第一篇：我國酒店人才流失的原因及對策

我國酒店人才流失的原因及對策 標簽：我國 酒店 人才 流失 原因 對策 上一篇：太陽能燈具漸成綠色照明產業發展下一篇：節能半導體照明產業迎來發展新機

酒店業的競爭歸根結底是人、財、物的競爭。而酒店業是服務性行業，是勞動密集型行業，所提供的是對人的服務，所以在酒店業的競爭中，人力資源的競爭是酒店能夠生存與發展的重要組成部分之一。酒店的人才是指服務于酒店，具備豐富的經驗并掌握了一定的服務技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的技術工人、高級服務員，也可以是領班或主管以上的管理人員，這些人才是酒店創業和賴以發展的頂梁柱。但是，據一份頗具規模的調查顯示，企業中高達9成的人才想辭職或跳槽，其中70%的人有過辭職或跳槽經歷。據不完全統計，有60%以上的酒店專業畢業的大學生目前未從事酒店業。酒店的人才流失包括兩方面的現象：一方面是酒店的從業人員流失到別的企業或公司，從事其他行業的工作。另一方面是人才在各酒店之間流動，人才的合理流動是正常的，但如果這種流動是大范圍的和經常性的，就變成了人才流失，問題就嚴重了。目前，一些酒店面臨著人才流失的煩惱，酒店業務在不斷發展但卻缺乏掌握相應技能的員工；隨著中國加入WTO，國際著名品牌的酒店集團紛紛登陸國內的酒店市場，引發國內酒店的人才頻頻跳槽，這已影響到了一些酒店的服務質量，客人投訴不斷，在職員工紛紛抱怨，工作效率低下，這些一直都困擾著管理者。那么，如何才能減少人才流失現象給酒店帶來的損失呢？做好酒店人才的造就和儲備工作，完善人力資源的管理與發展規劃是關鍵。

一、酒店人才流失的原因

1.社會、傳統觀念因素分析。

受傳統觀念的影響，我國的旅游業起步很晚。長期以來，我國在政治生活、經濟生活和社會生活中，旅游這個行業不被重視，認為是吃喝玩樂的行業，沒有把旅游當成國民經濟的重要產業，旅游企業不被人們看好。尤其是酒店業，人們普遍認為在酒店工作就是侍候人，沒有地位，沒有尊嚴，無法體現人的價值，并且酒店工作非常辛苦，經常會受委屈，因此，導致許多員工尤其是優秀員工不愿意留在酒店工作。

2.員工對工作缺乏穩定感。

由于酒店業是一個特殊性的服務行業，酒店所提供的是面對面的服務，酒店工作常常被理解為一種青春職業，認為年輕人才能做，過了一定的年齡就會被淘汰；加之有些酒店在旅游淡季采用裁員的方式來維持酒店的經營，員工感覺在酒店工作極不穩定。從中國人的心理分析來看，大多數人都想尋求一個相對穩定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于種種原因，不能保證讓每一個員工都滿意，因此，人們感覺在酒店工作缺乏穩定性，許多員工不愿意在酒店呆的時間太長，有一些經驗就離開酒店另謀他職。

3.酒店待遇偏低。

我國旅游酒店是在1978年改革開放以后發展起來的。改革開放初期，我國主要是發展入境旅游，酒店接待的是入境旅游者，當時酒店的數量不多，市場供不應求，酒店的經營效益很好，員工的工資待遇比較高。1992年鄧小平南巡講話后，酒店建設開始駛入快車道，其發展速度之快令人吃驚，酒店的增長速度快于客源的增長速度，呈現了總體供應相對過剩的局面。為了吸引客源，酒店之間采用競相削價的惡性競爭的方式，導致旅游酒店的經營利潤下降，從1998年開始我國旅游酒店連續5年全行業虧損。雖然到2002年，酒店的經營狀況有所好轉，酒店總的收入增加，但利潤率仍然很低。目前，酒店員工的工資水平、待遇水平低于其他許多行業，導致酒店的員工紛紛跳槽到其他行業。

4.酒店管理專業的大專院校畢業生進入酒店后，流失率高。

這涉及兩方面的原因：一方面，這些學生的就業心態和定位方面存在著問題，與酒店職業人的價值觀念、服務理念等存在著較大的差距，“眼高手低”者、“好高騖遠”者不少，缺乏吃苦耐勞、積累實踐經驗的思想準備，從而使自己失去繼續工作的信心，導致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在專業、學歷與實踐經驗之間，酒店似乎更注重后者，對新來的學生缺乏應有的重視，使之較難在酒店立足，更談不上有所發展。由于缺乏良好的人才成長環境，無疑加速了人才的流失。

5.酒店的人才競爭加劇。

隨著中國旅游業的蓬勃發展，世界知名品牌的酒店管理集團紛紛登陸國內酒店業市場，中外酒店的人才競爭日益加劇。以上海為例，2002年上海虹橋萬豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店的開業，曾一度掀起酒店管理人才競爭的浪潮，下半年開業的上海威斯汀大酒店和JW明天廣場又再次加劇了人才的流動。著名品牌如四季、假日、香格里拉、萬豪等集團實行本土化人才策略，酒店業中有豐富實踐經驗的人才是他們挖掘的對象；但同時也出現了酒店人才浪費的現象，有的人才為了追逐高薪，不惜在外資酒店“高職低就”。

另外，值得注意的是，由于酒店對人才的培訓和開發不足，存在著“只使用，不培養”的現象，如果有，大多也是酒店為了讓員工拿職業資格證書之類的短期培訓班，使得具有稱職的酒店員工日益減少；加上酒店工作時間的不確定性，在一定程度上限制了要求上進的員工繼續學習和深造，這些都使酒店難以造就一大批的專業人才；當發生一批核心員工同時流失時，酒店會措手不及，甚至發生惡性循環。所以，酒店在追求經濟效益的同時，還應重視對員工的培養與開發，在對客人盡心盡職的同時，應提高對核心員工的重視，預先做好人力資源的發展與儲備的規劃工作。

