第一篇：外貿(mào)企業(yè)人才流失的原因及對策

摘要：在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟大環(huán)境下，人才流失問題成為橫在我國外貿(mào)企業(yè)發(fā)展壯大道路上的一塊巨石。本文在明確人才對外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的重要性的同時，分析造成當前外貿(mào)企業(yè)人才流失的原因，并有針對性的提出如何應對外貿(mào)企業(yè)人才流失這個問題。

關(guān)鍵詞：外貿(mào)企業(yè) 人才流失 影響 對策

經(jīng)過1992年到1998年、1997年到2000年兩次針對外貿(mào)企業(yè)開展的試點改革，以及2000年后再度開展的政企分離，青島市外貿(mào)企業(yè)開始走向獨立化，迎來自我發(fā)展的時代，在市場經(jīng)濟里起伏，相應的人力資源管理工作也面臨著新的挑戰(zhàn)。

市場經(jīng)濟具有動態(tài)性，而處在市場經(jīng)濟中的企業(yè)必然也會出現(xiàn)人員的流動，而人員流動是企業(yè)員工在綜合考慮自身及環(huán)境的基礎(chǔ)上決定去留的一個過程，是員工依據(jù)工作的性質(zhì)、地點等因素實現(xiàn)工作狀態(tài)間調(diào)整的過程。行業(yè)內(nèi)部小范圍的人員流動式可以接受也是符合規(guī)律的，但是當這種流動超過一定的限度，無論是對企業(yè)本身，還是對所處的行業(yè)來說，都將造成嚴重的破壞性，甚至阻礙企業(yè)與行業(yè)的壯大發(fā)展。一般來說，企業(yè)人才流動保持在15%才屬于健康、良性流動。而現(xiàn)下我國外貿(mào)企業(yè)人才流失率已經(jīng)完全超出正常水平，迫切需要得到重視。

一、人才流失對外貿(mào)企業(yè)的影響

1.增加成本投入

人才頻頻外流無形中會增加外貿(mào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，加重企業(yè)發(fā)展的負擔，使企業(yè)發(fā)展滯后。

一是人才投入成本的增加。一般企業(yè)在招聘一個員工之后，需要為員工負責各種人工成本、組織各種培訓，這些都是企業(yè)的運行成本，如果員工被培養(yǎng)出來之后離職并沒有為企業(yè)服務，投入得不到回報，對企業(yè)來說是一種損失。

二是增加人才重置成本。員工離職后，企業(yè)需要重新進行新員工招聘費用、培訓費用、實習費用等過程，而離職技術(shù)人員帶走核心技術(shù)，離職銷售人員帶走客戶，管理人員流失給企業(yè)帶來管理難題等，都會給企業(yè)造成巨大的損失，無形中增加人才重置成本。

2.泄漏商業(yè)機密

每個企業(yè)都有屬于自己的商業(yè)機密，涉及到企業(yè)生產(chǎn)的核心技術(shù)或者商業(yè)洽談的內(nèi)部信息，都是不能外泄的，一旦泄露可能會危及企業(yè)自身，而人才流動卻使企業(yè)的秘密遭到泄露的幾率增大，容易給企業(yè)造成毀滅性打擊。

3.重創(chuàng)企業(yè)文化

信息高度發(fā)展的今天，一個企業(yè)如果出現(xiàn)人才流失，很快就會被媒體進行聚焦報道，引發(fā)社會對企業(yè)的各種猜測，破壞企業(yè)的形象，影響企業(yè)的聲望，嚴重的話還會降低企業(yè)的綜合競爭力。

二、外貿(mào)企業(yè)人才流失的原因

1.企業(yè)內(nèi)部原因

（1）缺乏科學合理的人力資源規(guī)劃。科學合理的人員資源規(guī)劃涉及到企業(yè)人力資源管理的方方面面，從員工招聘、入職，到職位調(diào)動、培訓等，能最大限度的發(fā)揮人力資源的使用效率，使員工各得其所，在企業(yè)中發(fā)光發(fā)熱，有利于員工的積極性的發(fā)揮。但是目前外貿(mào)企業(yè)中對人力資源規(guī)劃的作用并沒有充分的認識，依舊沿用傳統(tǒng)的老舊的人力資源管理模式，不利于員工個人發(fā)展。

（2）薪酬待遇不具競爭力，勞動關(guān)系不和諧。薪酬是指職工在從事勞動、履行崗位職責并且達成任務后應獲得的經(jīng)濟上的報酬和回報，廣義的薪酬包括基本工資、獎金、津貼、福利以及其他各種形式的物質(zhì)回報，它是構(gòu)成工作報酬的一個重要方面。由于勞動關(guān)系的日益復雜，加之我國有關(guān)法律法規(guī)尚不明確，企業(yè)的勞動爭議也逐年增多。員工參加工作首先是為了保障生活，一份薪酬8000的工作肯定比薪酬5000的工作更具有吸引力。

2.企業(yè)外部因素

（1）行業(yè)方面因素。人才流動主要表現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)部之間的流動，同一個行業(yè)中不同企業(yè)在薪資待遇，工作環(huán)境等方面都在在差異，使人員流動表現(xiàn)出優(yōu)秀企業(yè)優(yōu)秀人才越來越集中。

（2）經(jīng)濟和政治因素。政治經(jīng)濟學認為，經(jīng)濟決定政治，政治反作用于經(jīng)濟，政治環(huán)境的穩(wěn)定性與先進性是保證優(yōu)秀人力資源合理流動配置的最重要因素。經(jīng)濟因素主要通過宏觀和微觀兩個方面產(chǎn)生影響，造成人才流失現(xiàn)象。宏觀經(jīng)濟政策的差異表現(xiàn)為地區(qū)性的人力資源向市場化程度高、人力資源和智力因素活躍、具有生命力的地區(qū)或行業(yè)集中。所以經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)人員趨向于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，內(nèi)陸地區(qū)則傾向于東部沿海地區(qū)。微觀經(jīng)濟環(huán)境表現(xiàn)在因企業(yè)形態(tài)、企業(yè)活力、發(fā)展前景等方面影響人力資源在企業(yè)間的流動。

