第一篇：我國企業人才流失的原因及對策探究

我國企業人才流失的原因及對策探究

摘要：在當今知識經濟的時代，各企業之間的競爭歸根結底是人才之間的競爭。然而，隨著我國改革開放的深入和市場經濟的發展，人才流失現象在我國各企業中呈現出愈演愈烈的趨勢。在當今金融風暴席卷全球、全球經濟開始衰退的背景下，如何有效地減少人才流失已變得尤為重要。本文通過對人才流失的內外部主要原因分析，提出了企業在人才引進到人才流出過程中預防和應對措施。

關鍵詞：人才流失；人力資源；原因； 對策

Causes and Countermeasures of Brain Drain of Chinese enterprises

(Harbin Engineering University, Harbin 150001 China)

Abstract: In today's era of knowledge economy, Competition among enterprises is the ultimate competition for talents.However, with in-depth development of the market economy and China's reform and opening up, the phenomenon of brain drain in our various enterprises shows a growing trend.At present, financial crisis sweeps the world and the global economy began to decline, how to effectively reduce the brain drain has become particularly important.In this paper, through analyzing internal and external reasons of brain drain, it puts forward the measures of prevention and response in the process of recruitment and outflow of talents.Key words:Brain Drain;Human Resources;Reasons;Countermeasures

在二十一世紀知識經濟的時代，人才是企業最寶貴的資源，是無法復制的競爭優勢，也是企業之間核心的競爭優勢。然而，隨著我國改革開放的深入和市場經濟的發展，人才流失現象在我國各企業中呈現出愈演愈烈的趨勢。人才流失不僅會給企業帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大，許多企業已為此付出了巨大代價。當前，在金融風暴席卷全球、全球經濟開始衰退的背景下，如何有效地使用好人才，充分發揮人才的作用，盡可能的減少人才流失已成為企業亟待解決的重要課題。

一、企業人才流失的主要原因分析

我國許多企業都不同程度地存在著人才流失現象，究其原因有外部環境因素和內部環境因素兩方面的影響。

（一）企業外部環境的影響

全球經濟一體化，導致人才全球化，或者說在我國某地的人才不再獨屬這個區域，企業競爭加劇，人才流動也自然頻繁[1]。另外，某一時期特定行業具有的高盈利性也是造成人才流動的一個因素。如前一時期的IT和房地產行業，引發許多追求短期效益的公司進入本行業。他們為了節省培訓成本和機會成本，花出高幾倍的薪水通過中介或獵頭公司挖其他企業的核心人才，從而導致了企業的人才流失。

（二）企業內部環境的作用

1、招聘缺乏誠信及忽視企業文化

許多企業在招聘時為了維護和保持企業的對外形象，不向應聘者提供企業的消極消息。尤其是在企業急于用人之際，HR為了吸引優秀的人才入職、完成招聘任務，企業就會夸大企業的業績和發展前景，并給予應聘者過高的承諾而事后不能兌現[2]。此外，招聘負責人不 關注企業文化，他們忽視了應聘人員的價值觀是否與本公司的企業價值理念相一致。這就造成了人才進入企業后無法融入企業而最終選擇離開。

2、缺乏合理有效的績效考評制度

許多企業的績效考核和評估標準比較單一，管理者不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法，有些企業的管理者在考核過程中存在以個人的好惡和個人感情為依據進行考核，造成“說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的惡劣風氣；再加上沒有有效地運用考核結果，挫傷了員工的積極性、主動性和創造性，導致了人力資源的浪費甚至人才的流失。

3、不合理的薪酬制度

薪酬作為企業向所招聘人才支付的購買其人力資源的“價格”，不僅是人才賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價[3]。但是許多企業在薪酬制度中存在著問題，主要表現為：（1）薪酬水平與外部同行業相比較不具有競爭力，從而導致企業在薪資方面的吸引力降低。（2）待遇的內部公正性、公平性存在問題，人才付出與得到不平衡。（3）企業薪酬形式單一，不能滿足人才的多元化需求。薪酬形式僅局限于工資、獎金形式，不能針對人才的個性需求采取靈活的薪酬形式。

4、企業培訓和開發體系的缺乏或不合理

許多企業在人才開發上仍然堅持著“外來的和尚好念經”的陳舊觀念，不重視員工的培訓。企業不能滿足人才提高技能、增強個人素質、適應知識更新的要求，人才看不到自己的前景何在，職業發展空間受到了限制而只好選擇離開。同時，培訓的忽視也導致了人才流失后缺乏后備人才、不能及時有效的填補職位空缺的后果。

5、企業內人際關系的問題

人才對上司的滿意程度以及人才之間的關系與人才流動存在著很強的相關度, 當員工對其上司不滿時,其流動傾向就會增加[4]。其中一些比較常見的表現為:（1）管理者能力不足或品德欠佳, 就會難以令人才信服, 則人才大多不愿久留。（2）管理者不講究工作方法, 卻只在其犯錯誤的時候加以指責或者批評, 批評員工不是就事論事, 而涉及到員工的性格及其他問題,就會引起員工的反感情緒, 當壓力過大, 將工作當作一種負擔時, 則會考慮離開企業。此外，人才的意見、建議得不到領導的重視，怨言的無處發泄也可能導致人才的流失。

二、企業人才流失的對策研究

企業要實現21世紀新的發展目標，就必須把人才工作提上重要戰略地位，統籌規劃，把握重點，扎實推進，通過對人力資源的各個環節采取行之有效的措施和手段，進一步穩定人才隊伍，為企業的發展提供人才保證和智力支持。

