第一篇：企業人才流失的原因分析及應對策略

寧波廣播電視大學工商管理?？飘厴I論文

淺談企業人才流失的原因分析及對策摘要：目前我國的主要兩種經濟形態就是中小民營企業和國有大型企業。中小企業已經成為推動我國國民經濟發展的重要力量，但是同大企業比較，中小企業的總體競爭能力較弱，尤其是人才流失問題比大企業更為嚴重，整理一定程度上已經嚴重影響了中小企業的健康穩步發展。對于國有企業，與以往的“大鍋飯”相比，目前人才的加速流動，是必然趨勢，市場經濟需要人才流動。但從企業角度看，人才的流失對于穩定職工隊伍，實現企業目標，將產生不利影響。由此產生的弊端成為國有企業管理者最棘手的難題。不論是民營企業還是國有企業，過高的員工流動可能導致生產混亂、質量下滑、溝通不暢、協作失調和員工士氣低落等問題，從而降低勞動生產率。同時，員工流動的成本也是相當高的。本文試從民營與國有企業的特點出發以及人才流失現狀與原因分析入手，探討留住人才的對策。

關鍵詞：中小企業人才流失原因分析對策

一、企業人才流失的原因分析

新時期造成企業人才流失原因是多方面的，歸納起來，主要原因有如下幾點。

（一）企業的發展戰略問題

企業應該有一個清晰明確的發展目標。因為經營的短期性會使員工看不到企業的未來，從而缺乏安全感。而即使企業有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業的遠景的關系，自己在企業實現這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。同時，企業缺乏創新，創新能力差也是人才高流失的原因之一。因為創新能力直接影響企業核心競爭力，影響企業的發展，這勢必造成人才流失。

(二)人才的選拔與配置問題

首先在進行人才招聘的時候，一些企業的領導或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權威者”的優越感，不能意識到自己的公司現狀遠未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學歷和幾年以上工作經驗，似乎優秀人才就是學歷加一段工作經歷，要知道人的才能不一定與時間和所讀的學歷成正比，實際上有的時候也是把一大批優秀人才讓給了競爭對手?；蛘?，企業沒有形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業，大多違背了這個原則，沒有明確的職責分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環境，導致人才流失。

（三）員工自身事業的發展問題

任何人都希望在職業上有所發展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業上停步不前，企業沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優秀人才，經濟收入已不是他們重點考慮的因素，個人發展需求和成就感是他們的主導需求。如果企業沒有好的發展前景，或者他們意識到個人的發展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

(四)員工的薪金與福利保障方面的問題

在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。追求一定程度的物質需求是每個人的愿望，有的企業利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業在人才使用上持功利態度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個人覺得自己收入不能體現自身價值時，選擇高薪企業是自然而然的。

(五)企業領導人的能力與風格方面的問題

上司領導能力差，工作中不懂得授權，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復無常，又不能以身做責勇于承擔，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領導風格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。

（六）企業文化方面問題

企業文化在現代管理理念中倍受關注，但卻眾說紛紜。企業文化不是虛的東西，不是口號和標語，它包含了一個企業的愿景、使命和核心價值觀，經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉化整個企業的行為方式。良好的企業文化產生凝聚力和向心力，在整個企業形成導向功能、示范效應，促進企業持續發展。很多人離開一個企業，是感覺自己難以融入這個企業。主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。以致員工到企業后不能接受公司的企業文化而無

法適從，最終選擇離開。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學的管理制度與和諧的工作環境是員工愿意在企業長久工作的一個重要原因。

(七)其他方面的因素

員工的流動與其自身所追求的生活方式有關。有些人喜歡較為穩定的生活方式，有些人不喜歡單調而穩定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學習或配偶的工作而造成的流動等等。

二、企業應對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業要做的是不斷的完善內部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環節，環環相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

(一)建立人才流失預警機制和危機處理機制，把好招聘關

這里所說的預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿意程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。

危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業要有快速做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。

嚴格把好招聘關。所謂“請神容易，送神難”。謹慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應聘者應具備的知識、技能和能力還不夠，還應該考查其是否具備企業組織文化所要求的一些工作風格，能否認同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應該讓應聘者充分了解他可能要從事的工作以及公司的企業文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現員工到企業后覺得實際和預期的不一致導致心理落差而離職。

（二）建立學習型組織

提供寬松的職業發展空間，用優秀的企業文化留人。

首先，建立與組織目標和員工職業發展目標相適應的培訓機制，給人才提供

學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量，增強人才的就業競爭能力，促進人才自身的可持續發展。當然企業同時也要為人才提供發展規劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結果只能是給對手培訓人才。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

