第一篇：石油企業(yè)人才流失的原因及對策

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石油企業(yè)人才流失的原因及對策

作者：李秀英 王玉振 張清偉

來源：《沿海企業(yè)與科技》2011年第11期

［摘 要］ 人才是企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進步的核心動力，擁有人才，就是擁有財富。文章試圖以中央企業(yè)某油田為例，對當(dāng)前石油企業(yè)人才流失的成因作一個簡要的分析，并結(jié)合油田發(fā)展的實際情況，就如何留住人才問題提出相關(guān)建議與對策，以推進石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。［關(guān)鍵詞］ 石油企業(yè)；人才；流失原因；對策

［作者簡介］ 李秀英，中石化河南油田分公司第一采油廠政工師，河南 桐柏，474780；王玉振，中石化河南油田分公司第一采油廠，河南 桐柏，474780；張清偉，中石化河南油田分公司第一采油廠，河南 桐柏，474780

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2011）11-0031-0003

人才，一般指有學(xué)問的人，泛指具有某種特長、有才能的人。企業(yè)人才，通常指企業(yè)中對生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各項業(yè)務(wù)具有一定特長、才能的人，不僅僅包括專家學(xué)者、工程師、領(lǐng)導(dǎo)干部，也包括那些具有一技之長的技術(shù)工人、技師等。在實際工作中，通?？梢詫⑷瞬鸥拍顝V義化。把具有一定科學(xué)文化素養(yǎng)、掌握一定專業(yè)技能、思想端正、具有創(chuàng)新精神和敬業(yè)態(tài)度、在相關(guān)領(lǐng)域主動認真工作、能夠解決實際問題、為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展作出積極貢獻的人，都可以稱為企業(yè)或部門的人才。人才流失現(xiàn)象是伴隨著改革開放與社會主義市場經(jīng)濟體制逐漸完善深入的產(chǎn)物。人才的正常流動，是實現(xiàn)人身自我價值的需要，也是社會進步的客觀規(guī)律。對一個企業(yè)而言，關(guān)鍵人才的流失，勢必對企業(yè)的正常運作和發(fā)展產(chǎn)生不利影響，而且同時也是企業(yè)財富的流失。本文就近幾年毅然脫離央企及其所屬企業(yè)走出去的人和事，分析人才流失的主要原因，提出央企及其所屬企業(yè)留住人才的一些對策及建議。

一、企業(yè)人才流失的基本原因

在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)的人事制度處于封閉保守狀態(tài)。目前，國內(nèi)各類企業(yè)也正在一步步融入到國際大市場的競爭之中，企業(yè)間的競爭就必不可少對人才產(chǎn)生競爭。在新的歷史條件下，人們可以選擇自己的工作、主宰自己的命運，一切按照市場規(guī)律運行。

分析油田人才流失的原因，既有個人不安于現(xiàn)狀、圖謀實現(xiàn)更大發(fā)展的因素，也有外部環(huán)境的因素，可歸納為以下五個方面。

（一）工作內(nèi)容單調(diào)，缺乏新鮮感、挑戰(zhàn)性

大部分大學(xué)畢業(yè)生分配在生產(chǎn)、科研第一線從事一項或幾項具體的工作，雖然剛接受新崗位時工作有一定的難度和復(fù)雜性，當(dāng)很快熟悉適應(yīng)后，往往感覺到是機械的重復(fù)式勞動，與宣傳的高新科技相差甚遠，加之受國有企業(yè)條條框框的限制，自由度小，于是就感覺到缺乏挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新機制，理想抱負得不到實現(xiàn)，有一種失落感，不滿足于現(xiàn)狀。在有合適機會的情況下，這部分人就會毅然出走，另尋高就，以考研讀碩讀博居多。

當(dāng)然，也有不少人在平凡的崗位上自覺加壓，不斷探索，尋找理論、現(xiàn)實與實際生產(chǎn)需要的結(jié)合點，終于創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績。

（二）操作層與管理層之間缺乏理解溝通

國有企業(yè)實行行政領(lǐng)導(dǎo)一把手負責(zé)制，各級領(lǐng)導(dǎo)日常事務(wù)繁重，各個單位部門領(lǐng)導(dǎo)把主要精力放在核心生產(chǎn)指標的督促考核完成上、放在對流水線型的日常工作管理上，往往對操作層中產(chǎn)生的一些新設(shè)計、新思路、新措施等創(chuàng)新點缺乏必要的理解支持，基層操作的一些人時常有心有余而力不足的困惑，一些擁有技術(shù)專長的人難以實現(xiàn)自己的理想和愿望。與此相對照的是，工會每年開展的合理化建議活動都能收到顯著效果即是明顯的證據(jù)，表明基層蘊含著巨大的潛力，由于沒有一定的合適機會，操作層中日常積累的許多良好愿望、對生產(chǎn)工藝及技術(shù)研究的改進設(shè)想、關(guān)注油田發(fā)展的許多聰明才智都沒能夠及時實現(xiàn)。

