第一篇：企業人才流失問題及原因分析

企業人才流失問題及原因分析

企業人才流失問題及原因分析

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【摘要】:人才優勢是現代企業競爭優勢的重要源泉，人才競爭是企業間競爭中最為本質的內容。日趨激烈的國際化競爭使人才流失成為制約企業持久發展的重要問題?，F代經濟市場化程度的提高，知識經濟的凸現，人才流動壁壘的逐漸消除，促使人才流動日益普遍。所以如何防止人才流失，如何構建企業人才環境競爭力，留住和吸引人才，成為每個企業必須解決的現實問題。

【關鍵詞】：企業人才流失對策

緒論

市場經濟是競爭經濟，競爭的是什么，競爭之間依靠什么進行競爭？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個非常主要的因素。人才優勢是現代企業競爭優勢的重要源泉，人才競爭是企業間競爭中最為本質的內容。日趨激烈的國際化競爭使人才流失成為制約企業持久發展的重要問題?，F代經濟市場化程度的提高，知識經濟的凸現，人才流動壁壘的逐漸消除，促使人才流動日益普遍。所以如何防止人才流失，如何構建企業人才環境競爭力，留住和吸引人才，成為每個企業必須解決的現實問題。

一、企業人才流失的現象及其危機

（一）、企業人才流失的現象

調查數據反映企業人才流失情況嚴重:（1)零點調查公司于2003年8月針對京、滬兩市478家資產規模在500萬元以上的企業的中層管理人員進行的隨機抽樣電話調查表明，30.5%的國有企業經歷過或者正在經歷著員工離職率高所造成的危機;而經歷過或者正在經歷著中高層管理人才意外離職所導致的危機的國有企業比例高達42%;有同樣遭遇的外企和私營企業的比例分別為25.3%和32.9％。（2）中國社會調查事務所調查顯示，在過去的5年里，被調查的國有企業共引入各類科技人才7831人，而流出的各類科技人才達5521人，引入和流出的比例為1∶0.71。其中，北京、廣州、上海三市，國有企業人才流失現象更為嚴重，引入和流出比例為1∶0.89。

（二）、企業人才流失的危機

人才流失,尤其是擁有專門技術,掌握企業商業機密，控制企業關鍵資源,為企業價值創造做出較大貢獻，并對企業產生深遠影響的核心人才的流失，會給企業帶來重大損失。在缺乏防范的情況下,核心人才流失甚至會給企業造成危機:（1)會動搖軍心。（2)造成成本損失。（3)影響企業的運作。（4)造成企業無形資產流失

二、企業人才流失問題的原因分析

（一）、待遇與成本、業績不匹配

企業如同其他社會組織一樣，都有其內在的運作原則。企業對員工來說，其“正義”原則主要是分配的正義，即按勞分配與按貢獻大小分配兩者的平衡。如果分配原則出現問題，僅僅“能者多勞”卻“多勞不多得”或者只是按照級別高低分配工資而不顧及業績、表現，就會既打擊工作積極性，抑制創造力，又難免在工作中產生“消極服從”與“抵制”。那么，待遇與成本、業績不匹配表現在哪里？一般認為，分配方案存在一個等式：將員工在企業工作所要付出的成本與貢獻度相加，應當等于員工享受到的待遇與福利。員工所要付出的成本包括：在企業工作必須付出的勞動量、精力損耗、健康損耗、上下班成本；個人發展所需的繼續培訓費用、家庭的生活消費等；因選擇某企業而喪失其他機遇的成本。員

工業績主要包括：為企業帶來的項目利潤；工作表現優異，節省企業開支；為企業穩定與發展提供保障與機遇。當企業給予員工的待遇與員工付出的成本、取得的業績之和存在差距時，員工便容易存在不滿并尋找機遇來實現該等式。這是最為常見的人才流失的直接原因，也是人事管理部門績效評估失敗導致的直接結果。

在近幾年的人力資源管理中，還出現了一種新情況：員工的健康管理問題。這一命題出現的背景是：在企業競爭、人才競爭的環境中，員工都面對著較高的工作壓力，而目前在中國的現狀是，雖然國家已經實施社保，并提供醫療保障，但是現有醫療保障只能滿足員工最基本的醫療需求，只有當員工生病之后才能使用，當員工處于“亞健康”狀態以及“高?！睜顩r下，社會保障不能提供任何解決方案。近年偶有企業員工因工作壓力而患病、猝死的現象發生，對于企業形象、員工心理都造成了強大的震撼和####，同時也給企業帶來了高額成本。因此，在考慮待遇與員工成本的平衡時，企業應納入健康成本及管理這一新因素。

