第一篇：淺談我國國有企業人才流失的原因及對策

摘要：隨著經濟全球化和技術革命的進一步拓展，市場競爭日益激烈。在這場爭奪的背后，人才的競爭又是重中之重。對企業來說，應充分認識到人才對企業發展的重要性，從感情留人、待遇留人、事業留人等方面著手，尊重知識、尊重人才，最終達到企業目標與個人目標的共同實現，在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文試從所在單位人才流失現狀及原因分析入手，探討留住人才的對策。

關鍵詞：食品工程論文代發,國有建筑企業,人才流失,原因,對策

一、引言

隨著我國市場經濟體制的逐步完善，企業市場的競爭也愈加激烈。

而市場的競爭歸根到底就是人才的競爭。國有企業人才流失現象嚴重，已經成為企業的切膚之痛。它削弱了企業的競爭力，增加了企業的用人成本，不僅使企業管理與技術總體水平降低，還給其它員工帶來了負面效應，最終的結果是影響了企業的經營和發展。所以，如何留住人才，減少人才流失已經成為國有企業的首要任務。

二、人才流失現狀及原因

所謂人才，是指具有高水平的管理人員及擁有某項專長的技術人員，他們是企業員工的核心力量，對企業的生存和發展起著決定性的作用。但近些年，優秀員工的流失特別是已經有了幾年或十幾年工作經驗的高校畢業生的流失現象越來越嚴重。他們擁有豐富的理論知識和工作實踐經驗，已經成為企業的中堅力量，卻紛紛跳槽到其它企業，他們的離開，對企業是巨大的損失。可以說，國有企業已經成了其它企業人才培養的搖籃和人才培訓的基地。國有企業人才流失現象為什么這么嚴重?筆者認為主要有以下幾方面因素：

(一)社會外部因素

眾所周知，有些企業工作和生活條件都比較艱苦，待遇也偏低，與其它許多行業相比都處于劣勢，尤其與相近的設計、監理、咨詢等工作相比，在工作環境、勞動強度、薪酬福利待遇等方面都遜色許多。人都希望往高處走，也認可人挪活的說法，尤其是一些已經考取了一級建造師等執業資格的人在別處更是炙手可熱，他們年富力強又經驗豐富，可以非常輕易地找到與國企相比各方面都更具吸引力的職位，加之一些民營企業經常到國企挖墻腳，許以高薪等承諾，使國有企業人才流失愈加嚴重。

(二)企業內部原因

國有企業在人力資源管理等方面所表現出的缺位失范及不盡人意，造成了企業自身的不足，也是人才流失的重要原因。

1、認識和管理不到位

(1)雖然越來越多的企業管理者和決策者已經認識到人才在生產和企業發展中的重要作用，也提出了“以人為本，尊重人才”的口號，但在實際工作中尤其是在生產一線，論資排輩、任人唯親的現象依然普遍存在，不能因事擇人，不能人盡其才，人與事不能實現最佳組

合，造成人才缺乏與人才浪費并存的現象，挫傷了人才的工作積極性。

(2)國企大多規章制度不夠健全，即使有的制定了規章制度，在執行過程中也有著很大的隨意性，經常是按領導的意志辦事，影響了制度的嚴肅性和政策的公平性，使許多人從思想上產生強烈的抵觸情緒，尤其對人才的工作激情造成嚴重的傷害。

(3)人力資源管理人員整體素質不高，導致人力資源管理與開發職能發揮不到位，對人才的重視只停留在口頭與理論上，無切實可行的措施及政策，缺乏長期規劃，對現代人力資源管理理論掌握的不系統不全面，不能主動學習應用新的理論指導工作，跳不出傳統人事管理的模式和框架，總是以“事”為中心，忽略了“人”的開發和利用，工作職能發揮的不好。

2、薪酬體系不合理

(1)國有企業中的薪酬分配沒有很好地將貢獻與收入掛鉤，績效的優劣對薪酬的影響微乎其微，沒有起到激勵作用，反而產生了一些負面效應。缺乏公平性的薪酬分配制度，影響了人才的工作積極性，當他們認為所做的貢獻沒有得到應有的回報時，也會造成人才的流失。

(2)國有企業支付給員工的薪酬缺乏行業競爭性。合理的薪酬應該是對外具有競爭性，對內具有公平性。因為人是具有趨利性的，薪酬待遇對外沒有競爭優勢，人才流失就在所難免。

3、人才開發與培訓機制落后

(1)有些國有企業領導者由于擔心人才流失，擔心企業投入到人才開發和培訓的投資得不到回報，因此不夠重視也不舍得投入。

(2)許多國有企業為了承攬施工任務，往往對招投標工作舍得投入大量的人力物力財力，卻認識不到人力資本投資的重要性，對人才往往只重引進不重培養，既顧慮成本問題也對員工的忠誠度持懷疑態度，沒有一個成型的人才開發和培訓計劃，更談不上對人才職業生涯規劃的設計，只想著用人一時，目光短視。

4、企業文化氛圍不濃厚

國有企業大多對企業文化建設不夠重視，員工缺乏共同的價值取向和奮斗目標，缺乏主人翁意識和責任感，缺乏依戀度和忠誠度，對企業的認同感不強，企業對員工也缺乏感召力和吸引力，凝聚力不強。

(三)人才個人因素

人才在國企中的需求早已超越了低級別的需要，而對于被尊重和自我價值實現的需要往往比其他員工更強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，更加關注自己的發展機會和前途。如果企業不能很好地讓他們實現個人的價值，獲得他們所需要的機會和滿足感，他們就會選擇離開。

三、減少人才流失的對策

(一)創新人力資源管理理念

當今國有企業要牢固樹立“人力資源是第一資源”、“人才就是財富，人才就是競爭力”的管理理念，要在用人的制度和方法上與時俱進，建立以人為本、唯才是用的現代管理模式，真正做到重視人才和尊重人才，看重真才實學，看重工作業績，注重開發人才的積極性、主動性和創造性，將合適的人放在合適的位置，給他們提供空間和舞臺，將物質激勵與精神激勵相結合，為人才提供良好寬松適合發展的工作氛圍，以事業留人，以待遇留人，以環境留人，以關懷留人，以感情留人。