同時要十分注意對組織戰略同時，保證內部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關系，借此發展人才和激勵人才目標進行清晰地審視和定位，創造共同的愿景。因為一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現組織目標，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發展需要，達到企業和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

（三）建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內部公平

正確的評估人才的價值和能力及對企業的貢獻，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現明顯的能位和薪酬不對等的現象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業保險、補充醫療、股票期權等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導致內部人員心理失衡。

（四）建立崗位輪換機制，為個人職業興趣發展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業發展和職業定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經理“足不出戶”就可以從內部招聘到合適的人才。

鑒于此，企業應該塑造企業“員工第一”的管理文化。企業文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業文化的核心問題是價值觀問題?！皢T工第一”的文化倡導的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業文化通過培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環，就可以持續推動員工和企業的雙贏發展。只有企業領導層貫徹“員工第一”的思想，企業才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領未來。

綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業問題行為的折射?？傊?，人才是未來市場角逐成敗的關鍵，企業要在未來市場競爭中處于不敗之地，企業必須要有人才危機的意識，作好人才流失的應對策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場競爭優勢，促進企業不斷發展。

參考文獻：

[1]．謝仁生;多層次地為多鎮企業開發人才[J];企業經濟;1984年07期

[2]．仲臣;淺談企業人才的素質管理(一)[J];經營與管理;1985年06期

[3]．林正范;企業人才的選擇、任用與培養[J];經營與管理;1986年09期

[4]．鐘蘭英;當前老區急需的十種人才[J];老區建設;1988年10期

第二篇：企業人才流失的原因分析及應對策略

企業人才流失的原因分析及應對策略

點擊次數 858次作者：陳飛亞來源：中人網發布時間：2006-09-08

人力資源是現代企業最為重要的資源。人才作為科學的管理理念、先進的營銷模式和技術的載體，是企業經營和發展不可或缺的。市場經濟條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動對于企業優化人才結構，轉變企業經營觀念都是有益的。但是，如果人才的流動過于頻繁，流動面過大，影響到企業的經營穩定性和連續性時，特別是在企業負有一定職責、掌握企業的核心技術及核心機密的的管理骨干、營銷骨干或技術骨干頻繁離職時，企業就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認真的檢討企業的制度和戰略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業人才流失的危機管理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業人才流失的原因和對策方面，做一些有益的探討和研究。

一.人才的重要作用和人才管理在企業管理中的重要地位。

商品經濟發展到成熟的市場經濟階段，企業生產和經營日趨規?；蛯I化，競爭已經成為一種常態。企業不再可能非常簡單的管理自己的生產和營銷，于是專注于企業管理、營銷管理和技術研發等某一方面的專業化人才應運而生。在企業中，人才作為科學管理制取⑾冉Ｊ膠涂蒲Ъ際醯腦靨澹瞧笠敵緯珊誦木赫Φ墓丶蛩亍：芏嗟娜肆ψ試垂芾磣葉既銜瞬攀竅執笠檔牡諞蛔時盡?lt;/P>

人才的重要性直接決定了企業人才管理的重要性?，F代企業中，人力資源管理和物流、信息流、資金流的管理一樣，是現代企業管理中的一個重要模塊。在國外企業，以前最受重視的是財務總監（首席財務官，或CFO），但近幾年，職業地位和薪酬提升最快的是人力資源總監（首席人才官，或CHO）。

二.現代企業人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在現代企業中，流動性最強的是具有一定學歷和專業技能的管理人員、營銷精英和技術骨干。這部分人才，因為掌握管理知識、掌握企業核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發展空間，其就業選擇空間更為廣泛。衡量企業人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(一般為一年),企業的總人才流動率與行業或其他同類組織平均人才流動率的比較?？梢杂眠@個公式計算：總流失率=企業的人才流動率/行業或其他同類企業平均流動率。但是，在上述企業核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業組織競爭力的關鍵，如果不能保留這一部分員工，總流失率的數值再低，對企業也是沒有價值的。

企業人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業企業甚至是競爭對

手。人才流失的原因多是同行業企業和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發展空間。以國內著名的職業經理人的離職為例，陸強華離開創維公司后去了另一彩電生產企業高路華公司。TCL通訊的總經理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產品制造業的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。

企業核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業高管人員的離職中表現得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業的打擊是致命的，即有可能致使企業經營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創維中國區域銷售總部總經理陸強華跳槽案。陸在此次從創維公司的出走中，帶走了150多名企業精英，其中包括創維24個片區經理中的11個，更包括20多名管理方面的核心成員。

人才流失帶給企業的危害，是和其離職前在企業肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊不穩甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業核心技術的流失和在研發項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命性的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。