（二）、能力與發展空間相沖突

員工能力有余，發展空間不足。企業擁有優秀的人才，卻沒有合適人才的用武之地，使員工的才能長期得不到有效發揮。這種情況的出現常常是公司對員工能力評估不足所造成，既可能是人為評估與工作安排的失效，也可能是由于企業機制問題，如職位流動性不足、晉升機制呆滯等原因所造成。

員工能力有限，發展空間足夠。企業為員工的晉升、發展提供了足夠的空間，只是員工能力有限，不能勝任該崗位，但記錄顯示該員工在某崗位曾經表現出相當優異的績效。這便是晉升管理當中一種常見的“彼得梯子定律”現象，即員工總是從一個勝任的崗位晉升到一個不能勝任的崗位上。這種沖突情況的發生，說明了企業未能為員工給予合適的晉升評估，以致做出了不合適的工作安排與崗位設計。

（三）、員工與直接主管相沖突

在排除了以上兩個方面的因素后，即待遇與員工的成本匹配，員工能力與發展空間相適應的情況下，人才流失的原因就不得不到企業的人文環境中去尋找了。企業文化建設的重要性無需過多強調，但它自身是一個系統性的東西，能否充分發揮作用，要看它能否與企業的運作機制相匹配。在層級管理制度之下，員工與其直接主管發生的聯系最為密切，聯系越多，發生沖突的可能性越高。各種由于員工與主管沖突而導致的人才流失，究其原因，都是由于支配關系的存在而產生，并非由于領導關系、指導關系的存在。

以上3個導致人才流失的原因，最后可以歸結為兩方面：第一，企業人力資源管理機制不完善，缺乏科學、系統的管理理念。第二，企業管理機制與企業文化存在沖突，未能使企業文化與企業管理制度相融和，有企業文化之名，無企業文化之實。

三、防止人才流失的對策

（一）、完善薪酬制度提高人才滿意度

首先要建立全面的薪酬體系。全面薪酬體系包括顯性的基本工資、績效工資、激勵性薪酬、福利等物質酬勞，以及隱性的基于工作本身不能直接獲得的贊揚、地位、學習機會、雇傭安全、挑戰性等非物質酬勞。我國企業還沒有建立起與市場經濟體制相適應的激勵制度，需要盡快完善。在顯性酬勞中，我國企業重視基本工資、獎金、福利等物質激勵，缺乏激勵性薪酬；在隱性酬勞中，我國企業重視評先進、樹標兵這種榮譽與地位的激勵，欠缺支持、信任、學習機會、工作挑戰性等精神激勵。根據激勵——保健理論，物質激勵報酬低，會導致人才的不滿，因而國內企業應逐步建立并完善欠缺的激勵性薪酬，主要是長期激勵制度——股權激勵方案，以調動企業核心人才長期為企業作貢獻的積極性；而非物質的激勵，能滿足人才的精神需要，會顯著提高人才滿意度。在激勵上既要注重效率，又要注意公平。亞當斯指出，報酬分配的不公平會挫傷員工的工作積極性。物質薪酬既是激勵的因素，運用不當時又是使士氣低落的主要禍首。美國管理學家皮特指出:重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來，既提供較好的保健因素——與上級的關系、工作環境條件、薪金、與同級的關系、地位、工作安全性等，來防止牢騷，消除不滿；又提供激勵因素——工作富于成就感、工作成績得到認可、工作富于挑戰性、有職務、負有一定的責任、有發展前景、有提升機會等，來激勵人才。其次，綜合考慮崗位價值、績效、能力確定員工報酬，使員工收入與其業績、能力、職位相稱，實現薪酬分配的公平性。

（二）、制定完整的職業生涯發展計劃

責任的清楚劃分、合理的系統培訓和對員工潛力的挖掘對員工發展都相當重要。突出表現是企業知道員工的職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和職業階梯的范圍，為員工提供學習新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務和拜師學習等方式。根據全球咨詢公司沃森．懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。”