(二)建立和完善用人機制

人才戰略是振興企業的第一戰略。企業要根據形勢、市場以及自身的情況，制定合理的人才培養和發展規劃，逐步培養出企業所需的各類人才。要“引”、“用”、“育”相結合，有計劃地引進，合理地使用，精心地培養。同時，徹底摒棄論資排輩、任人唯親等用人上的不正常做法，堅決杜絕憑個人印象、好惡和遠近親疏來選人的不正常現象，逐步形成公開選拔、唯才是舉、不拘一格用人才的風氣，真正實現“能者上、平者讓、庸者下”,使德才兼備的人才能夠及時脫穎而出，用非所長的員工能夠在企業內部合理流動，而對于無所事事又不努力進取甚至損害企業和他人利益的極個別員工要及時進行清退，只有這樣，才能夠使企業持續、健康、快速地向前發展。

(三)建立合理的薪酬管理體系

薪酬體系是否科學合理，能否真正地對外具有競爭性，對內具有公平性，對留住人才起著至關重要的作用。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽涉到每位員工的切身利益，影響著他們的生活質量，體現他們在企業中的能力、水平和地位。要使薪酬管理起到應有的激勵作用，企業就要首先建立起行之有效的績效考核制度，有科學、明確、清晰、規范的薪酬分配原則，能夠反映出每個工作職位及員工個人的價值及貢獻，要有很強的說服力，以提高員工對薪酬分配制度的滿意程度，起到薪酬分配應起的激勵作用，使人才得到應有的回報。

(四)完善企業管理制度

要建立合理、公平、穩定的企業制度，并且使員工能夠自覺自愿地忠誠于企業制度，也就是忠誠于企業。忠誠制度的員工是企業發展的基石，重視并率先忠誠制度的企業領導人是企業發展的保證。員工因為忠誠，他們才會盡心盡力，盡職盡責;因為忠誠，他們才會急企業所急，憂企業所憂，才會與企業同呼吸共命運。所以，必須制定出切實可行、人人遵守、有執行力的企業制度，才能激發起員工的企業認同感和工作熱情度，并將其個人的價值觀和使命感與企業的命運緊緊地聯系在一起，從而形成團結有力的戰斗集體。

(五)以人為本，注重人性化管理

員工的個人發展是企業發展的前提，企業對員工的重視程度決定著企業能否持續發展。所以，企業管理應以人的全面發展為前提，把“以人為本”貫穿在企業管理行為的始終，以重視人的需要為基本原則，鼓勵和培養員工實現個人全面發展。企業要致力于將員工個人目標與企業目標相吻合，強調尊重人、信任人、理解人、關心人、激勵人，用其所長，用其所

思，用其所愿，并且用當其時，用當其位。

(六)營造企業文化的向心力

企業文化是一個物質、精神、政策等多方面的綜合體，說到底就是一種人的文化。無論是人員選拔、崗位設置、工作安排、績效考核、薪酬發放、人員流動等人力資源管理的任何一個環節，最終都要經過企業管理者的精心謀劃才能實現和諧統一，才能真正形成和體現出企業的真實文化內涵。企業要運用共同的發展目標、共同的價值觀、和諧的人際關系、積極進取的精神文化等來內聚人心、外塑形象，倡導忠誠理念，增強團隊意識，不斷增強企業的競爭力、凝聚力、感召力與向心力，提高員工對企業的依戀感和忠誠度。

(七)提高企業領導者的管理意識和能力

企業領導者的思想認識、管理能力及個人風范，對能否留住人才也起著至關重要的作用。企業領導者是否重視人才，是否秉公辦事，是否嚴以律己，職業道德修養如何等等，能決定一個企業的內部環境如何。因此，企業領導者首先要有“德”，要不斷提高自身修養，要公平正派，要公正廉潔，要有過人的膽識，要有寬廣的胸懷，要真正地關心員工，傾聽員工的心聲，了解員工的心愿，要愛才惜才，只有這樣，才能整合群力，化為同心，從而形成企業的凝聚力，為留住人才創造良好的條件。

當今社會強調智慧和能力，人才是一個企業向前發展的最佳動力源。國有企業要在用人的理念、制度和方法上與時俱進，要從企業領導者開始，真正地做到以人為本，做到重視人才和尊重人才，只有這樣，國有企業才能吸引人才以及留住人才，并且最終實現個人和企業的共同發展。

參考文獻：

[1]張大方。淺析國有企業人才流失現象[J].商場現代化，2006，(34)。

[2]劉東濤，趙玲玲，梁巖。國有企業人才流失的法律對策[J].現代企業教育，2006，(15)。

[3]張明，于恒：國有企業人才流失根源及對策分析[J].商業經濟：2005年11期。

第二篇：淺談國有企業人才流失的原因及對策

淺談國有企業人才流失的原因及對策

姓 名： 張傅興 學

號：

專 業： 行 政 管 理 入 學 時 間： 指導教師及職稱： 所 在 電 大：

目 錄

摘要 ????????????????????????? 1 關鍵詞 ???????????????????????? 1 前 言 ???????????????????????? 1

一、影響國有企業人才流失的原因 ???????????? 2

1、薪酬水平低 ??????????????????? 2

2、福利缺乏吸引力 ????????????????? 2

3、職業生涯規劃不合理 ??????????????? 2

4、企業整體氛圍差 ????????????????? 3

5、企業發展前景 ?????????????????? 3

二、國有企業吸引和留住人才的對策 ??????????? 3

1、做好人才篩選第一關——嚴把招聘關 ????????? 4

2、根據市場價值規律建立具有競爭力的薪酬待遇???????????????????????????4

3、建立員工需要的有吸引的福利完善的福利????????5

4、引入重視員工職業生涯規劃 ?????????????5

5、建設一支高素質的領導隊伍 ????????????? 6

6、加強企業文化建設 ????????????????? 6

7、在管理過程中運用法律的手段，把握好人才去留的主動權???????????????????????????7 參考文獻 ?????????????????????? 8