三、外貿(mào)企業(yè)如何應對人才流失

1.不斷健全員工招聘相關(guān)制度，從入口把控

員工招聘對于企業(yè)來說是一個補充新鮮血液的入口，其作用不言而喻。招聘的員工如果綜合素質(zhì)不過關(guān)，很容易發(fā)生離職現(xiàn)象，所以需要把好員工入職關(guān)口。外貿(mào)企業(yè)在招聘過程中不僅要關(guān)注人員的業(yè)務能力，更不能忽視其人品和心態(tài)的考評。對業(yè)務能力不足，但人品和心態(tài)非常好的人員，可以給予機會進行試用，進行企業(yè)人才儲備。

2.加強員工的培訓，引導員工進行職業(yè)生涯管理

員工在從事一個崗位后，還需要不斷的進行業(yè)務能力和知識的強化，比如說英語的應用、進出口相關(guān)的法律知識等，而企業(yè)需要盡可能地為員工創(chuàng)造學習條件，幫助其實現(xiàn)自我發(fā)展。同時外貿(mào)企業(yè)積極引導員工進行職業(yè)生涯管理，了解關(guān)注員工的職業(yè)生涯計劃，及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工的工作才干，適時地提升其職位，以留住人才。

3.重視激勵機制的作用

企業(yè)要根據(jù)人才的不同特點，在實施激勵措施上應多法并用，不能過于單一呆板，要具體問題具體分析，根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展狀態(tài)和員工個人特質(zhì)采取針對性的激勵措施。但需要特別注意的是：激勵必須堅持公平原則，要有針對性，有目的性，否則會適得其反，甚至造成負面影響，可以嘗試績效工資或者實行員工持股的方式對員工進行經(jīng)濟刺激。

4.針對企業(yè)因素要加強企業(yè)文化建設

員工在企業(yè)工作的氛圍與整體感受，無形中都將對員工產(chǎn)生巨大的刺激作用，甚至比單純的物質(zhì)的激勵更有用，這也是很多企業(yè)都注重企業(yè)文化塑造的原因。企業(yè)有必要根據(jù)員工的需求從工作環(huán)境和條件上不斷改進，盡力給員工提供一個舒心的環(huán)境，從內(nèi)心與身體幫助其釋放壓力；應盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范勞動合同、完善勞動保障體制，給員工以安全的雇傭感；將“以人為本”的思想貫穿企業(yè)管理全程，使其能安心留下來，主動為企業(yè)發(fā)展做貢獻。

5.人力資源管理理念應與國際接軌

用人理念正確與否對外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展相當重要，外貿(mào)企業(yè)需要不斷解放思想，加深對人力資源的正確認識，把人力資源作為提升企業(yè)核心競爭力組成部分，樹立能滿足現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟規(guī)律的需求、符合人才成長規(guī)律、并與國際接軌的人力資源管理新理念，積極主動向微軟、蘋果等優(yōu)秀企業(yè)學習其先進的人力資源管理理念。

在對外貿(mào)易不斷發(fā)展的過程中，外貿(mào)涉及到的行業(yè)呈現(xiàn)多元化特征，不同外貿(mào)企業(yè)間競爭越來越激烈，在人力資源方面互挖墻腳的事時常發(fā)生。外貿(mào)企業(yè)需要建立戰(zhàn)略性的人力資源管理體系，采用戰(zhàn)略的眼光和方法進行組織企業(yè)構(gòu)架、實施和控制公司營運，根據(jù)外貿(mào)企業(yè)自身的特點、經(jīng)營的產(chǎn)品、主要從事的外經(jīng)貿(mào)活動、中長期發(fā)展規(guī)劃、面臨的宏觀、中觀、微觀等外部環(huán)境，科學地選用人才，使企業(yè)健康有序、可持續(xù)發(fā)展。

青島外貿(mào)企業(yè)在中國經(jīng)濟不斷發(fā)展，成長為世界第二大經(jīng)濟體后，迎來了更多的發(fā)展機遇，可是也存在危機。目前的人才流失就是一個發(fā)展危機，在一定程度上會制約企業(yè)的進一步發(fā)展，需要外貿(mào)企業(yè)及時意識到人才流失帶來的問題并采取相應的措施，減少人才流失帶來的破壞性，為企業(yè)健康發(fā)展保駕護航。

第二篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學習相關(guān)技術(shù)，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學生。

同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認為不可能為自己實現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業(yè)的影響

對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關(guān)鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調(diào)控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機進行評估和總結(jié)，進行危機事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機預防

１、人才危機意識的培養(yǎng)

企業(yè)要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質(zhì)的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業(yè)競相爭奪的對象。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認識到這一點。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務對象。企業(yè)應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓

人才危機管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內(nèi)容：（１）危機管理小組的構(gòu)成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權(quán)衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業(yè)的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預警管理系統(tǒng)

人才危機預警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。建立人才流失危機預警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統(tǒng)建立后，實施對這些指標的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據(jù)對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應即時披露相關(guān)信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發(fā)生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務網(wǎng)絡、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和方法等。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應商網(wǎng)絡、業(yè)務計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗教訓，使企業(yè)人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業(yè)相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關(guān)職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻。

第三篇：淺談中小企業(yè)人才流失的原因及其對策

中共中央黨校函授學院 黨員領(lǐng)導干部在職研究生

課 程 論 文

課程名稱：《管理心理學》

題 目：淺談中小企業(yè)人才流失原因及對策 班次/專業(yè)：2014級經(jīng)濟學（經(jīng)濟管理）姓 名：關(guān) 勇 學 號：14062131023 教師評語（成績）：