二、酒店人才流失的應對策略

1.建立酒店人才數據庫。

根據酒店的發展戰略，人力資源發展部應建立酒店的人才需求系統，定期調查本行業的人才供求狀況，以確定酒店未來需求的人才數量；通過職位分析，對現有的員工進行“盤點”，建立酒店員工數據庫，其具體內容包括：經歷、學歷、家庭背景、培訓情況、技能證書、職業興趣、特長、曾取得的榮譽與懲罰情況、主管的評價，等等。它是對員工競爭力的反映，可以判斷哪些員工有潛質，可以成為人才的培養對象，或調到其他合適的職位上。這樣，可以保證酒店空缺的崗位有相應數量的員工來填補，重要的是合適的人才來填補。同時，依據酒店職業人的標準可以確立什么樣的員工是酒店的人才，他們應該是具備“特殊”素質的員工，有“特殊”的思維方式、工作態度和心理素質，對酒店文化認同，一切為客人著想，有潛能，經過磨練后能迅速成長為獨當一面的可塑之才。然后，分析員工的素質與數量是否與酒店的業務相匹配、人才供給的內部開發及外部招聘比例等。

2.加強與員工溝通，用感情留住人。

隨著社會的發展和科學技術的進步，企業與人的關系不再是簡單的勞動力買賣關系，在很多情況下，人本管理中的情感因素將會使企業的員工空前團結，成為一個極具戰斗力的團隊，這不僅可以使員工的喜怒哀樂等感情得到宣泄，而且能使員工更加努力工作，將個人的價值觀與企業的價值觀結合起來，為一個共同的目標而奮斗。因此，企業一定要注重員工情感的需要，加強與員工的溝通，可以說溝通是一切工作關系中最重要的部分。現代社會，人們的生活節奏很快，工作和家庭的壓力都很大，人們特別需要加強交流溝通，以獲取更多信息，緩解壓力。酒店一線員工每天都要與各種各樣的顧客打交道，有的顧客素質高，而有的顧客素質卻很低，言行舉止讓人難以接受，酒店員工在接待這些客人過程中，難免會受到委屈，因此，酒店的管理者應該充分理解員工，重視與員工溝通，做到與員工之間毫無保留地交流思想、交流感情，營造一種令人心情舒暢的工作氛圍，在與員工溝通時，具體可以采用這樣幾種方法：一是管理者要熱情對待每一位員工，了解員工，常同員工聊一聊工作以外的事情，了解員工的愛好、家庭和受教育的情況，掌握員工的情緒和思想動態；二是廣開言路，充分尊重員工，鼓勵員工對企業的運營發表意見和看法，當員工談出自己的想法時，不要一律否定，不要過于挑剔；三是充分信任員工，決策時適當征求員工的意見等。以上方法，可以拉近管理者與員工的距離。如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，積極鼓勵員工參與管理，賦予員工當家作主的民主權力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產生依戀感，就不會輕易離開酒店

3.實行“管理練習生”制度，構建酒店內部人才晉升梯隊。

根據人才流動狀況，酒店應針對流動性大的崗位、關鍵崗位，比如領班、主管、部門經理等，提前作好人才的補充計劃工作，創立通暢的人才晉升梯隊。在酒店內建立“管理練習生”制度，凡是酒店的員工，只要具備中專（含高中、中技、職業高中或職業中專等）及以上學歷和一定的技術水平（操作技能比賽前15名）、工作表現優良（曾獲“優秀員工”稱號，多次受到客人表揚）的員工，允許參加酒店組織的管理練習生考試（每年一次，口試與筆試），合格者均可成為酒店的管理練習生，并享受一定的特殊津貼，可以優先獲得參加酒店舉辦的各類培訓班和外出學習、考察等的機會。一旦酒店有管理人員離職，他們即可根據職位逐級提拔任用。對暫時不具備實行管理練習生制度的酒店而言，可以針對一些重要的、管理層的崗位建立“后續人才晉升制度”，比如，對客房部表現出色、有發展潛質的樓層員工，在酒店淡季時，適當地挑選出來在本部門頂崗培訓一段時間，基層員工學做領班，領班學做主管等，學完后，繼續回原崗位。雖然他們不能享受管理人員的待遇，但可以讓他們換與管理人員相類似的制服，例如，將員工制服的領結換成管理人員制服的領帶，并讓他們在完成本職工作的同時，輔助管理人員做一些工作，當有管理人員離職時，這些員工就能立馬上任。如此，在每一個部門都建立起這樣的人才晉升梯隊，將會極大地激發廣大員工積極進取的熱情，酒店也會培養出一大批中堅力量，這些人才對于穩定員工隊伍將起到舉足輕重的作用。

4.制定有吸引力的薪酬制度，用待遇留住人。

酒店的經營目標之一就是追求利潤的最大化，酒店員工的目標之一是通過辛勤的勞動而獲得合理的、滿意的報酬，以體現自身的價值。目前酒店業是微利行業，酒店員工的工資水平、待遇水平低于其他許多行業，造成了酒店員工心理不平衡，許多員工尤其是優秀員工不愿意留在酒店。因此，酒店要想吸引人才、留住人才，就應該制定有吸引力的薪酬策略。雖然，現在酒店的經營利潤不高，不可能對每一個員工都提供高薪，然而對那些任務重、責任大的員工，酒店在報酬方面應該有所傾斜，尤其對酒店作出較大貢獻的員工，酒店應該給予重獎，讓優秀員工的價值得到體現，應該說，令人滿意的、有效的薪酬對員工是極有吸引力的。據有關資料顯示，酒店員工最關心的三個問題中，有一個就是報酬問題，從某種角度上講，高薪就是對人才價值的承認。只要酒店提供良好的報酬，使人才價值得到充分體現，優秀員工就會對酒店非常忠誠。目前，國際品牌酒店的競爭力強，其根源在于豐富的人力資源、多年來的全球化經營和極富競爭力的薪酬制度造就和留住了一批見多識廣、忠誠度高的各類人才。因此我國的酒店要想留住優秀的員工，不妨學一學別人的經驗。