對公司員工的心理和企業整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。

企業經濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

三.引起企業人才流失的常見原因。

企業的績效考核制度不合理或者不完善，企業不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。當員工感覺到企業支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業中去。企業家和高層管理人員的管理水平較低；企業家及高層管理人員和人才在經營風格、經營理念、價值觀等方面的沖突，也是導致人才流失的因素?，F實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關注度反而越小，他們看為看重企業的發展前景、企業文化氛圍和企業為人才設置的發展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發展的可能性。如果雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業沒有控制權的職業經理人。以陸強華離職創維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發表了一封措

辭強烈的《致創維銷售系統全體員工公開信》。在陸強華之前，創維的高層已發生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創維生產廠長、中國區域銷售總經理、集團副總裁、財務總監、執行董事。人數如此眾多而位置不同的高管的陸續離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業在管理理念方面出了問題，是企業的文化建設沒有跟上企業的發展步伐。其實質是陸強華們的職業經理人理念和老板黃宏生的個人經營理念的沖突。陸強華曾經說過，創維的企業文化就是“人整人”，黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。所以在創維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業經理人的歸屬感。

企業管理者（包括人力資源管理者）認知上的差距和管理方式上的不科學性。很多企業在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內心意愿。很多企業看不到企業和人才利益上的一致性，不善于塑造企業和人才的共同愿景，不善于用事業發展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。

人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構的發達，經濟的發展及社會就業環境的寬松，同行業企業和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業自身的因素，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩定的人才團隊和良好的經營局面。

四.企業面對人才流失時可以實施的對策。

1.企業首先要有一套針對人才流失的預警機制和危機處理機制。這個預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿意程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究為宜

所謂的危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業要有在第一時間做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。

在人事動蕩的危機處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關注的創維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動中，創維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對核心人物的缺位危機，創維集團的7名董事集體召開新聞發布會，以通過正式渠道發布消息來圍堵謠言。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發出的力挺創維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內外彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供應；安排深圳7家銀行分行行長聚集創維大廈，表示將鼎力支持創維。創維更是開出了百萬年薪，緊急動員原賽格集團董事長、業

已退休賦閑的王殿甫出任創維CEO，并由王殿甫率領改制后的創維董事局全體成員召開媒體見面會。這些舉措，既保證了創維管理核心的穩定以及關鍵原材料供應、市場營銷渠道和資金供應諸方面的穩定，又給了外界信心，值得所有企業學習。

2.企業家和企業管理人員自身要加強學習，提高認知水平和管理水平；要樹立科學的人才觀，學會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的認識，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業家和企業管理人員要更多的從人才和企業的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業家和領導者觀念的轉變和正確價值觀的樹立具有重要意義。事實證明，越是高層次人才，越是看重企業家的個人素質和人才觀念，看重和企業家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。

3.建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵機制，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業的貢獻值，以此為依據，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。可以嘗試用股票期權、等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業因為其與生俱來的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業經理人積極性的。

4..建立學習型組織和創業型組織，用優秀的企業文化留住人才。要給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

5.主動關心人才，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于剛剛進入工作崗位，經濟基礎較差的人才，可適當提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學習機會，承擔其學習培訓費用。對于生活負擔較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業，幫助子女就學或就業?？傊?，要一人一策，幫人才解決最關鍵最迫切的問題，增強其對企業的認同感和歸宿感。

由此我們可知，人才資源其實就是一個個具備正常認知能力，具備鮮明個人情感和發展欲望的“人”。企業要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業只有為其提供優良寬松的工作和生活環境，才能換來人才對企業的認同，才能實現企業人才團隊的穩定和事業的發展。

參考文獻：

1.《中小企業人才流失原因》-中國經理人

2.《從李開復出走微軟看企業人才流失管理》人力資源網

3.《民營企業人才流失分析》中國管理聯盟

4.《企業人才流失危機管理研究》 南方智庫

第三篇：試論企業人才流失的原因及應對策略

試論企業人才流失的原因及應對策略

摘要：當今時代，隨著經濟全球化步伐的加快，人才爭奪的局面愈演愈烈?？梢哉f，在２１世紀的知識經濟時代，決定一個國家、地區經濟和社會發展速度的，不單是物質資本和資源，更重要的是起關鍵作用的人才資源，未來人才的競爭將變得越來越激烈。很多企業意識到了人才是一個企業最為寶貴的資源，而越來越重視人才的各項需求，不惜成本留住人才。卻也有只重眼前利益的企業，一方面認為“離職沒什么大不了，只要發一個招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒幾個月又走了，卻不坐下來想想，這樣頻繁的人員流動不但影響了工作的連續性，還會增加企業的重置成本和管理成本，也使企業內部人員缺乏安全感、歸屬感，企業聲譽下降。外流的人才離開企業后大多流向同行企業，或者成為自己的競爭對手，他們帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。更嚴重的是核心人才流失將大大影響企業的競爭力，究竟如何應對企業人才的流失，對增強企業的競爭力具有至關重要的意義。

