第一篇：民營醫院人才流失原因與對策

關注民生是今后我國社會發展的主基調，切實解決民眾就醫困難將是各級政府的工作重點。囿于國家目前的財力，在短時間內興建大量醫療機構，擴大醫療機構數量以滿足民眾就醫需要并不現實，因此充分利用民間資本和外來資金興建醫療機構依然是醫療改革的一個主要方向。

上世紀末政府已允許民間資本投資大型綜合醫院，其初衷就是欲利用民間資本緩解民眾就醫難的問題。但目前國內的民營醫院現狀不容樂觀，最突出的問題是民營醫院很難招募到優秀的醫學人才，更難留住優秀的醫學人才，相比政策的缺失和資金的困擾，人才問題正在成為民營醫院最迫切需要解決的頭號難題。

筆者曾分別在深圳和武漢大型民營醫院集團(A和B)從事經營和管理工作多年，現就兩家民營醫院的人力資源現狀、各自的人員招聘方法、人員流失原因和穩定人員的措施進行分析，并作初步探討：民營醫院A（以下簡稱A 醫院）高級醫學人才的人力資源現狀

1.1 一般情況

一所開業已一年的綜合性大型民營醫院，床位數1000張，目前住院病人250人左右，門診量600人次左右,員工總人數412人。

1.2 高級醫務人員構成來自三級醫院的占77.78%，三甲醫院占66.67%，退休人員僅占17.14%。在目前的民營醫院中，A醫院的高級醫務人員的整體素質應屬上乘。1.3 高級醫務人員待遇

目前國內的很多民營醫院往往忽略學術氛圍的營造，使得依靠學術水平贏得社會尊重的醫學專家失去行業內的認同和獲得社會尊重的基礎。A醫院在籌建初期已考慮到醫院的高起點是招聘優秀人才的最基本要素，因此與***某著名醫科大學合作，符合條件的專家可入大學教學編制，借助大學品牌優勢吸引了很多國內著名醫院的高素質醫務人才，這類吸引人才的待遇也可稱之為學術待遇。

1.4 招聘方法

招聘信息的發布與其他民營醫院無異，招聘的方法有兩個特點。特點之一是聘請***著名醫學專家組成面試團，應聘者在應聘會上運用多媒體自我介紹后，接受面試團的中英文提問，使應聘者的整體素質得以全面展示；特點之二是醫院的高層管理人員親赴欲聘者的供職單位接他們到醫院參觀考察，并報銷費用（無論是否錄用），絕大多數應聘者對此相信了醫院的誠意，對招聘工作的順利開展起到了積極的作用。

1.5 高級醫務人員流失率

開業一年的流失人數是10人，占總人數的22.22%。其中：來自地方三甲有6人流失，占總人數的28.57%；來自部隊三甲有2人流失，占總人數的22.22%；來自地方三乙有1人流失，占總人數的20.00%；來自地方二乙有1 人流失，占總人數的14.29%；來自其他民營醫院的無流失。

1.6 高級醫務人員流失去向

4人被上海和北京的公立三甲醫院錄用；3人跳槽至其他大型民營醫院；3人尚未找到就職單位。民營醫院B（以下簡稱B醫院）高級醫學人才的人力資源現狀

2.1 一般情況

一所開業已10個月的綜合性大型民營醫院，床位數800張，目前住院病人150人左右，門診量300人次左右。員工總人數310人。

2.2 高級醫務人員構成來自三級醫院的占66.66%，三甲醫院占44.44%，退休人員占29.62%。在目前的民營

醫院中，B醫院的高級醫務人員的整體素質也應屬上乘。

2.3 高級醫務人員待遇

主要采用高薪和提供住房等生活待遇來吸引人才，對個別當地名醫則給予逾百萬元的安家費來吸引其加盟。

2.4 高級醫務人員招聘的方法

招聘信息的發布與其他民營醫院無異，招聘的方法也有兩個特點。特點之一是通過與***某著名醫科大學附屬醫院合作，充分利用合作醫院的人力資源，迅速搭建人才框架，縮短醫院品牌積累時間；特點之二是聘請合作醫院的剛退休科室主任擔任醫院的學科帶頭人，使學科水準迅速與上海一流水準接軌。

2.5 高級醫務人員流失率

開業半年的流失人數是7人，占25.93%。其中：來自地方三甲有1人流失，占12.50%;來自部隊三甲有1人流失，占12，50%；來自地方三乙有3人流失，占50.00%；來自地方二乙無人流失；來自其他民營醫院有1人流失，占25.00%（見表2）。

2.6 高級醫務人員流失去向

2人被公立三乙醫院錄用；1人跳槽至其他民營醫院；2人回到原供職的公立醫院；1人被公立二乙醫院錄用； 1人尚未找到就職單位。ＡＢ兩家民營醫院高級醫學人才流失原因分析

3.1 離開公立醫院而應聘民營醫院之原因分析

若欲分析這些高級醫學人才在短時間離開民營醫院的原因，首先必須了解這些高級醫學人才為什么離開就職的公立醫院。筆者曾接觸了AB兩家醫院的數百名應聘者并詳細詢問了他們離開公立醫院的原因，主要有以下幾個方面：（1）對公立醫院現有的體制不滿或與原供職單位同事和領導關系不和，認為目前的公立醫院體制和人事關系限制其事業的發展；（2）在原供職醫院中，因職位和職稱競爭過于激烈，不能獲得其滿意的職位和職稱；（3）看中民營醫院相對較高的薪酬；（4）部隊醫院的自主擇業型專家只能選擇民營醫院。