只有做好了這些工作，將員工利益與酒店利益有機地結合在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時，酒店的利益才能最大化。這樣，才能收獲員工對酒店的熱愛和忠誠，有效減少人才的不合理流失對酒店造成的損失。

第二篇：淺談我國國有企業人才流失的原因及對策

摘要：隨著經濟全球化和技術革命的進一步拓展，市場競爭日益激烈。在這場爭奪的背后，人才的競爭又是重中之重。對企業來說，應充分認識到人才對企業發展的重要性，從感情留人、待遇留人、事業留人等方面著手，尊重知識、尊重人才，最終達到企業目標與個人目標的共同實現，在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文試從所在單位人才流失現狀及原因分析入手，探討留住人才的對策。

關鍵詞：食品工程論文代發,國有建筑企業,人才流失,原因,對策

一、引言

隨著我國市場經濟體制的逐步完善，企業市場的競爭也愈加激烈。

而市場的競爭歸根到底就是人才的競爭。國有企業人才流失現象嚴重，已經成為企業的切膚之痛。它削弱了企業的競爭力，增加了企業的用人成本，不僅使企業管理與技術總體水平降低，還給其它員工帶來了負面效應，最終的結果是影響了企業的經營和發展。所以，如何留住人才，減少人才流失已經成為國有企業的首要任務。

二、人才流失現狀及原因

所謂人才，是指具有高水平的管理人員及擁有某項專長的技術人員，他們是企業員工的核心力量，對企業的生存和發展起著決定性的作用。但近些年，優秀員工的流失特別是已經有了幾年或十幾年工作經驗的高校畢業生的流失現象越來越嚴重。他們擁有豐富的理論知識和工作實踐經驗，已經成為企業的中堅力量，卻紛紛跳槽到其它企業，他們的離開，對企業是巨大的損失。可以說，國有企業已經成了其它企業人才培養的搖籃和人才培訓的基地。國有企業人才流失現象為什么這么嚴重?筆者認為主要有以下幾方面因素：

(一)社會外部因素

眾所周知，有些企業工作和生活條件都比較艱苦，待遇也偏低，與其它許多行業相比都處于劣勢，尤其與相近的設計、監理、咨詢等工作相比，在工作環境、勞動強度、薪酬福利待遇等方面都遜色許多。人都希望往高處走，也認可人挪活的說法，尤其是一些已經考取了一級建造師等執業資格的人在別處更是炙手可熱，他們年富力強又經驗豐富，可以非常輕易地找到與國企相比各方面都更具吸引力的職位，加之一些民營企業經常到國企挖墻腳，許以高薪等承諾，使國有企業人才流失愈加嚴重。

(二)企業內部原因

國有企業在人力資源管理等方面所表現出的缺位失范及不盡人意，造成了企業自身的不足，也是人才流失的重要原因。

1、認識和管理不到位

(1)雖然越來越多的企業管理者和決策者已經認識到人才在生產和企業發展中的重要作用，也提出了“以人為本，尊重人才”的口號，但在實際工作中尤其是在生產一線，論資排輩、任人唯親的現象依然普遍存在，不能因事擇人，不能人盡其才，人與事不能實現最佳組

合，造成人才缺乏與人才浪費并存的現象，挫傷了人才的工作積極性。

(2)國企大多規章制度不夠健全，即使有的制定了規章制度，在執行過程中也有著很大的隨意性，經常是按領導的意志辦事，影響了制度的嚴肅性和政策的公平性，使許多人從思想上產生強烈的抵觸情緒，尤其對人才的工作激情造成嚴重的傷害。

(3)人力資源管理人員整體素質不高，導致人力資源管理與開發職能發揮不到位，對人才的重視只停留在口頭與理論上，無切實可行的措施及政策，缺乏長期規劃，對現代人力資源管理理論掌握的不系統不全面，不能主動學習應用新的理論指導工作，跳不出傳統人事管理的模式和框架，總是以“事”為中心，忽略了“人”的開發和利用，工作職能發揮的不好。

2、薪酬體系不合理

(1)國有企業中的薪酬分配沒有很好地將貢獻與收入掛鉤，績效的優劣對薪酬的影響微乎其微，沒有起到激勵作用，反而產生了一些負面效應。缺乏公平性的薪酬分配制度，影響了人才的工作積極性，當他們認為所做的貢獻沒有得到應有的回報時，也會造成人才的流失。

(2)國有企業支付給員工的薪酬缺乏行業競爭性。合理的薪酬應該是對外具有競爭性，對內具有公平性。因為人是具有趨利性的，薪酬待遇對外沒有競爭優勢，人才流失就在所難免。

3、人才開發與培訓機制落后

(1)有些國有企業領導者由于擔心人才流失，擔心企業投入到人才開發和培訓的投資得不到回報，因此不夠重視也不舍得投入。

(2)許多國有企業為了承攬施工任務，往往對招投標工作舍得投入大量的人力物力財力，卻認識不到人力資本投資的重要性，對人才往往只重引進不重培養，既顧慮成本問題也對員工的忠誠度持懷疑態度，沒有一個成型的人才開發和培訓計劃，更談不上對人才職業生涯規劃的設計，只想著用人一時，目光短視。

4、企業文化氛圍不濃厚

國有企業大多對企業文化建設不夠重視，員工缺乏共同的價值取向和奮斗目標，缺乏主人翁意識和責任感，缺乏依戀度和忠誠度，對企業的認同感不強，企業對員工也缺乏感召力和吸引力，凝聚力不強。