松下幸之助有一句名言：松下生產人，同時生產電器。由此可見，人才的培養甚至比產品的生產更重要。培養人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態度，更重要的是培養員工的工作能力，建立企業特有的文化，弘揚企業精神。企業應當有一個完善的培訓機制，不斷的提高員工的素質，同時也使公司不斷的完善、發展，如果沒有一個好的培訓機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環下去，最后企業內也只剩下一些庸才。

通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘

單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。人才感到不經過培訓不可能升遷，企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

（三）、因人設崗

對高層管理者和核心技術員工等稀缺人才，設立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現的需要。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創大業，展示自己的才能，為企業做出貢獻，從而贏得社會的尊重?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯啵彩侨瞬烹x職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。

（四）、建立公平的業績評估體系

激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實現目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業的人才在不斷面臨挑戰的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環境。因此，我們要關注、肯定優秀員工的業績。公司在分配給員工工作任務后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當自己辛苦做出來的業績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。因此公司要關心員工的工作進展情況，并把業績評價及時反饋到員工手中。對表現優秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。

（五）建立良好的企業文化氛圍并形成較強的企業凝聚力

要建立良好的企業文化氛圍。企業文化是企業長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。健康向上的企業文化是公司成功與否的基石，是企業能否留住人才的關鍵。第二，企業還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線?！边@一觀點表明，企業的核心價值觀不但已成為企業吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業聚留優秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務和追求優異工作表現”的原則和信念，構成公司特有的企業文化，積聚了大批優秀的人才。

【參考文獻】

［1］曹靜江:如何解決企業人才流失的危機[J]

［2］ 李曉羽:人才激勵與薪酬管理[J].遼寧經濟,2005，（4）

［3］焦玉蕾權錫鑒:國有企業人才危機及對策探析[J].商場現代化,2006，（11）（下旬刊）

第二篇：我國企業人才流失原因及對策分析

我國企業人才流失原因及對策分析

一、引言

知識經濟的依托是人才，經濟全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀的失敗者。

企業人才流失在西方發達國家一直是企業人力資源管理者關注的主要問題之一。我國曾長期處于計劃經濟的體制下，也造就了求穩拒變的就業觀。資料顯示：80年代我國企業職工平均流動率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經濟的迅速發展，我國企業人才流失問題已變得越來越嚴重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業生存和發展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關注的一個焦點。

二、企業人才流失問題的原因分析

（一）對現有薪酬不滿

根據Work China的調查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對薪酬的細項要素進行分析，調查有了更多的發現。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。此外，當問及與其他企業相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數據的進一步分析可以發現不同類別之間的有趣差別。在薪酬發面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機會

對北京、上海、深圳人才市場的最新調查表明，個人發展機遇已經成為導致人才流失的重要原因。當員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經開始在組織外尋找新的發展機會了。這是容易解釋的，個人發展是個體的低層次需要得到滿足后，產生的高層次的需求，當個體在組織內得不到發展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產生離職行為。

（三）人才發展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務和年假，更看重內在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰，能力的提升等等。而在我們企業中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰性，個人能力不斷退化而非進化。當人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業發展擔憂時，自然會讓人才產生流出的意愿或行動。

目前，我國許多企業人力資源管理的理論與實踐都與市場經濟的發展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發展空間，從而留不住人才。

一是對人才的培訓不夠。在社會經濟發展日新月異的今天，各類技術與管理知識更新較快，這就需要當前的人才們也要相應更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當前高科技產業（如IT業）基本上是3年一次技術大升級，傳統工業最多不超過5年。然而，很多大學生進入單位后，卻發現企業很少有系統的知識培訓，職業生涯設計也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優秀企業，特別是三資企業工作，培訓機會很多，又有較好的人力資源職業生涯規劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。員工與其他企業員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

二是實踐鍛煉不夠。單位內部人浮于事，特別是管理處室更加嚴重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。然而，從人才的發展看，在實踐中學習鍛煉與系統的理論知識培訓一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內很多人才，雖然待遇還可以，但因實踐鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業文化，企業沒有凝聚力

