìn)行壓力疏導(dǎo)。

只有在企業(yè)內(nèi)部樹立信心，積極探討、開放溝通、創(chuàng)造一種企業(yè)與員工風(fēng)雨同舟、共生共長的氛圍，在危機中尋找機遇，通過客觀的分析、判斷與評估，發(fā)揮所有員工的主觀能動性，深入挖掘員工的潛力，必要的調(diào)整戰(zhàn)略和策略，我們一定能夠取得成功。

冬天已經(jīng)來到了，春天還會遠(yuǎn)嗎？

第二篇：企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機的十大人力資源管理策略

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應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機的十大人力資源管理策略

作者：寇家倫

國際經(jīng)濟(jì)危機快速地席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內(nèi)的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經(jīng)濟(jì)的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流……似乎這個冬天沒有什么好消息。就像某位企業(yè)家所言“冬天來了，但這個冬天是深圳的冬天、北京的冬天還是哈爾濱的冬天？我們不得而知”這充分反映了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的真實心態(tài)。柳傳志在08年中國企業(yè)家年會發(fā)言時精辟地指出了企業(yè)渡過冬天的良方——“調(diào)整戰(zhàn)略、苦練內(nèi)功”。面對危機，人力資源部門應(yīng)該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利過冬？人力資源部要練好哪些內(nèi)功呢？以下十項具體策略是作者在北京、上海、深圳等地考察后的一些淺見，僅供廣大企業(yè)及人力資源管理同行指正。

1、做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的準(zhǔn)備

根據(jù)作者調(diào)查近期調(diào)查，外貿(mào)企業(yè)業(yè)績下滑已經(jīng)從一年前就開始了；很多制造型企業(yè)已經(jīng)通過控制產(chǎn)量來減少損失；商業(yè)企業(yè)的營業(yè)額也不同程度的下滑；隨著政府救市政策的出臺汽車企業(yè)也在忐忑不安中觀察著國內(nèi)市場，并隨時做出小幅調(diào)整。人力資源部門必須要隨時關(guān)注外部經(jīng)營環(huán)境變化，企業(yè)面對外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會對經(jīng)濟(jì)危機有了更加清晰和深入地認(rèn)識之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時候還有部分企業(yè)采取了擴(kuò)張性戰(zhàn)略。無論是擴(kuò)張型、緊縮型還是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關(guān)鍵職能部門，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供支撐作用。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源吸納、培育與評價是人力資源部門的天職。人力資源部門在任何時刻都應(yīng)該做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整地準(zhǔn)備。

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企業(yè)構(gòu)建在線人才評價中心的首選供應(yīng)商

勝任力模型 | 人才評價中心 | 核心人才選拔與競聘

| 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

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2、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合

我們發(fā)現(xiàn)大部分國內(nèi)企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責(zé)與任務(wù)交叉現(xiàn)象突出，責(zé)任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運營與管理成本，而且維持了工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶導(dǎo)向或質(zhì)量導(dǎo)向出發(fā)，對當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析梳理，盡可能減少信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務(wù)流程梳理是真實地還原當(dāng)前的工作次序，通過現(xiàn)狀還原發(fā)現(xiàn)可以取消的環(huán)節(jié)，即為提高效率可以進(jìn)行重新組合的環(huán)節(jié)。透過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合提升人力資源使用效率，降低人力成本。

3、組織結(jié)構(gòu)扁平化

面對快速變化的市場環(huán)境，很多企業(yè)有必要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉(zhuǎn)效率，從而達(dá)到全面提升運營效率的目的，組織結(jié)構(gòu)扁平化有助于提高企業(yè)快速反應(yīng)能力。隨著信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經(jīng)具備比傳統(tǒng)管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大。同時業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合也會推動組織結(jié)構(gòu)扁平化。如果企業(yè)能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業(yè)抵御危機的能力。

4、構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)