當前國有企業人才流失的原因及對策

內容摘要：隨著知識經濟的到來，人才的競爭逐漸成為企業與企業、國與國之間競爭的焦點，人力資源逐漸發展成為組織的“第一要素”。作為市場競爭主體之一的國有企業也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號，然而，由國有企業固有的弊端及體制等問題而引起的人才流失嚴重成為國有企業人力資源管理者最棘手的難題。人才流失在于企業缺乏一系列激勵約束機制，面對入世后日益激烈的人才競爭局面，國有企業必須采取有效的對策，避免人才流失。

關鍵詞：企業；競爭；激勵；人才流失；留住人才

前 言

企業告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時期，已走向人才競爭的時代，誰占有大量高素質的人力資源，誰就能在經濟發展的競爭中占有主動權。但綜觀我國國企人力資源使用現狀，普遍面臨著人才流失頻繁的窘境。人才嚴重流失，必將成為制約國有企業順利發展的瓶頸，認真研究國有企業人才流失的原因，采取有效的措施，已成為迫在眉睫的任務。

一、影響國有企業人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，從總體上分析，主要有客觀和主觀兩方面的原因。主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業所能提供的范疇；客觀上主要是企業自身發展跟不上市場經濟發展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業相比，缺乏競爭力。具體分析起來，人才流失主要有以下原因：

1、薪酬水平低

普通國有企業的薪資水平普遍低于非國有企業和機關事業單位，僅相當于非國有企業和機關事業單位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏競爭力。而且由于國有企業的冗余人員多，歷史負擔重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現象，大多數員工對薪資水平不滿。

2、福利缺乏吸引力

伴隨著住房改革、相關法律法規政策的出臺，國有企業的福利優勢將逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，企業甚至取消了一些以前的福利政策。這樣，使得福利可變換成收入的部分比較小，從而，缺乏吸引力。

3、職業生涯規劃不合理

首先，表現在新員工應聘進入企業后，總有一踏入社會就得到各方面重視和重用的想法，然而現實往往與原來的想象相差甚遠，從事的工作雜，期望與現實的差距大，對工作產生不滿而離開。

其次是培訓，企業可提供的培訓種類少，培訓機會小，對培訓后的歸屬問題控制得比較嚴格，而且很多培訓都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產生落后感。

再者是晉升，在很大程度上，國有企業的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象比較嚴重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。

最后是學非所用，在國有企業里跨專業從事工作者比較多，受重視程度小，員工感覺壓抑。

4、企業整體氛圍差

首先是領導者素質及工作風格，管理思想和方法落后，對現代年輕人的思想和行為態度懷有排斥甚至鄙視態度，工作難以在年輕人中展開。

其次是管理水平，國有企業的管理工作在很大程度上還保留有80年代以前的作風，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、考核方法等令人難以接受。

再者是企業文化，由于國有企業遺留文化的特別，造成了員工作風散漫，凝聚力比較弱，新舊員工的融洽程度弱，小道消息傳播快，流言蜚語多，給人的生活壓力大。

5、企業發展前景

國有企業目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負擔大，老職工多；大鍋飯現象還比較嚴重；經濟效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。

國有企業人才的流失造成的影響往往都是負面的。首先造成了企業成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本，還包括企業聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產流失等隱性成本。其次給其他在崗人員的情緒及工作態度產生消極影響，流失人才在新機會中的發展機遇或收益有可能刺激更大范圍人員的流失現象發生。

二、國有企業吸引和留住人才的對策

人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業造成的損失不是能以簡單的數字估價得了的。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內，保持企業活力的同時留住優秀的人才，已成為國有企業人力資源管理者刻不容緩的工作任務。具體來說可以采取以下對策：

1、做好人才篩選第一關——嚴把招聘關

人員選聘是企業吸收新鮮血液的源泉，也是企業積累人力資本，提升企業競爭優勢，增強企業核心競爭力的起點。在人員選聘時從戰略上考慮到人員在企業的持續發展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網的防范作用。

首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質。在需要招聘人員數量的確定方面，可以根據職位空缺數量、企業因發展業務需要增加的人員數量及一定的儲備人員數量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。這樣可以防止招聘到的人員學非所用，也可以防止出現人員大量富余的現象。

其次，在人員的招聘過程中，要對應聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應聘者以真實、準確、完整的職位信息，這樣才可能產生雇員與企業匹配的良好結果，從而使新雇員在一開始就對企業形成真實印象，不至于在以后的工作中產生很大的失落感，其作用也就相當于打“預防針”。

再者，在新員工從進入公司到正式上崗的轉折培訓期間，企業應該做好相關的工作。公司應該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。對于公司情況應該作詳細的介紹，對于工作中可能經常出現的問題要如實相告，而不能等員工進入工作發現問題以后，再來作出解釋。

2、根據市場價值規律建立具有競爭力的薪酬待遇

薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。

首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業必須了解市場同行業的薪酬水平，可以采取調查的方式，也可以利用國家統計局現有的數據資源，根據獲得的數據結果調整本企業的薪資水平。使企業的薪資水平等于或者略高于其他企業同崗位的薪資水平。

其次，建立有效的激勵機制。企業的薪酬機制要能夠起到激發人才主體的內在動力，這就要求建立的工作規范、考績體系、獎勵晉升制度客觀公正、公開。企業內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業的貢獻大小、或崗位對企業的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的所謂公平情況，同時也必須防止“鞭打快牛”。

再者，采用藝術性的薪酬支付方式，實現薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等，多增強激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。

3、.建立員工需要的、有吸引力的福利完善的福利

完善的福利系統對吸引和保留員工顯得非常重要。福利項目設計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強員工對企業的忠誠度，還可以提高企業在社會上的聲譽。

國有企業在硬性福利方面（如：養老保險、住房公積金、失業保險）做得比其他非國有企業好，但在軟性福利方面做得不盡如人意。或者說，在軟性福利這方面，國有企業還比較缺乏，如有關員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關于這點，企業可以采取調查的方式收集有關員工在福利方面的偏好，依據企業實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當員工把自己所在企業的福利收入與外部企業比較的時候，會覺得更具有吸引力。