在單位內，領導與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領導面前很少說出真心話，表面上看對領導很客氣，其實內心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領導不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發揮作用的環境。這樣就造成了領導與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對此，南方一些企業卻做得很好，比如，一些企業的老板，他們養成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發生日紅包的習慣。試問，我們國有單位的領導提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國企業的人際關系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關系混雜。當有好事時，這些關系便萬箭齊發、能量強大，紛紛占有晉升、調薪、培訓、調崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業績，也別想得到。在這樣的環境下，很多人才就會心態失衡，覺得前途無望，只有換換環境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業留住人才的重要條件。由于企業福利問題造成的人才流失，已占我國企業人才流失總量的一個很大比重。

（六）新企業獲得成功的前景更廣

企業作為個人事業的舞臺，其大小在很大程度上限制了個人成就的大小。企業的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業規模的不斷擴大，企業提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業前景黯淡，無法為其事業成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、企業留住人才的對策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們需要從工作中得到應得到的工作回報，是理所當然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調查報告指出，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們全身心的投入工作和激發他們的積極性來說至關重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外。《財富》評價百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據效率優先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力、業績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產力的提高而提高，這有待于企業設計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。

（二）制定完整的職業生涯發展計劃

責任的清楚劃分、合理的系統培訓和對員工潛力的挖掘對員工發展都相當重要。突出表現是企業知道員工的職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和職業階梯的范圍，為員工提供學習新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務和拜師學習等方式。根據全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。”

松下幸之助有一句名言：松下生產人，同時生產電器。由此可見，人才的培養甚至比產品的生產更重要。培養人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態度，更重要的是培養員工的工作能力，建立企業特有的文化，弘揚企業精神。企業應當有一個完善的培訓機制，不斷的提高員工的素質，同時也使公司不斷的完善、發展，如果沒有一個好的培訓機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環下去，最后企業內也只剩下一些庸才。

通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。人才感到不經過培訓不可能升遷，企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業績評估體系

激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實現目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業的人才在不斷面臨挑戰的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環境。因此，我們要關注、肯定優秀員工的業績。公司在分配給員工工作任務后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當自己辛苦做出來的業績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。因此公司要關心員工的工作進展情況，并把業績評價及時反饋到員工手中。對表現優秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。

（四）建立良好的企業文化氛圍并形成較強的企業凝聚力

首先，要建立良好的企業文化氛圍。企業文化是企業長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。健康向上的企業文化是公司成功與否的基石，是企業能否留住人才的關鍵。第二，企業還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線?！边@一觀點表明，企業的核心價值觀不但已成為企業吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業聚留優秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務和追求優異工作表現”的原則和信念，構成公司特有的企業文化，積聚了大批優秀的人才。

（五）因人設崗

對高層管理者和核心技術員工等稀缺人才，設立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現的需要。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創大業，展示自己的才能，為企業做出貢獻，從而贏得社會的尊重?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯?，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經理年薪從15萬到50萬元不等。經理的年薪分成四塊，當年只能拿走40%的現金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權激勵，用配股制度留人

股權報酬不僅承認經營者經營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。給優秀的骨干員工適當配有企業的股份，讓員工同企業“捆綁式”發展，有利于提高企業的凝聚力，讓企業優秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時間”制度留人

據報道，美國不少高科技企業為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學畢業前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網絡終端公司了解了他的這一個就業愿望之后，當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強本企業的競爭力、不斷發展壯大企業規模、提高企業地位和績效

組織的規模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內的每一個員工都有充當組織內某一符合其身份的角色的愿望，規模越大，內部的機會就越多，能夠充當的角色就越多，較好的內部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業所處的地位越高，即組織在本行業市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發生。另外，組織地位越高，個人也越有發展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經濟效率越高，越能為組織內的個體帶來更多的實惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發生率。

四、減少人才流失對企業沖擊和影響的方法

（一）進行合理的人才儲備

企業不怕人才走，也不怕優秀的人才走，怕的是出現人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發展的土壤?，F代人力資源管理理論要求企業必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現人才流失現象，企業可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業的影響。

（二）與員工簽訂保密協議和競業禁止協議

在招聘結束后，簽訂勞動合同時，加入商業保密保護條款。包括與員工簽訂保密協議和競業禁止協議。

1、保密協議

《勞動法》第22條規定：“勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業秘密的有關事項”。在國家科委《關于加強科技人員流動中技術秘密管理的若干意見》，第六條還明文規定：“拒不簽定保密協議的，單位有權不調人或者不予聘用。” 這些為單位與職工簽訂保密協議提供了依據。