（三）受到家庭和社會輿論的壓力較大

人都是有尊嚴的，每個人都希望自己受人尊重、過得體面富裕。在國有企業(yè)，人們一般把能否走上領(lǐng)導(dǎo)崗位作為評判成功與否的標準。同是學(xué)校畢業(yè)到油田企業(yè)上班，有的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，指揮大家干，有的人仍繼續(xù)在生產(chǎn)科研一線從事專業(yè)技術(shù)等基礎(chǔ)事務(wù)性工作。暫不說一個人的工作能力高低、創(chuàng)新意識強弱、對油田的貢獻大小，僅從表面上的差距就會使一部分人產(chǎn)生心理不平衡，有一種低人一等的感覺。在尋求不到合適位置的情況下，這部分人就選擇了“走出去”之路。

（四）待遇收入偏低

油田企業(yè)實行的是歷史遺留的國企工資管理體制，腦力勞動與體力勞動、簡單勞動與復(fù)雜勞動者之間的收入基本持平，近幾年雖然進行了工資改革，收入分配上有一些差距，但與外企、合資企業(yè)比，油田企業(yè)的關(guān)鍵人才與重要操作崗位人員的收入仍偏低，一部分人有一種付出得不到回報和認可的感覺。因此，在有優(yōu)厚待遇吸引的情況下，油田的一部分人才就會毫不猶豫地選擇后者。

（五）信息閉塞，經(jīng)濟文化生活單調(diào)

大多數(shù)油田位置偏僻，是一個田園鄉(xiāng)村里的小集鎮(zhèn)，只有一個企業(yè)、一種生產(chǎn)方式、同類相關(guān)人員，缺乏創(chuàng)新激勵機制，無形中造成人們的競爭意識不強、學(xué)習(xí)氛圍不濃的局面。對于迫切想了解外部世界、急于融入到改革開放大潮中以及考慮到下一代的教育就業(yè)等方面的廣大

青年而言，油田顯得小而擁擠。這部分人以中青年為主，他們多數(shù)在油田已有一定的技能和經(jīng)濟基礎(chǔ)，一直在等待時機，時刻留意能到城市去發(fā)展的機會。

二、國企留住人才的建議與對策

企業(yè)要發(fā)展、要贏得市場并能在國際競爭中立于不敗之地，必須要依靠人才、實施人才戰(zhàn)略。企業(yè)有效留住了現(xiàn)有人才，這不僅是對企業(yè)財富的最高效合理利用，更是吸引大批優(yōu)秀人才來油田效力的最佳方法。要留住企業(yè)所需的有用人才，并非是要油田用所謂的“繩索”栓住人才，油田不僅要留住人才本身，更重要的是用各種措施政策留住人才的心、留下人才的工作熱情和創(chuàng)造力，要事業(yè)留人、待遇留人、人心留人。隨著中石化公司的成功上市，油田的生存競爭也會更趨激烈，油田要留下一般人才，更要留住尖端人才，只有大家齊心協(xié)力才能使油田這個國有大型企業(yè)立足于國際市場、與國際石油工業(yè)發(fā)展同步。

針對人才流失的原因，本著人盡其才、各取所需的原則，提出幾點留住人才的建議。

（一）按照人才需求深化改革，達到人盡其才、減少浪費、提高效益

在不斷深化改革的新形勢下，對油田企業(yè)和員工個人，都是困難與機遇并存。對人才而言，改革就意味著機遇，干部人事制度改革、內(nèi)部分配制度改革等等，有利于人才的脫穎而出、有利于人才為油田創(chuàng)造貢獻，深化改革對人才是一種極大的吸引力。目前，油田實行的特崗特薪政策，既是改革分配制度的大膽有益嘗試，對于留住人才、吸引人才、鼓勵崗位成才、建功立業(yè)都產(chǎn)生了積極的推動作用。