3.2 短時間再次離開民營醫院之原因分析

ＡＢ兩家民營醫院的高級醫學人才均有較高的流失率，為何鼓足勇氣跳槽至民營醫院后不久又離開民營醫院呢?主要有以下幾個原因：（1）學術發展原因：希望在民營醫院尋找個人學術發展空間的中青年專家，發現民營醫院偏重經濟效益而忽視專家的學術建設，不承擔專家參加學術會議的差旅費，不支付論文發表的版面費，甚至扣除專家參加學術會議的工作日薪酬。由于擔心長期游離于學術界之外會減少同行之間的交流并失去行業內的認同，因此一部分專家重新回歸公立醫院；（2）經濟回報原因：高薪聘請的外埠專家因初期病人數不多，醫院投資者從經濟利益考慮而退聘；（3）業務能力原因：不能勝任應聘崗位而被辭退或主動辭職；（4）管理理念原因：因聘用的醫院管理者管理理念與投資者嚴重沖突而主動請辭或被辭退，沖突的焦點主要是投資者的急功近利和不愿授權管理所致；（5）其他原因：由于應聘專家要求院方投入的診療設備不能兌現而離職；（6）福利待遇原因：因醫院提供之待遇不能滿足應聘者要求而主動離職，由于沒有完善的薪酬體制，專家的薪酬待遇由醫院所有者隨意決定，往往造成被聘用的同一層次的專家薪酬有很大的差異，導致低薪專家再次跳槽；

（7）醫院穩定原因：由于擔心民營醫院用人和發展的不穩定性而離職去公立醫院。4 民營醫院吸引高級醫學人才的策略

醫療投資就是醫院核心競爭力中固定資產和人力資源的雙重投資，缺一不可。而民營醫院不少投資者往往忽略人力資源的掌控能力，片面強調資金在醫療投資中的作用，結果是醫院的設備投入很大，卻因為人才短缺使得開展的醫療服務項目不多，醫院缺乏競爭優勢，生存和發展受限，造成固定資產嚴重閑置浪費。因此，對于民營醫院的投資者和經營者來說，如何吸引和留住人才比設備投入更加重要。總結在兩家大型民營醫院的工作得失，筆者認為

民營醫院吸引和留住人才可以從以下幾個方面作為切入點：

4.1 民營醫院學術化經營模式和定位對吸引人才有很重要的作用

當前許多業內人士均認為中青年優秀醫學人才跳槽至民營醫院主要是經濟利益所驅，其實不盡然。對這些從公立醫院跳槽至民營醫院的醫學精英而言，民營醫院的經濟待遇固然重要，但學術發展更為重要。他們之所以跳槽至民營醫院，看重的是民營醫院靈活的機制可以使他們在公立醫院無法實施的設想得以在民營醫院實現，這些中青年優秀醫學人才對醫院的發展起著至關重要的作用。

筆者曾經工作過的一個大型民營醫院掛靠在某著名醫科大學名下，并許諾可以進入該大學教學編制，其結果是這項政策竟然吸引了在全國具有很高學術地位的中青年博士生導師加盟。由此可見，民營醫院學術化經營模式和高起點的學術定位對吸引優秀的中青年醫學精英有著極其重要的作用。

4.2 聘用著名退休專家可以快速搭建人才平臺

由于目前公立醫院的退休政策過于剛性，許多著名專家學術水準正處于事業的最高峰，思路及健康狀況俱佳，卻因年齡原因不得不退居二線，故有諸多不甘，也愿意來民營醫院繼續他們的事業。依筆者的經驗，民營醫院初辦期間，吸引著名的退休老專家加盟有以下幾個作用：（1）著名的退休老專家加盟可以迅速提升醫院的品牌，加聚醫院的人氣；（2）由于醫院初辦期間，醫務人員來自五湖四海，醫療習慣不一，診療水準不同，極易出現醫療差錯，而著名的退休老專家的豐富臨床經驗可以盡快規范診療常規，保障醫療安全；（3）著名的退休老專家，尤其是來自著名醫科大學的臨床醫學專家還有傳幫帶的作用，幫助青年醫務人員迅速提高醫療技術水平，也能穩定醫院的中青年醫療隊伍。

4.3 高薪聘請當地名醫，聚集人氣，己長彼消

筆者曾經工作過的一家大型民營醫院所在地的整體醫療技術不高，當地名醫所追求的經濟利益因素遠高于學術因素。在這種背景下，高薪聘請是一種非常行之有效的吸引人才的手段。當地名醫的加盟既可以迅速提升相關學科的業務量，也可以削弱競爭對手的實力，從而減輕投資者對醫院經營者的經濟壓力。

4.4 部隊醫院壓縮編制新政策帶來的契機

部隊系統的幾所醫科大學絕大多數為國內的一流大學，其附屬醫院的醫療水準亦相對較高。由于自主擇業新政策的出臺，使得許多部隊醫院的中青年醫學人才的擇業方向轉向民營醫院，為民營醫院的人才招聘提供了很好的機會。民營醫院的人力資源部門應該主動出擊，去各部隊醫院獵取優秀醫學人才。民營醫院穩定高級醫學人才的策略

如前所述，民營醫院的高級醫學人才的流失率達到25%，如此高的人才流失率對醫院的醫療穩定和醫療安全都是極其不利的，穩定高級醫學人才是目前民營醫院的當務之急。根據流失原因分析，筆者認為可以通過以下方法減少人才的流失，進而穩定民營醫院的高級醫學人才隊伍。

5.1 強化學術氛圍，淡化經濟壓力

營造學術氛圍，使得中青年醫學專家有個人學術發展的空間。民營醫院也應強調學科建設，鼓勵專家參加國內外的學術會議并承擔專家參加學術會議的差旅費用。由于許多專家再次離開民營醫院的主要原因是醫院投資者過分強調經濟利益，因此在建院初期應鼓勵專家以創立學科品牌為主，有意淡化經濟意識，拋棄暫時的經濟利益對醫院的長遠發展有百益而無一害。