正文：

一、企業人才流失的原因分析

新時期造成企業人才流失原因是多方面的，歸納起來，主要原因有如下幾點：

（一）企業的發展戰略問題。企業應該有一個清晰明確的發展目標。因為經營的短期性會使員工看不到企業的未來，從而缺乏安全感。而即使企業有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業的遠景的關系，自己在企業實現這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。同時，企業缺乏創新，創新能力差也是人才高流失的原因之一。因為創新能力直接影響企業核心競爭力，影響企業的發展，這勢必造成人才流失。

(二)人才的選拔與配置問題。首先在進行人才招聘的時候，一些企業的領導或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權威者”的優越感，不能意識到自己的公司現狀遠未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學歷和幾年以上工作經驗，似乎優秀人才就是學歷加一段工作經歷，要知道人的才能不一定與時間和所讀的學歷成正比，實際上有的時候也是把一大批優秀人才

讓給了競爭對手?；蛘?，企業沒有形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業，大多違背了這個原則，沒有明確的職責分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環境，導致人才流失。

（三）員工自身事業的發展問題。任何人都希望在職業上有所發展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業上停步不前，企業沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優秀人才，經濟收入已不是他們重點考慮的因素，個人發展需求和成就感是他們的主導需求。如果企業沒有好的發展前景，或者他們意識到個人的發展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

(四)員工的薪金與福利保障方面的問題。在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。追求一定程度的物質需求是每個人的愿望，有的企業利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業在人才使用上持功利態度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個人覺得自己收入不能體現自身價值時，選擇高薪企業是自然而然的。

(五)企業領導人的能力與風格方面的問題。上司領導能力差，工作中不懂得授權，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復無常，又不能以身做責勇于承擔，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領導風格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。

（六）企業文化方面問題。企業文化在現代管理理念中倍受關注，但卻眾說紛紜。企業文化不是虛的東西，不是口號和標語，它包含了一個企業的愿景、使命和核心價值觀，經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉化

整個企業的行為方式。良好的企業文化產生凝聚力和向心力，在整個企業形成導向功能、示范效應，促進企業持續發展。很多人離開一個企業，是感覺自己難以融入這個企業。主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。以致員工到企業后不能接受公司的企業文化而無法適從，最終選擇離開。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學的管理制度與和諧的工作環境是員工愿意在企業長久工作的一個重要原因。

(七)其他方面的因素。員工的流動與其自身所追求的生活方式有關。有些人喜歡較為穩定的生活方式，有些人不喜歡單調而穩定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學習或配偶的工作而造成的流動等等。

二、企業應對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業要做的是不斷的完善內部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環節，環環相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

(一)建立人才流失預警機制和危機處理機制，把好招聘關

這里所說的預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿意程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業要有快速做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。

嚴格把好招聘關。所謂“請神容易，送神難”。謹慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應聘者應具備的知識、技能和能力還不夠，還應該考查其是否具備企業組織文化所要求的一些工作風格，能否認同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應該讓應聘者充分

了解他可能要從事的工作以及公司的企業文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現員工到企業后覺得實際和預期的不一致導致心理落差而離職。

（二）建立學習型組織，提供寬松的職業發展空間，用優秀的企業文化留人

首先，建立與組織目標和員工職業發展目標相適應的培訓機制，給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量，增強人才的就業競爭能力，促進人才自身的可持續發展。當然企業同時也要為人才提供發展規劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結果只能是給對手培訓人才。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

同時要十分注意對組織戰略同時，保證內部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關系，借此發展人才和激勵人才目標進行清晰地審視和定位，創造共同的愿景。因為一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現組織目標，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發展需要，達到企業和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

（三）建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內部公平正確的評估人才的價值和能力及對企業的貢獻，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現明顯的能位和薪酬不對等的現象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業保險、補充醫療、股票期權等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導致內部人員心理失衡。

（四）建立崗位輪換機制，為個人職業興趣發展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業發展和職業定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經理“足不出戶”就可以從內部招聘到合適的人才。

鑒于此，企業應該塑造企業“員工第一”的管理文化。企業文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業文化的核心問題是價值觀問題?！皢T工第一”的文化倡導的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業文化通過培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環，就可以持續推動員工和企業的雙贏發展。只有企業領導層貫徹“員工第一”的思想，企業才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領未來。

綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業問題行為的折射?？傊?，人才是未來市場角逐成敗的關鍵，企業要在未來市場競爭中處于不敗之地，企業必須要有人才危機的意識，作好人才流失的應對策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場競爭優勢，促進企業不斷發展。