在有關福利政策的實踐過程中，應避免“大鍋飯”式福利的出現，福利也可以具有競爭性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會令員工顯得理所當然，他們會把它當成一種應得的“權利”，員工本身也感覺不到來自企業的特殊關懷，福利應該具有的效果也就會大打折扣。所以，福利的支付也應該具有一定的激勵性和藝術性。

4、引入重視員工職業生涯規劃

工作員工職業生涯規劃是國有老企業的一個空白點，其實職業生涯規劃是留住人才的一項重要工作。“并非每個士兵都想當將軍”，所以職業生涯規劃應該根據人員的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，結合企業的實際情況而制定。職業生涯規劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。

首先，應依據公司的生產、經營和發展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），建立員工職業發展通道。

其次，依據具體人才的實際情況做相應的的能力分析和評估，以決定人才的發展方向和發展計劃。人才也同產品一樣是有生命周期的，可分成引入、成長、飽和和衰退四個階段，每個階段的人才具有一定的特殊性，針對不同階段的特點，采取相應的培養措施。如：屬于

引入階段的人才，應注意使人才適得其用，如果任其發展，很可能從此埋沒了人才，或者迫使其“跳槽”；而對于成長期的人才，應給予工作上的肯定，同時適度給予繼續教育的機會，不斷提高專業水平和開發能力。

當人員進入企業時，就讓其對自己在企業中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來，他會為爭取到自己的位置方向而勁力實現個人與企業的最佳組合，從而在工作中表現出一種積極樂觀向上的狀態。

5、建設一支高素質的領導隊伍

部門及部門內各級主管的能力與領導風格也是影響員工去留的一個重要因素，當員工對上司的不滿程度越強時，其流動傾向也越大。所以，建設一支具有高管理素質，高領導魅力的管理隊伍，就顯得很必要。

首先，對中高層管理者應進行定期的專業能力與管理技能分析。對能力不足但有培養潛力的管理人員加強培訓；對能力不強，不具備領導素質的管理者進行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應該給予嚴肅的處理。

其次，對領導人多進行綜合素質方面的培訓。如增進對員工心理方面了解的知識培訓；如何處理好上下級關系，形成領導者人格魅力的培訓；如何在管理中貫入企業文化的培訓；如何應用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓等，讓企業的每一個領導者都成為員工信服的好上級。

再者，從反面來說，應該多加強管理者與員工的交流，讓員工多了解領導，更多的時候是從工作本身實際去看待事情。這樣，下屬與上級的沖突也就相應要少一些。

6、加強企業文化建設

企業文化是一門新興的管理學科，在產品日趨同質化的條件下，服務的競爭已經上升到更高的層次，企業文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現了出來。企業根據自身的經營特 8

點，塑造出的獨特的文化特征，在基于物質競爭基礎上的市場中，更能體現企業的強大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。

首先，“以人為本”。企業文化是作為一種無形規則存在于員工的意識中，離開“人”的企業文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎。企業應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業存在的意義和價值。

其次，企業文化要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業，就想到了企業是怎么樣的形象，能吸引人才。企業文化可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。因此，它需要絕大部分員工的認同，能成為員工與主管的一種習慣和準則，能成為大家認同的共同價值觀。

再者，企業文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業不同于其他企業獨特的文化個性，它只為這個企業而存在。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在塑造企業文化的時候，對企業不同的價值觀念進行分析整合，應該提煉出對企業有價值的觀念精神。

7、在管理過程中運用法律的手段，把握好人才去留的主動權

市場經濟是法制經濟，企業在管理過程中應該把握好管理的主動權，加強法制觀念，制定適合本企業的人力資源管理體制。對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，通過合法途徑規范人才的去留。不合格的員工不僅不能為企業創造價值，還會對企業的人文環境造成負面的影響，所以，主動清理不合格人員，對企業來說是必要的選擇。

首先，分清優劣主次。主動淘汰不合格者，留住優秀員工。企業通過主動淘汰行為告訴員工，企業對他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發員工的工作積極性。

其次，分清專業主次。在優劣基礎上，對人才市場上稀缺的人才，企業可以占主動權，多從員工出發了解情況，盡量引導他們適應企業的發展。

綜上所述，國有企業要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機制，解決公平競爭、報酬待遇和高層次培訓等問題，營造以“事業留人、感情留人”的良好氛圍，增強人才對國有企業的歸屬感和忠誠度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦

法是多途徑多方位的，國有企業要充分發揮好自身的優勢，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應對開放的國際化的人才挑戰。

參考文獻：

[1]張大方。淺析國有企業人才流失現象[J].商場現代化，2006，（34）。

[2]劉東濤，趙玲玲，梁巖。國有企業人才流失的法律對策[J].現代企業教育，2006，（15）。

[3]張明，于恒：國有企業人才流失根源及對策分析[J].商業經濟：2005年11期

第三篇：當前國有企業人才流失的原因及對策

當前國有企業人才流失的原因及對策

目 錄

摘要 ????????????????????????? 1 關鍵詞 ???????????????????????? 1 前 言 ???????????????????????? 1

一、影響國有企業人才流失的原因 ???????????? 2

1、薪酬水平低 ??????????????????? 2

2、福利缺乏吸引力 ????????????????? 2

3、職業生涯規劃不合理 ??????????????? 2

4、企業整體氛圍差 ????????????????? 3

5、企業發展前景 ?????????????????? 3

二、國有企業吸引和留住人才的對策 ??????????? 3

1、做好人才篩選第一關——嚴把招聘關 ?????????

2、提供具有競爭力的薪酬待遇 ?????????????

3、設計員工需要的、有吸引力的福利 ??????????

4、引入職業生涯規劃 ????????????????

5、建設一支高素質的領導隊伍 ?????????????

6、加強企業文化建設 ?????????????????