（一）人才招聘階段：誠信招聘，重視企業文化

留住人才要從招聘員工開始。企業在招聘時，應向應聘者提供真實的企業信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者風格等[5]。提出企業真實的期望，做出真實可以實現的承諾，從而避免人才對企業抱有太過于不切實際的期望。另外，為了增強人才對企業文化和企業價值的適應程度，企業在招聘時要根據其價值觀與企業價值理念的匹配程度來決定人才的錄用。

（二）人才使用階段：完善企業各方面的人才使用制度

1、建立科學有效的績效考評制度

利用卓有成效的績效管理，做到貧者下、庸者讓、能者上；甚至是績效提升速度跟不上企業發展速度的，也要根據強制排序，末位淘汰的原則予以淘汰。考核標準要具有科學性、具體性、可度量性以及可變性。考核過程要公開、公正、公平。堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上級評價相結合，強化結果導向，注重行為控制，讓績效考核真正發揮激勵作用。

2、建立公平合理的薪酬制度

企業在薪酬上應堅持對外具有競爭性，對內具有公平性原則，充分發揮薪酬的保障性、競爭性和激勵性的作用。薪酬標準的制定依據四項基本原則：以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為導向，以績效為依據。同時，在堅持同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。根據人才需求的多元化特點，在薪酬形式上增加諸如健康計劃、無息貸款、學習機會以及有薪假期等個性福利內容。

3、健全完善企業的培訓和開發體系

企業應該堅持以人為本，尊重人才，注重人才培養和發展。根據個人的技術特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培養和繼續深造的機會[7]。以此來滿足人才增強個人素質、適應知識更新的要求，同時也為企業各類職位提供人才儲備保障和企業的長期發展奠定堅實的基礎。在企業的人才開發上應堅持“內部選拔為主，外部招聘為輔”的原則。此外，企業應為人才制定的職業發展規劃，將員工的發展與企業發展目標有機統一起來，為人才的發展描繪美好的發展前景。

4、建立暢通無阻的溝通制度

企業應了解人才對工作、公司以及領導和同事的看法，即明確人才心中的真實想法的是尤為重要的。企業應努力改善管理方式和行為，通過正式溝通和非正式溝通兩種溝通機制努力為人才建立良好的工作環境與氛圍。

（1）對于正式溝通方面，企業不僅要在平時工作中加強管理者協調溝通的能力，去謹慎的協調好人才之間的關系，還可以通過建立內部媒體、領導層與人才直接對話機制以及員工建議制度等來為人才與人才之間，人才與企業之間進行溝通提供便利條件。

（2）在非正式溝通方面，企業可以通過擴展性訓練、聯誼會、旅游等集體活動來增加人才之間的相互交流。此外，企業還可以通過建立企業內部匿名BBS論壇來為人才提供發泄不滿情緒的平臺。

（三）完善企業的人才制約機制

企業應從多方面建立規章制度來限制人才的流失，主要是通過調整人才離職的成本和弱

[8]化市場吸引力兩方面來實現。

1、調整人才離職成本

對于離職人才來說，離職成本可分為硬成本和軟成本兩種。

（1）在硬成本方面，人才在與企業簽訂合同期內離職后須向企業支付一定的違約金、培訓補償金等費用。對于掌握企業核心技術的專業人才要通過簽訂竟業禁止協議，縮小其跳槽后的就業范圍。

（2）在軟成本方面，公司通過對人才采取經常性培訓、關鍵崗位津貼、貸款購車購房、補充商業保險等政策來增加人才離職的機會成本。

如果離職成本大于或等于跳槽后的收效，人才就不得不三思而后行。因此，在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結合，通過軟成本方面的巧妙設置，減少硬成本的制約給人才帶來的不良感受。

2、弱化市場吸引力

企業可以通過加大人才獲得工作機會的難度，來弱化人才跳槽的意識。首先，企業可以通過加強企業與競爭對手的比較優勢以減弱市場機會對人才的吸引力。其次，企業通過降低崗位的市場通用性，如在進行崗位體系設計時保持一定的與行業內的相同職位之間的差異性；或在培訓時，側重對有差異性的企業技術性等問題進行培訓。

（四）人才離職階段：建立完善離職面談及回流激勵制度

無論企業的人才管理制度有多么合理，難免有做的不到位的地方，也不能完全制止人才的流失。因此，企業應建立完善的離職面談和回流激勵制度。以此來盡可能將人才流失的影響降到最低限度。

首先，企業應建立和完善離職面談制度。企業應對離職人才進行誠懇面談，了解真實[6]的離職原因并表明挽留的態度。這時最好采用多聽少說的柔性溝通方法，讓其感覺企業的重視和溫情，使其愿傾訴內心的感受。同時，根據人才離職的原因及時采取補救措施以防止“多米諾骨牌效應”的產生。通過面談能傳達出企業重視員工的意見的信息。企業重視人才、尊重人才的精神通過離職人才帶到別的企業，樹立以人為本的形象。此舉對于增強企業的人才吸引力大有益處。

其次，保持良好關系，建立回流激勵制度。在人才流失后，企業應與人才保持良好的關系。企業與人才保持良好關系能為企業帶來長遠的利益，而且能傳達正面的信息給在職員工，即使將來到別處發展，企業還會重視他們的貢獻。這勢必能增強員工的忠誠度和歸屬感。除要與之保持良好的關系外，企業更要建立離職人才尤其是核心人才重返企業的激勵機制，經常傳遞歡迎“回家”信息，并傳達“如在新公司不如意，本企業大門隨時敞開”的信息，表明“人雖已走，茶并未涼”。當然也要避免不道德的“挖墻腳”之嫌，而主要表達一種愛才惜才的理智和寬容。