參考文獻：

1．謝仁生;多層次地為多鎮企業開發人才[J];企業經濟;1984年07期

2．仲臣;淺談企業人才的素質管理(一)[J];經營與管理;1985年06期

3．林正范;企業人才的選擇、任用與培養[J];經營與管理;1986年09期

4．鐘蘭英;當前老區急需的十種人才[J];老區建設;1988年10期

第四篇：航空公司核心人才流失原因分析及應對策略研究

航空公司核心人才流失原因分析及應對策略研究

【摘要】在當代,企業的競爭歸根到底就是人才的競爭。航空公司應該加強對飛行員這類核心人才的有效管理,以增強核心人才隊伍發展的穩定性,從而保證企業在國內外日趨激烈的競爭中贏得主動地位。本文從航空公司核心人才流失的原因出發,對預防核心人才流失提出了應對策略。

【關鍵詞】航空公司 核心人才 流失

近年來國有航空公司飛行員流失現象突出,我國航空公司要真正在國際航空界站穩腳跟,快速發展,就必須要大力重視人才的培養,重視發揮人才的作用,并且能留住人才?！包S金系千,不如一賢”,可見人才遠勝于和重于錢財。人才是決定航空運輸企業生產經營狀況以及科技進步水平的能動性資源,飛行員作為航空公司的核心人才,如何穩定飛行員隊伍對于推動航空運輸業的發展具有十分重要的戰略意義和現實意義。1 核心人才流失的原因分析

1.1 供求問題

快速發展與變革中的民航業,使得飛行人才供求傾斜,“計劃供給”難以滿足“市場需求”。飛行員的培養是一個復雜的系統工程,飛行員除了要掌握相關的理論知識和模擬機訓練外,還要積累各種氣候條件下的飛行經驗。由此,超預期的航空人才需求與人才培養周期長(按照現有院校培養模式,飛行員從進入航校學習到成長為一名機長,培訓周期少則7年,多則10年。即使是軍隊轉業的飛行員,也需要經過至少三年的各項過渡訓練,才能效力于航空公司)之間的矛盾日益突出,飛行員的短缺,尤其是經驗豐富的高級飛行人才匱乏成為制約中國民航運輸業未來發展的重要因素。

1.2 超時飛行

現在中國大多數的民航公司并不缺飛行員,缺的是真正進入一線飛行的運力,這也是造成普通飛行員超時飛行的重要原因。普通飛行員每月要完成80～100小時的飛行計劃,但飛行大隊或飛行部的領導因為要兼顧行政工作,每月要少飛一定的時間。由于飛行員的工資主要來源就是飛行小時費,所以業內規定,對這些兼具行政身份的飛行員,按整個飛行部的平均飛行時數給予補貼,也就是說從飛行部小時費總額里扣除。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛30～60小時,同時拿著公司給予的至少50小時的補貼,領取超過120小時的飛行小時費。有些飛行領導甚至將計算時間長、容易延誤的航線都安排在自己的飛行計劃中,再盡其所能地安排小時費高的模擬機訓練或可以直接拿現金避稅的本場帶學員飛行。但要完成整體的飛行任務,一般飛行員們只能面臨超時飛行問題,從而造成了資源緊缺的表象。

同時,由于國內很多中小航空公司機型五花八門,改裝頻繁,機務培訓、航材備件等各種成本較高,所以一架飛機就算有85%的上座率,也要每天飛15個小時才能保本。只有多飛行才能賺錢,飛行員的飛行計劃當然要安排的“比較密集”。

1.3 管理體制問題

國有航空公司在人力資源開發與管理甚至整個公司管理體制方面存在問題。

第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激勵。目前國內航空公司的薪水待遇并沒有統一的標準,差距也很大。并且,不少國有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級別工資制度,造成大多數飛行員基本收入低于部分行政人員。缺乏競爭力的薪酬水平,以及在員工看來缺乏公平公正的薪酬制度,嚴重地挫傷了員工的積極性,成為飛行員跳槽的主要原因。

第二,部分航空公司還存在對飛行員重使用輕培養的現象。由于飛行員的短缺和管理者觀念的陳舊,各航空公司傾向于給飛行員安排繁重的飛行任務,減少對其知識更新和技能提升的培訓時間,從而妨礙了飛行員個人素質和業務適應能力的提高。此外,飛行員職業成長也只有晉升為管理者一條通道,這就導致某些國企的飛行隊伍里官本位思潮盛行。一些職業取向和價值定位不同的飛行員感到前景渺茫,找不到個人目標與組織發展的結合點,因此,一旦有機會,這些飛行員就會選擇外流。