教師簽名：

中共中央黨校函授學院 2016年12月13日

淺談中小企業(yè)人才流失原因及對策

摘要：中小企業(yè)獨具的靈活性與創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機會上，都對我國的國民經(jīng)濟做出了重要的貢獻，發(fā)揮著大企業(yè)難以取代的作用，在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中占有重要地位。但是目前我國有很大一部分中小企業(yè)在管理上的滯后性，導致了企業(yè)內(nèi)部人才的大量流失，從而制約了中小企業(yè)的成長與發(fā)展。本文通過對中小企業(yè)的研究，分析影響其員工離職的主要原因，以便能更好地解釋企業(yè)員工的流失現(xiàn)象，并依此作為依據(jù)，提出改善員工離職率的建議。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)；人才流失；原因；對策 引言

中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言的，一般從注冊資本、從業(yè)人數(shù)等指標來劃分。據(jù)中國勞動統(tǒng)計年鑒數(shù)據(jù)，2014 年我國工商注冊登記的中小企業(yè)超過 4200 多萬家，占全部注冊企業(yè)總數(shù)的 99%，其產(chǎn)品和服務占比超過55%，提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。由此可見，中小企業(yè)在保持經(jīng)濟穩(wěn)定、緩解就業(yè)壓力、拉動經(jīng)濟增長等方面，都發(fā)揮著十分重要的作用，在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。

隨著中小企業(yè)數(shù)量的增多，企業(yè)間競爭進一步加大。核心人才是企業(yè)核心能力的主要創(chuàng)造者和承載者，對高素質(zhì)人才的爭奪已經(jīng)成為中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中極為關(guān)鍵的一環(huán)。近幾年來，我國中小企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，人才流失問題已經(jīng)成為影響我國中小企業(yè)發(fā)展的首要問題。如何控制人才的流失，特別是怎樣留住核心人才已經(jīng)成為中小企業(yè)的嚴峻考驗。

一、中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響 1.1中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀 中小企業(yè)人才流失率普遍較高。在社會主義市場經(jīng)濟的今天，正常的人才流動是必須的，是有益的，一般而言，正常地人才流動率在１５％以內(nèi)，可以促進知識的交流、人才的合理配置。但是，人才流動需要有一個范圍，如果過于頻繁，數(shù)量過多，那對企業(yè)來說將會是非常嚴重的問題。我國的中小企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢，因而，人才流失現(xiàn)象相當嚴重。

據(jù)有關(guān)資料顯示，近年來我國大多數(shù)中小企業(yè)的人才，尤其是核心人才的流失情況比較嚴重。一些中小企業(yè)中高級人才的流失率高達 30%，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達 50%，相比于其他類型的企業(yè)，中小企業(yè)人才流失是比較嚴重的，而由此導致企業(yè)發(fā)展后勁不足，整體競爭力不強，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展受到很大影響。

1.2中小企業(yè)人才流失的特點

1.2.1呈現(xiàn)出從中小企業(yè)流向外企或國企等大型企業(yè)。外資跟國企等大型企業(yè)，由于資金和實力雄厚，企業(yè)發(fā)展前景明朗，提供的待遇福利高，制度完善等原因，從而對人才形成很大的吸引力，導致人才主動流向外資跟國企等大型企業(yè)，或被他們以高薪挖走。

1.2.2高級人才流失比重大。高級人才如在一個中小企業(yè)干了較長的一段時間后，仍未獲得提升或覺得自己在該企業(yè)的發(fā)展前景不明朗等，就會選擇離開該企業(yè)。這是因為高級人才擁有豐富經(jīng)驗或高超的技術(shù)等優(yōu)越的條件，不愁找不到工作。

1.2.3人才集體流失現(xiàn)象日益普遍。由于不少中小企業(yè)存在著“人格化”的管理特點，當企業(yè)中一個或幾個具有影響力的員工選擇離開企業(yè)時，有時可能會帶走與其一起工作的某些人甚至整個團隊。這種短時間內(nèi)大量的人才流失將給企業(yè)帶來非常大的損失。如蒙牛董事長牛根生當初離開伊利的時候，就從伊利帶走了一大批員工，這不僅給伊利造成了重大的人才和經(jīng)濟損失，還為蒙牛日后成為伊利最具競爭力的對手奠定了基礎(chǔ)。

1.2.4年輕人才流失比率高。人員流失與年齡呈負相關(guān)關(guān)系，年輕人才流失多，年齡大的流失少。這是因為年輕人學習能力強，自身適應性強，對企業(yè)的依附性小強，家庭負擔相對較小，在跳槽時需考慮的機會成本相對較小。

1.3人才流失對中小企業(yè)的影響

核心人才的流失已經(jīng)成為企業(yè)的一個黑洞，它正不斷吞噬著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響員工的士氣和企業(yè)的生產(chǎn)率。更重要的可能會使企業(yè)的商業(yè)機密泄露、關(guān)鍵技術(shù)流失和市場客戶流失。此外，某些影響力大的核心員工離職還可能引起核心團隊的離職，對企業(yè)造成巨大的損失和風險。

1.3.1人才流失會造成技術(shù)的流失或商業(yè)機密的泄露。在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業(yè)后，其所掌握的技術(shù)、客戶等很可能隨之流失，一些商業(yè)機密也會被泄露。人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況：一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手。

1.3.2人才流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本。人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升。為填補人才流失所造成的空缺，企業(yè)需要引入新的人才，企業(yè)要支付一系列的成本來招聘、培訓新的員工，所以企業(yè)相關(guān)的管理成本也必然上升。

1.3.3影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。人才流失會影響企業(yè)職員士氣，對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生消極的影響，可能會誘發(fā)更大范圍的人員流失。