2、競業禁止協議

競業禁止，是指從事競爭性行為，即規定掌握單位商業秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時期內，不得到生產同類產品或經營同類業務的其他用人單位任職，也不得自己生產與原單位有競爭關系的同類產品或經營同類業務[②].對此，在1996年的《勞動部關于企業職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應的規定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業還是對個人來講都不太可能，所以我們應堅持“終生交往”。因為對企業來說，離職員工仍然具有很大的價值。他們可以促進企業改進管理，發現企業存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產品和服務的潛在購買者，而且還可能為企業提供有價值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業的形象、宣傳企業理念、以及對外界采取行動上，也能發揮積極作用；并且企業可以共享依附于他們的某些資源。

五、結束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業問題行為的折射。如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。當企業發生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業的人才環境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。

人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業經營管理活動的各個方面，我們只有從企業整體出發、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業人才流失問題。

第三篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預防措施

一、人才流失的原因

縱觀現代企業的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業當作自己職業生涯發展的跳板，在企業工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發展空間更大的企業服務。這種情況常見于企業招聘的新人或是大學生。

同時，因職業、職位疲勞而離職的人，也不在少數。在某一行業干時間長了，人會產生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業心很重的人，對于認為不可能為自己實現事業提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業三年以上、已積累較多經驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導致企業優秀員工離職的根本原因在于企業管理問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業發展規劃和企業文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因導致企業核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優秀人才并沒有轉做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，公司培養的優秀員工，如技術骨干或是部門經理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優秀人才加盟，往往開出優厚的條件加以獵取，這也是公司優秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業的影響

對企業而言，一個優秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優秀員工離職所造成的損失是開展企業人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優秀員工離職以后，企業要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執行中的任務因此被迫中斷，企業經營效率大大降低；

其次，優秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業重新花費一大筆成本培養或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業高管或其他核心員工離職直接改變了企業與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現方式

根據人員自愿流失表現方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現為員工對待工作態度懶散、工作努力下降、表現變差、經常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現為離職。

通常，員工有以下表現時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經沒在工作上了，這種現象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現了從隱性流失到顯性流失的質變。企業要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現，發現異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業效益差，使員工對企業喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發揮自己的特長；或工作單調，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業在人才流失危機爆發前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調控，努力將危機消滅在萌芽狀態。一旦人才流失危機爆發，企業則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結束，企業還必需對人才流失危機進行評估和總結，進行危機事后管理。三個階段相互聯系，缺一不可。

（一）危機預防

１、人才危機意識的培養

企業要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業競相爭奪的對象。對一個企業而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經營的成敗，企業管理者必需從戰略的高度認識到這一點。企業管理者的人才危機意識表現在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業文化，承認人才不但是企業最重要的資源和企業核心競爭力的源泉，而且還是企業管理的服務對象。企業應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發展個人職業生涯，使員工個人發展和企業發展相協調。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓

人才危機管理計劃的作用在于一旦發生人才流失危機，企業能迅速根據事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內容：（１）危機管理小組的構成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業內的核心技術崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業核心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預警管理系統

人才危機預警管理系統是對企業人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調控的管理活動，它是企業人才危機管理系統的一個子系統。建立人才流失危機預警管理系統，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統建立后，實施對這些指標的日常監控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統立即發出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調查，弄清問題出現的原因并評估其影響程度，然后在此基礎上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統的目的在于及時發現企業日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或實施人才流失危機管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業或技術秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業應即時披露相關信息，公布事實真相，并表明公司的態度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發布權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內部穩定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業人才儲備由兩個部分組成，一個是企業內部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業內部在職員工的培養和儲備。在企業日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養后備力量，一來防范人才流失危機，二來發展了員工職業生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業或技術秘密、客戶資源、業務網絡、優秀的管理經驗和方法等。對企業而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業在員工離職前后采取相關措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優秀的管理經驗、企業文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業的合法利益，如與核心員工簽訂競業禁止協議或其他保密協議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發明、創造或是泄露公司商業秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數據庫，將客戶資源、供應商網絡、業務計劃、生產技術流程及其他企業重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發現并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結束。企業必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結構更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業生涯得到發展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎上總結經驗教訓，使企業人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業生涯發展與企業發展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因對業務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關系網，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業得到一定發展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業要認真了解員工離職的原因、將來的職業發展計劃等，通過建立離職員工關系網絡保持雙方的聯系和交流，適時提供相關職位和條件鼓勵優秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業伙伴，從而繼續為公司做貢獻。