第三,國有航空公司還缺乏有效的溝通機制。國內大部分航空公司還是保持著傳統的行政命令自上而下的單向傳達。航空公司的高層管理者的決策要通過多層領導才能傳達到基層,基層員工的意見也不能順暢地反應到高層管理者,基層實施決策計劃過程中的問題也不能得到有效地解決。這容易進一步激化飛行員與航空公司之問的矛盾,最終飛行員不得不選擇跳槽這一條路。總體說來,我國國有民航企業的管理體制和企業文化相對落后。預防核心人才流失的應對策略

隨著民航市場的進一步開放,人才合理流動、由市場進行配置是大勢所趨,但在我國飛行員緊缺的現階段,還無法完全靠市場配置核心人才。從長遠看,解決飛行員流失問題需要政府、社會和航空公司的共同努力。

2.1 加強政策引導

2005年5月,國家民航總局、人事部、勞動和社會保障部、國務院國有資產監督管理委員會、國務院法制辦公室等五部委聯合印發了《關于規范飛行人員流動管理,保證民航飛行隊伍穩定的意見》,從建立依法有序流動機制、加強勞動合同管理、穩定飛行人員隊伍、完善飛行準人和資質管理、加大飛行人員培養力度等五個方面規范飛行人員的流動。但《意見》只能起到基本的參考和指導作用。飛行員離職事件迫切需要《勞動合同法》對用人單位與勞動者之間的培訓合同條款在培訓費、違約金、賠償金等方面做出細化的規定,從而平衡雙方的利益,以避免或減少糾紛。更為重要是,民航總局和有關政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動的市場機制,適時研究建立中國航空運輸協會等中介組織參與管理的飛行人員交流服務組織,搭建公開透明的人才交流平臺,促進飛行人員的合理流動。

2.2 建立專業培訓基地

制定“航空知識”普及宣傳規劃,在青少年中廣泛開展航空夏令營、航空表演、航空旅游等各種形式的航空知識宣傳活動,培養廣大青少年“熱愛航空、獻身航空”的興趣和志向,.為航空事業的發展培養潛在后繼人才。這主要是需要國家從戰略發展的高度出臺相關的政策給予扶持,動員社會各方面的力量來重視和支持民用航空事業的發展。國家要像美國(FAA)那樣重點在專業培訓基地建設及對重要設施給予資金保證,這也是社會公益投資,符合政府投入的范疇;通過社會贊助和學員的學費來保證基地的正常運行;鼓勵具備條件的民航公司辦培訓基地,廣開培訓民用航空核心人才之路。

2.3 建立有效的激勵和約束管理機制

航空公司要解決核心人才流失的問題,還得從自身找原因和出路。

第一,建立正確的用人之道。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學歷最高的或條件最好的。適合的就是最好的人才。目前階段,對我國航空公司來說,應該抓緊推進的是清晰定義與戰略定位相吻合的企業文化,然后改變傳統的聘用方式,公開選擇有企業文化個體特征的人選。

第二,建立一套內部晉升路徑(包含若干條晉升路線)和規范的內部流動制度。企業應事先為不同類型的員工設計不同的晉升路線,稱“職業梯”(如技術人員、管理人員等)。新員工到企業后,部門領導或人力資源管理部門的人員應與員工進行一次有關其職業生涯設計的面談。告知員工企業的晉升制度和路線,了解員工對自己的職業發展方向的定位。同時結合企業對員工的要求及員工的特長和能力,設計他的職業發展道路并備案。通過職業生涯設計的面談,使員工對自己今后的努力方向有一個清楚的認識,在不斷追求職業發展、實現自我價值的過程中為企業做出貢獻,增強對企業的忠誠度,降低離職率。目前,我國航空公司基本上還是以行政管理為主要升遷階梯,雖然建立了技術升遷路徑,但也局限于“總飛行師”、“總工程師”等傳統做法,而沒有將技術升遷和管理升遷兩者同步并行設計、嚴格角色界限定位。

第三,建立健全以薪酬制度為主、多種激勵方式共用的激勵機制。行業特點決定了飛行人才是航空公司的核心人才,因此,企業的薪酬政策應向一線飛行人才傾斜,建立依靠業績和飛行技能來支付報酬的制度化體系?？梢越梃b國外航空公司的成功經驗,即建立基于企業戰略和員工個人需求雙重考慮的報酬體系,實現企業與員工的雙贏。企業要重視對薪酬方案進行有效的溝通,幫助企業和員工之間就薪酬問題達成共識。一些飛行員認為企業存在“同工不同酬”的不公平情況,航空公司應采取有效的方式就薪酬方案和企業的管理決策等問題加強與員工的溝通,提高員工的公平感。