1.3.4損害公司形象。企業(yè)人才流失過于嚴重、過于頻繁，是員工對企業(yè)不滿的直接體現(xiàn)，也說明該企業(yè)的管理急待提高。應聘員工了解到這點時會望而卻步，客戶或合作者了解到這點時會對公司產(chǎn)生不信任感。

二、當前中小企業(yè)核心人才流失的原因分析 2.1薪酬制度不合理。

美國行為科學家道格拉斯·麥克雷戈曾在人性假設中的 X 理論中提出“經(jīng)濟人”假設理論。該理論認為，人的行為動機源于經(jīng)濟誘因，追求最大化的經(jīng)濟利益是人們的本性。在我國現(xiàn)階段，各類人才受聘于中小企業(yè)的一個極為重要的目標就是獲取較高的報酬。但很多企業(yè)薪酬設計并不合理，薪資系統(tǒng)沒有與員工工作績效掛鉤，未能體現(xiàn)收入差距與勞動差距之間的對應關(guān)系，容易造成員工心里不平衡，易向待遇高的企業(yè)流動。按照亞當斯的公平理論，當重要員工認為與“參照者”公平指數(shù)不相等時，他會產(chǎn)生不公平感和失落感，其結(jié)果是降低努力程度，放棄對公司的信任。員工業(yè)績得不到體現(xiàn)和獎勵，就會導致離職。

2.2管理體制較落后。

目前我國的中小企業(yè)大多帶著家族色彩，這種管理模式的弊端明顯。往往具有過分集權(quán)、任人唯親等特點，勢必難以引進人才，即使引進人才也難得心應手地施展才能，無法發(fā)揮作用；高層近親的權(quán)利過度集中，會嚴重限制外來人才的發(fā)展空間，使員工感到前途暗淡，人才也不可能對企業(yè)有很高的忠誠感，頻繁跳槽在所難免。

2.3中小企業(yè)管理者不了解員工的真正需求。根據(jù)奧爾德弗的 ER G 理論，每個人都有關(guān)心、尊重和成長突出的需要，它要通過個人潛力和才能的釋放才能得到滿足。個別企業(yè)僵化的人才管理體制和論資排輩的傳統(tǒng)觀念，使人才感到缺乏受人重視的環(huán)境和建功立業(yè)的舞臺，他們必然會心灰意冷而選擇離開企業(yè)。根據(jù)智聯(lián)招聘的調(diào)查，55%的被調(diào)查者跳槽是為了尋求更好的發(fā)展機會。

三、解決我國中小企業(yè)人才流失問題的對策和建議

薪酬方面薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。但除了薪酬因素還很多因素在共同影響著企業(yè)員工的穩(wěn)定性和忠誠度。著名的哈佛企業(yè)顧問公司曾對員工離職原因作過一項調(diào)查，除“對薪水不滿”、“公司福利不佳”外，另外還有8項均與金錢無關(guān)。由此可知，薪資待遇雖然是留住核心人才的有效手段，但卻不是唯一的手段。

3.1制度留人，建立有效的人力資源管理制度。3.1.1考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式。底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而獎金可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。

3.1.2借鑒國外股權(quán)激勵制度，鼓勵員工參股。所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權(quán)安排。目前，股權(quán)激勵方式已被廣泛應用于國外股份制企業(yè)的管理實踐中，并已取得了良好效果。據(jù)調(diào)查，美國 500 強中90%的企業(yè)實行員工持股，把員工持股與非員工持股企業(yè)進行比較，以持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高了30%，利潤提高了50%，員工收入提高25%—60%。中小企業(yè)管理者應充分利用“放股”所帶來的激勵優(yōu)勢，充分獎勵那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻的核心人才，由此帶動其他員工共同為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

3.2管理留人，營造積極向上的用人環(huán)境。

3.2.1完善制度規(guī)范。中小企業(yè)要建立規(guī)范的中小企業(yè)管理制度，建立完善的人才管理和崗位管理體系，讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇，又能看到自己對中小企業(yè)作出的貢獻，并且通過有效的獎勵制度，使兩者之間公平合理，這樣人力資源管理才能有立足點，中小企業(yè)才能更好地抓住人才、留住人才。

3.2.2做好人才備份工作，注重相人才的培養(yǎng)。應建立一張重點崗位及核心人才分布圖，建立內(nèi)部人才庫和外部人才庫等。預測可能產(chǎn)生人才流失的崗位，最大可能的降低人才流失所帶來的損失，避免企業(yè)命運“命懸一線”。

3.3文化留人，建立富有凝聚力的企業(yè)文化。

企業(yè)文化也稱組織文化，是以一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。積極向上的企業(yè)文化，是一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。不但可以激發(fā)全體員工的熱情，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。

3.3.1 企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念。孫子曰：“上下同欲者勝”，要想真正留住核心人才，必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給他們以真正的信任。應定期或不定期的與核心人才進行面談形成“尊重知識，尊重人才”的觀念。海爾集團等眾多案例的成功運作說明優(yōu)秀的企業(yè)文化具有無窮的凝聚力。

3.3.2重視對員工特別是對領(lǐng)導干部和關(guān)鍵員工人際關(guān)系的改善。企業(yè)中人際關(guān)系的改善不僅僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高，還可以促進企業(yè)團結(jié)凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團結(jié)進取的精神面貌。

3.3.3中小企業(yè)家的素質(zhì)在很大程度上與企業(yè)的成功與否有著巨大的關(guān)系。企業(yè)家或者老板個人的文化素質(zhì)和思想境界，其實質(zhì)上是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。當今的中小企業(yè)文化深深烙印著企業(yè)家樸實的人格思想和經(jīng)營管理理念。真正的“任人唯賢”的企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應該積極地加強對自身素質(zhì)的培養(yǎng)。