(三)人才個人因素

人才在國企中的需求早已超越了低級別的需要，而對于被尊重和自我價值實現的需要往往比其他員工更強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，更加關注自己的發展機會和前途。如果企業不能很好地讓他們實現個人的價值，獲得他們所需要的機會和滿足感，他們就會選擇離開。

三、減少人才流失的對策

(一)創新人力資源管理理念

當今國有企業要牢固樹立“人力資源是第一資源”、“人才就是財富，人才就是競爭力”的管理理念，要在用人的制度和方法上與時俱進，建立以人為本、唯才是用的現代管理模式，真正做到重視人才和尊重人才，看重真才實學，看重工作業績，注重開發人才的積極性、主動性和創造性，將合適的人放在合適的位置，給他們提供空間和舞臺，將物質激勵與精神激勵相結合，為人才提供良好寬松適合發展的工作氛圍，以事業留人，以待遇留人，以環境留人，以關懷留人，以感情留人。

(二)建立和完善用人機制

人才戰略是振興企業的第一戰略。企業要根據形勢、市場以及自身的情況，制定合理的人才培養和發展規劃，逐步培養出企業所需的各類人才。要“引”、“用”、“育”相結合，有計劃地引進，合理地使用，精心地培養。同時，徹底摒棄論資排輩、任人唯親等用人上的不正常做法，堅決杜絕憑個人印象、好惡和遠近親疏來選人的不正常現象，逐步形成公開選拔、唯才是舉、不拘一格用人才的風氣，真正實現“能者上、平者讓、庸者下”,使德才兼備的人才能夠及時脫穎而出，用非所長的員工能夠在企業內部合理流動，而對于無所事事又不努力進取甚至損害企業和他人利益的極個別員工要及時進行清退，只有這樣，才能夠使企業持續、健康、快速地向前發展。

(三)建立合理的薪酬管理體系

薪酬體系是否科學合理，能否真正地對外具有競爭性，對內具有公平性，對留住人才起著至關重要的作用。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽涉到每位員工的切身利益，影響著他們的生活質量，體現他們在企業中的能力、水平和地位。要使薪酬管理起到應有的激勵作用，企業就要首先建立起行之有效的績效考核制度，有科學、明確、清晰、規范的薪酬分配原則，能夠反映出每個工作職位及員工個人的價值及貢獻，要有很強的說服力，以提高員工對薪酬分配制度的滿意程度，起到薪酬分配應起的激勵作用，使人才得到應有的回報。

(四)完善企業管理制度

要建立合理、公平、穩定的企業制度，并且使員工能夠自覺自愿地忠誠于企業制度，也就是忠誠于企業。忠誠制度的員工是企業發展的基石，重視并率先忠誠制度的企業領導人是企業發展的保證。員工因為忠誠，他們才會盡心盡力，盡職盡責;因為忠誠，他們才會急企業所急，憂企業所憂，才會與企業同呼吸共命運。所以，必須制定出切實可行、人人遵守、有執行力的企業制度，才能激發起員工的企業認同感和工作熱情度，并將其個人的價值觀和使命感與企業的命運緊緊地聯系在一起，從而形成團結有力的戰斗集體。

(五)以人為本，注重人性化管理

員工的個人發展是企業發展的前提，企業對員工的重視程度決定著企業能否持續發展。所以，企業管理應以人的全面發展為前提，把“以人為本”貫穿在企業管理行為的始終，以重視人的需要為基本原則，鼓勵和培養員工實現個人全面發展。企業要致力于將員工個人目標與企業目標相吻合，強調尊重人、信任人、理解人、關心人、激勵人，用其所長，用其所

思，用其所愿，并且用當其時，用當其位。

(六)營造企業文化的向心力

企業文化是一個物質、精神、政策等多方面的綜合體，說到底就是一種人的文化。無論是人員選拔、崗位設置、工作安排、績效考核、薪酬發放、人員流動等人力資源管理的任何一個環節，最終都要經過企業管理者的精心謀劃才能實現和諧統一，才能真正形成和體現出企業的真實文化內涵。企業要運用共同的發展目標、共同的價值觀、和諧的人際關系、積極進取的精神文化等來內聚人心、外塑形象，倡導忠誠理念，增強團隊意識，不斷增強企業的競爭力、凝聚力、感召力與向心力，提高員工對企業的依戀感和忠誠度。

(七)提高企業領導者的管理意識和能力

企業領導者的思想認識、管理能力及個人風范，對能否留住人才也起著至關重要的作用。企業領導者是否重視人才，是否秉公辦事，是否嚴以律己，職業道德修養如何等等，能決定一個企業的內部環境如何。因此，企業領導者首先要有“德”，要不斷提高自身修養，要公平正派，要公正廉潔，要有過人的膽識，要有寬廣的胸懷，要真正地關心員工，傾聽員工的心聲，了解員工的心愿，要愛才惜才，只有這樣，才能整合群力，化為同心，從而形成企業的凝聚力，為留住人才創造良好的條件。

當今社會強調智慧和能力，人才是一個企業向前發展的最佳動力源。國有企業要在用人的理念、制度和方法上與時俱進，要從企業領導者開始，真正地做到以人為本，做到重視人才和尊重人才，只有這樣，國有企業才能吸引人才以及留住人才，并且最終實現個人和企業的共同發展。

參考文獻：

[1]張大方。淺析國有企業人才流失現象[J].商場現代化，2006，(34)。

[2]劉東濤，趙玲玲，梁巖。國有企業人才流失的法律對策[J].現代企業教育，2006，(15)。

[3]張明，于恒：國有企業人才流失根源及對策分析[J].商業經濟：2005年11期。

第三篇：我國企業人才流失原因及對策分析

我國企業人才流失原因及對策分析

一、引言

知識經濟的依托是人才，經濟全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀的失敗者。

企業人才流失在西方發達國家一直是企業人力資源管理者關注的主要問題之一。我國曾長期處于計劃經濟的體制下，也造就了求穩拒變的就業觀。資料顯示：80年代我國企業職工平均流動率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經濟的迅速發展，我國企業人才流失問題已變得越來越嚴重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業生存和發展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關注的一個焦點。