任何企業(yè)都會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標(biāo)，人均利潤是利潤最大化的關(guān)鍵性指標(biāo)，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認(rèn)為所有企業(yè)決策者都應(yīng)該思考一個共同的問題：如果減員10%，你的企業(yè)能否實現(xiàn)減員前的利潤水平？若站在中國企業(yè)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀分析，在絕大多數(shù)企業(yè)是可以實現(xiàn)這一目標(biāo)的。解決辦法就是構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)。長期以來人力資源管理更多的是從崗位的角度出發(fā)考慮任職資格問題，而傳統(tǒng)工作分析強調(diào)的任職條件只是“完成工作任務(wù)所需要的基本條件”，而不是在每個崗位上績效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質(zhì)特點。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個崗位上績效優(yōu)異者所獨有的素質(zhì)特點則叫做勝任素質(zhì)模型。只有從勝任素質(zhì)模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。MTS識才通中國領(lǐng)先的人才素質(zhì)測評產(chǎn)品集合平臺

企業(yè)構(gòu)建在線人才評價中心的首選供應(yīng)商

勝任力模型 | 人才評價中心 | 核心人才選拔與競聘

| 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

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只有構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。

5、重視內(nèi)部競聘，加強繼任管理與崗位輪換

選拔從來都是決定企業(yè)人才管理效率問題的關(guān)鍵。如果我們從開始就沒有選出合適的人，那么我們只能花更大的成本去培養(yǎng)他，只能花費很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性的選擇了一個很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本勢必就會降低。

經(jīng)濟(jì)危機為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但在我們的調(diào)查中更多的企業(yè)暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人才選拔。我們認(rèn)為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內(nèi)部。由于內(nèi)部人才熟悉企業(yè)情況，所以進(jìn)入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長，所以重視內(nèi)部選拔有助于增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內(nèi)部競聘，才能挖掘企業(yè)內(nèi)部人才潛力，構(gòu)建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼有人，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能與能力，雖然沒有實現(xiàn)職位上的上升，但大大實現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的豐富化、增進(jìn)了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)，這是橫向活力。

6、“蓄勢待發(fā)”加強培訓(xùn)工作

蓄勢待發(fā)是指先聚集力量，等到機會成熟后再出擊。大部分企業(yè)都認(rèn)為現(xiàn)在似乎并不是出擊的好機會，而他們選擇了“蓄勢”—— 加強人才培養(yǎng)工作。

提高員工勝任水平的培訓(xùn)項目和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目構(gòu)成了這些加強人才培養(yǎng)工作的具體表現(xiàn)。某些制造型企業(yè)每周只開工四天，另外的一天則為員工安排了技能培訓(xùn)，該企業(yè)規(guī)定員工在培訓(xùn)后接受公司統(tǒng)一考試，未能通過考試的員工，下則失去與公司簽訂《勞動合同》的機會。此項舉措將持續(xù)提高員工的技能水平。我們發(fā)現(xiàn)部分高科技、房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)相關(guān)的項目，這些企業(yè)與大學(xué)等培訓(xùn)機構(gòu)簽約對他們的高管以及后備干部進(jìn)行分期、分批地培訓(xùn)，以此提高管理人員的知識水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)。綜觀這些企業(yè)MTS識才通中國領(lǐng)先的人才素質(zhì)測評產(chǎn)品集合平臺

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的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。

7、發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，并著力改善

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都進(jìn)入了休整期，這些企業(yè)在外部環(huán)境很好的時候拼命追求銷售額，績效策略是將績效與薪酬緊密掛鉤，更多地發(fā)揮薪酬的激勵作用，績效管理僅僅注重最后的結(jié)果，而缺乏對過程的關(guān)注。這種現(xiàn)實性的做法對于持續(xù)改善員工的績效水平并沒有顯著的作用。在體驗到經(jīng)濟(jì)危機帶來的影響后，很多睿智的管理者發(fā)現(xiàn)他們似乎應(yīng)該幫助哪些績效不佳的員工找到提升績效水平的癥結(jié)與方法，也就是關(guān)注員工完成績效的過程，并在過程中對員工進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們分析、反思自身不足，然后有針對性地督導(dǎo)他們實現(xiàn)逐步改進(jìn)。此時這些企業(yè)的績效管理策略已經(jīng)由單一的業(yè)績導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程與結(jié)果并重，績效評估的結(jié)果除與薪酬掛鉤之外，還要與他們的學(xué)習(xí)改進(jìn)計劃結(jié)合起來，這就是我們在績效管理中反復(fù)強調(diào)的績效改善。這些企業(yè)是明智的，因為他們深知重新招聘一個并不深入了解的人的風(fēng)險，比幫助一個熟悉的人實現(xiàn)逐步改善的風(fēng)險要大的多，培養(yǎng)一個新人的成本比改造一個老員工的成本要高得多（前提是這些老員工還有改造的必要）。