5.2 公正公平和誠信的原則必須遵循

由于絕大多數的民營醫院缺乏完整的薪酬體系，或者雖已建立薪酬體系，但由于投資者的隨意性太大，使得同一層次的專家薪酬相差很大，或者原本承諾的待遇沒有兌現，使得

低薪者再次離開，造成醫院人才的不穩定。因此從建院初時便應建立完整的薪酬體系，管理者的更替不能作為不兌現承諾的借口，公正公平的原則必須遵循。

5.3 營造良好的醫院文化，增強專家的歸屬感

盡管是民營醫院，但同樣必須重視醫院文化的營造。一個和諧的工作氛圍和共同奮斗的愿望，具有著強大的凝聚力，使員工忠誠于醫院和醫院所從事的事業。從馬斯洛的人性需求層次理論來看，這種人本精神的回歸，是個人價值實現的要求，對醫院有歸屬感有利于醫院的持續發展。如何營造良好的醫院文化？即使在民營醫院，仍然需要強調思想工作，或稱之觀念更新。隨著社會利益格局的重新調整，人們的價值觀念和價值取向都發生了很大的變化。因此應該利用醫院文化的導向作用，把員工的觀念和行為引導到符合民營醫院要求的正確軌道，同時運用醫院文化的凝聚作用，把員工和醫院的追求緊緊聯系在一起，增強員工對醫院的責任感、使命感和歸屬感。雖然不同醫院的醫院文化建設存在差異性，但醫院文化建設與整個社會文化發展是相適應的，無論是公立醫院還是私立醫院，無論是營利性醫院還是非營利性醫院，都具有社會公益性質。通過醫院的文化建設，使每個員工都有院興我榮的共同理念，并使之成為推進醫院向前發展的向心力和凝聚力。

5.4 以參股的形式使專家成為醫院的主人

專家的潛能是無限的，如果每一位專家都能將醫院視為己出，充分發揮他們的聰明才智，對醫院的發展會有意想不到的作用。許多中青年專家對跳槽至民營醫院的擔憂除了學術的發展外，還擔心民營醫院的不穩定性。因此如何消除專家的擔憂，參股不失為一個行之有效的方法。通過參股既可以使專家真正成為醫院的主人，又可以減少建院初期的人力成本。總之，人才問題始終是民營醫院投資者和管理者的難解之結。

眾所周知，醫院核心競爭力是人力資源的競爭，在構成醫院系統的要素中，人是第一要素。如果缺乏優秀的醫學人才，缺乏有效的人才吸引手段，沒有合理的人才梯隊，不能穩定核心人才，就沒有人才的儲備。缺乏人才，民營醫院的發展無從談起。以上是筆者集深圳和武漢兩家大型民營醫院集團工作之心得，供民營醫院投資者和管理者參考，并指正。

第二篇：12民營醫院人才流失原因與對策

民營醫院人才流失原因與對策

2011-08-10 15:49:42 責任編輯：華夏醫界網 來源：海峽醫界網 瀏覽次數：383

1997年國務院下發《關于衛生改革與發展的決定》，首次明確提出“其他社會力量和個人可以興辦醫療機構，以作為國家、集體之補充”。政策大門敞開之后，我國民營醫院得到快速發展。目前全國具有一定規模的民營醫院大約為1500家。隨著民營醫院的不斷壯大，人才稀缺成為制約民營醫院發展的瓶頸。我國民營醫院普遍面臨人才荒，一方面民營醫院從公立醫院招人挖人越來越難，另一方面所招的人才在不斷流失。

民營醫院的技術人才一般從以下渠道獲得： ①從公立醫院高薪挖人（主要針對學科帶頭人和技術骨干）;②公立醫院退休專家； ③部隊醫院自主擇業者； ④與名醫院合作，由合作醫院派出專家； ⑤招聘人員，自我培養。由于退休專家在民營醫院的工作時間是有限的，部隊自主擇業人員因不帶人事關系、不交社會保險自然是來去自由，而合作醫院派出的專家本來就屬于人家的，所以，民營醫院人才流失的研究重點應該是從公立醫院挖來的人才和自己培養的人才的流失。民營醫院人才流失原因

1.1 民營醫院缺乏學術科研氛圍

民營醫院在學術科研方面遠遠落后于公立醫院，使得那些依靠學術科研水平贏得社會尊重的醫學專家失去行業內的認同和社會尊重的基礎。由于民營醫院注重投資效益，因此民營醫院寧愿花錢獲得現成的技術成果（比如高薪挖掌握技術的人才或花錢派人外出進修學習）,也不愿意在“只見投入、難見效益”的科研上作長期投資。在科研上不能取得進步，業內學術地位每況愈下時，那些從公立醫院挖來的頂級專家會放棄優厚的待遇而回到學術氛圍好、科研條件優越的公立醫院。一位曾跳槽到民營醫院的江蘇某著名心內科專家感嘆：民營醫院最讓他感到不適應的是“科研幾乎等于零”，民營醫院專家只能做一個“開刀匠”。

1.2 醫院所有者與員工管理理念不一致

有些民營醫院所有者認為醫院是自己打拼出來的，與員工是雇傭和被雇傭的關系，不愿意讓員工參與管理；醫院的家族化管理使員工存有打工的感覺；有些民營醫院在人才引進后，首先想到的是采取何種辦法控制人才，為管住人才在合同上費盡心思，讓員工從第一天起就

產生對立情緒和不信任感。另外，民營醫院制度多變讓員工顯得無所適從；不切合實際的廣告宣傳讓員工感受到民營醫院的社會誠信危機；由經濟指標的考核壓力轉化為算計病人的行為讓員工總有一種與職業道德相背離的負疚感；民營醫院優勝劣汰的用人機制讓員工缺乏安全感。

1.3 民營醫院生存環境差于公立醫院

民營醫院較差的生存環境讓有意到民營醫院工作的人才望而卻步。①大多民營醫院被定為營利性醫院，因而不能成為職工、居民醫保定點醫院；即便有些較大的綜合性民營醫院成為醫保定點醫院，但在醫保機構考核上其考核標準與公立醫院考核標準也不一樣； ②民營醫院屬于企業性質，其員工只能參加企業養老保險，不能像公立醫院職工參加退休金水平要高得多的事業養老保險； ③多數民營醫院為營利性醫院，必須向國家繳納營業稅，公立醫院不僅不需要繳納營業稅，而且還可以得到政府的補助； ④民營醫院專業技術人員在職稱晉升、學術地位、科研課題取得等方面經常受到限制和排擠； ⑤民營醫院出現醫患糾紛較公立醫院難以處理。患者家屬認為民營醫院是私人的、營利性的，鬧得越厲害補償得越多。⑥一些民營醫院的虛假廣告、有悖于職業道德的醫療活動，造成社會對民營醫院總體認可度低。