二、企業人才流失問題的原因分析

（一）對現有薪酬不滿

根據Work China的調查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對薪酬的細項要素進行分析，調查有了更多的發現。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。此外，當問及與其他企業相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數據的進一步分析可以發現不同類別之間的有趣差別。在薪酬發面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機會

對北京、上海、深圳人才市場的最新調查表明，個人發展機遇已經成為導致人才流失的重要原因。當員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經開始在組織外尋找新的發展機會了。這是容易解釋的，個人發展是個體的低層次需要得到滿足后，產生的高層次的需求，當個體在組織內得不到發展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產生離職行為。

（三）人才發展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務和年假，更看重內在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰，能力的提升等等。而在我們企業中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰性，個人能力不斷退化而非進化。當人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業發展擔憂時，自然會讓人才產生流出的意愿或行動。

目前，我國許多企業人力資源管理的理論與實踐都與市場經濟的發展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發展空間，從而留不住人才。

一是對人才的培訓不夠。在社會經濟發展日新月異的今天，各類技術與管理知識更新較快，這就需要當前的人才們也要相應更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當前高科技產業（如IT業）基本上是3年一次技術大升級，傳統工業最多不超過5年。然而，很多大學生進入單位后，卻發現企業很少有系統的知識培訓，職業生涯設計也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優秀企業，特別是三資企業工作，培訓機會很多，又有較好的人力資源職業生涯規劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。員工與其他企業員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

二是實踐鍛煉不夠。單位內部人浮于事，特別是管理處室更加嚴重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。然而，從人才的發展看，在實踐中學習鍛煉與系統的理論知識培訓一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內很多人才，雖然待遇還可以，但因實踐鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業文化，企業沒有凝聚力

在單位內，領導與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領導面前很少說出真心話，表面上看對領導很客氣，其實內心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領導不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發揮作用的環境。這樣就造成了領導與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對此，南方一些企業卻做得很好，比如，一些企業的老板，他們養成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發生日紅包的習慣。試問，我們國有單位的領導提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國企業的人際關系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關系混雜。當有好事時，這些關系便萬箭齊發、能量強大，紛紛占有晉升、調薪、培訓、調崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業績，也別想得到。在這樣的環境下，很多人才就會心態失衡，覺得前途無望，只有換換環境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業留住人才的重要條件。由于企業福利問題造成的人才流失，已占我國企業人才流失總量的一個很大比重。

（六）新企業獲得成功的前景更廣

企業作為個人事業的舞臺，其大小在很大程度上限制了個人成就的大小。企業的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業規模的不斷擴大，企業提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業前景黯淡，無法為其事業成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、企業留住人才的對策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們需要從工作中得到應得到的工作回報，是理所當然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調查報告指出，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們全身心的投入工作和激發他們的積極性來說至關重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外。《財富》評價百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據效率優先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力、業績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產力的提高而提高，這有待于企業設計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。

（二）制定完整的職業生涯發展計劃

責任的清楚劃分、合理的系統培訓和對員工潛力的挖掘對員工發展都相當重要。突出表現是企業知道員工的職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和職業階梯的范圍，為員工提供學習新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務和拜師學習等方式。根據全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。”

松下幸之助有一句名言：松下生產人，同時生產電器。由此可見，人才的培養甚至比產品的生產更重要。培養人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態度，更重要的是培養員工的工作能力，建立企業特有的文化，弘揚企業精神。企業應當有一個完善的培訓機制，不斷的提高員工的素質，同時也使公司不斷的完善、發展，如果沒有一個好的培訓機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環下去，最后企業內也只剩下一些庸才。

通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。人才感到不經過培訓不可能升遷，企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業績評估體系

激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實現目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業的人才在不斷面臨挑戰的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環境。因此，我們要關注、肯定優秀員工的業績。公司在分配給員工工作任務后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當自己辛苦做出來的業績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。因此公司要關心員工的工作進展情況，并把業績評價及時反饋到員工手中。對表現優秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。

（四）建立良好的企業文化氛圍并形成較強的企業凝聚力

首先，要建立良好的企業文化氛圍。企業文化是企業長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。健康向上的企業文化是公司成功與否的基石，是企業能否留住人才的關鍵。第二，企業還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。”這一觀點表明，企業的核心價值觀不但已成為企業吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業聚留優秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務和追求優異工作表現”的原則和信念，構成公司特有的企業文化，積聚了大批優秀的人才。

（五）因人設崗

對高層管理者和核心技術員工等稀缺人才，設立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現的需要。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創大業，展示自己的才能，為企業做出貢獻，從而贏得社會的尊重。“懷才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經理年薪從15萬到50萬元不等。經理的年薪分成四塊，當年只能拿走40%的現金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權激勵，用配股制度留人

股權報酬不僅承認經營者經營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。給優秀的骨干員工適當配有企業的股份，讓員工同企業“捆綁式”發展，有利于提高企業的凝聚力，讓企業優秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時間”制度留人

據報道，美國不少高科技企業為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學畢業前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網絡終端公司了解了他的這一個就業愿望之后，當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強本企業的競爭力、不斷發展壯大企業規模、提高企業地位和績效

組織的規模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內的每一個員工都有充當組織內某一符合其身份的角色的愿望，規模越大，內部的機會就越多，能夠充當的角色就越多，較好的內部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業所處的地位越高，即組織在本行業市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發生。另外，組織地位越高，個人也越有發展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經濟效率越高，越能為組織內的個體帶來更多的實惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發生率。

四、減少人才流失對企業沖擊和影響的方法

（一）進行合理的人才儲備

企業不怕人才走，也不怕優秀的人才走，怕的是出現人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發展的土壤。現代人力資源管理理論要求企業必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現人才流失現象，企業可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業的影響。