第四,加強公司與員工間的交流,增強企業文化激勵。美國西南航空公司的經營指導原則與優先發展戰略能深入人心,是因為管理人員不斷地加強與員工之間的交流。他們會在公司顯眼的位置貼上員工守則和公司未來的工作計劃,還會常常以廣告的形式告訴員工公司的前進方向。如此一來,員工們時時刻刻耳濡目染公司的經營原則與指導思想,這些思想與原則自然而然地轉化為員工的思想。不僅要加強員工與公司的交流,還要加強員工與員工之間的交流。一個好的團隊必須上下一心,而做到這一點的前提就是加強成員之間的交流。因此,公司應該經常組織員工一起活動。比如,組織元旦晚會、籃球比賽、足球比賽或者有關公司方面的知識問答。類似這樣的活動可以加強員工之間的協調性,增強員工之間的感情。如此一來,大家會同心協力,為公司努力。公司還必須給每個員工足夠的信任。信任是一切關系的基礎,信任就等于肯定,來自公司領導的信任是員工發揚主人翁精神的前提。但是信任不是短時間內就可以形成的,必須用實際行動,并且利用長時間來培養。這樣員工對企業有感情,就不會輕易離開。

不重視人才的民族是沒有前途的民族,不重視人才的國家是沒有希望的國家。人才更是一個公司的立足之本,航空公司也不例外。在知識經濟時代,企業的競爭實質就是人才的競爭。培養和穩定一大批適應新形勢要求的核心人才隊伍,是航空公司發展的戰略需要,是保證航空公司在國內外日趨激烈的競爭中贏得主動地位的關鍵所在。

參考文獻

[1] 徐益清,丁治國.航空飛行人才流失的背后[J].中國人才,2007(6):29-30.[2] 唐潔,馮瑩寧,肖亮.從美國西南航空的用人理念看我國航空企業人才發展之路[J].民航管

理,2008(9):79-80.[3] 何秋釗,劉寶樹,陳布科.航空運輸業人才需求狀況分析[J].中國民航飛行學院學報,2006,17(1):3-6.[4] 洪亮.破解民航飛行員流動迷局[J].中國外資,2008(7):68-69.

第五篇：企業人才流失的原因及策略

河北科技師范學院人力資源管理論文

指 導 老 師：

完成人

系(院)別：

專業、班級：

學號：

完 成 時間：

企業人才流失的原因分析及應對策略

【摘要】：人力資源是現代企業最為重要的資源。人才作為科學的治理理念、先進的營銷模式和技術的載體，是企業經營和發展不可或缺的。市場經濟條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動對于企業優化人才結構，轉變企業經營觀念都是有益的。但是，假如人才的流動過于頻繁，流動面過大，影響到企業的經營穩定性和連續性時，非凡是在企業負有一定職責、把握企業的核心技術及核心機密的的治理骨干、營銷骨干或技術骨干頻繁離職時，企業就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認真的檢討企業的制度和戰略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業人才流失的危機治理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業人才流失的原因和對策方面，做一些有益的探討和研究。

【關鍵詞】：人力資源人才流失

一.人才的重要作用和人才治理在企業治理中的重要地位。

商品經濟發展到成熟的市場經濟階段，企業生產和經營日趨規?；蛯I化，競爭已經成為一種常態。企業不再可能非常簡單的治理自己的生產和營銷，于是專注于企業治理、營銷治理和技術研發等某一方面的專業化人才應運而生。在企業中，人才作為科學治理制度、先進營銷模式和科學技術的載體，是企業形成核心競爭力的要害因素。很多的人力資源治理專家都認為，人才是現代企業的第一資本。

人才的重要性直接決定了企業人才治理的重要性。現代企業中，人力資源治理和物流、信息流、資金流的治理一樣，是現代企業治理中的一個重要模塊。在國外企業，以前最受重視的是財務總監（首席財務官，或CFO），但近幾年，職業地位和薪酬提升最快的是人力資源總監（首席人才官，或CHO）。

二.現代企業人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在現代企業中，流動性最強的是具有一定學歷和專業技能的治理人員、營銷精英和技術骨干。這部分人才，因為把握治理知識、把握企業核心機密、把握銷售渠道或把握行業內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發展空間，其就業選擇空間更為廣泛。衡量企業人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(一般為一年),企業的總人才流動率與行業或其他同類組織平均人才流動率的比較。可以用這個公式計算：總流失率=企業的人才流動率/行業或其他同類企業平均流動率。但是，在上述企業核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業組織競爭力的要害，假如不能保留這一部分員工，總流失率的數值再低，對企業也是沒有價值的。

企業人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業企業甚至是競爭對手。人才流失的原因多是同行業企業和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發展空間。以國內聞名的職業經理人的離職為例，陸強華離開創維公司后去了另一彩電生產企業高路華公司。TCL通訊的總經理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產品制造業的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。