7、在管理過程中，企業把握好主動權 ??????????參考文獻 ?????????????????????? 4 4 5 5 6 6 7 8 當前國有企業人才流失的原因及對策

內容摘要：隨著知識經濟的到來，人才的競爭逐漸成為企業與企業、國與國之間競爭的焦點，人力資源逐漸發展成為組織的“第一要素”。作為市場競爭主體之一的國有企業也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號，然而，由國有企業固有的弊端及體制等問題而引起的人才流失嚴重成為國有企業人力資源管理者最棘手的難題。人才流失在于企業缺乏一系列激勵約束機制，面對入世后日益激烈的人才競爭局面，國有企業必須采取有效的對策，避免人才流失。

關鍵詞：競爭；激勵；人才流失；留住人才

前 言

企業告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時期，已走向人才競爭的時代，誰占有大量高素質的人力資源，誰就能在經濟發展的競爭中占有主動權。但綜觀我國國企人力資源使用現狀，普遍面臨著人才流失頻繁的窘境。人才嚴重流失，必將成為制約國有企業順利發展的瓶頸，認真研究國有企業人才流失的原因，采取有效的措施，已成為迫在眉睫的任務。

一、影響國有企業人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，從總體上分析，主要有客觀和主觀兩方面的原因。主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業所能提供的范疇；客觀上主要是企業自身發展跟不上市場經濟發展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業相比，缺乏競爭力。具體分析起來，人才流失主要有以下原因：

1、薪酬水平低

國有企業的薪資水平普遍低于非國有企業，僅相當于非國有企業薪酬水平的50％或者更低，與同行業、專業相比缺乏競爭力。而且由于國有企業的冗余人員多，負擔重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現象，大多數員工對薪資水平不滿。

2、福利缺乏吸引力

伴隨著住房改革、相關法律法規政策的出臺，國有企業的福利優勢將逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，企業甚至取消了一些以前的福利政策。這樣，使得福利可變換成收入的部分比較小，從而，缺乏吸引力。

3、職業生涯規劃不合理

首先表現在新員工引進后的安置上，新員工的見習期比較長，從事的工作雜，期望與現實的差距大，對工作容易產生不滿。

其次是培訓，企業可提供的培訓種類少，培訓機會小，對培訓后的歸屬問題控制得比較嚴格，在培訓費用的支出上比一般企業少，而且很多培訓都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產生落后感。

再者是晉升，在很大程度上，國有企業的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象比較嚴重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。最后是學非所用，在國有企業里跨專業從事工作者比較多，受重視程度小，員工感覺壓抑。

4、企業整體氛圍差

首先是領導者素質及工作風格，在任的大部分領導都是六、七十年代的思想和作風，管理思想和方法落后，對現代年輕人的思想和行為態度懷有排斥甚至鄙視態度，工作難以在年輕人中展開。

其次是管理水平，國有企業的管理工作在很大程度上還保留有90年代以前的作風，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、工作考核的方法等令人難以接受。

再者是企業文化，由于國有企業遺留文化的特別，造成了員工作風散漫，凝聚力比較弱，新舊員工的融洽程度弱，小道消息傳播快，流言蜚語多，給人的生活壓力大。

5、企業發展前景

國有企業目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負擔大，老職工多；大鍋飯現象還比較嚴重；經濟效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。

國有企業人才的流失造成的影響往往都是負面的。首先造成了企業成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本，還包括企業聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產流失等隱性成本。其次給其他在崗人員的情緒及工作態度產生消極影響，流失人才在新機會中的發展機遇或收益有可能刺激更大范圍人員的流失現象發生。

二、國有企業吸引和留住人才的對策

人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業造成的損失不是能以簡單的數字估價得了的。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內，保持企業活力的同時留住優秀的人才，已成為國有企業人力資源管理者刻不容緩的工作任務。具體來說可以采取以下對策：

1、做好人才篩選第一關——嚴把招聘關

人員選聘是企業吸收新鮮血液的源泉，也是企業積累人力資本，提升企業競爭優勢，增強企業核心競爭力的起點。在人員選聘時從戰略上考慮到人員在企業的持續發展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網的防范作用。

首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質。在需要招聘人員數量的確定方面，可以根據職位空缺數量、企業因發展業務需要增加的人員數量及一定的儲備人員數量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。這樣可以防止招聘到的人員學非所用，也可以防止出現人員大量富余的現象。

其次，在人員的招聘過程中，要對應聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應聘者以真實、準確、完整的職位信息，這樣才可能產生雇員與企業匹配的良好結果，從而使新雇員在一開始就對企業形成真實印象，不至于在以后的工作中產生很大的失落感，其作用也就相當于打“預防針”。

再者，在新員工從進入公司到正式上崗的轉折培訓期間，企業應該做好相關的工作。公司應該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。對于公司情況應該作詳細的介紹，對于工作中可能經常出現的問題要如實相告，而不能等員工進入工作發現問題以后，再來作出解釋。

2、提供具有競爭力的薪酬待遇

薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。

首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業必須了解市場同行業的薪酬水平，可以采取調查的方式，也可以利用國家統計局現有的數據資源，根據獲得的數據結果調整本企業的薪資水平。使企業的薪資水平等于或者略高于其他企業同崗位的薪資水平。

其次，企業內部的薪資水平具有競爭力。企業內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業的貢獻大小、或崗位對企業的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況，同時也必須防止因評估誤差而產生的相對不公平。

再者，采用藝術性的薪酬支付方式，實現薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等，多增強激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。

3、設計員工需要的、有吸引力的福利

完善的福利系統對吸引和保留員工顯得非常重要。福利項目設計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強員工對企業的忠誠度，還可以提高企業在社會上的聲譽。

國有企業在硬性福利方面（如：養老保險、住房公積金、失業保險）做得比其他非國有企業好，但在軟性福利方面做得不盡如人意。或者說，在軟性福利這方面，國有企業還比較缺乏，如有關員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關于這點，企業可以采取調查的方式收集有關員工在福利方面的偏好，依據企業實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當員工把自己所在企業的福利收入與外部企業比較的時候，會覺得更具有吸引力。

在有關福利政策的實踐過程中，應避免“大鍋飯”式福利的出現，福利也可以具有競爭性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會令員工顯得理所當然，他們會把它當成一種應得的“權利”，員工本身也感覺不到來自企業的特殊關懷，福利應該具有的效果也就會大打折扣。所以，福利的支付也應該具有一定的激勵性和藝術性。

4、引入職業生涯規劃

職業生涯規劃時留住人才的一項重要砝碼。“并非每個士兵都想當將軍”，所以職業生涯規劃應該根據人員的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，結合企業的實際情況而制定。職業生涯規劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。