（二）與員工簽訂保密協議和競業禁止協議

在招聘結束后，簽訂勞動合同時，加入商業保密保護條款。包括與員工簽訂保密協議和競業禁止協議。

1、保密協議

《勞動法》第22條規定：“勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業秘密的有關事項”。在國家科委《關于加強科技人員流動中技術秘密管理的若干意見》，第六條還明文規定：“拒不簽定保密協議的，單位有權不調人或者不予聘用。” 這些為單位與職工簽訂保密協議提供了依據。

2、競業禁止協議

競業禁止，是指從事競爭性行為，即規定掌握單位商業秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時期內，不得到生產同類產品或經營同類業務的其他用人單位任職，也不得自己生產與原單位有競爭關系的同類產品或經營同類業務[②].對此，在1996年的《勞動部關于企業職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應的規定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業還是對個人來講都不太可能，所以我們應堅持“終生交往”。因為對企業來說，離職員工仍然具有很大的價值。他們可以促進企業改進管理，發現企業存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產品和服務的潛在購買者，而且還可能為企業提供有價值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業的形象、宣傳企業理念、以及對外界采取行動上，也能發揮積極作用；并且企業可以共享依附于他們的某些資源。

五、結束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業問題行為的折射。如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。當企業發生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業的人才環境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。

人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業經營管理活動的各個方面，我們只有從企業整體出發、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業人才流失問題。

第四篇：我國企業人才流失的原因及對策探究

我國企業人才流失的原因及對策探究

摘要：在當今知識經濟的時代，各企業之間的競爭歸根結底是人才之間的競爭。然而，隨著我國改革開放的深入和市場經濟的發展，人才流失現象在我國各企業中呈現出愈演愈烈的趨勢。在當今金融風暴席卷全球、全球經濟開始衰退的背景下，如何有效地減少人才流失已變得尤為重要。本文通過對人才流失的內外部主要原因分析，提出了企業在人才引進到人才流出過程中預防和應對措施。

關鍵詞：人才流失；人力資源；原因； 對策

Causes and Countermeasures of Brain Drain of Chinese enterprises

(Harbin Engineering University, Harbin 150001 China)

Abstract: In today's era of knowledge economy, Competition among enterprises is the ultimate competition for talents.However, with in-depth development of the market economy and China's reform and opening up, the phenomenon of brain drain in our various enterprises shows a growing trend.At present, financial crisis sweeps the world and the global economy began to decline, how to effectively reduce the brain drain has become particularly important.In this paper, through analyzing internal and external reasons of brain drain, it puts forward the measures of prevention and response in the process of recruitment and outflow of talents.Key words:Brain Drain;Human Resources;Reasons;Countermeasures

在二十一世紀知識經濟的時代，人才是企業最寶貴的資源，是無法復制的競爭優勢，也是企業之間核心的競爭優勢。然而，隨著我國改革開放的深入和市場經濟的發展，人才流失現象在我國各企業中呈現出愈演愈烈的趨勢。人才流失不僅會給企業帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大，許多企業已為此付出了巨大代價。當前，在金融風暴席卷全球、全球經濟開始衰退的背景下，如何有效地使用好人才，充分發揮人才的作用，盡可能的減少人才流失已成為企業亟待解決的重要課題。

一、企業人才流失的主要原因分析

我國許多企業都不同程度地存在著人才流失現象，究其原因有外部環境因素和內部環境因素兩方面的影響。

（一）企業外部環境的影響

全球經濟一體化，導致人才全球化，或者說在我國某地的人才不再獨屬這個區域，企業競爭加劇，人才流動也自然頻繁[1]。另外，某一時期特定行業具有的高盈利性也是造成人才流動的一個因素。如前一時期的IT和房地產行業，引發許多追求短期效益的公司進入本行業。他們為了節省培訓成本和機會成本，花出高幾倍的薪水通過中介或獵頭公司挖其他企業的核心人才，從而導致了企業的人才流失。

（二）企業內部環境的作用

1、招聘缺乏誠信及忽視企業文化

許多企業在招聘時為了維護和保持企業的對外形象，不向應聘者提供企業的消極消息。尤其是在企業急于用人之際，HR為了吸引優秀的人才入職、完成招聘任務，企業就會夸大企業的業績和發展前景，并給予應聘者過高的承諾而事后不能兌現[2]。此外，招聘負責人不 關注企業文化，他們忽視了應聘人員的價值觀是否與本公司的企業價值理念相一致。這就造成了人才進入企業后無法融入企業而最終選擇離開。

2、缺乏合理有效的績效考評制度

許多企業的績效考核和評估標準比較單一，管理者不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法，有些企業的管理者在考核過程中存在以個人的好惡和個人感情為依據進行考核，造成“說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的惡劣風氣；再加上沒有有效地運用考核結果，挫傷了員工的積極性、主動性和創造性，導致了人力資源的浪費甚至人才的流失。

3、不合理的薪酬制度

薪酬作為企業向所招聘人才支付的購買其人力資源的“價格”，不僅是人才賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價[3]。但是許多企業在薪酬制度中存在著問題，主要表現為：（1）薪酬水平與外部同行業相比較不具有競爭力，從而導致企業在薪資方面的吸引力降低。（2）待遇的內部公正性、公平性存在問題，人才付出與得到不平衡。（3）企業薪酬形式單一，不能滿足人才的多元化需求。薪酬形式僅局限于工資、獎金形式，不能針對人才的個性需求采取靈活的薪酬形式。

4、企業培訓和開發體系的缺乏或不合理

許多企業在人才開發上仍然堅持著“外來的和尚好念經”的陳舊觀念，不重視員工的培訓。企業不能滿足人才提高技能、增強個人素質、適應知識更新的要求，人才看不到自己的前景何在，職業發展空間受到了限制而只好選擇離開。同時，培訓的忽視也導致了人才流失后缺乏后備人才、不能及時有效的填補職位空缺的后果。