（二）給人才以寬松的創(chuàng)造成才環(huán)境與機遇

創(chuàng)造寬松的成才環(huán)境，并不等于對人才的放任自流，不等于對人才的無紀律約束，而是要求領(lǐng)導(dǎo)干部要加強科學(xué)文化知識學(xué)習(xí)，真正地堅持科技是第一生產(chǎn)力的經(jīng)營管理思路，依靠科技、相信人才，給人才的成長與創(chuàng)造發(fā)明提供更多的理解、支持與機會。定期進行崗位輪換、外出學(xué)習(xí)考察，并適時地壓擔(dān)子、提出更高的工作要求與目標。年輕人最擔(dān)心無所事事、最害怕無發(fā)展空間，只要有理想的發(fā)展和成才環(huán)境，相信每一位人才都會用心珍惜、用力干好，唯一的追求就是多出成果，為油田多做貢獻。目前，油田正在逐漸大膽提拔年輕干部，給年輕人壓擔(dān)子，重用人才，依靠科技辦企業(yè)，這對人才的安心創(chuàng)業(yè)無疑是一種巨大的吸引力。

（三）給人才以成就感

成就感是一個比較復(fù)雜的東西，它可以是工作中碩果累累，可以是高職稱受人尊重，可以是生活充實高收入，也可以是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心工作順心，還可以是成功實現(xiàn)了工藝改進、技術(shù)改造及取得指導(dǎo)性成果，等等。對每一位有志之士，擁有成就感是一個相當(dāng)重要的心理需求，它是人們繼續(xù)努力奮斗拼搏的源動力，是一個人安心工作、不斷創(chuàng)新的心理支撐。當(dāng)然，擁有成就感更多要靠個人的知識、技能與辛勞來爭取，也不可少外部環(huán)境的影響、促進與激勵。給人才以成就感，要因人而異，達到各盡所用。對適宜搞科研的，要提供一切有利條件讓他進行潛心研

究與創(chuàng)造發(fā)明；對適宜搞管理的，應(yīng)德才兼?zhèn)渚C合考慮，要提供機會讓他搞好管理，最終達到在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的人才干得舒心、順心，干勁十足，科技成果不斷；在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的能指好路、帶好頭，避免失誤浪費。

當(dāng)油田每位人才都能建立起屬于自己的成就感的時候，他們就必然會以油田為施展才華、繼續(xù)發(fā)展的大好舞臺，潛心工作、大膽開拓，力爭為油田創(chuàng)造更多財富的同時，再建起更牢固的成就感。

（四）建立人才發(fā)展基金

新形勢下，油田勘探開發(fā)必須要依靠人才、依靠科學(xué)技術(shù)，只有這樣，才能降低勘探風(fēng)險、提高探井成功率、提高油田開發(fā)效益。如何發(fā)揮人才積極性，如何將新工藝、新技術(shù)、新思路應(yīng)用到勘探開發(fā)生產(chǎn)實際中去，是吸引人才、留住人才的最有效途徑。為此，建議建立油田人才發(fā)展基金。有了人才發(fā)展基金后，不僅可獎勵那些取得突出成績貢獻的尖端人才，也可對解決了生產(chǎn)實際問題并收到明顯效果的一線基層人員進行獎勵；同時，可把人才基金作為對沒立上科研項目而又對實際生產(chǎn)特別有用的項目及小革小新的經(jīng)費補助。合理用好人才發(fā)展基金，可鼓勵人才不斷創(chuàng)新，為全面提高油田勘探開發(fā)效益而盡職盡責(zé)、安心踏實工作。

（五）建立對人才的定期談心活動

談心活動，不僅是民主作風(fēng)的體現(xiàn)，更體現(xiàn)了組織、領(lǐng)導(dǎo)對群眾的關(guān)心和愛護。油田如同一個大家庭，能來到油田成為這個大家庭中的一員，也是人生中的一件幸運事，各級“家長”的體貼關(guān)懷必然會帶動每一位家庭成員對家的奉獻付出。談心活動，不僅能解決人才遇到的一些實際生活困難，解除后顧之憂，更能解決人才在工作中遇到的疑點難點，使操作者與管理者之間的距離拉近了，更有利于管理者根據(jù)實際情況進行合理科學(xué)決策，操作者也能心神領(lǐng)會，更加出色地完成工作。此外，在談心活動中人才自覺地消除誤會、解除心中壓力。

人才流失，對油田企業(yè)而言是一個大損失，但對社會、對人才個人而言，會因為流失而創(chuàng)造出更大的財富，也使得人盡其才，減少了人才浪費，這是一個辯證的關(guān)系。古語“栽下梧桐樹，引來金鳳凰”，相信隨著油田改革的深入完善，隨著各項工作的逐漸理順、步入規(guī)范，如同大批留學(xué)生重新回國報效祖國一樣，必然有大量外流人才會回到油田，再次建功立業(yè)。［參考文獻］