對于人才流失，企業要有開放的胸懷和足夠的氣魄；要建立了一套清晰的管理機制，樹立了良好的用人理念；為人才提供一個光明的發展前景，并且提前做好人才流離職的管理應對工作，這樣企業就會在人才流失問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質保量的人力資源。[10][9]

參考文獻：

[1]李梅.企業人才流失原因及對策[J].江漢石油職工大學學報,2008,9(5):36～37

[2J.LesliMcKeon.Retaining Top Employees[M].McGraw-Hill Trade,2002

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[5]羅長海,陳小明,肖春燕等.企業文化建設個案評析[M].清華大學出版社,2006

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[7]張麗耘.淺析企業人才流失的原因和對策[J].現代商業 2008,(15):141

[8]陳曉倩.五維防御網，幫你留人才[J].人力資源開發與管理,2007,2:6～9

[9]姜博.從“管理離職員工”到“員工離職管理”[J].人力資源?HR經理人,2007,11(2):29～30

[10] 黃淵明.讓離職員工留下完美的“尾流”[J].人力資源開發與管理 2008,2:61～64

第二篇：我國企業人才流失原因及對策分析

我國企業人才流失原因及對策分析

一、引言

知識經濟的依托是人才，經濟全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀的失敗者。

企業人才流失在西方發達國家一直是企業人力資源管理者關注的主要問題之一。我國曾長期處于計劃經濟的體制下，也造就了求穩拒變的就業觀。資料顯示：80年代我國企業職工平均流動率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經濟的迅速發展，我國企業人才流失問題已變得越來越嚴重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業生存和發展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關注的一個焦點。

二、企業人才流失問題的原因分析

（一）對現有薪酬不滿

根據Work China的調查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對薪酬的細項要素進行分析，調查有了更多的發現。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。此外，當問及與其他企業相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數據的進一步分析可以發現不同類別之間的有趣差別。在薪酬發面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機會

對北京、上海、深圳人才市場的最新調查表明，個人發展機遇已經成為導致人才流失的重要原因。當員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經開始在組織外尋找新的發展機會了。這是容易解釋的，個人發展是個體的低層次需要得到滿足后，產生的高層次的需求，當個體在組織內得不到發展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產生離職行為。

（三）人才發展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務和年假，更看重內在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰，能力的提升等等。而在我們企業中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰性，個人能力不斷退化而非進化。當人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業發展擔憂時，自然會讓人才產生流出的意愿或行動。

目前，我國許多企業人力資源管理的理論與實踐都與市場經濟的發展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發展空間，從而留不住人才。

一是對人才的培訓不夠。在社會經濟發展日新月異的今天，各類技術與管理知識更新較快，這就需要當前的人才們也要相應更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當前高科技產業（如IT業）基本上是3年一次技術大升級，傳統工業最多不超過5年。然而，很多大學生進入單位后，卻發現企業很少有系統的知識培訓，職業生涯設計也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優秀企業，特別是三資企業工作，培訓機會很多，又有較好的人力資源職業生涯規劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。員工與其他企業員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

二是實踐鍛煉不夠。單位內部人浮于事，特別是管理處室更加嚴重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。然而，從人才的發展看，在實踐中學習鍛煉與系統的理論知識培訓一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內很多人才，雖然待遇還可以，但因實踐鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業文化，企業沒有凝聚力

在單位內，領導與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領導面前很少說出真心話，表面上看對領導很客氣，其實內心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領導不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發揮作用的環境。這樣就造成了領導與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對此，南方一些企業卻做得很好，比如，一些企業的老板，他們養成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發生日紅包的習慣。試問，我們國有單位的領導提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國企業的人際關系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關系混雜。當有好事時，這些關系便萬箭齊發、能量強大，紛紛占有晉升、調薪、培訓、調崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業績，也別想得到。在這樣的環境下，很多人才就會心態失衡，覺得前途無望，只有換換環境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業留住人才的重要條件。由于企業福利問題造成的人才流失，已占我國企業人才流失總量的一個很大比重。

（六）新企業獲得成功的前景更廣

企業作為個人事業的舞臺，其大小在很大程度上限制了個人成就的大小。企業的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業規模的不斷擴大，企業提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業前景黯淡，無法為其事業成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、企業留住人才的對策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們需要從工作中得到應得到的工作回報，是理所當然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調查報告指出，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們全身心的投入工作和激發他們的積極性來說至關重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外。《財富》評價百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據效率優先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力、業績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產力的提高而提高，這有待于企業設計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。

（二）制定完整的職業生涯發展計劃

責任的清楚劃分、合理的系統培訓和對員工潛力的挖掘對員工發展都相當重要。突出表現是企業知道員工的職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和職業階梯的范圍，為員工提供學習新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務和拜師學習等方式。根據全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。”

松下幸之助有一句名言：松下生產人，同時生產電器。由此可見，人才的培養甚至比產品的生產更重要。培養人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態度，更重要的是培養員工的工作能力，建立企業特有的文化，弘揚企業精神。企業應當有一個完善的培訓機制，不斷的提高員工的素質，同時也使公司不斷的完善、發展，如果沒有一個好的培訓機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環下去，最后企業內也只剩下一些庸才。

通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。人才感到不經過培訓不可能升遷，企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業績評估體系