5、企業內人際關系的問題

人才對上司的滿意程度以及人才之間的關系與人才流動存在著很強的相關度, 當員工對其上司不滿時,其流動傾向就會增加[4]。其中一些比較常見的表現為:（1）管理者能力不足或品德欠佳, 就會難以令人才信服, 則人才大多不愿久留。（2）管理者不講究工作方法, 卻只在其犯錯誤的時候加以指責或者批評, 批評員工不是就事論事, 而涉及到員工的性格及其他問題,就會引起員工的反感情緒, 當壓力過大, 將工作當作一種負擔時, 則會考慮離開企業。此外，人才的意見、建議得不到領導的重視，怨言的無處發泄也可能導致人才的流失。

二、企業人才流失的對策研究

企業要實現21世紀新的發展目標，就必須把人才工作提上重要戰略地位，統籌規劃，把握重點，扎實推進，通過對人力資源的各個環節采取行之有效的措施和手段，進一步穩定人才隊伍，為企業的發展提供人才保證和智力支持。

（一）人才招聘階段：誠信招聘，重視企業文化

留住人才要從招聘員工開始。企業在招聘時，應向應聘者提供真實的企業信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者風格等[5]。提出企業真實的期望，做出真實可以實現的承諾，從而避免人才對企業抱有太過于不切實際的期望。另外，為了增強人才對企業文化和企業價值的適應程度，企業在招聘時要根據其價值觀與企業價值理念的匹配程度來決定人才的錄用。

（二）人才使用階段：完善企業各方面的人才使用制度

1、建立科學有效的績效考評制度

利用卓有成效的績效管理，做到貧者下、庸者讓、能者上；甚至是績效提升速度跟不上企業發展速度的，也要根據強制排序，末位淘汰的原則予以淘汰。考核標準要具有科學性、具體性、可度量性以及可變性。考核過程要公開、公正、公平。堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上級評價相結合，強化結果導向，注重行為控制，讓績效考核真正發揮激勵作用。

2、建立公平合理的薪酬制度

企業在薪酬上應堅持對外具有競爭性，對內具有公平性原則，充分發揮薪酬的保障性、競爭性和激勵性的作用。薪酬標準的制定依據四項基本原則：以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為導向，以績效為依據。同時，在堅持同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。根據人才需求的多元化特點，在薪酬形式上增加諸如健康計劃、無息貸款、學習機會以及有薪假期等個性福利內容。

3、健全完善企業的培訓和開發體系

企業應該堅持以人為本，尊重人才，注重人才培養和發展。根據個人的技術特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培養和繼續深造的機會[7]。以此來滿足人才增強個人素質、適應知識更新的要求，同時也為企業各類職位提供人才儲備保障和企業的長期發展奠定堅實的基礎。在企業的人才開發上應堅持“內部選拔為主，外部招聘為輔”的原則。此外，企業應為人才制定的職業發展規劃，將員工的發展與企業發展目標有機統一起來，為人才的發展描繪美好的發展前景。

4、建立暢通無阻的溝通制度

企業應了解人才對工作、公司以及領導和同事的看法，即明確人才心中的真實想法的是尤為重要的。企業應努力改善管理方式和行為，通過正式溝通和非正式溝通兩種溝通機制努力為人才建立良好的工作環境與氛圍。

（1）對于正式溝通方面，企業不僅要在平時工作中加強管理者協調溝通的能力，去謹慎的協調好人才之間的關系，還可以通過建立內部媒體、領導層與人才直接對話機制以及員工建議制度等來為人才與人才之間，人才與企業之間進行溝通提供便利條件。

（2）在非正式溝通方面，企業可以通過擴展性訓練、聯誼會、旅游等集體活動來增加人才之間的相互交流。此外，企業還可以通過建立企業內部匿名BBS論壇來為人才提供發泄不滿情緒的平臺。

（三）完善企業的人才制約機制

企業應從多方面建立規章制度來限制人才的流失，主要是通過調整人才離職的成本和弱

[8]化市場吸引力兩方面來實現。

1、調整人才離職成本

對于離職人才來說，離職成本可分為硬成本和軟成本兩種。

（1）在硬成本方面，人才在與企業簽訂合同期內離職后須向企業支付一定的違約金、培訓補償金等費用。對于掌握企業核心技術的專業人才要通過簽訂竟業禁止協議，縮小其跳槽后的就業范圍。

（2）在軟成本方面，公司通過對人才采取經常性培訓、關鍵崗位津貼、貸款購車購房、補充商業保險等政策來增加人才離職的機會成本。

如果離職成本大于或等于跳槽后的收效，人才就不得不三思而后行。因此，在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結合，通過軟成本方面的巧妙設置，減少硬成本的制約給人才帶來的不良感受。

2、弱化市場吸引力

企業可以通過加大人才獲得工作機會的難度，來弱化人才跳槽的意識。首先，企業可以通過加強企業與競爭對手的比較優勢以減弱市場機會對人才的吸引力。其次，企業通過降低崗位的市場通用性，如在進行崗位體系設計時保持一定的與行業內的相同職位之間的差異性；或在培訓時，側重對有差異性的企業技術性等問題進行培訓。

（四）人才離職階段：建立完善離職面談及回流激勵制度

無論企業的人才管理制度有多么合理，難免有做的不到位的地方，也不能完全制止人才的流失。因此，企業應建立完善的離職面談和回流激勵制度。以此來盡可能將人才流失的影響降到最低限度。

首先，企業應建立和完善離職面談制度。企業應對離職人才進行誠懇面談，了解真實[6]的離職原因并表明挽留的態度。這時最好采用多聽少說的柔性溝通方法，讓其感覺企業的重視和溫情，使其愿傾訴內心的感受。同時，根據人才離職的原因及時采取補救措施以防止“多米諾骨牌效應”的產生。通過面談能傳達出企業重視員工的意見的信息。企業重視人才、尊重人才的精神通過離職人才帶到別的企業，樹立以人為本的形象。此舉對于增強企業的人才吸引力大有益處。