1.4 不健全的內部分配機制

民營醫院的分配機制靈活而顯得隨意。由于沒有完善的薪酬體系，專家的薪酬待遇由醫院所有者隨意決定。對于醫院想挖的人才，醫院往往把待遇提得非常高，造成被聘用的同一層次的專家薪酬有很大的差異，低薪專家因此再次跳槽。有時醫院為了留住準備離開的專家，不得不提高其薪水，這樣又慢慢滋生了“會哭的孩子有奶吃”的現象。而對于默默工作的老員工，薪酬待遇卻徘徊不前。

1.5 工作環境、生活環境不如意

民營醫院靈活的用人機制似乎使民營醫院比公立醫院更容易實行“評聘分開”制度，但事實并非如此。民營醫院對取得新職稱的人員因崗位所限或因其能力所限而緩聘新職稱時，他們會覺得難以接受，于是就尋找出路。當醫院招來新的人才，對自己有可能產生不利影響時，老員工也會萌生去意，此所謂“招來女婿氣走兒子”。另外，醫院的位置是否偏僻，配偶工作能否安排，孩子上學問題、住房問題能否解決，新的同事相處是否融洽等也或多或少左右其

去留決定。

1.6 民營醫院迅速發展加速了人才流動

隨著民營醫院的快速發展，民營醫院之間人才流動日益加劇。民營醫院間人才流動呈現如下特點：從老的民營醫院向新的民營醫院流動；從規模小的民營醫院向規模大的民營醫院流動；從待遇差的民營醫院向待遇好的民營醫院流動；從管理不規范的民營醫院向管理規范的民營醫院流動。改善民營醫院人才流失現狀的對策

人才流失給民營醫院造成的損失是難以估量的。首先，人才流失增加了人才招聘、人才培養的成本；其次，潛在的病人也隨著人才流失而流失；第三，人才流失影響了學科隊伍建設，耽誤了醫院的發展；第四，人才流失影響了員工隊伍的穩定，降低了團隊凝聚力。那么，如何穩定人才隊伍，減少人才流失，應試圖從以下途徑加以改善：

2.1 招聘適用人才

民營醫院與公立醫院相比，兩者在社會效益和經濟效益方面側重有所區別，故而民營醫院不能仿效公立醫院求大求全，而應該是“有所為，有所不為”。因此，民營醫院招聘人才應該以適用為原則，著眼于最適合人選選擇，不能一味追求高層次人才，盡量避免盲目追求高層次人才而導致人才流失的隱患。創業初期的民營醫院不可能投入巨資搞科研，寧可多招一些臨床實用人才（即所謂的“開刀匠”）,對注重科研的專家可以采取“只求所用，不求所有”策略。

2.2 營造濃郁的學術氛圍

醫院屬于知識和技術密集型行業。醫療人才成長除了優秀學科帶頭人的帶教，另外就是靠不斷學習，不斷總結，不斷交流。民營醫院也要打造成學習型醫院，營造濃郁的學術氛圍，經常性舉辦院內學術講座，鼓勵技術骨干參加國內外學術會議并承擔參加學術會議的會務費和差旅費，對入選政府人才工程培養對象的人才要積極關心，提供相應幫助。民營醫院在建院初期應鼓勵專家以創立學科品牌為主，有意淡化經濟意識和指標壓力。民營醫院拋棄暫時的經濟利益對其長遠發展很有好處的。

2.3 合理的待遇、完善的福利

2.3.1 民營醫院應合理設置薪酬體系，對不同績效的員工給予不同的薪酬待遇，通過良好的薪酬和福利體系體現公平公正，留住人才。因為待遇不如意而再次跳槽的，大多是因對內部分配不公平而產生心理不平衡所致，也就是先不滿現狀再考慮出路。內部分配的公平性取決于科學、合理又合情的考核分配機制。制定考核方案好比制定一個游戲規則，切忌閉門造車，應充分聽取員工意見，既避免“宰病人”，又避免“大鍋飯”。薪酬體系要相對穩定，一般應保持3-5年。只有一個被大多數員工認可的“游戲規則”才具有激發員工積極性的作用。

2.3.2 民營醫院在員工福利方面普遍存在不足，比如，休息休假制度、住房公積金、社會保險、加班待遇、其它福利等，而公立醫院在執行國家規定的職工福利政策方面普遍比較規范，這就要求民營醫院必須重視員工福利，避免高薪酬低福利。民營醫院最大的福利缺陷是與公立醫院不一樣的社會保險。公立醫院職工參加的是事業養老保險，民營醫院職工只能參加企業養老保險，而現階段，我國企業養老保險的退休待遇要遠遠低于事業養老保險退休待遇。為了吸引和穩定人才，江蘇南通瑞慈醫院在全國率先申請特殊政策將高級職稱人員納入事業養老保險，而浙江寧波明州醫院把事業養老保險的參加對象則擴大到中級職稱。

2.4 人才激勵差異化和多樣化

針對不同層次的人才采取不同的激勵方法，做到物質激勵與精神激勵相結合，短期激勵與長期激勵相結合。對年輕醫生來說，培訓和進修是最想獲得的激勵；對骨干醫生來說，物質獎勵是最有效的激勵；對高層次專家來說，榮譽和健康是最看著的激勵。另外，補充養老保險（即企業年金）、股權激勵（或現金長期激勵）對穩定優秀人才具有顯著作用。