首先，依據公司的經營發展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），以打開員工職業發展通道。

其次，依據具體員工的實際情況做相應的的能力分析和評估，以決定員工的發展方向和發展計劃。

當人員進入企業時，就讓其對自己在企業中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來，他會為爭取到自己的位置方向而勁力實現個人與企業的最佳組合，從而在工作中表現出一種積極樂觀向上的狀態。

5、建設一支高素質的領導隊伍

部門及部門內各級主管的能力與領導風格也是影響員工去留的一個重要因素，當員工對上司的不滿程度越強時，其流動傾向也越大。所以，建設一支具有高管理素質，高領導魅力的管理隊伍，就顯得很必要。

首先，對中高層管理者應進行定期的專業能力與管理技能分析。對能力不足但有培養潛力的管理人員加強培訓；對能力不強，不具備領導素質的管理者進行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應該給予嚴肅的處理。

其次，對領導人多進行綜合素質方面的培訓。如增進對員工心理方面了解的知識培訓；如何處理好上下級關系，形成領導者人格魅力的培訓；如何在管理中貫入企業文化的培訓；如何應用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓等，讓企業的每一個領導者都成為員工信服的好上級。

再者，從反面來說，應該多加強管理者與員工的交流，讓員工多了解領導，更多的時候是從工作本身實際去看待事情。這樣，下屬與上級的沖突也就相應要少一些。

6、加強企業文化建設

企業文化是一門新興的管理學科，在產品日趨同質化的條件下，服務的競爭已經上升到更高的層次，企業文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現了出來。企業根據自身的經營特點，塑造出的獨特的文化特征，在基于物質競爭基礎上的市場中，更能體現企業的強大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。

首先，“以人為本”。企業文化是作為一種無形規則存在于員工的意識中，離開“人”的企業文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎。企業應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業存在的意義和價值。

其次，形成良好的意識氛圍。企業文化就是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業，就想到了企業是怎么樣的形象，能吸引人才。企業文化可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。至少，它需要絕大部分員工的認同，能成為員工與主管的一種習慣和準則，能成為大家認同的共同價值觀。

再者，企業文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業不同于其他企業獨特的文化個性，它只為這個企業而存在。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在塑造企業文化的時候，對企業不同的價值觀念進行分析整合，應該提煉出對企業有價值的觀念精神。

7、在管理過程中，企業把握好主動權

企業管理者在管理過程中應該把握好管理的主動權，對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，以決定人員的去留。有調查顯示，不合格的員工不僅僅不能為企業創造價值，還會對企業的人文環境造成負面的影響，如其他員工的工作態度、工作熱情；員工之間的融洽度以及工作的開展程度等。所以，企業主動清理不合格人員，對企業來說是必要的選擇。

首先，分清優劣主次。主動淘汰不合格者，留住優秀員工。企業通過主動淘汰行為告訴員工，企業對他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發員工的工作積極性。

其次，分清專業主次。在優劣基礎上，對人才市場上稀缺的人才，企業可以占主動權，多從員工出發了解情況，盡量引導他們適應企業的發展。綜上所述，國有企業要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機制，解決公平競爭、報酬待遇和高層次培訓等問題，營造以“事業留人、感情留人”的良好氛圍，增強人才對國有企業的歸屬感和忠誠度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦法是多途徑多方位的，國有企業要充分發揮好自身的優勢，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應對開放的國際化的人才挑戰。

第四篇：國有企業人才流失的原因及相應的對策是什么

國有企業人才流失的原因及相應的對策是什么？

我在國企做過，同時也在外資企業做過。我個人認為不管在哪里，人才流失都是在所難免的。如果硬要找出一個避免的辦法，要從人的本質著手，相信你我都無能為力。

根據經驗總結，選擇離開的人員大致可以歸類于以下幾類：

1、不合群，難以適應團隊文化；

2、犯錯誤，難以維系崗位與關系；

3、待遇等實質性問題不滿，另尋高就；

4、不適應從事的行業；

5、發展受其他因素（如論資排輩）等影響，又找不到蹊徑。

6、有一技之長，卻不得發揮；

7、企業變革，心灰意冷。

在這些類別中，從國企走出來的以第5、6種最少，倒是通常看到的是是真金在哪里都發光的現實。為什么我會這樣認定呢，首先需要另外引述一個觀點。國有企業的所有性質決定了其必須多環節把關完成逐一項目，向司企那樣老板把關即可得形式是自然的具有更多限制，但應注意的是現存的大部分公司一旦脫離了家族性質此環節也必然斟酌。大部分離開國有企業的員工會以國企體系如何差，效率如何地下的糖衣離職理由往往也緣于此。

其實國企要的是協同作業（也可以部分的理解為庸之道），可容我們逆向思考一下，國有企業憑借什么用你去做？

1、先要贏得信任吧，2、再要表現穩定吧；

3、要有膽有智慧吧！這些前提就算從人性的角度講也不為過吧，至少我知道國企以外的企業也是這么做的。

就是這些合理的標準，在部分人的嘴中更多的被形容為過分的，不合邏輯的同時自己依然先看報再串門后談不滿。老天才知道這樣子做會在何時掉下個晉升的機會。

到這里我的論調是，大部分的人才都依然很榮幸的在國企做著，走的人員中絕大多數不是什么真人才（包括我自己）。就憑輕易放棄這一條，還如何人才的起來。當然不能把這個論調決對話，“不適應從事的行業；發展受其他因素（如論資排輩）等影響，又找不到蹊徑；企業變革，心灰意冷。”而走上新擇路的人們多數舊還是可以歸類于人才的。而留才策略應該就此開展，你若確有此心且居高層，真是貴公司人才之福啊，我沒什么具體的方法送您，就一條：以一顆坦誠的心，立足基本原則辦事即可；只要不違反原則，在人才方面多些建設性突破即可——造作預期性調整，千萬不要等到企業真正需要的人決定離開了在補牢。

現在，人才這個詞已經叫亂了，有個階段竟然被定義為大學生等等，讓人倍感唐突。如果把大學生等同于人才的來說，后果就嚴重了。呵呵，大可以把那個賣葫蘆的北大畢業生找來干老總，放心肯定不跳槽。