激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實現目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業的人才在不斷面臨挑戰的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環境。因此，我們要關注、肯定優秀員工的業績。公司在分配給員工工作任務后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當自己辛苦做出來的業績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。因此公司要關心員工的工作進展情況，并把業績評價及時反饋到員工手中。對表現優秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。

（四）建立良好的企業文化氛圍并形成較強的企業凝聚力

首先，要建立良好的企業文化氛圍。企業文化是企業長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。健康向上的企業文化是公司成功與否的基石，是企業能否留住人才的關鍵。第二，企業還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。”這一觀點表明，企業的核心價值觀不但已成為企業吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業聚留優秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務和追求優異工作表現”的原則和信念，構成公司特有的企業文化，積聚了大批優秀的人才。

（五）因人設崗

對高層管理者和核心技術員工等稀缺人才，設立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現的需要。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創大業，展示自己的才能，為企業做出貢獻，從而贏得社會的尊重。“懷才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經理年薪從15萬到50萬元不等。經理的年薪分成四塊，當年只能拿走40%的現金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權激勵，用配股制度留人

股權報酬不僅承認經營者經營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。給優秀的骨干員工適當配有企業的股份，讓員工同企業“捆綁式”發展，有利于提高企業的凝聚力，讓企業優秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時間”制度留人

據報道，美國不少高科技企業為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學畢業前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網絡終端公司了解了他的這一個就業愿望之后，當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強本企業的競爭力、不斷發展壯大企業規模、提高企業地位和績效

組織的規模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內的每一個員工都有充當組織內某一符合其身份的角色的愿望，規模越大，內部的機會就越多，能夠充當的角色就越多，較好的內部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業所處的地位越高，即組織在本行業市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發生。另外，組織地位越高，個人也越有發展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經濟效率越高，越能為組織內的個體帶來更多的實惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發生率。

四、減少人才流失對企業沖擊和影響的方法

（一）進行合理的人才儲備

企業不怕人才走，也不怕優秀的人才走，怕的是出現人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發展的土壤。現代人力資源管理理論要求企業必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現人才流失現象，企業可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業的影響。

（二）與員工簽訂保密協議和競業禁止協議

在招聘結束后，簽訂勞動合同時，加入商業保密保護條款。包括與員工簽訂保密協議和競業禁止協議。

1、保密協議

《勞動法》第22條規定：“勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業秘密的有關事項”。在國家科委《關于加強科技人員流動中技術秘密管理的若干意見》，第六條還明文規定：“拒不簽定保密協議的，單位有權不調人或者不予聘用。” 這些為單位與職工簽訂保密協議提供了依據。

2、競業禁止協議

競業禁止，是指從事競爭性行為，即規定掌握單位商業秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時期內，不得到生產同類產品或經營同類業務的其他用人單位任職，也不得自己生產與原單位有競爭關系的同類產品或經營同類業務[②].對此，在1996年的《勞動部關于企業職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應的規定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業還是對個人來講都不太可能，所以我們應堅持“終生交往”。因為對企業來說，離職員工仍然具有很大的價值。他們可以促進企業改進管理，發現企業存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產品和服務的潛在購買者，而且還可能為企業提供有價值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業的形象、宣傳企業理念、以及對外界采取行動上，也能發揮積極作用；并且企業可以共享依附于他們的某些資源。

五、結束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業問題行為的折射。如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。當企業發生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業的人才環境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。

人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業經營管理活動的各個方面，我們只有從企業整體出發、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業人才流失問題。

第三篇：企業人才流失的原因及對策

企業人才流失的原因及對策

摘要：隨著經濟全球化和信息化時代的到來，企業在發展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，現代企業管理已經逐步變成了以人為中心的管理。人才是企業最重要的資源，企業競爭回根結底就是人才的競爭。一個企業要興旺、要發展、要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,留住人才是關鍵。為避免人才流失,防止人才過于頻繁流動給企業帶來的不利影響,就要通過研究分析人才流失的現狀,研究、探索新形勢下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此，如何留住人才，激勵他們積極發揮自身的資源的比較優勢，必然也成了眾多企業在管理過程中努力探討的問題。關鍵詞：人才流失 原因 對策

一、我國企業人才流失的現狀及影響

改革開放以來，隨著我國企業的發展和競爭的不斷激烈，企業人才流失現象屢見不鮮，情況越來越嚴重，而過高的人才流失必將給企業帶來相當大的負面影響，最終可能影響到企業持續發展的潛力和競爭力，甚至可以使企業最終走向衰亡。

企業管理者都深知人才的重要性，人才的流失對企業的生產和發展造成了嚴重的不利影響，特別對于生產型企業而言，人才的流失導致熟練員工匱乏，生產能力降低，大量人才培養費隨之東流，提高人力資源成本，并使原來的生產和科研開發不能按計劃實施，同時，企業要重新招聘、培訓新的員工，所以企業人力資源的原始成本和重置成本也必然上升；另外，在企業中，流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業發展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人才的流失導致的技術流失和商業機密的泄漏都會給企業帶來損失，嚴重者可使企業處于生存危機邊緣；而且，人才流失會影響企業職員士氣，容易使企業產生不穩定因素，嚴重影響企業培養人才的積極性，造成人才流失的連鎖反應，特別是當看到流失的人才得到了更好的發展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響；還有，人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業內發生，他們或是自己創業、自立門戶，或是流向競爭對手企業。無論何種情況都有