2.5 加強醫院文化建設，提高員工隊伍穩定性

醫院文化是試圖通過有意識地培養一種積極向上的文化精神，用心理感召的力量影響員工的觀念和行為，以達到實現醫院愿景的目的。一個良好的醫院文化能把員工和醫院的追求緊緊聯系在一起，增強員工對醫院的責任感、使命感和歸屬感。民營醫院的醫院文化應著重體現以下幾個方面： ①以人為本，尊重人才。人才是民營醫院生存的根本，民營醫院要形成尊重人才、關心人才的風氣，讓醫療人才處處感受到禮遇。②慈善為懷，以德立院。民營

醫院與一般企業不一樣，不能把追求利潤作為唯一經營目標。民營醫院應和公立醫院一樣把救死扶傷、服務社會作為辦院宗旨，避免因片面追求效益而招來唯利是圖、坑宰病人的不良社會形象。③培養誠的文化。民營醫院對外宣傳比公利醫院多，切忌把沒有的說成有，把劣的說成優。當員工知道醫院在忽悠病人的同時，自然感到醫院也會忽悠員工，從而導致員工對醫院的信任感降低。④用健全的制度管理代替家族管理。許多民營醫院存在或多或少家族化管理，家族化管理弊端之一就是員工存在打工的心理，制度管理成為空談，容易使員工與醫院所有者站在對立面。只有健全的制度，規范的管理，讓所有權與經營權真正分離，才能使員工真實自由地表達思想，提出合理化建議，員工主人翁意識方得以體現。⑤培養競爭意識。民營醫院絕對不能存在干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”現象，要鼓勵競爭，弘揚進步，這樣醫院才有朝氣，才能在激烈的市場競爭中求得生存和發展。

2.6 利用政策充實人才隊伍

根據中央“穩步推動醫務人員的合理流動，促進不同醫療機構之間人才的縱向和橫向交流”意見，衛生部在2009年9月發布《通知》決定開展“醫師多點執業”試點。這對民營醫院來說無疑是一條特大利好消息。民營醫院應轉變觀念，樹立“不求所有，但求所用”人才理念，充分利用這一即將推開的有利政策充實人才隊伍，緩解人才危機。

（作者：南通瑞慈醫院 楊偉祥）

第三篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預防措施

一、人才流失的原因

縱觀現代企業的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業當作自己職業生涯發展的跳板，在企業工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發展空間更大的企業服務。這種情況常見于企業招聘的新人或是大學生。

同時，因職業、職位疲勞而離職的人，也不在少數。在某一行業干時間長了，人會產生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業心很重的人，對于認為不可能為自己實現事業提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業三年以上、已積累較多經驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導致企業優秀員工離職的根本原因在于企業管理問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業發展規劃和企業文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因導致企業核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優秀人才并沒有轉做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，公司培養的優秀員工，如技術骨干或是部門經理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優秀人才加盟，往往開出優厚的條件加以獵取，這也是公司優秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業的影響

對企業而言，一個優秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優秀員工離職所造成的損失是開展企業人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優秀員工離職以后，企業要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執行中的任務因此被迫中斷，企業經營效率大大降低；

其次，優秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業重新花費一大筆成本培養或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業高管或其他核心員工離職直接改變了企業與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現方式

根據人員自愿流失表現方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現為員工對待工作態度懶散、工作努力下降、表現變差、經常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現為離職。

通常，員工有以下表現時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經沒在工作上了，這種現象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現了從隱性流失到顯性流失的質變。企業要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現，發現異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業效益差，使員工對企業喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發揮自己的特長；或工作單調，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業在人才流失危機爆發前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調控，努力將危機消滅在萌芽狀態。一旦人才流失危機爆發，企業則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結束，企業還必需對人才流失危機進行評估和總結，進行危機事后管理。三個階段相互聯系，缺一不可。

（一）危機預防

１、人才危機意識的培養

企業要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業競相爭奪的對象。對一個企業而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經營的成敗，企業管理者必需從戰略的高度認識到這一點。企業管理者的人才危機意識表現在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業文化，承認人才不但是企業最重要的資源和企業核心競爭力的源泉，而且還是企業管理的服務對象。企業應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發展個人職業生涯，使員工個人發展和企業發展相協調。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓

人才危機管理計劃的作用在于一旦發生人才流失危機，企業能迅速根據事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內容：（１）危機管理小組的構成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業內的核心技術崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業核心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預警管理系統

人才危機預警管理系統是對企業人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調控的管理活動，它是企業人才危機管理系統的一個子系統。建立人才流失危機預警管理系統，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統建立后，實施對這些指標的日常監控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統立即發出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調查，弄清問題出現的原因并評估其影響程度，然后在此基礎上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統的目的在于及時發現企業日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或實施人才流失危機管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業或技術秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業應即時披露相關信息，公布事實真相，并表明公司的態度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發布權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內部穩定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業人才儲備由兩個部分組成，一個是企業內部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業內部在職員工的培養和儲備。在企業日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養后備力量，一來防范人才流失危機，二來發展了員工職業生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業或技術秘密、客戶資源、業務網絡、優秀的管理經驗和方法等。對企業而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業在員工離職前后采取相關措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優秀的管理經驗、企業文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業的合法利益，如與核心員工簽訂競業禁止協議或其他保密協議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發明、創造或是泄露公司商業秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數據庫，將客戶資源、供應商網絡、業務計劃、生產技術流程及其他企業重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發現并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結束。企業必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結構更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業生涯得到發展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎上總結經驗教訓，使企業人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業生涯發展與企業發展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因對業務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關系網，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業得到一定發展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業要認真了解員工離職的原因、將來的職業發展計劃等，通過建立離職員工關系網絡保持雙方的聯系和交流，適時提供相關職位和條件鼓勵優秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業伙伴，從而繼續為公司做貢獻。