第五篇：我國酒店人才流失的原因及對策

我國酒店人才流失的原因及對策 標簽：我國 酒店 人才 流失 原因 對策 上一篇：太陽能燈具漸成綠色照明產業發展下一篇：節能半導體照明產業迎來發展新機

酒店業的競爭歸根結底是人、財、物的競爭。而酒店業是服務性行業，是勞動密集型行業，所提供的是對人的服務，所以在酒店業的競爭中，人力資源的競爭是酒店能夠生存與發展的重要組成部分之一。酒店的人才是指服務于酒店，具備豐富的經驗并掌握了一定的服務技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的技術工人、高級服務員，也可以是領班或主管以上的管理人員，這些人才是酒店創業和賴以發展的頂梁柱。但是，據一份頗具規模的調查顯示，企業中高達9成的人才想辭職或跳槽，其中70%的人有過辭職或跳槽經歷。據不完全統計，有60%以上的酒店專業畢業的大學生目前未從事酒店業。酒店的人才流失包括兩方面的現象：一方面是酒店的從業人員流失到別的企業或公司，從事其他行業的工作。另一方面是人才在各酒店之間流動，人才的合理流動是正常的，但如果這種流動是大范圍的和經常性的，就變成了人才流失，問題就嚴重了。目前，一些酒店面臨著人才流失的煩惱，酒店業務在不斷發展但卻缺乏掌握相應技能的員工；隨著中國加入WTO，國際著名品牌的酒店集團紛紛登陸國內的酒店市場，引發國內酒店的人才頻頻跳槽，這已影響到了一些酒店的服務質量，客人投訴不斷，在職員工紛紛抱怨，工作效率低下，這些一直都困擾著管理者。那么，如何才能減少人才流失現象給酒店帶來的損失呢？做好酒店人才的造就和儲備工作，完善人力資源的管理與發展規劃是關鍵。

一、酒店人才流失的原因

1.社會、傳統觀念因素分析。

受傳統觀念的影響，我國的旅游業起步很晚。長期以來，我國在政治生活、經濟生活和社會生活中，旅游這個行業不被重視，認為是吃喝玩樂的行業，沒有把旅游當成國民經濟的重要產業，旅游企業不被人們看好。尤其是酒店業，人們普遍認為在酒店工作就是侍候人，沒有地位，沒有尊嚴，無法體現人的價值，并且酒店工作非常辛苦，經常會受委屈，因此，導致許多員工尤其是優秀員工不愿意留在酒店工作。

2.員工對工作缺乏穩定感。

由于酒店業是一個特殊性的服務行業，酒店所提供的是面對面的服務，酒店工作常常被理解為一種青春職業，認為年輕人才能做，過了一定的年齡就會被淘汰；加之有些酒店在旅游淡季采用裁員的方式來維持酒店的經營，員工感覺在酒店工作極不穩定。從中國人的心理分析來看，大多數人都想尋求一個相對穩定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于種種原因，不能保證讓每一個員工都滿意，因此，人們感覺在酒店工作缺乏穩定性，許多員工不愿意在酒店呆的時間太長，有一些經驗就離開酒店另謀他職。

3.酒店待遇偏低。

我國旅游酒店是在1978年改革開放以后發展起來的。改革開放初期，我國主要是發展入境旅游，酒店接待的是入境旅游者，當時酒店的數量不多，市場供不應求，酒店的經營效益很好，員工的工資待遇比較高。1992年鄧小平南巡講話后，酒店建設開始駛入快車道，其發展速度之快令人吃驚，酒店的增長速度快于客源的增長速度，呈現了總體供應相對過剩的局面。為了吸引客源，酒店之間采用競相削價的惡性競爭的方式，導致旅游酒店的經營利潤下降，從1998年開始我國旅游酒店連續5年全行業虧損。雖然到2002年，酒店的經營狀況有所好轉，酒店總的收入增加，但利潤率仍然很低。目前，酒店員工的工資水平、待遇水平低于其他許多行業，導致酒店的員工紛紛跳槽到其他行業。

4.酒店管理專業的大專院校畢業生進入酒店后，流失率高。

這涉及兩方面的原因：一方面，這些學生的就業心態和定位方面存在著問題，與酒店職業人的價值觀念、服務理念等存在著較大的差距，“眼高手低”者、“好高騖遠”者不少，缺乏吃苦耐勞、積累實踐經驗的思想準備，從而使自己失去繼續工作的信心，導致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在專業、學歷與實踐經驗之間，酒店似乎更注重后者，對新來的學生缺乏應有的重視，使之較難在酒店立足，更談不上有所發展。由于缺乏良好的人才成長環境，無疑加速了人才的流失。

5.酒店的人才競爭加劇。

隨著中國旅游業的蓬勃發展，世界知名品牌的酒店管理集團紛紛登陸國內酒店業市場，中外酒店的人才競爭日益加劇。以上海為例，2002年上海虹橋萬豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店的開業，曾一度掀起酒店管理人才競爭的浪潮，下半年開業的上海威斯汀大酒店和JW明天廣場又再次加劇了人才的流動。著名品牌如四季、假日、香格里拉、萬豪等集團實行本土化人才策略，酒店業中有豐富實踐經驗的人才是他們挖掘的對象；但同時也出現了酒店人才浪費的現象，有的人才為了追逐高薪，不惜在外資酒店“高職低就”。

另外，值得注意的是，由于酒店對人才的培訓和開發不足，存在著“只使用，不培養”的現象，如果有，大多也是酒店為了讓員工拿職業資格證書之類的短期培訓班，使得具有稱職的酒店員工日益減少；加上酒店工作時間的不確定性，在一定程度上限制了要求上進的員工繼續學習和深造，這些都使酒店難以造就一大批的專業人才；當發生一批核心員工同時流失時，酒店會措手不及，甚至發生惡性循環。所以，酒店在追求經濟效益的同時，還應重視對員工的培養與開發，在對客人盡心盡職的同時，應提高對核心員工的重視，預先做好人力資源的發展與儲備的規劃工作。