8、調(diào)整薪酬策略，關(guān)注核心員工群體

經(jīng)濟(jì)危機來臨之后，很多企業(yè)放棄了擴(kuò)張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、減薪，在這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，我們的建議是通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合推動組織結(jié)構(gòu)扁平化，實現(xiàn)“瘦身”的企業(yè)可以根據(jù)自身條件和對后市的判斷重新調(diào)整薪酬策略，而不是一味的減薪。根據(jù)2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的利潤。在這種非常時期，企業(yè)需要著重關(guān)注這20%的核心員工群體，特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪酬支出）適度補充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結(jié)構(gòu)與支付對象多元化等手段并用，以達(dá)到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。

9、進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員和結(jié)構(gòu)性裁員

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在過去幾年中由于中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，并且一度出現(xiàn)“過熱”的跡象，導(dǎo)致部分企業(yè)的投資與發(fā)展計劃缺乏理性，企業(yè)快速擴(kuò)張、盲目多元化的現(xiàn)象比比皆是。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機降臨后他們又缺乏必要的應(yīng)對經(jīng)驗，導(dǎo)致很多項目處于癱瘓狀態(tài)。此時甩給人力資源部門的則是進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員（部門或事業(yè)部被整體裁撤）的任務(wù)，人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業(yè)的滅門之災(zāi)。另外就是很多中小型企業(yè)迫于生存壓力進(jìn)行整體精簡，雖然主要職能依然保留，但相當(dāng)數(shù)量的員工需要重新尋找就業(yè)機會。結(jié)構(gòu)性裁員更多的會從企業(yè)總體規(guī)模進(jìn)行控制，各個職能的裁減比例不同，需要設(shè)定基于業(yè)績與勝任水平的裁員標(biāo)準(zhǔn)，其復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于戰(zhàn)略性裁員。

10、員工援助計劃（EAP），強化員工壓力疏導(dǎo)

2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理學(xué)與管理學(xué)領(lǐng)域的專家參與了很多心理干預(yù)工作，并提出災(zāi)后最重要的是災(zāi)區(qū)人民的“心理重建”。員工援助計劃是對員工的心理壓力進(jìn)行有效疏導(dǎo)，保證員工在工作及生活過程中的健康心態(tài)。當(dāng)今社會的競爭壓力巨大，職場主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的價值觀差異，況且每個人承受壓力的水平差異更是明顯，面對這場席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機，面對當(dāng)前的工作境遇，現(xiàn)代社會的人們都面臨著前所未有的嚴(yán)峻考驗。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產(chǎn)生的負(fù)面情緒進(jìn)行提早發(fā)現(xiàn)、提早預(yù)防，必要時可以借助員工援助的手段，對員工進(jìn)行壓力疏導(dǎo)。

只有在企業(yè)內(nèi)部樹立信心，積極探討、開放溝通、創(chuàng)造一種企業(yè)與員工風(fēng)雨同舟、共生共長的氛圍，在危機中尋找機遇，通過客觀的分析、判斷與評估，發(fā)揮所有員工的主觀能動性，深入挖掘員工的潛力，必要的調(diào)整戰(zhàn)略和策略，我們一定能夠取得成功。

冬天已經(jīng)來到了，春天還會遠(yuǎn)嗎？

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第三篇：應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機（本站推薦）

國家如何應(yīng)對金融危機

1.加強和完善國家宏觀調(diào)控，彌補市場調(diào)節(jié)的弱點和缺陷。

2.制定合理的財政政策，發(fā)揮財政的作用，拉動經(jīng)濟(jì)增長。

3.中央銀行制定科學(xué)的貨幣政策，搞好現(xiàn)金管理，防范和化解金融風(fēng)險。

4.建立健全銀監(jiān)會，保監(jiān)會，證監(jiān)會分工明確、互相協(xié)調(diào)的金融監(jiān)管體制。

5.實施科技興國戰(zhàn)略，走自主創(chuàng)新之路，加強核心技術(shù)的研發(fā)，擺脫技術(shù)上對外國的依賴。

6.根本途徑是大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大內(nèi)需。

企業(yè)如何應(yīng)對金融危機

1依靠科技，提高自主創(chuàng)新能力，加快核心技術(shù)的研發(fā)和利用，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式。