第四篇：淺談中小企業人才流失的原因及其對策

中共中央黨校函授學院 黨員領導干部在職研究生

課 程 論 文

課程名稱：《管理心理學》

題 目：淺談中小企業人才流失原因及對策 班次/專業：2014級經濟學（經濟管理）姓 名：關 勇 學 號：14062131023 教師評語（成績）：

教師簽名：

中共中央黨校函授學院 2016年12月13日

淺談中小企業人才流失原因及對策

摘要：中小企業獨具的靈活性與創新性，使其無論是在企業數量還是提供就業機會上，都對我國的國民經濟做出了重要的貢獻，發揮著大企業難以取代的作用，在我國的經濟社會發展中占有重要地位。但是目前我國有很大一部分中小企業在管理上的滯后性，導致了企業內部人才的大量流失，從而制約了中小企業的成長與發展。本文通過對中小企業的研究，分析影響其員工離職的主要原因，以便能更好地解釋企業員工的流失現象，并依此作為依據，提出改善員工離職率的建議。

關鍵詞： 中小企業；人才流失；原因；對策 引言

中小企業是相對于大企業而言的，一般從注冊資本、從業人數等指標來劃分。據中國勞動統計年鑒數據，2014 年我國工商注冊登記的中小企業超過 4200 多萬家，占全部注冊企業總數的 99%，其產品和服務占比超過55%，提供了75%的城鎮就業機會。由此可見，中小企業在保持經濟穩定、緩解就業壓力、拉動經濟增長等方面，都發揮著十分重要的作用，在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。

隨著中小企業數量的增多，企業間競爭進一步加大。核心人才是企業核心能力的主要創造者和承載者，對高素質人才的爭奪已經成為中小企業發展戰略中極為關鍵的一環。近幾年來，我國中小企業在發展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，人才流失問題已經成為影響我國中小企業發展的首要問題。如何控制人才的流失，特別是怎樣留住核心人才已經成為中小企業的嚴峻考驗。

一、中小企業人才流失的現狀及影響 1.1中小企業人才流失的現狀 中小企業人才流失率普遍較高。在社會主義市場經濟的今天，正常的人才流動是必須的，是有益的，一般而言，正常地人才流動率在１５％以內，可以促進知識的交流、人才的合理配置。但是，人才流動需要有一個范圍，如果過于頻繁，數量過多，那對企業來說將會是非常嚴重的問題。我國的中小企業由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環境、條件和實力在競爭中均處于弱勢，因而，人才流失現象相當嚴重。

據有關資料顯示，近年來我國大多數中小企業的人才，尤其是核心人才的流失情況比較嚴重。一些中小企業中高級人才的流失率高達 30%，一些生產企業人才流失率竟達 50%，相比于其他類型的企業，中小企業人才流失是比較嚴重的，而由此導致企業發展后勁不足，整體競爭力不強，企業可持續發展受到很大影響。

1.2中小企業人才流失的特點

1.2.1呈現出從中小企業流向外企或國企等大型企業。外資跟國企等大型企業，由于資金和實力雄厚，企業發展前景明朗，提供的待遇福利高，制度完善等原因，從而對人才形成很大的吸引力，導致人才主動流向外資跟國企等大型企業，或被他們以高薪挖走。

1.2.2高級人才流失比重大。高級人才如在一個中小企業干了較長的一段時間后，仍未獲得提升或覺得自己在該企業的發展前景不明朗等，就會選擇離開該企業。這是因為高級人才擁有豐富經驗或高超的技術等優越的條件，不愁找不到工作。

1.2.3人才集體流失現象日益普遍。由于不少中小企業存在著“人格化”的管理特點，當企業中一個或幾個具有影響力的員工選擇離開企業時，有時可能會帶走與其一起工作的某些人甚至整個團隊。這種短時間內大量的人才流失將給企業帶來非常大的損失。如蒙牛董事長牛根生當初離開伊利的時候，就從伊利帶走了一大批員工，這不僅給伊利造成了重大的人才和經濟損失，還為蒙牛日后成為伊利最具競爭力的對手奠定了基礎。

1.2.4年輕人才流失比率高。人員流失與年齡呈負相關關系，年輕人才流失多，年齡大的流失少。這是因為年輕人學習能力強，自身適應性強，對企業的依附性小強，家庭負擔相對較小，在跳槽時需考慮的機會成本相對較小。

1.3人才流失對中小企業的影響

核心人才的流失已經成為企業的一個黑洞，它正不斷吞噬著企業的利潤，削弱企業的競爭能力，影響員工的士氣和企業的生產率。更重要的可能會使企業的商業機密泄露、關鍵技術流失和市場客戶流失。此外，某些影響力大的核心員工離職還可能引起核心團隊的離職，對企業造成巨大的損失和風險。

1.3.1人才流失會造成技術的流失或商業機密的泄露。在企業中，流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業發展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業后，其所掌握的技術、客戶等很可能隨之流失，一些商業機密也會被泄露。人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業內發生。有許多企業發生過這種情況：一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業的市場競爭對手。

1.3.2人才流失會增加企業的經營成本。人才流失造成的損失最終都會反映到企業的經營成本上，造成經營成本的上升。為填補人才流失所造成的空缺，企業需要引入新的人才，企業要支付一系列的成本來招聘、培訓新的員工，所以企業相關的管理成本也必然上升。

1.3.3影響在職員工的穩定性和忠誠度。人才流失會影響企業職員士氣，對其他在崗人員的情緒及工作態度產生消極的影響，可能會誘發更大范圍的人員流失。

1.3.4損害公司形象。企業人才流失過于嚴重、過于頻繁，是員工對企業不滿的直接體現，也說明該企業的管理急待提高。應聘員工了解到這點時會望而卻步，客戶或合作者了解到這點時會對公司產生不信任感。

二、當前中小企業核心人才流失的原因分析 2.1薪酬制度不合理。

美國行為科學家道格拉斯·麥克雷戈曾在人性假設中的 X 理論中提出“經濟人”假設理論。該理論認為，人的行為動機源于經濟誘因，追求最大化的經濟利益是人們的本性。在我國現階段，各類人才受聘于中小企業的一個極為重要的目標就是獲取較高的報酬。但很多企業薪酬設計并不合理，薪資系統沒有與員工工作績效掛鉤，未能體現收入差距與勞動差距之間的對應關系，容易造成員工心里不平衡，易向待遇高的企業流動。按照亞當斯的公平理論，當重要員工認為與“參照者”公平指數不相等時，他會產生不公平感和失落感，其結果是降低努力程度，放棄對公司的信任。員工業績得不到體現和獎勵，就會導致離職。