第四篇：企業人才流失的原因分析及應對策略

企業人才流失的原因分析及應對策略

點擊次數 858次作者：陳飛亞來源：中人網發布時間：2006-09-08

人力資源是現代企業最為重要的資源。人才作為科學的管理理念、先進的營銷模式和技術的載體，是企業經營和發展不可或缺的。市場經濟條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動對于企業優化人才結構，轉變企業經營觀念都是有益的。但是，如果人才的流動過于頻繁，流動面過大，影響到企業的經營穩定性和連續性時，特別是在企業負有一定職責、掌握企業的核心技術及核心機密的的管理骨干、營銷骨干或技術骨干頻繁離職時，企業就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認真的檢討企業的制度和戰略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業人才流失的危機管理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業人才流失的原因和對策方面，做一些有益的探討和研究。

一.人才的重要作用和人才管理在企業管理中的重要地位。

商品經濟發展到成熟的市場經濟階段，企業生產和經營日趨規?；蛯I化，競爭已經成為一種常態。企業不再可能非常簡單的管理自己的生產和營銷，于是專注于企業管理、營銷管理和技術研發等某一方面的專業化人才應運而生。在企業中，人才作為科學管理制?、先进峪峪樱誓z涂蒲Ъ際醯腦靨澹瞧笠敵緯珊誦木赫Φ墓丶蛩?。很多的人力自嚧管来~葉既銜瞬攀竅執笠檔牡諞蛔時盡?lt;/P>

人才的重要性直接決定了企業人才管理的重要性?，F代企業中，人力資源管理和物流、信息流、資金流的管理一樣，是現代企業管理中的一個重要模塊。在國外企業，以前最受重視的是財務總監（首席財務官，或CFO），但近幾年，職業地位和薪酬提升最快的是人力資源總監（首席人才官，或CHO）。

二.現代企業人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在現代企業中，流動性最強的是具有一定學歷和專業技能的管理人員、營銷精英和技術骨干。這部分人才，因為掌握管理知識、掌握企業核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發展空間，其就業選擇空間更為廣泛。衡量企業人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(一般為一年),企業的總人才流動率與行業或其他同類組織平均人才流動率的比較。可以用這個公式計算：總流失率=企業的人才流動率/行業或其他同類企業平均流動率。但是，在上述企業核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業組織競爭力的關鍵，如果不能保留這一部分員工，總流失率的數值再低，對企業也是沒有價值的。

企業人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業企業甚至是競爭對

手。人才流失的原因多是同行業企業和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發展空間。以國內著名的職業經理人的離職為例，陸強華離開創維公司后去了另一彩電生產企業高路華公司。TCL通訊的總經理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產品制造業的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。

企業核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業高管人員的離職中表現得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業的打擊是致命的，即有可能致使企業經營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創維中國區域銷售總部總經理陸強華跳槽案。陸在此次從創維公司的出走中，帶走了150多名企業精英，其中包括創維24個片區經理中的11個，更包括20多名管理方面的核心成員。

人才流失帶給企業的危害，是和其離職前在企業肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊不穩甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業核心技術的流失和在研發項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命性的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。

對公司員工的心理和企業整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。

企業經濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

三.引起企業人才流失的常見原因。

企業的績效考核制度不合理或者不完善，企業不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。當員工感覺到企業支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業中去。企業家和高層管理人員的管理水平較低；企業家及高層管理人員和人才在經營風格、經營理念、價值觀等方面的沖突，也是導致人才流失的因素。現實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關注度反而越小，他們看為看重企業的發展前景、企業文化氛圍和企業為人才設置的發展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發展的可能性。如果雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業沒有控制權的職業經理人。以陸強華離職創維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發表了一封措

辭強烈的《致創維銷售系統全體員工公開信》。在陸強華之前，創維的高層已發生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創維生產廠長、中國區域銷售總經理、集團副總裁、財務總監、執行董事。人數如此眾多而位置不同的高管的陸續離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業在管理理念方面出了問題，是企業的文化建設沒有跟上企業的發展步伐。其實質是陸強華們的職業經理人理念和老板黃宏生的個人經營理念的沖突。陸強華曾經說過，創維的企業文化就是“人整人”，黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。所以在創維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業經理人的歸屬感。