四、結(jié)語

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，中小企業(yè)必須牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，樹立核心員工是企業(yè)的寶貴財富的觀念；隨著經(jīng)濟開放程度的提高，中小中小企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇，如何留住人才，不同企業(yè)不同情況需要采取不同的方式。同時也應注意人才流失的引導和控制，才能在競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地。參考文獻

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第四篇：企業(yè)人才流失的原因及對策

企業(yè)人才流失的原因及對策

摘要：隨著經(jīng)濟全球化和信息化時代的到來，企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)逐步變成了以人為中心的管理。人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)競爭回根結(jié)底就是人才的競爭。一個企業(yè)要興旺、要發(fā)展、要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,留住人才是關(guān)鍵。為避免人才流失,防止人才過于頻繁流動給企業(yè)帶來的不利影響,就要通過研究分析人才流失的現(xiàn)狀,研究、探索新形勢下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此，如何留住人才，激勵他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。關(guān)鍵詞：人才流失 原因 對策

一、我國企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響

改革開放以來，隨著我國企業(yè)的發(fā)展和競爭的不斷激烈，企業(yè)人才流失現(xiàn)象屢見不鮮，情況越來越嚴重，而過高的人才流失必將給企業(yè)帶來相當大的負面影響，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。

企業(yè)管理者都深知人才的重要性，人才的流失對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展造成了嚴重的不利影響，特別對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，人才的流失導致熟練員工匱乏，生產(chǎn)能力降低，大量人才培養(yǎng)費隨之東流，提高人力資源成本，并使原來的生產(chǎn)和科研開發(fā)不能按計劃實施，同時，企業(yè)要重新招聘、培訓新的員工，所以企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本也必然上升；另外，在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人才的流失導致的技術(shù)流失和商業(yè)機密的泄漏都會給企業(yè)帶來損失，嚴重者可使企業(yè)處于生存危機邊緣；而且，人才流失會影響企業(yè)職員士氣，容易使企業(yè)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素，嚴重影響企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性，造成人才流失的連鎖反應，特別是當看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響；還有，人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有

[1] 可能增強本企業(yè)競爭對手的實力，使得強敵弱我，形成更大的競爭力反差。

二、造成企業(yè)人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市場經(jīng)濟條件下，傳統(tǒng)觀念與人本觀念產(chǎn)生了沖突，人才結(jié)構(gòu)不公道，經(jīng)濟發(fā)展需要人才的更有效配置。具體分析起來，人才流失主要有以下幾方面的原因：待遇問題、發(fā)展空間問題、人際關(guān)系問題、企業(yè)前途問題、內(nèi)部文化問題等等。

1、企業(yè)不遵守誠實守信原則。在社會主義市場經(jīng)濟條件下,誠實守信原則是每一個企業(yè)得以在市場競爭中立足的基本條件。沒有良好的信譽,就沒有良好的企業(yè)形象;而沒有良好的企業(yè)形象,企業(yè)就不能生存和發(fā)展。但是在實際工作中，一些企業(yè)往往對員工的承諾沒有兌現(xiàn)，不遵守誠實守信原則，甚至拖欠工資獎金，導致員工缺乏動力，士氣下降，長此以往，必然造成人才的流失。

2、缺乏企業(yè)文化。大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，官僚主義盛行,領(lǐng)導與職工溝通少,相互之間隔絕, 領(lǐng)導不了解員工們的情況及內(nèi)心真實想法,而人才則覺得受到不受重視,沒有一個良好的發(fā)展作用的環(huán)境，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

3、激勵機制缺乏。物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。每一位員工在為企業(yè)做出貢獻時，同時也希望自己的勞動可以得到企業(yè)的承認，給予適當?shù)纳べY、發(fā)獎金或提升等激勵措施，他們不僅關(guān)心收入的

絕對值，還關(guān)心收入的相對值。如果企業(yè)不建立相應的激勵機制，必然導致挫傷員工的積極性，甚至離開企業(yè)。

4、缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機制。培訓被視為21世紀企業(yè)最主要的競爭武器，雖然企業(yè)能夠在招聘時獲得符合要求的人才，但在這個信息化不斷變化的時代，要與時俱進，必須要有計劃、有組織地對員工進行培訓，為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，要把培訓看成是得不到回報的投入，使員工能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。如果缺乏有效地人才開發(fā)和培養(yǎng)機制，只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養(yǎng)，導致企業(yè)缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，也會導致人才流失。

5、員工個人因素分析。隨著知識經(jīng)濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。根據(jù)馬斯洛的需求理論，作為人才早已超越了生理、安全的需要，而對在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要更加強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。如果人才的作用不能得到充分的發(fā)揮，英雄無用武之地，在企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，他們就會不安心工作，可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

6、忽視了身邊的人才。身邊的人才一般以兩種狀態(tài)存在。一是使用不當而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。而如果企業(yè)不去發(fā)掘這些已有的人才，而盲目地引進外來的人才，不僅導致人才成本增加，企業(yè)原有員工的積極性不高，內(nèi)部凝聚力不強, 還將造成人才流失。

綜上所述，人才流失問題反映了許多企業(yè)在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業(yè)管理的現(xiàn)代化，其內(nèi)涵就是最大的限度地發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，采取現(xiàn)代化的管理手段，借助于必要的設施、設備，通過全體員工的努力，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以此達到企業(yè)目標，每個管理者把對個人的重視和尊重作為自己工作的出發(fā)點，真正把