2.2管理體制較落后。

目前我國的中小企業大多帶著家族色彩，這種管理模式的弊端明顯。往往具有過分集權、任人唯親等特點，勢必難以引進人才，即使引進人才也難得心應手地施展才能，無法發揮作用；高層近親的權利過度集中，會嚴重限制外來人才的發展空間，使員工感到前途暗淡，人才也不可能對企業有很高的忠誠感，頻繁跳槽在所難免。

2.3中小企業管理者不了解員工的真正需求。根據奧爾德弗的 ER G 理論，每個人都有關心、尊重和成長突出的需要，它要通過個人潛力和才能的釋放才能得到滿足。個別企業僵化的人才管理體制和論資排輩的傳統觀念，使人才感到缺乏受人重視的環境和建功立業的舞臺，他們必然會心灰意冷而選擇離開企業。根據智聯招聘的調查，55%的被調查者跳槽是為了尋求更好的發展機會。

三、解決我國中小企業人才流失問題的對策和建議

薪酬方面薪酬管理是現代企業人力資源管理的核心內容。但除了薪酬因素還很多因素在共同影響著企業員工的穩定性和忠誠度。著名的哈佛企業顧問公司曾對員工離職原因作過一項調查，除“對薪水不滿”、“公司福利不佳”外，另外還有8項均與金錢無關。由此可知，薪資待遇雖然是留住核心人才的有效手段，但卻不是唯一的手段。

3.1制度留人，建立有效的人力資源管理制度。3.1.1考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式。底薪可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而獎金可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供充分調動人才積極性所必需的物質激勵。

3.1.2借鑒國外股權激勵制度，鼓勵員工參股。所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權安排。目前，股權激勵方式已被廣泛應用于國外股份制企業的管理實踐中，并已取得了良好效果。據調查，美國 500 強中90%的企業實行員工持股，把員工持股與非員工持股企業進行比較，以持股企業比非員工持股企業勞動生產率提高了30%，利潤提高了50%，員工收入提高25%—60%。中小企業管理者應充分利用“放股”所帶來的激勵優勢，充分獎勵那些對企業發展有貢獻的核心人才，由此帶動其他員工共同為企業的發展盡心盡力。

3.2管理留人，營造積極向上的用人環境。

3.2.1完善制度規范。中小企業要建立規范的中小企業管理制度，建立完善的人才管理和崗位管理體系，讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇，又能看到自己對中小企業作出的貢獻，并且通過有效的獎勵制度，使兩者之間公平合理，這樣人力資源管理才能有立足點，中小企業才能更好地抓住人才、留住人才。

3.2.2做好人才備份工作，注重相人才的培養。應建立一張重點崗位及核心人才分布圖，建立內部人才庫和外部人才庫等。預測可能產生人才流失的崗位，最大可能的降低人才流失所帶來的損失，避免企業命運“命懸一線”。

3.3文化留人，建立富有凝聚力的企業文化。

企業文化也稱組織文化，是以一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。積極向上的企業文化，是一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。不但可以激發全體員工的熱情，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。

3.3.1 企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。孫子曰：“上下同欲者勝”，要想真正留住核心人才，必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給他們以真正的信任。應定期或不定期的與核心人才進行面談形成“尊重知識，尊重人才”的觀念。海爾集團等眾多案例的成功運作說明優秀的企業文化具有無窮的凝聚力。

3.3.2重視對員工特別是對領導干部和關鍵員工人際關系的改善。企業中人際關系的改善不僅僅有助于企業產值效益的提高，還可以促進企業團結凝聚力的增加，充分展示出企業積極向上、團結進取的精神面貌。

3.3.3中小企業家的素質在很大程度上與企業的成功與否有著巨大的關系。企業家或者老板個人的文化素質和思想境界，其實質上是企業文化的一種體現。當今的中小企業文化深深烙印著企業家樸實的人格思想和經營管理理念。真正的“任人唯賢”的企業家作為企業的締造者應該積極地加強對自身素質的培養。

四、結語

隨著知識經濟時代的到來，中小企業必須牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，樹立核心員工是企業的寶貴財富的觀念；隨著經濟開放程度的提高，中小中小企業面臨的競爭也迅速加劇，如何留住人才，不同企業不同情況需要采取不同的方式。同時也應注意人才流失的引導和控制，才能在競爭日益加劇的環境中立于不敗之地。參考文獻

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第五篇：企業人才流失的原因及對策

企業人才流失的原因及對策

摘要：隨著經濟全球化和信息化時代的到來，企業在發展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，現代企業管理已經逐步變成了以人為中心的管理。人才是企業最重要的資源，企業競爭回根結底就是人才的競爭。一個企業要興旺、要發展、要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,留住人才是關鍵。為避免人才流失,防止人才過于頻繁流動給企業帶來的不利影響,就要通過研究分析人才流失的現狀,研究、探索新形勢下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此，如何留住人才，激勵他們積極發揮自身的資源的比較優勢，必然也成了眾多企業在管理過程中努力探討的問題。關鍵詞：人才流失 原因 對策

一、我國企業人才流失的現狀及影響

改革開放以來，隨著我國企業的發展和競爭的不斷激烈，企業人才流失現象屢見不鮮，情況越來越嚴重，而過高的人才流失必將給企業帶來相當大的負面影響，最終可能影響到企業持續發展的潛力和競爭力，甚至可以使企業最終走向衰亡。