企業管理者（包括人力資源管理者）認知上的差距和管理方式上的不科學性。很多企業在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內心意愿。很多企業看不到企業和人才利益上的一致性，不善于塑造企業和人才的共同愿景，不善于用事業發展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。

人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構的發達，經濟的發展及社會就業環境的寬松，同行業企業和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業自身的因素，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩定的人才團隊和良好的經營局面。

四.企業面對人才流失時可以實施的對策。

1.企業首先要有一套針對人才流失的預警機制和危機處理機制。這個預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿意程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究為宜

所謂的危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業要有在第一時間做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。

在人事動蕩的危機處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關注的創維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動中，創維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對核心人物的缺位危機，創維集團的7名董事集體召開新聞發布會，以通過正式渠道發布消息來圍堵謠言。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發出的力挺創維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內外彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供應；安排深圳7家銀行分行行長聚集創維大廈，表示將鼎力支持創維。創維更是開出了百萬年薪，緊急動員原賽格集團董事長、業

已退休賦閑的王殿甫出任創維CEO，并由王殿甫率領改制后的創維董事局全體成員召開媒體見面會。這些舉措，既保證了創維管理核心的穩定以及關鍵原材料供應、市場營銷渠道和資金供應諸方面的穩定，又給了外界信心，值得所有企業學習。

2.企業家和企業管理人員自身要加強學習，提高認知水平和管理水平；要樹立科學的人才觀，學會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的認識，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業家和企業管理人員要更多的從人才和企業的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業家和領導者觀念的轉變和正確價值觀的樹立具有重要意義。事實證明，越是高層次人才，越是看重企業家的個人素質和人才觀念，看重和企業家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。

3.建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵機制，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業的貢獻值，以此為依據，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。可以嘗試用股票期權、等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業因為其與生俱來的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業經理人積極性的。

4..建立學習型組織和創業型組織，用優秀的企業文化留住人才。要給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

5.主動關心人才，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于剛剛進入工作崗位，經濟基礎較差的人才，可適當提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學習機會，承擔其學習培訓費用。對于生活負擔較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業，幫助子女就學或就業?？傊?，要一人一策，幫人才解決最關鍵最迫切的問題，增強其對企業的認同感和歸宿感。

由此我們可知，人才資源其實就是一個個具備正常認知能力，具備鮮明個人情感和發展欲望的“人”。企業要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業只有為其提供優良寬松的工作和生活環境，才能換來人才對企業的認同，才能實現企業人才團隊的穩定和事業的發展。

參考文獻：

1.《中小企業人才流失原因》-中國經理人

2.《從李開復出走微軟看企業人才流失管理》人力資源網

3.《民營企業人才流失分析》中國管理聯盟

4.《企業人才流失危機管理研究》 南方智庫

第五篇：企業人才流失的原因分析及應對策略

寧波廣播電視大學工商管理?？飘厴I論文

淺談企業人才流失的原因分析及對策摘要：目前我國的主要兩種經濟形態就是中小民營企業和國有大型企業。中小企業已經成為推動我國國民經濟發展的重要力量，但是同大企業比較，中小企業的總體競爭能力較弱，尤其是人才流失問題比大企業更為嚴重，整理一定程度上已經嚴重影響了中小企業的健康穩步發展。對于國有企業，與以往的“大鍋飯”相比，目前人才的加速流動，是必然趨勢，市場經濟需要人才流動。但從企業角度看，人才的流失對于穩定職工隊伍，實現企業目標，將產生不利影響。由此產生的弊端成為國有企業管理者最棘手的難題。不論是民營企業還是國有企業，過高的員工流動可能導致生產混亂、質量下滑、溝通不暢、協作失調和員工士氣低落等問題，從而降低勞動生產率。同時，員工流動的成本也是相當高的。本文試從民營與國有企業的特點出發以及人才流失現狀與原因分析入手，探討留住人才的對策。

關鍵詞：中小企業人才流失原因分析對策

一、企業人才流失的原因分析

新時期造成企業人才流失原因是多方面的，歸納起來，主要原因有如下幾點。

（一）企業的發展戰略問題

企業應該有一個清晰明確的發展目標。因為經營的短期性會使員工看不到企業的未來，從而缺乏安全感。而即使企業有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業的遠景的關系，自己在企業實現這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。同時，企業缺乏創新，創新能力差也是人才高流失的原因之一。因為創新能力直接影響企業核心競爭力，影響企業的發展，這勢必造成人才流失。