[2]員工當成企業(yè)的主人翁。才能保證企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。

三、企業(yè)留住和吸引人才的對策

隨著人類社會進入２１世紀，人類的經(jīng)濟技術(shù)形態(tài)也正由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡。在知識經(jīng)濟時代，人才已經(jīng)成為知識經(jīng)濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)要從企業(yè)的戰(zhàn)略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人[3]才。建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1、加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范，對企業(yè)員工具有重要的導向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。企業(yè)要留住人才,必須要建立一個良好的文化氛圍,舒心的工作場所。一要尊重員工的個人要求，樹立以員工為中心的管理思想，形成理解人、尊重人的氣氛。二要了解組織中的個人需求，盡可能的加以滿足。三要杜絕各種歧視、刁難和報復員工的現(xiàn)象，建立一種團結(jié)、合作精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業(yè)文化。

2、建立有效激勵機制。留住人才,很重要的一項工作是建立有效的激勵機制,這是帶有長期性、戰(zhàn)略性、全局性和穩(wěn)定性的一件大事。只有體制機制活,人才工作才能滿盤皆活。在建立有效機制時，一要根據(jù)心理學家馬斯洛的需要層次理論，認識、分析和預測員工的需要，不斷完善激勵制度，建立企業(yè)激勵基金，對有突出貢獻的企業(yè)員工實行獎勵。二要在企業(yè)發(fā)展的同時，不斷提高員工的收入水平，個人技術(shù)水平等方面。三要企業(yè)積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業(yè)效益的提高而不斷提高。

3、為員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。員工追求對知識的探索，追求提升自身的能力、素質(zhì)以及高層次的自我超越和自我完善，因此，企業(yè)應建立合理有效地培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，以留住企業(yè)人才。

4、幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想長久留住優(yōu)秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個人事業(yè)發(fā)展空間是絕對必要的。企業(yè)通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據(jù)不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設立具體的職業(yè)目標。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。

綜上所述,企業(yè)要想留住人才,必須用事業(yè)留人,多給人才發(fā)展的機會和空間;重視對人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件;建立起有效的激勵機制,用豐厚的待遇留

[4]人,為各類人才確定合適的報酬,讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。同時,努力克服選人、用人觀念上的偏差,做到知人善任,取長舍短,充分調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性。

參考文獻：

1.王立陽．人才流失成因分析．人力開發(fā)，2003，（6）．

2.孫 剛 周順香:人才流失事出有因.經(jīng)營管理者,2003（1）

3.嚴雄．進世后如何解決企業(yè)人才流失題目．中國人力資源開發(fā)，2003，（6）． 4.陳 紅 王景波主編:如何留住人才.北京大學出版社,2004年

08人力資源（1）班 劉麗華200842101125

第五篇：淺談國有企業(yè)人才流失的原因及對策

淺談國有企業(yè)人才流失的原因及對策

姓 名： 張傅興 學

號：

專 業(yè)： 行 政 管 理 入 學 時 間： 指導教師及職稱： 所 在 電 大：

目 錄

摘要 ????????????????????????? 1 關(guān)鍵詞 ???????????????????????? 1 前 言 ???????????????????????? 1

一、影響國有企業(yè)人才流失的原因 ???????????? 2

1、薪酬水平低 ??????????????????? 2

2、福利缺乏吸引力 ????????????????? 2

3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理 ??????????????? 2

4、企業(yè)整體氛圍差 ????????????????? 3

5、企業(yè)發(fā)展前景 ?????????????????? 3

二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策 ??????????? 3

1、做好人才篩選第一關(guān)——嚴把招聘關(guān) ????????? 4

2、根據(jù)市場價值規(guī)律建立具有競爭力的薪酬待遇???????????????????????????4

3、建立員工需要的有吸引的福利完善的福利????????5

4、引入重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃 ?????????????5

5、建設一支高素質(zhì)的領(lǐng)導隊伍 ????????????? 6

6、加強企業(yè)文化建設 ????????????????? 6

7、在管理過程中運用法律的手段，把握好人才去留的主動權(quán)???????????????????????????7 參考文獻 ?????????????????????? 8

當前國有企業(yè)人才流失的原因及對策

內(nèi)容摘要：隨著知識經(jīng)濟的到來，人才的競爭逐漸成為企業(yè)與企業(yè)、國與國之間競爭的焦點，人力資源逐漸發(fā)展成為組織的“第一要素”。作為市場競爭主體之一的國有企業(yè)也紛紛打出了“人才是第一資源”的口號，然而，由國有企業(yè)固有的弊端及體制等問題而引起的人才流失嚴重成為國有企業(yè)人力資源管理者最棘手的難題。人才流失在于企業(yè)缺乏一系列激勵約束機制，面對入世后日益激烈的人才競爭局面，國有企業(yè)必須采取有效的對策，避免人才流失。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；競爭；激勵；人才流失；留住人才

前 言

企業(yè)告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時期，已走向人才競爭的時代，誰占有大量高素質(zhì)的人力資源，誰就能在經(jīng)濟發(fā)展的競爭中占有主動權(quán)。但綜觀我國國企人力資源使用現(xiàn)狀，普遍面臨著人才流失頻繁的窘境。人才嚴重流失，必將成為制約國有企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸，認真研究國有企業(yè)人才流失的原因，采取有效的措施，已成為迫在眉睫的任務。

一、影響國有企業(yè)人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，從總體上分析，主要有客觀和主觀兩方面的原因。主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇；客觀上主要是企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場經(jīng)濟發(fā)展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業(yè)相比，缺乏競爭力。具體分析起來，人才流失主要有以下原因：

1、薪酬水平低

普通國有企業(yè)的薪資水平普遍低于非國有企業(yè)和機關(guān)事業(yè)單位，僅相當于非國有企業(yè)和機關(guān)事業(yè)單位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏競爭力。而且由于國有企業(yè)的冗余人員多，歷史負擔重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現(xiàn)象，大多數(shù)員工對薪資水平不滿。

2、福利缺乏吸引力

伴隨著住房改革、相關(guān)法律法規(guī)政策的出臺，國有企業(yè)的福利優(yōu)勢將逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策。這樣，使得福利可變換成收入的部分比較小，從而，缺乏吸引力。