2調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，實現(xiàn)協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

3制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢，調(diào)整和優(yōu)化進(jìn)出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。4注重樹立良好的企業(yè)信譽和形象，提升品牌的國際競爭力。5發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，努力降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

6采用先進(jìn)的管理經(jīng)驗和提高管理水平，增強企業(yè)內(nèi)部向心力和凝聚力，提高職工的勞動技能，發(fā)揮職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。7提高經(jīng)營者的素質(zhì)，增強應(yīng)對金融危機的能力。

第四篇：如何應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機

應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機

經(jīng)濟(jì)危機的余波還在蕩漾，復(fù)蘇的趨勢不太明顯，危機仍在。這就要求我們正確地認(rèn)識危機，思考如何應(yīng)對危機，從而才能戰(zhàn)勝危機。

認(rèn)清形勢，端正態(tài)度。俗話說：“態(tài)度決定命運，細(xì)節(jié)決定成敗”。先來看看我們所面臨的形勢：國內(nèi)經(jīng)濟(jì)回升力不足；尿素、甲醇、醋酸等化工產(chǎn)品生產(chǎn)過剩嚴(yán)重，產(chǎn)品價位持續(xù)低迷；成本煤炭供需基本平衡，煤炭價格處于高位運行等等。面對這樣的形勢，我們就得有個態(tài)度，什么樣的態(tài)度？就是不服輸?shù)膽B(tài)度。國泰公司現(xiàn)在正經(jīng)歷一段“瓶頸期”（所謂“瓶頸期”是指看似無所作為,實際上卻在暗自努力,等待時機的非常關(guān)鍵的過程）。這是一個重要的時期，也是決定命運的時期。所以在這段時期內(nèi)，我們應(yīng)該時刻保持信心，保持一種積極向上的心態(tài)，摩拳擦掌，等待時機的來臨。

振奮思想，團(tuán)結(jié)一致。在危機面前我們也要充滿激情，激情比獲得成就、獲取功名更加重要，它使你年輕、進(jìn)步，富有活力。沒有激情，何以振奮精神？何以對抗危機？話說回來，有了激情而不團(tuán)結(jié)能夠幫助企業(yè)走出危機嗎？顯然不行，團(tuán)結(jié)就是力量，只有團(tuán)結(jié)才能保證企業(yè)的競爭力，才能幫助企業(yè)走出低谷。所以我們應(yīng)當(dāng)在工作中保持的激情，在生活上相互幫助，這樣才能集中力量，備戰(zhàn)危機。

節(jié)約開支，艱苦奮斗。在成本方面作出精密的盤算，但要保證質(zhì)量，杜絕生產(chǎn)資源的浪費；辦公用品上要注意復(fù)印紙等日常耗材使用的數(shù)量；嚴(yán)格控制了用車、餐飲等開支，重新調(diào)配餐飲用車等費用額度，制定相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制。必要時應(yīng)當(dāng)成立督查小組嚴(yán)格

控制支出，降低辦事成本。爭取用最少的人力、最低的成本，辦成最好的事情。

培養(yǎng)人才，技改創(chuàng)新。對于一個企業(yè)來說，人才是第一資源，人才培養(yǎng)是至關(guān)重要的。現(xiàn)在是關(guān)鍵時期，我們在開源節(jié)流的同時更應(yīng)該加快培養(yǎng)人才的速度。新進(jìn)員工有化工功底，干勁十足，應(yīng)當(dāng)安排好培訓(xùn)計劃，投入一定的精力，爭取把他們都培養(yǎng)成企業(yè)需要的人才。除了人才，技改和創(chuàng)新也是幫組企業(yè)走出困境的有力武器，也是挺過危機實現(xiàn)快速發(fā)展的根本出路。技改創(chuàng)新不僅節(jié)約了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率，而且優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加產(chǎn)品的多樣性和適應(yīng)性，從而提高企業(yè)的競爭力。

第五篇：我們?nèi)绾螒?yīng)對經(jīng)濟(jì)危機

普通老百姓應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機之道 隨著世界經(jīng)濟(jì)危機往縱深發(fā)展,經(jīng)濟(jì)危機給社會帶來的影響也逐步顯現(xiàn),很明顯,身邊熟人里失業(yè)的逐步