企業核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業高管人員的離職中表現得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業的打擊是致命的，即有可能致使企業經營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創維中國區域銷售總部總經理陸強華跳槽案。陸在此次從創維公司的出走中，帶走了150多名企業精英，其中包括創維24個片區經理中的11個，更包括20多名治理方面的核心成員。

人才流失帶給企業的危害，是和其離職前在企業肩負的責任相對應的。治理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊不穩甚至是治理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業核心技術的流失和在研發項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命性的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。對公司員工的心理和企業整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，假如企業的人力資源治理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。企業經濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

三.引起企業人才流失的常見原因。企業的績效考核制度不合理或者不完善，企業不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。當員工感覺到企業支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業中去。

企業家和高層治理人員的治理水平較低；企業家及高層治理人員和人才在經營風格、經營理念、價值觀等方面的沖突，也是導致人才流失的因素。現實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關注度反而越小，他們看為看重企業的發展前景、企業文化氛圍和企業為人才設置的發展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發展的可能性。假如雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業沒有控制權的職業經理人。

以陸強華離職創維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發表了一封措辭強烈的《致創維銷售系統全體員工公開信》。在陸強華之前，創維的高層已發生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創維生產廠長、中國區域銷售總經理、集團副總裁、財務總監、執行董事。人數如此眾多而位置不同的高管的陸續離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業在治理理念方面出了問題，是企業的文化建設沒有跟上企業的發展步伐。其實質是陸強華們的職業經理人理念和老板黃宏生的個人經營理念的沖突。陸強華曾經說過，創維的企業文化就是“人整人”，黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。所以在創維，治理層經常被換,人們印象中最深的莫過于被監視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業經理人的歸屬感。

企業治理者（包括人力資源治理者）認知上的差距和治理方式上的不科學性。很多企業在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為治理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內心意愿。很多企業看不到企業和人才利益上的一致性，不善于塑造企業和人才的共同愿景，不善于用事業發展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。

人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構的發達，經濟的發展及社會就業環境的寬松，同行業企業和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業自身的因素，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩定的人才團隊和良好的經營局面。四.企業面對人才流失時可以實施的對策。

1.企業首先要有一套針對人才流失的預警機制和危機處理機制。這個預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員

工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿足程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究為宜

所謂的危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在要害人才離職或人才集體跳槽時，企業要有在第一時間做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供給商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。

在人事動蕩的危機處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關注的創維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動中，創維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對核心人物的缺位危機，創維集團的7名董事集體召開新聞發布會，以通過正式渠道發布消息來圍堵謠言。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發出的力挺創維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內外彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供給；安排深圳7家銀行分行行長聚集創維大廈，表示將鼎力支持創維。創維更是開出了百萬年薪，緊急動員原賽格集團董事長、業已退休賦閑的王殿甫出任創維CEO，并由王殿甫率領改制后的創維董事局全體成員召開媒體見面會。這些舉措，既保證了創維治理核心的穩定以及要害原材料供給、市場營銷渠道和資金供給諸方面的穩定，又給了外界信心，值得所有企業學習。

2.企業家和企業治理人員自身要加強學習，提高認知水平和治理水平；要樹立科學的人才觀，學會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的熟悉，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業家和企業治理人員要更多的從人才和企業的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業家和領導者觀念的轉變和正確價值觀的樹立具有重要意義。事實證實，越是高層次人才，越是看重企業家的個人素質和人才觀念，看重和企業家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。

3.建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才治理和激勵機制，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業的貢獻值，以此為依據，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。可以嘗試用股票期權、等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業因為其與生俱來的家族式治理的特征，更輕易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業經理人積極性的。

4..建立學習型組織和創業型組織，用優秀的企業文化留住人才。要給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

5.主動關心人才，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于剛剛進入工作崗位，經濟基礎較差的人才，可適當提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學習機會，承擔其學習培訓費用。對于生活負擔較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業，幫助子女就學或就業?？傊蝗艘徊撸瑤腿瞬沤鉀Q最要害最迫切的問題，增強其對企業的認同感和歸宿感。

由此我們可知，人才資源其實就是一個個具備正常認知能力，具備鮮明個人情感和發展欲望的“人”。企業要克服在人才治理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業只有為其提供優良寬松的工作和生活環境，才能換來人才對企業的認同，才能實現企業人才團隊的穩定和事業的發展。

參考文獻：[1]John M.Ivancevich.Human Resources Management.1998.McGraw.Hill.[2]M·比爾等.《管理人力資本》.華夏出版社1998年版.[3]余世維著.《突破中小企業發展瓶頸》.東方出版社2006年1月第一版.[4]王端旭.《企業間人才爭奪-一理論與實踐》.北京大學出版社2006.4.[5]趙慧軍.《現代管理心理學(第3版)》.首都經經濟貿易大學出版社.2006.