企業管理者都深知人才的重要性，人才的流失對企業的生產和發展造成了嚴重的不利影響，特別對于生產型企業而言，人才的流失導致熟練員工匱乏，生產能力降低，大量人才培養費隨之東流，提高人力資源成本，并使原來的生產和科研開發不能按計劃實施，同時，企業要重新招聘、培訓新的員工，所以企業人力資源的原始成本和重置成本也必然上升；另外，在企業中，流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業發展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人才的流失導致的技術流失和商業機密的泄漏都會給企業帶來損失，嚴重者可使企業處于生存危機邊緣；而且，人才流失會影響企業職員士氣，容易使企業產生不穩定因素，嚴重影響企業培養人才的積極性，造成人才流失的連鎖反應，特別是當看到流失的人才得到了更好的發展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響；還有，人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業內發生，他們或是自己創業、自立門戶，或是流向競爭對手企業。無論何種情況都有

[1] 可能增強本企業競爭對手的實力，使得強敵弱我，形成更大的競爭力反差。

二、造成企業人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市場經濟條件下，傳統觀念與人本觀念產生了沖突，人才結構不公道，經濟發展需要人才的更有效配置。具體分析起來，人才流失主要有以下幾方面的原因：待遇問題、發展空間問題、人際關系問題、企業前途問題、內部文化問題等等。

1、企業不遵守誠實守信原則。在社會主義市場經濟條件下,誠實守信原則是每一個企業得以在市場競爭中立足的基本條件。沒有良好的信譽,就沒有良好的企業形象;而沒有良好的企業形象,企業就不能生存和發展。但是在實際工作中，一些企業往往對員工的承諾沒有兌現，不遵守誠實守信原則，甚至拖欠工資獎金，導致員工缺乏動力，士氣下降，長此以往，必然造成人才的流失。

2、缺乏企業文化。大多數企業不注重企業文化的建設，官僚主義盛行,領導與職工溝通少,相互之間隔絕, 領導不了解員工們的情況及內心真實想法,而人才則覺得受到不受重視,沒有一個良好的發展作用的環境，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這是企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

3、激勵機制缺乏。物質利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。每一位員工在為企業做出貢獻時，同時也希望自己的勞動可以得到企業的承認，給予適當的升工資、發獎金或提升等激勵措施，他們不僅關心收入的

絕對值，還關心收入的相對值。如果企業不建立相應的激勵機制，必然導致挫傷員工的積極性，甚至離開企業。

4、缺乏有效的人才開發和培養機制。培訓被視為21世紀企業最主要的競爭武器，雖然企業能夠在招聘時獲得符合要求的人才，但在這個信息化不斷變化的時代，要與時俱進，必須要有計劃、有組織地對員工進行培訓，為員工提供有發展潛力的空間，要把培訓看成是得不到回報的投入，使員工能夠隨著企業的發展而快速提升自己的能力。如果缺乏有效地人才開發和培養機制，只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養，導致企業缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，也會導致人才流失。

5、員工個人因素分析。隨著知識經濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。根據馬斯洛的需求理論，作為人才早已超越了生理、安全的需要，而對在社交、尊重、自我實現的需要更加強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關注自己在企業中的發展機會和前途。如果人才的作用不能得到充分的發揮，英雄無用武之地，在企業缺乏這樣的機會和滿足感，他們就會不安心工作，可能就會選擇離開，尋找更適合自己發展的企業。

6、忽視了身邊的人才。身邊的人才一般以兩種狀態存在。一是使用不當而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發展前途,只要注意培養和大膽使用便可以成為人才的人。而如果企業不去發掘這些已有的人才，而盲目地引進外來的人才，不僅導致人才成本增加，企業原有員工的積極性不高，內部凝聚力不強, 還將造成人才流失。

綜上所述，人才流失問題反映了許多企業在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業管理的現代化，其內涵就是最大的限度地發揮每個員工的積極性和創造性，采取現代化的管理手段，借助于必要的設施、設備，通過全體員工的努力，為顧客提供最優質的產品，以此達到企業目標，每個管理者把對個人的重視和尊重作為自己工作的出發點，真正把

[2]員工當成企業的主人翁。才能保證企業人才隊伍的穩定。

三、企業留住和吸引人才的對策

隨著人類社會進入２１世紀，人類的經濟技術形態也正由工業經濟向知識經濟過渡。在知識經濟時代，人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優秀的人才，誰就能成為企業的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。企業要從企業的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優秀人[3]才。建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1、加強企業文化建設。企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范，對企業員工具有重要的導向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。企業要留住人才,必須要建立一個良好的文化氛圍,舒心的工作場所。一要尊重員工的個人要求，樹立以員工為中心的管理思想，形成理解人、尊重人的氣氛。二要了解組織中的個人需求，盡可能的加以滿足。三要杜絕各種歧視、刁難和報復員工的現象，建立一種團結、合作精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業文化。

2、建立有效激勵機制。留住人才,很重要的一項工作是建立有效的激勵機制,這是帶有長期性、戰略性、全局性和穩定性的一件大事。只有體制機制活,人才工作才能滿盤皆活。在建立有效機制時，一要根據心理學家馬斯洛的需要層次理論，認識、分析和預測員工的需要，不斷完善激勵制度，建立企業激勵基金，對有突出貢獻的企業員工實行獎勵。二要在企業發展的同時，不斷提高員工的收入水平，個人技術水平等方面。三要企業積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業效益的提高而不斷提高。

3、為員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃。員工追求對知識的探索，追求提升自身的能力、素質以及高層次的自我超越和自我完善，因此，企業應建立合理有效地培養機制，為員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，以留住企業人才。

4、幫助員工進行職業生涯規劃。企業如果想長久留住優秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個人事業發展空間是絕對必要的。企業通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設立具體的職業目標。開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。

綜上所述,企業要想留住人才,必須用事業留人,多給人才發展的機會和空間;重視對人才的投入和培養,為人才施展才華創造良好的條件;建立起有效的激勵機制,用豐厚的待遇留

[4]人,為各類人才確定合適的報酬,讓人才分享企業發展的好處。同時,努力克服選人、用人觀念上的偏差,做到知人善任,取長舍短,充分調動各類人才的積極性和創造性。

參考文獻：

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08人力資源（1）班 劉麗華200842101125