多了,機艙里的空位明顯多了,路上的車,商場的購物者慢慢的變少了.經(jīng)濟(jì)危機是真的來了,普通人又該如何應(yīng)對這場來勢洶洶,預(yù)計歷時還會比較久的經(jīng)濟(jì)危機呢?此次全球經(jīng)濟(jì)危機對中國經(jīng)濟(jì)的沖擊是會很大的,2000年之后中國經(jīng)濟(jì)之所以能迅速崛起,以平均每年近一萬億美圓經(jīng)濟(jì)總量增長,主要原因有兩點一是加入wto后,有著大量廉價勞動力的中國成為世界工廠,外貿(mào)急速增長,還清楚的記得幾年前,身邊不少熟人都在廣東開小廠,大多是服裝玩具小機械加工之類,隨便一年都能賺個幾十萬,就跟撿錢一樣.,二是隨著外匯順差的增多,國內(nèi)基礎(chǔ)貨幣發(fā)行越來越多,05年底人民幣開始升值,制造業(yè)開始不景氣,大量的資金涌進(jìn)股市和樓市造成房價持續(xù)高漲,房地產(chǎn)投資爆發(fā)性增長,目前國內(nèi)房地產(chǎn)就是個超級大泡泡,由于這兩年的過度開發(fā),已明顯供過于求,很簡單,大家看看你身邊的朋友,還有付得起首付卻還沒有買房的嗎?看看你所在的城市,正準(zhǔn)備竣工開盤的樓盤有多少?看看你所在的城市的新建樓盤晚上幾個房間亮著燈?毫無疑問,房地產(chǎn)行業(yè)今后將會有很多年的衰退蕭條期,我在去年起,就在寫帖子或者跟朋友閑談時說,房地產(chǎn)瘋了,房價半年可以翻一倍,房價很快就會見頂,但當(dāng)時基本沒人信,就是在深圳房價見頂之后的今年上半年,基本還是沒人相信房價會跌.在失去出口和房地產(chǎn)這兩大gdp主力之后,中國的經(jīng)濟(jì)就只能靠內(nèi)需了,本人對經(jīng)濟(jì)是門外漢,我對經(jīng)濟(jì)的理解是這樣,經(jīng)濟(jì)的增長應(yīng)該是建立在技術(shù)和管理的進(jìn)步導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率的提高然后多余的勞動力又去發(fā)展新型的服務(wù)業(yè)的基礎(chǔ)上.一直靠出口來拉動經(jīng)濟(jì)增長很明顯不是長遠(yuǎn)之計,世界貿(mào)易的本質(zhì)還是需要貿(mào)易平衡,只有貿(mào)易平衡才能有利于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,不然遲早都會導(dǎo)致危機,就象中國,這么多年靠犧牲中國人的健康靠犧牲環(huán)境浪費資源賺了這么多的美圓其實就是賺了一堆紙,買技術(shù)人家不賣,買資源,你一買就暴漲.其實就是不受外圍的影響,中國這幾年也不會好過,中國經(jīng)濟(jì)必須轉(zhuǎn)型,但是轉(zhuǎn)型談何容易,不是說轉(zhuǎn)就能轉(zhuǎn)的,你必須有了足夠的資金儲備,人才儲備,技術(shù)儲備你才能轉(zhuǎn)型,否則這世界上的眾多國家也就不會被分成三六九等了.擴(kuò)大內(nèi)需也不是國家領(lǐng)導(dǎo)人喊口號喊出來的,老百姓是真沒錢,而且頭上還壓著醫(yī)療教育房價三座大山,但是毫無疑問的是,中國確實有非常大的內(nèi)需市場,這也是很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都很看好中國經(jīng)濟(jì)的遠(yuǎn)期發(fā)展的原因,我很同意這個觀點,只是到底如何來開發(fā)這個潛在的巨大市場就看中國領(lǐng)導(dǎo)人的智慧了,個人認(rèn)為要擴(kuò)大內(nèi)需最根本的還是要改變當(dāng)前中國不公平的社會制度,減小貧富差距,擴(kuò)大社會保障受益范圍,加大農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的財政投入,讓廣大人民群眾做到病有所醫(yī),老有所養(yǎng),只是這些政策的推出必定會受到既得利益的特權(quán)群體的阻擾,談何容易!不幸的是,偏偏在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的這個陣痛期,美國還鬧出了次貸危機,并迅速發(fā)展為席卷全球的金融風(fēng)暴,其實從根本來說,美國的次貸危機跟中國也是有著深層次的關(guān)系的,很多東西就是全球經(jīng)濟(jì)的一次共振.當(dāng)然,中國如果能夠利用此次經(jīng)濟(jì)危機的時間成功實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,縮小與歐美國家的差距,那從長期來看,對中國可能還是利好,但就近些年來說,此次經(jīng)濟(jì)危機對中國經(jīng)濟(jì)的沖擊是會很大的.上面廢話說了這么多,意思就是一點,中國至少在三年內(nèi)日子不會好過,可能有些人認(rèn)為經(jīng)濟(jì)危機跟自己關(guān)系不大,那是因為目前中國經(jīng)濟(jì)只是處在秋天,還沒入冬,房地產(chǎn)泡末這個中國經(jīng)濟(jì)內(nèi)的核炸彈還沒爆炸.俗話說,不破不立,中國經(jīng)濟(jì)不來一次大蕭條是沒法繼續(xù)發(fā)展的,其實這對有遠(yuǎn)見的人來說也未必是壞事,只是如何度過這個寒冷的冬天就是要大家一起思考的問題了,在此我寫一點自己想到的東西,權(quán)且當(dāng)作拋磚引玉!