其次，保持良好關系，建立回流激勵制度。在人才流失后，企業應與人才保持良好的關系。企業與人才保持良好關系能為企業帶來長遠的利益，而且能傳達正面的信息給在職員工，即使將來到別處發展，企業還會重視他們的貢獻。這勢必能增強員工的忠誠度和歸屬感。除要與之保持良好的關系外，企業更要建立離職人才尤其是核心人才重返企業的激勵機制，經常傳遞歡迎“回家”信息，并傳達“如在新公司不如意，本企業大門隨時敞開”的信息，表明“人雖已走，茶并未涼”。當然也要避免不道德的“挖墻腳”之嫌，而主要表達一種愛才惜才的理智和寬容。

對于人才流失，企業要有開放的胸懷和足夠的氣魄；要建立了一套清晰的管理機制，樹立了良好的用人理念；為人才提供一個光明的發展前景，并且提前做好人才流離職的管理應對工作，這樣企業就會在人才流失問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質保量的人力資源。[10][9]

參考文獻：

[1]李梅.企業人才流失原因及對策[J].江漢石油職工大學學報,2008,9(5):36～37

[2J.LesliMcKeon.Retaining Top Employees[M].McGraw-Hill Trade,2002

[3]王衛國.試論企業人才流失的原因及應對[J].消費導刊,2008.(15):114～115

[4]李艷,呂安寧.企業人才流失的原因及應對[J].現代企業,2007.(4):20～21

[5]羅長海,陳小明,肖春燕等.企業文化建設個案評析[M].清華大學出版社,2006

[6]揚威.離職管理從留人做起 [J].人力資源?HR經理人,2007,11(2):31～34

[7]張麗耘.淺析企業人才流失的原因和對策[J].現代商業 2008,(15):141

[8]陳曉倩.五維防御網，幫你留人才[J].人力資源開發與管理,2007,2:6～9

[9]姜博.從“管理離職員工”到“員工離職管理”[J].人力資源?HR經理人,2007,11(2):29～30

[10] 黃淵明.讓離職員工留下完美的“尾流”[J].人力資源開發與管理 2008,2:61～64

第五篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預防措施

一、人才流失的原因

縱觀現代企業的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業當作自己職業生涯發展的跳板，在企業工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發展空間更大的企業服務。這種情況常見于企業招聘的新人或是大學生。

同時，因職業、職位疲勞而離職的人，也不在少數。在某一行業干時間長了，人會產生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業心很重的人，對于認為不可能為自己實現事業提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業三年以上、已積累較多經驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導致企業優秀員工離職的根本原因在于企業管理問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業發展規劃和企業文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因導致企業核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優秀人才并沒有轉做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，公司培養的優秀員工，如技術骨干或是部門經理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優秀人才加盟，往往開出優厚的條件加以獵取，這也是公司優秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業的影響

對企業而言，一個優秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優秀員工離職所造成的損失是開展企業人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優秀員工離職以后，企業要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執行中的任務因此被迫中斷，企業經營效率大大降低；

其次，優秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業重新花費一大筆成本培養或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業高管或其他核心員工離職直接改變了企業與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現方式

根據人員自愿流失表現方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現為員工對待工作態度懶散、工作努力下降、表現變差、經常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現為離職。

通常，員工有以下表現時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經沒在工作上了，這種現象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現了從隱性流失到顯性流失的質變。企業要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現，發現異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業效益差，使員工對企業喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發揮自己的特長；或工作單調，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業在人才流失危機爆發前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調控，努力將危機消滅在萌芽狀態。一旦人才流失危機爆發，企業則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結束，企業還必需對人才流失危機進行評估和總結，進行危機事后管理。三個階段相互聯系，缺一不可。

（一）危機預防

１、人才危機意識的培養

企業要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業競相爭奪的對象。對一個企業而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經營的成敗，企業管理者必需從戰略的高度認識到這一點。企業管理者的人才危機意識表現在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業文化，承認人才不但是企業最重要的資源和企業核心競爭力的源泉，而且還是企業管理的服務對象。企業應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發展個人職業生涯，使員工個人發展和企業發展相協調。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓

人才危機管理計劃的作用在于一旦發生人才流失危機，企業能迅速根據事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內容：（１）危機管理小組的構成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業內的核心技術崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業核心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預警管理系統

人才危機預警管理系統是對企業人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調控的管理活動，它是企業人才危機管理系統的一個子系統。建立人才流失危機預警管理系統，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統建立后，實施對這些指標的日常監控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統立即發出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調查，弄清問題出現的原因并評估其影響程度，然后在此基礎上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統的目的在于及時發現企業日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或實施人才流失危機管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業或技術秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業應即時披露相關信息，公布事實真相，并表明公司的態度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發布權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內部穩定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業人才儲備由兩個部分組成，一個是企業內部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業內部在職員工的培養和儲備。在企業日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養后備力量，一來防范人才流失危機，二來發展了員工職業生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業或技術秘密、客戶資源、業務網絡、優秀的管理經驗和方法等。對企業而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業在員工離職前后采取相關措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優秀的管理經驗、企業文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業的合法利益，如與核心員工簽訂競業禁止協議或其他保密協議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發明、創造或是泄露公司商業秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數據庫，將客戶資源、供應商網絡、業務計劃、生產技術流程及其他企業重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發現并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結束。企業必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結構更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業生涯得到發展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎上總結經驗教訓，使企業人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業生涯發展與企業發展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因對業務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關系網，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業得到一定發展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業要認真了解員工離職的原因、將來的職業發展計劃等，通過建立離職員工關系網絡保持雙方的聯系和交流，適時提供相關職位和條件鼓勵優秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業伙伴，從而繼續為公司做貢獻。