二、酒店人才流失的應對策略

1.建立酒店人才數據庫。

根據酒店的發展戰略，人力資源發展部應建立酒店的人才需求系統，定期調查本行業的人才供求狀況，以確定酒店未來需求的人才數量；通過職位分析，對現有的員工進行“盤點”，建立酒店員工數據庫，其具體內容包括：經歷、學歷、家庭背景、培訓情況、技能證書、職業興趣、特長、曾取得的榮譽與懲罰情況、主管的評價，等等。它是對員工競爭力的反映，可以判斷哪些員工有潛質，可以成為人才的培養對象，或調到其他合適的職位上。這樣，可以保證酒店空缺的崗位有相應數量的員工來填補，重要的是合適的人才來填補。同時，依據酒店職業人的標準可以確立什么樣的員工是酒店的人才，他們應該是具備“特殊”素質的員工，有“特殊”的思維方式、工作態度和心理素質，對酒店文化認同，一切為客人著想，有潛能，經過磨練后能迅速成長為獨當一面的可塑之才。然后，分析員工的素質與數量是否與酒店的業務相匹配、人才供給的內部開發及外部招聘比例等。

2.加強與員工溝通，用感情留住人。

隨著社會的發展和科學技術的進步，企業與人的關系不再是簡單的勞動力買賣關系，在很多情況下，人本管理中的情感因素將會使企業的員工空前團結，成為一個極具戰斗力的團隊，這不僅可以使員工的喜怒哀樂等感情得到宣泄，而且能使員工更加努力工作，將個人的價值觀與企業的價值觀結合起來，為一個共同的目標而奮斗。因此，企業一定要注重員工情感的需要，加強與員工的溝通，可以說溝通是一切工作關系中最重要的部分。現代社會，人們的生活節奏很快，工作和家庭的壓力都很大，人們特別需要加強交流溝通，以獲取更多信息，緩解壓力。酒店一線員工每天都要與各種各樣的顧客打交道，有的顧客素質高，而有的顧客素質卻很低，言行舉止讓人難以接受，酒店員工在接待這些客人過程中，難免會受到委屈，因此，酒店的管理者應該充分理解員工，重視與員工溝通，做到與員工之間毫無保留地交流思想、交流感情，營造一種令人心情舒暢的工作氛圍，在與員工溝通時，具體可以采用這樣幾種方法：一是管理者要熱情對待每一位員工，了解員工，常同員工聊一聊工作以外的事情，了解員工的愛好、家庭和受教育的情況，掌握員工的情緒和思想動態；二是廣開言路，充分尊重員工，鼓勵員工對企業的運營發表意見和看法，當員工談出自己的想法時，不要一律否定，不要過于挑剔；三是充分信任員工，決策時適當征求員工的意見等。以上方法，可以拉近管理者與員工的距離。如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，積極鼓勵員工參與管理，賦予員工當家作主的民主權力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產生依戀感，就不會輕易離開酒店

3.實行“管理練習生”制度，構建酒店內部人才晉升梯隊。

根據人才流動狀況，酒店應針對流動性大的崗位、關鍵崗位，比如領班、主管、部門經理等，提前作好人才的補充計劃工作，創立通暢的人才晉升梯隊。在酒店內建立“管理練習生”制度，凡是酒店的員工，只要具備中專（含高中、中技、職業高中或職業中專等）及以上學歷和一定的技術水平（操作技能比賽前15名）、工作表現優良（曾獲“優秀員工”稱號，多次受到客人表揚）的員工，允許參加酒店組織的管理練習生考試（每年一次，口試與筆試），合格者均可成為酒店的管理練習生，并享受一定的特殊津貼，可以優先獲得參加酒店舉辦的各類培訓班和外出學習、考察等的機會。一旦酒店有管理人員離職，他們即可根據職位逐級提拔任用。對暫時不具備實行管理練習生制度的酒店而言，可以針對一些重要的、管理層的崗位建立“后續人才晉升制度”，比如，對客房部表現出色、有發展潛質的樓層員工，在酒店淡季時，適當地挑選出來在本部門頂崗培訓一段時間，基層員工學做領班，領班學做主管等，學完后，繼續回原崗位。雖然他們不能享受管理人員的待遇，但可以讓他們換與管理人員相類似的制服，例如，將員工制服的領結換成管理人員制服的領帶，并讓他們在完成本職工作的同時，輔助管理人員做一些工作，當有管理人員離職時，這些員工就能立馬上任。如此，在每一個部門都建立起這樣的人才晉升梯隊，將會極大地激發廣大員工積極進取的熱情，酒店也會培養出一大批中堅力量，這些人才對于穩定員工隊伍將起到舉足輕重的作用。

4.制定有吸引力的薪酬制度，用待遇留住人。

酒店的經營目標之一就是追求利潤的最大化，酒店員工的目標之一是通過辛勤的勞動而獲得合理的、滿意的報酬，以體現自身的價值。目前酒店業是微利行業，酒店員工的工資水平、待遇水平低于其他許多行業，造成了酒店員工心理不平衡，許多員工尤其是優秀員工不愿意留在酒店。因此，酒店要想吸引人才、留住人才，就應該制定有吸引力的薪酬策略。雖然，現在酒店的經營利潤不高，不可能對每一個員工都提供高薪，然而對那些任務重、責任大的員工，酒店在報酬方面應該有所傾斜，尤其對酒店作出較大貢獻的員工，酒店應該給予重獎，讓優秀員工的價值得到體現，應該說，令人滿意的、有效的薪酬對員工是極有吸引力的。據有關資料顯示，酒店員工最關心的三個問題中，有一個就是報酬問題，從某種角度上講，高薪就是對人才價值的承認。只要酒店提供良好的報酬，使人才價值得到充分體現，優秀員工就會對酒店非常忠誠。目前，國際品牌酒店的競爭力強，其根源在于豐富的人力資源、多年來的全球化經營和極富競爭力的薪酬制度造就和留住了一批見多識廣、忠誠度高的各類人才。因此我國的酒店要想留住優秀的員工，不妨學一學別人的經驗。

只有做好了這些工作，將員工利益與酒店利益有機地結合在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時，酒店的利益才能最大化。這樣，才能收獲員工對酒店的熱愛和忠誠，有效減少人才的不合理流失對酒店造成的損失。