1.投資:在經(jīng)濟(jì)危機期間,你的資產(chǎn)能不縮水就是成功.股市這幾年是不碰的,中國股市之前的這波超級大牛市純粹是靠流動性堆砌起來的,而經(jīng)濟(jì)基本面,其實在2006年就開始變壞,所以這波牛市賺得狠的都是什么也不懂的傻瓜,當(dāng)然,最后在6000點或者5400點懂得出來的人不多,其實對有判斷力的人來說,6000點或許不好抓,5400點時的見頂跡象就很明顯了.所以,a股的泡末之大是超出很多人想象的.我在今年年初的時候當(dāng)時對a股是看到1300~1500

點之間見底,現(xiàn)在來看,a股很有可能會再破千點,至于到底什么時候會見底目前還不敢做判斷,但如果以香港為參照來說真的很不容樂觀,超級大盤的中石油在香港的價格目前只有a股的四成,香港垃圾股的價格目前只有a股一成到兩成的價格,銀行這類大藍(lán)籌香港的價格基本在a股的五成到七成之間,而香港股市目前還沒有見底的跡象,對經(jīng)濟(jì)來說,房地產(chǎn)這個大泡泡還懸在頭上,房地產(chǎn)泡末破裂對中國經(jīng)濟(jì)的沖擊是會很大的,其中首當(dāng)其沖的便是銀行.所以,從這些來看,a股什么點位能止跌見底真不好說.我們目前能做的就是管好自己的資金不縮水,遠(yuǎn)離股市,等待黎明的曙光,只是此次熊市歷時可能會特別長,跌幅會超過很多人的想象,而且由于受上次四年熊市死守后迎來大牛市再大賺的舊觀念的影響,很多人最終會虧的血本無歸.至于房地產(chǎn),我想腦子沒進(jìn)水的人,這個時候應(yīng)該不會想著去買房子.雖然目前還會繼續(xù)買房的人不多,但估計在一年后一線城市的房價跌去一半的時候,會有很多人買房,就象a股3000點時,很多人都覺得很便宜了,但可以保守的估計,一線城市的房價在腰斬之后,三年內(nèi)還會再腰斬一次.其實很多時候,生活觀念的轉(zhuǎn)變對社會的影響是很大的?人這一輩子一定要買房嗎?真要買,我也覺得四十歲以后買比較合適,那時候基本你的事業(yè)和生活都穩(wěn)定下來了.房子能保值嗎?我覺得就是房價兩次腰斬后也都還是個問題,其實目前很多人的判斷都是以中國經(jīng)濟(jì)每年以10%的速度發(fā)展為基礎(chǔ)的,事實上可能嗎?而且你再去城市的角落看看十年二十年前修的房子現(xiàn)在是個什么鬼樣,再去看看四川地震災(zāi)區(qū)的一些商品房就會明白,就是房子價格沒有泡末,你的房子能否保值其實都是個問題.至于那些什么古董啊,蘭花啊,珠寶啊之類的投資品種,經(jīng)濟(jì)不景氣的時候基本上都只有跌這一條路的.對于辦企業(yè)的朋友,除非你是高科技或者特殊的壟斷行業(yè),這兩點其實對普通人來說是不適用的,所以大部分的公司老板這時候該干什么?那就是停止擴(kuò)張,縮小企業(yè)經(jīng)營規(guī)模,儲備現(xiàn)金及核心的技術(shù)和人才準(zhǔn)備過冬,對于一些小企業(yè)如果不能裁員,那就跟員工協(xié)商降薪,我想大部分員工都會理解,反正經(jīng)濟(jì)不景氣的時期就是要盡一切可能縮減開支.