[1] 可能增強本企業競爭對手的實力，使得強敵弱我，形成更大的競爭力反差。

二、造成企業人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市場經濟條件下，傳統觀念與人本觀念產生了沖突，人才結構不公道，經濟發展需要人才的更有效配置。具體分析起來，人才流失主要有以下幾方面的原因：待遇問題、發展空間問題、人際關系問題、企業前途問題、內部文化問題等等。

1、企業不遵守誠實守信原則。在社會主義市場經濟條件下,誠實守信原則是每一個企業得以在市場競爭中立足的基本條件。沒有良好的信譽,就沒有良好的企業形象;而沒有良好的企業形象,企業就不能生存和發展。但是在實際工作中，一些企業往往對員工的承諾沒有兌現，不遵守誠實守信原則，甚至拖欠工資獎金，導致員工缺乏動力，士氣下降，長此以往，必然造成人才的流失。

2、缺乏企業文化。大多數企業不注重企業文化的建設，官僚主義盛行,領導與職工溝通少,相互之間隔絕, 領導不了解員工們的情況及內心真實想法,而人才則覺得受到不受重視,沒有一個良好的發展作用的環境，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這是企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

3、激勵機制缺乏。物質利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。每一位員工在為企業做出貢獻時，同時也希望自己的勞動可以得到企業的承認，給予適當的升工資、發獎金或提升等激勵措施，他們不僅關心收入的

絕對值，還關心收入的相對值。如果企業不建立相應的激勵機制，必然導致挫傷員工的積極性，甚至離開企業。

4、缺乏有效的人才開發和培養機制。培訓被視為21世紀企業最主要的競爭武器，雖然企業能夠在招聘時獲得符合要求的人才，但在這個信息化不斷變化的時代，要與時俱進，必須要有計劃、有組織地對員工進行培訓，為員工提供有發展潛力的空間，要把培訓看成是得不到回報的投入，使員工能夠隨著企業的發展而快速提升自己的能力。如果缺乏有效地人才開發和培養機制，只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養，導致企業缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，也會導致人才流失。

5、員工個人因素分析。隨著知識經濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。根據馬斯洛的需求理論，作為人才早已超越了生理、安全的需要，而對在社交、尊重、自我實現的需要更加強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關注自己在企業中的發展機會和前途。如果人才的作用不能得到充分的發揮，英雄無用武之地，在企業缺乏這樣的機會和滿足感，他們就會不安心工作，可能就會選擇離開，尋找更適合自己發展的企業。

6、忽視了身邊的人才。身邊的人才一般以兩種狀態存在。一是使用不當而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發展前途,只要注意培養和大膽使用便可以成為人才的人。而如果企業不去發掘這些已有的人才，而盲目地引進外來的人才，不僅導致人才成本增加，企業原有員工的積極性不高，內部凝聚力不強, 還將造成人才流失。

綜上所述，人才流失問題反映了許多企業在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業管理的現代化，其內涵就是最大的限度地發揮每個員工的積極性和創造性，采取現代化的管理手段，借助于必要的設施、設備，通過全體員工的努力，為顧客提供最優質的產品，以此達到企業目標，每個管理者把對個人的重視和尊重作為自己工作的出發點，真正把

[2]員工當成企業的主人翁。才能保證企業人才隊伍的穩定。

三、企業留住和吸引人才的對策

隨著人類社會進入２１世紀，人類的經濟技術形態也正由工業經濟向知識經濟過渡。在知識經濟時代，人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優秀的人才，誰就能成為企業的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。企業要從企業的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優秀人[3]才。建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1、加強企業文化建設。企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范，對企業員工具有重要的導向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。企業要留住人才,必須要建立一個良好的文化氛圍,舒心的工作場所。一要尊重員工的個人要求，樹立以員工為中心的管理思想，形成理解人、尊重人的氣氛。二要了解組織中的個人需求，盡可能的加以滿足。三要杜絕各種歧視、刁難和報復員工的現象，建立一種團結、合作精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業文化。

2、建立有效激勵機制。留住人才,很重要的一項工作是建立有效的激勵機制,這是帶有長期性、戰略性、全局性和穩定性的一件大事。只有體制機制活,人才工作才能滿盤皆活。在建立有效機制時，一要根據心理學家馬斯洛的需要層次理論，認識、分析和預測員工的需要，不斷完善激勵制度，建立企業激勵基金，對有突出貢獻的企業員工實行獎勵。二要在企業發展的同時，不斷提高員工的收入水平，個人技術水平等方面。三要企業積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業效益的提高而不斷提高。

3、為員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃。員工追求對知識的探索，追求提升自身的能力、素質以及高層次的自我超越和自我完善，因此，企業應建立合理有效地培養機制，為員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，以留住企業人才。

4、幫助員工進行職業生涯規劃。企業如果想長久留住優秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個人事業發展空間是絕對必要的。企業通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設立具體的職業目標。開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。

綜上所述,企業要想留住人才,必須用事業留人,多給人才發展的機會和空間;重視對人才的投入和培養,為人才施展才華創造良好的條件;建立起有效的激勵機制,用豐厚的待遇留

[4]人,為各類人才確定合適的報酬,讓人才分享企業發展的好處。同時,努力克服選人、用人觀念上的偏差,做到知人善任,取長舍短,充分調動各類人才的積極性和創造性。

參考文獻：

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08人力資源（1）班 劉麗華200842101125

第四篇：淺論企業人才流失的原因及對策

淺論企業人才流失的原因及對策

摘要：人才流失已成為當代企業管理中一個亟待解決的熱點問題。本文試圖從企業內部機制和外部環境兩方面著手，找出高素質人才選擇工作時主要注重的因素（如個體成長、工作環境、業務成就、金錢財富等），分析造成企業人才外流的原因，并在此基礎上，著重探討了企業留住人才和吸引人才的對策。