3、職業(yè)生涯規(guī)劃不合理

首先，表現(xiàn)在新員工應聘進入企業(yè)后，總有一踏入社會就得到各方面重視和重用的想法，然而現(xiàn)實往往與原來的想象相差甚遠，從事的工作雜，期望與現(xiàn)實的差距大，對工作產(chǎn)生不滿而離開。

其次是培訓，企業(yè)可提供的培訓種類少，培訓機會小，對培訓后的歸屬問題控制得比較嚴格，而且很多培訓都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產(chǎn)生落后感。

再者是晉升，在很大程度上，國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象比較嚴重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。

最后是學非所用，在國有企業(yè)里跨專業(yè)從事工作者比較多，受重視程度小，員工感覺壓抑。

4、企業(yè)整體氛圍差

首先是領(lǐng)導者素質(zhì)及工作風格，管理思想和方法落后，對現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。

其次是管理水平，國有企業(yè)的管理工作在很大程度上還保留有80年代以前的作風，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、考核方法等令人難以接受。

再者是企業(yè)文化，由于國有企業(yè)遺留文化的特別，造成了員工作風散漫，凝聚力比較弱，新舊員工的融洽程度弱，小道消息傳播快，流言蜚語多，給人的生活壓力大。

5、企業(yè)發(fā)展前景

國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如：冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；社會負擔大，老職工多；大鍋飯現(xiàn)象還比較嚴重；經(jīng)濟效益不容樂觀；改革成果不明顯，看上去前景黯淡，令人失去信心。

國有企業(yè)人才的流失造成的影響往往都是負面的。首先造成了企業(yè)成本的增加，不僅僅包括招聘、培訓和生產(chǎn)效率降低的顯性成本，還包括企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、無形資產(chǎn)流失等隱性成本。其次給其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響，流失人才在新機會中的發(fā)展機遇或收益有可能刺激更大范圍人員的流失現(xiàn)象發(fā)生。

二、國有企業(yè)吸引和留住人才的對策

人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡單的數(shù)字估價得了的。如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時留住優(yōu)秀的人才，已成為國有企業(yè)人力資源管理者刻不容緩的工作任務。具體來說可以采取以下對策：

1、做好人才篩選第一關(guān)——嚴把招聘關(guān)

人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉，也是企業(yè)積累人力資本，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力的起點。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網(wǎng)的防范作用。

首先，在招聘人員之前，做好崗位空缺分析，確定要招聘到的人員的素質(zhì)。在需要招聘人員數(shù)量的確定方面，可以根據(jù)職位空缺數(shù)量、企業(yè)因發(fā)展業(yè)務需要增加的人員數(shù)量及一定的儲備人員數(shù)量（儲備人員占的百分比主要由人員的流失率確定）來決定。這樣可以防止招聘到的人員學非所用，也可以防止出現(xiàn)人員大量富余的現(xiàn)象。

其次，在人員的招聘過程中，要對應聘者“坦誠相見”。招聘人員要給應聘者以真實、準確、完整的職位信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，從而使新雇員在一開始就對企業(yè)形成真實印象，不至于在以后的工作中產(chǎn)生很大的失落感，其作用也就相當于打“預防針”。

再者，在新員工從進入公司到正式上崗的轉(zhuǎn)折培訓期間，企業(yè)應該做好相關(guān)的工作。公司應該給員工一種良好的，積極向上的氛圍。對于公司情況應該作詳細的介紹，對于工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)的問題要如實相告，而不能等員工進入工作發(fā)現(xiàn)問題以后，再來作出解釋。

2、根據(jù)市場價值規(guī)律建立具有競爭力的薪酬待遇

薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法。達到或者高于同行業(yè)平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。

首先，薪資水平必須具有外部競爭性。企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，可以采取調(diào)查的方式，也可以利用國家統(tǒng)計局現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源，根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)結(jié)果調(diào)整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。

其次，建立有效的激勵機制。企業(yè)的薪酬機制要能夠起到激發(fā)人才主體的內(nèi)在動力，這就要求建立的工作規(guī)范、考績體系、獎勵晉升制度客觀公正、公開。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別，杜絕“大鍋飯”式的所謂公平情況，同時也必須防止“鞭打快?！?。

再者，采用藝術(shù)性的薪酬支付方式，實現(xiàn)薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等，多增強激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。

3、.建立員工需要的、有吸引力的福利完善的福利

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工顯得非常重要。福利項目設計得好，能給員工帶來較大的方便和滿意度，可以增強員工對企業(yè)的忠誠度，還可以提高企業(yè)在社會上的聲譽。

國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險、住房公積金、失業(yè)保險）做得比其他非國有企業(yè)好，但在軟性福利方面做得不盡如人意。或者說，在軟性福利這方面，國有企業(yè)還比較缺乏，如有關(guān)員工旅游、全額帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就涉及得比較少。關(guān)于這點，企業(yè)可以采取調(diào)查的方式收集有關(guān)員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實際支付能力部分或絕大部分的滿足員工的要求，以自助餐式的福利，讓員工可以自由選擇，這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。當員工把自己所在企業(yè)的福利收入與外部企業(yè)比較的時候，會覺得更具有吸引力。

在有關(guān)福利政策的實踐過程中，應避免“大鍋飯”式福利的出現(xiàn)，福利也可以具有競爭性。在“大鍋飯”式福利的蔭避下，人人都有的福利會令員工顯得理所當然，他們會把它當成一種應得的“權(quán)利”，員工本身也感覺不到來自企業(yè)的特殊關(guān)懷，福利應該具有的效果也就會大打折扣。所以，福利的支付也應該具有一定的激勵性和藝術(shù)性。