對一般人來說,我目前有個初步可行的資金規(guī)劃,那就是一半資金放人民幣,買國債或者保守的債券基金,我個人買的是華夏債券,或者存三到五年定期,一小半資金買美圓,存兩年左右定期,另外買一點黃金現(xiàn)貨存在家里,防戰(zhàn)爭或者社會**.對于靠小本生意謀生的,個人建議做基本的生活保障方面的生意,比如日常生活不得少的糧食,水果,快餐類的生意.2.就業(yè):這個時候當(dāng)然是不能隨便再跳槽了,而且不但不要想著跳槽, 還要盡一切能力努力工作,保住目前手上的飯碗,讓老板覺得你是他企業(yè)里的核心人員,是可以依靠的員工.真有更好的公司愿意接收你,也一定要謹(jǐn)慎,方方面面都有所考慮,畢竟換個工作環(huán)境,會有很多你之前沒有遇到過的問題出現(xiàn).據(jù)了解，在職場最容易被裁減的人員包括：新晉職員（尤其是對工作還不能上手的職員）、邊緣部門（例如生產(chǎn)企業(yè)裁員往往會從后勤和服務(wù)部門開始）、業(yè)績不佳或者工作態(tài)度不好的員工，最后一類人在經(jīng)濟(jì)狀況稍好的時候也容易被排除在外，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候更容易成為箭靶子。很多人以為經(jīng)濟(jì)危機跟自己沒有關(guān)系,其實,除了公務(wù)員及醫(yī)療教育等公共事業(yè)單位不會受影響,其它絕大多數(shù)行業(yè)都會受到影響的.其實公務(wù)員都不一定,經(jīng)濟(jì)危機來了,國家財政困難了,為了縮減政府開支,說不定哪個鐵腕人物上臺就精簡機構(gòu)了.3.生活:在經(jīng)濟(jì)危機期間,開源是很難的,這時節(jié)流就很重要了,這段時間要盡可能的節(jié)約,除了必不可少的生活開支外,其它的能節(jié)省的都要盡量節(jié)省,比如旅游花費,看電影等娛樂花費,少買衣服,少下館子,能自己做就自己做,盡量少逛街,把手頭多余的信用卡扔了,不到萬不得已,不要超支,去超市一次就把一星期需要的生活必需品都買齊,剩下的時間可以多看書學(xué)習(xí),多參加體育運動,在社會保障不健全的中國, 看病吃藥也是一項很大的開支.有車的少開沒車的也別買了,車這玩意,耗錢而且從來都是貶值.有男女朋友的年輕人趕快結(jié)婚,婚禮能節(jié)儉就盡量節(jié)儉,談戀愛花錢啊,結(jié)完婚就好好過日子.至于經(jīng)濟(jì)危機期間是否要生小孩,我覺得應(yīng)該依各自的情況而定,對經(jīng)濟(jì)條件好的我覺得趁經(jīng)濟(jì)危機期間去學(xué)校進(jìn)修或者利用這段時間生

小孩子還是蠻合算的.4.在鄉(xiāng)下有房子有地的千萬別賣了,非常時期說不定會有大用處.在鄉(xiāng)下沒房子沒地的可以想辦法買一點,另外,鄉(xiāng)下有親戚的跟親戚搞好關(guān)系,說不定哪天就要去投靠人家.總結(jié):經(jīng)濟(jì)危機很大一個作用就是生產(chǎn)力和社會財富的破壞,在此期間我們?nèi)绻苁刈∽约旱呢敻?那你就是成功.呵呵,寫的有點暈了,亂七八糟的,大家將就著看,還沒有想到的希望大家補充