關鍵詞：人才流失；原因；對策

知識經濟時代的來臨，知識成為當代社會的主要推動力量。人才，特別是高素質人才，已成為關乎企業成敗的關鍵。然而，近年來，越來越多的企業因人才外流而叫苦不迭，很多企業培訓人才的投資付諸東流，甚至損失了客戶，泄露了商業機密。可以說，人才流失問題已成為企業管理中一個亟待解決的熱點問題。

1、人才流失的因素-----“推力”和“拉力”

一般地說，導致企業人才流失的因素分為“推力”和“拉力”兩類。

1.1、“推力”因素，是指人才流失是因企業內部問題而引起的。

1.1.1、工資待遇不公平。

從企業內部看，多勞者沒有多得。員工所創造的效益與所得的回報不成比例。從企業外部看，某些企業由于經營不善，致使職工工資水平低于同行企業市場工資率，這類企業在人才爭奪戰中就沒有戰斗力。

1.1.2、人力資源管理制度不健全。

企業沒有建立起合理的激勵機制和競爭機制，不能作到賞罰分明和正常晉升，職工感到升遷無望，看不到發展前途。如1999年《光明日報》曾對河北省21家國企就技工人才流失現象作出調查，在被調查的企業中，由于“評高級技師要求過高，審查過嚴”，“輕視對工人的基本技術素質教育，不肯花錢培養工人技師”等原因而另謀高就

1的技工人才占很大比例。

1.1.3、用非所學，埋沒人才。

昔日在計劃經濟條件下，由于“統一分配”和“一次分配定終身”，造成了人才短缺與人才用非所學、積壓浪費并存的局面。今日在市場經濟條件下，人才市場中又吹起了一陣人才“高消費”之風，有些企業爭相打出“研究生多多益善，本科生考慮考慮，專科生一個不要”的旗幟，結果再度出現了專業不對口，大材小用等埋沒人才的問題，使企業吞食了人才流失嚴重的苦果。日本學者中權義郎的目標一致理論曾精辟地論證了專業不對口導致人才流動的必然性。他提出了個人實際發揮的能力與潛在能力之間關系的公式 ：F = F max * COSθ（0°≤θ≤90°）（其中F 代表一個人實際發揮的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力；θ為個人目標和組織目標之間的夾角）。該公式表示，個人目標與組織目標之間的夾角越小，即個人的發展方向與組織方向越一致，個人潛在能力發揮得越好，相反就越差。只有個人發展方向與組織方向完全一致，即夾角為0°是，個人的能力才可能得到充分發揮，組織才能具有良好的整體功能。否則，個人在發展道路上將得不到組織的認可和激勵。個人在缺乏條件或心情抑郁的情況下工作，很難施展自己全部的才華。而人才，更具有高層次需求，即對自身條件和在工作中充分發揮自己才能，實現自己的社會價值的追求。因此，專業不對口遲早會使他們“跳槽”。

1.1.4、人際關系失調。

一個職業者，其大部分時間都是在職業群體中對過的。由于人們都有友愛和歸屬的需要，希望與他人建立一定的關系和友情，并得到所在組織的接納和認可。因此，如果在職業群體中，有相互支持、體諒的同時，又有能理解、同情、關心自己、為自己發展創造條件的領導者，那么，這種良好的人際關系會形成親密融洽的群體心理氣氛，會使人對群體產生強烈的歸屬感，從而形成強大的群體內聚力。相反，如果一個群體中“山頭林立”，矛盾重重，充滿人際沖突，群體的凝聚力必然很低，人民心理失衡，各自為政，于是一有機遇，便依然“跳槽”。

1.2、“拉力”因素，主要指人才流失是受企業外部的吸引力

作用而引起的。

1.2.1、其他企業提供的優厚條件。

調查顯示，人才流失最主要的原因是待遇過低，這一因素占人才流失所有因素的63.9%。因此，較高的工資待遇，福利保障，以及較好的個人發展機會都易吸引人才。近年來，三資企業，民營企業和鄉鎮企業運用這一方面吸引了不少人才。

1.2.2、人才市場的需求量大，社會提供的工作機會多。

據資料表明，我國由于人口多，勞動力過剩。但同時我國的教育水平也相對落后，指使供給過剩的僅是低素質的勞動力，而高素質的勞動力仍然短缺。可見，人才市場上供不應求，就業容易人才流動率自然就會提高。

2、讓優秀人才眷戀企業的對策。

就總體而言，知識經濟的運行，使得人的個性和創造性得到了充分發揮，人在經濟活動中的主體地位得到了空前的強化。企業要想留住人才，必須遵循“留人先留心“的原則。

2.1、高工資、高獎金、高標準住房等高待遇留人。

企業高薪留人掌握的水準是，在企業外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部，適當拉開薪資分配的差距。據了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業的優秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優于外資企業在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團在內部分配中亦較好地體現了優質優價的用才原則，同一職務系列最低工資與最高工資的比差為1：18。

另外，還有不少企業用高額獎金留住人才。以長虹集團為例，長虹集團除在嚴格考核的基礎上對有突出貢獻的人才實行年終重獎，給予高額獎金外，還先后制定了發明創造、技術革新、合理建議獎勵等一系列辦法，并對有突出貢獻人員積極向上級主管機關和政府部門推薦，申請獎勵。