4、引入重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃

工作員工職業(yè)生涯規(guī)劃是國有老企業(yè)的一個空白點，其實職業(yè)生涯規(guī)劃是留住人才的一項重要工作。“并非每個士兵都想當將軍”，所以職業(yè)生涯規(guī)劃應該根據(jù)人員的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向等情況，結(jié)合企業(yè)的實際情況而制定。職業(yè)生涯規(guī)劃實際上就是對人員進行大概定向的問題。

首先，應依據(jù)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術(shù)等），建立員工職業(yè)發(fā)展通道。

其次，依據(jù)具體人才的實際情況做相應的的能力分析和評估，以決定人才的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。人才也同產(chǎn)品一樣是有生命周期的，可分成引入、成長、飽和和衰退四個階段，每個階段的人才具有一定的特殊性，針對不同階段的特點，采取相應的培養(yǎng)措施。如：屬于

引入階段的人才，應注意使人才適得其用，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒了人才，或者迫使其“跳槽”；而對于成長期的人才，應給予工作上的肯定，同時適度給予繼續(xù)教育的機會，不斷提高專業(yè)水平和開發(fā)能力。

當人員進入企業(yè)時，就讓其對自己在企業(yè)中的位置及以后該走的路有大概的了解，讓他對未來有一份憧憬，從而決定自己的去留方向。如果他選擇留下來，他會為爭取到自己的位置方向而勁力實現(xiàn)個人與企業(yè)的最佳組合，從而在工作中表現(xiàn)出一種積極樂觀向上的狀態(tài)。

5、建設一支高素質(zhì)的領(lǐng)導隊伍

部門及部門內(nèi)各級主管的能力與領(lǐng)導風格也是影響員工去留的一個重要因素，當員工對上司的不滿程度越強時，其流動傾向也越大。所以，建設一支具有高管理素質(zhì)，高領(lǐng)導魅力的管理隊伍，就顯得很必要。

首先，對中高層管理者應進行定期的專業(yè)能力與管理技能分析。對能力不足但有培養(yǎng)潛力的管理人員加強培訓；對能力不強，不具備領(lǐng)導素質(zhì)的管理者進行降職或辭退；對在管理工作中挫傷大部分下屬工作積極性，造成惡劣影響的管理者應該給予嚴肅的處理。

其次，對領(lǐng)導人多進行綜合素質(zhì)方面的培訓。如增進對員工心理方面了解的知識培訓；如何處理好上下級關(guān)系，形成領(lǐng)導者人格魅力的培訓；如何在管理中貫入企業(yè)文化的培訓；如何應用人性化的管理方式管理好自己的下屬的培訓等，讓企業(yè)的每一個領(lǐng)導者都成為員工信服的好上級。

再者，從反面來說，應該多加強管理者與員工的交流，讓員工多了解領(lǐng)導，更多的時候是從工作本身實際去看待事情。這樣，下屬與上級的沖突也就相應要少一些。

6、加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是一門新興的管理學科，在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的條件下，服務的競爭已經(jīng)上升到更高的層次，企業(yè)文化在這一方面的重要性就更明顯的凸現(xiàn)了出來。企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特 8

點，塑造出的獨特的文化特征，在基于物質(zhì)競爭基礎(chǔ)上的市場中，更能體現(xiàn)企業(yè)的強大競爭力，對吸引和留住人才也起到了一定的作用。

首先，“以人為本”。企業(yè)文化是作為一種無形規(guī)則存在于員工的意識中，離開“人”的企業(yè)文化是無法獨立存在的，“以人為本”是形成良好文化的基礎(chǔ)。企業(yè)應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。

其次，企業(yè)文化要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內(nèi)，員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。企業(yè)文化可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是在員工之間有意識的溝通里漸漸形成。因此，它需要絕大部分員工的認同，能成為員工與主管的一種習慣和準則，能成為大家認同的共同價值觀。

再者，企業(yè)文化要有自己的特色。所謂“特色”，就是企業(yè)不同于其他企業(yè)獨特的文化個性，它只為這個企業(yè)而存在。如：看到海爾，我們想到“真誠到永遠”；提到諾基亞就感受到“科技以人為本”。在塑造企業(yè)文化的時候，對企業(yè)不同的價值觀念進行分析整合，應該提煉出對企業(yè)有價值的觀念精神。

7、在管理過程中運用法律的手段，把握好人才去留的主動權(quán)

市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，企業(yè)在管理過程中應該把握好管理的主動權(quán)，加強法制觀念，制定適合本企業(yè)的人力資源管理體制。對員工的思想要有大概的了解，主動掌握情況，通過合法途徑規(guī)范人才的去留。不合格的員工不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，還會對企業(yè)的人文環(huán)境造成負面的影響，所以，主動清理不合格人員，對企業(yè)來說是必要的選擇。

首先，分清優(yōu)劣主次。主動淘汰不合格者，留住優(yōu)秀員工。企業(yè)通過主動淘汰行為告訴員工，企業(yè)對他們也是有要求的，從而形成雙向選擇局面，以激發(fā)員工的工作積極性。

其次，分清專業(yè)主次。在優(yōu)劣基礎(chǔ)上，對人才市場上稀缺的人才，企業(yè)可以占主動權(quán)，多從員工出發(fā)了解情況，盡量引導他們適應企業(yè)的發(fā)展。

綜上所述，國有企業(yè)要留住人才迫切需要解決的是建立完善的人才使用機制，解決公平競爭、報酬待遇和高層次培訓等問題，營造以“事業(yè)留人、感情留人”的良好氛圍，增強人才對國有企業(yè)的歸屬感和忠誠度，在人才已成為“第一資源”的今天，思考留人的思路和辦

法是多途徑多方位的，國有企業(yè)要充分發(fā)揮好自身的優(yōu)勢，留住人才，吸引人才，重視人才，用好人才，積極應對開放的國際化的人才挑戰(zhàn)。

參考文獻：

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