(二)人才的選拔與配置問題

首先在進行人才招聘的時候，一些企業的領導或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權威者”的優越感，不能意識到自己的公司現狀遠未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學歷和幾年以上工作經驗，似乎優秀人才就是學歷加一段工作經歷，要知道人的才能不一定與時間和所讀的學歷成正比，實際上有的時候也是把一大批優秀人才讓給了競爭對手?；蛘?，企業沒有形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業，大多違背了這個原則，沒有明確的職責分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環境，導致人才流失。

（三）員工自身事業的發展問題

任何人都希望在職業上有所發展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業上停步不前，企業沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優秀人才，經濟收入已不是他們重點考慮的因素，個人發展需求和成就感是他們的主導需求。如果企業沒有好的發展前景，或者他們意識到個人的發展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

(四)員工的薪金與福利保障方面的問題

在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。追求一定程度的物質需求是每個人的愿望，有的企業利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業在人才使用上持功利態度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個人覺得自己收入不能體現自身價值時，選擇高薪企業是自然而然的。

(五)企業領導人的能力與風格方面的問題

上司領導能力差，工作中不懂得授權，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復無常，又不能以身做責勇于承擔，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領導風格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。

（六）企業文化方面問題

企業文化在現代管理理念中倍受關注，但卻眾說紛紜。企業文化不是虛的東西，不是口號和標語，它包含了一個企業的愿景、使命和核心價值觀，經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉化整個企業的行為方式。良好的企業文化產生凝聚力和向心力，在整個企業形成導向功能、示范效應，促進企業持續發展。很多人離開一個企業，是感覺自己難以融入這個企業。主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。以致員工到企業后不能接受公司的企業文化而無

法適從，最終選擇離開。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學的管理制度與和諧的工作環境是員工愿意在企業長久工作的一個重要原因。

(七)其他方面的因素

員工的流動與其自身所追求的生活方式有關。有些人喜歡較為穩定的生活方式，有些人不喜歡單調而穩定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學習或配偶的工作而造成的流動等等。

二、企業應對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業要做的是不斷的完善內部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環節，環環相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

(一)建立人才流失預警機制和危機處理機制，把好招聘關

這里所說的預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿意程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。

危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業要有快速做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。

嚴格把好招聘關。所謂“請神容易，送神難”。謹慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應聘者應具備的知識、技能和能力還不夠，還應該考查其是否具備企業組織文化所要求的一些工作風格，能否認同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應該讓應聘者充分了解他可能要從事的工作以及公司的企業文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現員工到企業后覺得實際和預期的不一致導致心理落差而離職。

（二）建立學習型組織

提供寬松的職業發展空間，用優秀的企業文化留人。

首先，建立與組織目標和員工職業發展目標相適應的培訓機制，給人才提供

學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量，增強人才的就業競爭能力，促進人才自身的可持續發展。當然企業同時也要為人才提供發展規劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結果只能是給對手培訓人才。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

同時要十分注意對組織戰略同時，保證內部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關系，借此發展人才和激勵人才目標進行清晰地審視和定位，創造共同的愿景。因為一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現組織目標，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發展需要，達到企業和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

（三）建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內部公平

正確的評估人才的價值和能力及對企業的貢獻，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現明顯的能位和薪酬不對等的現象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業保險、補充醫療、股票期權等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導致內部人員心理失衡。

（四）建立崗位輪換機制，為個人職業興趣發展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業發展和職業定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經理“足不出戶”就可以從內部招聘到合適的人才。

鑒于此，企業應該塑造企業“員工第一”的管理文化。企業文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業文化的核心問題是價值觀問題?！皢T工第一”的文化倡導的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業文化通過培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環，就可以持續推動員工和企業的雙贏發展。只有企業領導層貫徹“員工第一”的思想，企業才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領未來。

綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業問題行為的折射?？傊瞬攀俏磥硎袌鼋侵鸪蓴〉年P鍵，企業要在未來市場競爭中處于不敗之地，企業必須要有人才危機的意識，作好人才流失的應對策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場競爭優勢，促進企業不斷發展。

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