近年來，越來越多的企業集團采用高標準住房待遇吸引優秀人才。據了解，上海三槍集團采取高標準住房留人的制度對留住優秀人才起到了很好的激勵效果。早在1995年，公司就對一位做出突出貢獻的工程師獎勵了一套三室一廳的住房，使這位工程師的住房條件比

當時公司總裁的住房條件還好。

2.2、企業凝聚力留人。

俗話說“留人先留心”，現代企業管理的一個核心哩念是以人為本。需要在企業內營造一種尊重知識，尊重人才，關心人、信任人的氛圍，營造一種良好的人際關系和緊密融洽的群體心理氣氛。正如南京中北公司的總經理所說，“企業競爭說到底是經營人性”。作為領導，尊重信任員工的智慧和判斷比有形的激勵和約束有時顯得更為重要。

不同的企業還需創造一種不同的價值取向，通過企業文化，讓真正有才能的人對這種價值有一種認同，形成對企業形象、戰略、未來遠景的共識，對企業產生一種歸屬感，這也是所謂的認識管理、合攏管理等現代管理的內核。以教育軟件研發見長的科利華公司十分注重管理中的人本思想，創造了一種以量子理論為基礎的企業文化，強調公司不僅是在做生意，而且是在做事業，目的不僅是為了賺錢，而且是為提高全民族的素質做出實質性的貢獻。公司提倡愉快工作，認為人一生中最寶貴、最美好的時光是在工作，鼓勵員工在工作中尋找愉快，讓工作變成一件趣事。

物質刺激是必要的，但還需要一種精神，這就是愛國、愛事業、愛企業的精神、奉獻的精神。企業領導者應該以身作則，率先垂范，以感召員工的心靈，與企業同呼吸共命運。此外，需要在充分體現以人為本的思想的基礎上，建立各種企業管理規章，否則很難想象一個沒有將企業精神、價值觀念、道德規范、優良傳統制度化的企業，能夠形成長久的凝聚力。

2.3、企業發展潛力留人

每個人對自己的發展和所在單位的發展總是存在某種預期。所以，企業首先必須要有一個讓員工看得清、信得過的遠景規劃，而這應該建立在科學的、民主的過程之上，只有讓員工參與，才能使其真正體會到當家作主的責任和義務，才能對這種遠景的設計產生真實感，并愿意自覺地勤奮工作，為目標的實現而努力。同時，企業必須建立一套合理的激勵機制和競爭機制，做到賞罰分明，升遷有望，以提高人才的保有率。

據考察，杭州娃哈哈集團在人事管理上對干部實行“甲A聯賽”

規則：考核，上級末位淘汰，下級首位晉升；對員工實行“等級評審，小步快跑”的制度：按管理、科研、工程、技術員工、輔助員工分五等，每等再分五級，設立資格評審委員會，建立資格檔案，每季一評，升檔、下檔每年一定；對于員工實行“跨站頭式”管理，可以從臨時工一步一步地成為正式工，這種能上能下爬樓梯式的管理方式，使每個人在每一階段都有一種升遷的希望，同時也存在降級的可能，起到了很好的激勵作用。公司吸引和留住了許多人才，保證了企業的迅速崛起。

2.4、約束力留人

企業對人才實施感情投資、教育投資、培訓投資等都可以形成一種無形的約束力。同時，還需要有形的約束力，比如，目前推行的勞動合同制，就是用契約的形式把員工和企業的勞動關系固定下來，規定各自的權利和義務，有的企業還在人才合同中約定，如果勞動關系終止，需要繼續為本企業保守商業秘密、技術秘密等，以及其他補償事項等。國家的立法執法部門應進一步強化人才流動合法有序性，企業應要十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當競爭法》等法律手段保護企業的合法權益，限制不正常的人才流動。此外，還需探索更積極的約束機制，現在有些企業采用了一種讓員工參股，特點是管理股、科技股的方式，使各種人才和企業形成了利益共同體，把著眼點從眼前利益轉移到企業的長遠發展上，這也不失為一種有效的人才約束機制。

2.5、其他特殊制度留人

據報道，美國不少科技企業為了留住來之不易的優秀人才，甚至打出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位綽號“快樂工程師”的年輕人喬治，他于斯坦福大學畢業前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網絡終端公司了解到他的這一就業愿望之后當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜才開始工作，但工作效率和質量極高。

另外，還有諸如上海三槍、深圳華為等公司建立的人才保健制度，山東海信集團實行的沉淀福利制度等，都為企業成功網羅了大批人

才，推動了企業的發展。

“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，高素質人才要成長、自主和發展，需要企業給予健康和諧的工作環境，自主創新、富于團隊精神的文化氛圍和公平競爭、賞罰分明的管理制度。企業若想留住和吸引人才，減少人才流失，減輕人才流失給企業帶來的損失，就必須從企業本身著手，提高企業自身實力和凝聚力，創新人力資源管理制度，制定好的人才規劃，讓員工參與企業管理，給予員工多元化的價值分配要素，努力造就學習型的組織和個人。

參考文獻：

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6、胡君辰，鄭紹濂，人力資源開發與管理，復旦大學出版社，2003年

第五篇：企業人才流失的原因及對策

企業人才流失的原因及對策

隨著經濟全球化步伐的加快，人才爭奪的局面愈演愈烈。很多企業意識到了人才是一個企業最為寶貴的資源，而越來越重視人才的各項需求，不惜成本留住人才。卻也有只重眼前利益的企業，一方面認為“離職沒什么大不了，只要發一個招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒幾個月又走了，卻不坐下來想想，這樣頻繁的人員流動不但影響了工作的連續性，還會增加企業的重置成本和管理成本，也使企業內部人員缺乏安全感、歸屬感，企業聲譽下降。外流的人才離開企業后大多流向同行企業，或者成為自己的競爭對手，他們帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。更嚴重的是核心人才流失將大大影響企業的競爭力，有時會使整個企業陷入危機，為企業的長期發展構成危脅。那么人員流失的原因是什么呢？我們企業面對人才流失又該做些什么呢？這將成為企業管理者們必須思考和解決的問題。

一、企業人才流失的原因分析

就業選擇增多為人員流失提供了可能，人往高處走為人員流動提供了動機。總結一下企業流失人員的離職面談我們不難發現，員工離開企業的原因主要有以下兩個方面：

（一）員工個人原因

個人追求物質利益，尋求自我價值的實現和個性特點、能力與專長等都是影響人才流失的因素。現如今，越來越多的人注重自身價值的實現，不愿意因為工作而犧牲自身的追求，當企業不能提供滿足自身價值實現的條件時，他將選擇離開。員工個人原因而導致辭職也正是優秀員工離職的主導原因。優秀的人才往往個性突出，注重個人興趣、工作的認同感和成就感，物質因素反而退居其次，對以上任一方面不滿，或不認同企業的管理方式他都可能另擇高枝。

（二）企業內部原因

企業面對人員流失不解的同時，主要原因要還得在企業自身找。企業內部因素導致人才流失的原因很多，歸納了一下主要有以下四點：

1.薪水和福利不滿意依然是大部分員工流失的主要原因。追求一定程度的物質需求是每個人的愿望，有的企業利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業在人才使用上持功利態度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個人覺得自己收入不能體現自身價值時，選擇高薪企業是自然而然的。

2.發展空間受限是人才流失的另一重大原因。任何人都希望在職業上有所發展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業上停步不前，企業沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優秀人才，經濟收入已不是他們重點

考慮的因素，個人發展需求和成就感是他們的主導需求。如果企業沒有好的發展前景，或者他們意識到個人的發展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

3.人際關系不和諧也將導致人才流失，主要表現在上下級關系不佳。上司領導能力差，工作中不懂得授權，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復無常，又不能以身做責勇于承擔，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領導風格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。據國際權威機構蓋洛普公司經過調查，認為75%的人辭職是離開他們的上司而不是離開公司，調查中許多雇員往往以薪酬、個人發展或家庭等理由離開公司，但如果對離開公司3至6個月的雇員進行跟蹤離職訪談，會驚人的發現隱藏在薪酬，個人發展等表層原因深處的主導原因，其實是對上司的不滿。

4.不認同企業文化，以致另辟蹊徑。企業文化在現代管理理念中倍受關注，但卻眾說紛紜。企業文化不是虛的東西，不是口號和標語，它包含了一個企業的愿景、使命和核心價值觀，經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉化整個企業的行為方式。良好的企業文化產生凝聚力和向心力，在整個企業形成導向功能、示范效應，促進企業持續發展。然而許多企業在招聘時忽略了應聘者能否融入本企業的企業文化，以致員工到企業后不能接受公司的企業文化而無法適從，最終選擇離開。

總之，除以上四個主要方面外，人才流失的原因還有很多，例如工作環境、工作氣氛、自由度、工作業績是否得到認可等等，及任何令員工不能接受的方面都可能成為其離開企業的原因。而離職面談時，并不一定能了解到員工離職的真正原因。隨著企業及就業大環境的變化，離職的主導原因也是不斷的變化的，這些都有待我們做人力資源的管理人員不斷進取，提高自身應對能力努力的一個方向。

二、面對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業要做的是不斷的完善內部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環節，環環相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

1.建立人才流失預警機制和危機處理機制，把好招聘關

這里所說的預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿意程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。

危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業要有

快速做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。

嚴格把好招聘關。所謂“請神容易，送神難”。謹慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應聘者應具備的知識、技能和能力還不夠，還應該考查其是否具備企業組織文化所要求的一些工作風格，能否認同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應該讓應聘者充分了解他可能要從事的工作以及公司的企業文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現員工到企業后覺得實際和預期的不一致導致心理落差而離職。

2.建立學習型組織，提供寬松的職業發展空間，用優秀的企業文化留人

首先，建立與組織目標和員工職業發展目標相適應的培訓機制，給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量，增強人才的就業競爭能力，促進人才自身的可持續發展。當然企業同時也要為人才提供發展規劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結果只能是給對手培訓人才。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

同時要十分注意對組織戰略同時，保證內部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關系，借此發展人才和激勵人才目標進行清晰地審視和定位，創造共同的愿景。因為一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現組織目標，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發展需要，達到企業和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

3.建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內部公平

正確的評估人才的價值和能力及對企業的貢獻，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現明顯的能位和薪酬不對等的現象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業保險、補充醫療、股票期權等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導致內部人員心理失衡。

4.建立崗位輪換機制，為個人職業興趣發展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業發展和職業定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。美國安然公司有許許多多不同的業務部門，機會是無限的，據統計

安然核心業務部門85%的雇員在公司內擔任過至少兩種職務，公司還有一個在線簡歷數據庫，由員工定期更新。這樣HR部經理“足不出戶”就可以從內部招聘到合適的人才。當然，面對人才流失，人力資源管理者們有很多需要做的工作，只要堅持以人為本，重視人才，關心人才，做好和人才的溝通，才能增強其對企業的認同感和歸屬感，實現企業人才團隊的穩定和企業事業的持續發展。