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第二篇：企業(yè)人才流失的原因及對策

企業(yè)人才流失的原因及對策

摘要：隨著經(jīng)濟全球化和信息化時代的到來，企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)逐步變成了以人為中心的管理。人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)競爭回根結(jié)底就是人才的競爭。一個企業(yè)要興旺、要發(fā)展、要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,留住人才是關(guān)鍵。為避免人才流失,防止人才過于頻繁流動給企業(yè)帶來的不利影響,就要通過研究分析人才流失的現(xiàn)狀,研究、探索新形勢下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此，如何留住人才，激勵他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。關(guān)鍵詞：人才流失 原因 對策

一、我國企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響

改革開放以來，隨著我國企業(yè)的發(fā)展和競爭的不斷激烈，企業(yè)人才流失現(xiàn)象屢見不鮮，情況越來越嚴重，而過高的人才流失必將給企業(yè)帶來相當(dāng)大的負面影響，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。

企業(yè)管理者都深知人才的重要性，人才的流失對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展造成了嚴重的不利影響，特別對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，人才的流失導(dǎo)致熟練員工匱乏，生產(chǎn)能力降低，大量人才培養(yǎng)費隨之東流，提高人力資源成本，并使原來的生產(chǎn)和科研開發(fā)不能按計劃實施，同時，企業(yè)要重新招聘、培訓(xùn)新的員工，所以企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本也必然上升；另外，在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人才的流失導(dǎo)致的技術(shù)流失和商業(yè)機密的泄漏都會給企業(yè)帶來損失，嚴重者可使企業(yè)處于生存危機邊緣；而且，人才流失會影響企業(yè)職員士氣，容易使企業(yè)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素，嚴重影響企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性，造成人才流失的連鎖反應(yīng)，特別是當(dāng)看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響；還有，人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有

[1] 可能增強本企業(yè)競爭對手的實力，使得強敵弱我，形成更大的競爭力反差。

二、造成企業(yè)人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市場經(jīng)濟條件下，傳統(tǒng)觀念與人本觀念產(chǎn)生了沖突，人才結(jié)構(gòu)不公道，經(jīng)濟發(fā)展需要人才的更有效配置。具體分析起來，人才流失主要有以下幾方面的原因：待遇問題、發(fā)展空間問題、人際關(guān)系問題、企業(yè)前途問題、內(nèi)部文化問題等等。

1、企業(yè)不遵守誠實守信原則。在社會主義市場經(jīng)濟條件下,誠實守信原則是每一個企業(yè)得以在市場競爭中立足的基本條件。沒有良好的信譽,就沒有良好的企業(yè)形象;而沒有良好的企業(yè)形象,企業(yè)就不能生存和發(fā)展。但是在實際工作中，一些企業(yè)往往對員工的承諾沒有兌現(xiàn)，不遵守誠實守信原則，甚至拖欠工資獎金，導(dǎo)致員工缺乏動力，士氣下降，長此以往，必然造成人才的流失。

2、缺乏企業(yè)文化。大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，官僚主義盛行,領(lǐng)導(dǎo)與職工溝通少,相互之間隔絕, 領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及內(nèi)心真實想法,而人才則覺得受到不受重視,沒有一個良好的發(fā)展作用的環(huán)境，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

3、激勵機制缺乏。物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。每一位員工在為企業(yè)做出貢獻時，同時也希望自己的勞動可以得到企業(yè)的承認，給予適當(dāng)?shù)纳べY、發(fā)獎金或提升等激勵措施，他們不僅關(guān)心收入的

絕對值，還關(guān)心收入的相對值。如果企業(yè)不建立相應(yīng)的激勵機制，必然導(dǎo)致挫傷員工的積極性，甚至離開企業(yè)。

4、缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機制。培訓(xùn)被視為21世紀企業(yè)最主要的競爭武器，雖然企業(yè)能夠在招聘時獲得符合要求的人才，但在這個信息化不斷變化的時代，要與時俱進，必須要有計劃、有組織地對員工進行培訓(xùn)，為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，要把培訓(xùn)看成是得不到回報的投入，使員工能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。如果缺乏有效地人才開發(fā)和培養(yǎng)機制，只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，也會導(dǎo)致人才流失。

5、員工個人因素分析。隨著知識經(jīng)濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。根據(jù)馬斯洛的需求理論，作為人才早已超越了生理、安全的需要，而對在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要更加強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。如果人才的作用不能得到充分的發(fā)揮，英雄無用武之地，在企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，他們就會不安心工作，可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

6、忽視了身邊的人才。身邊的人才一般以兩種狀態(tài)存在。一是使用不當(dāng)而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。而如果企業(yè)不去發(fā)掘這些已有的人才，而盲目地引進外來的人才，不僅導(dǎo)致人才成本增加，企業(yè)原有員工的積極性不高，內(nèi)部凝聚力不強, 還將造成人才流失。

綜上所述，人才流失問題反映了許多企業(yè)在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業(yè)管理的現(xiàn)代化，其內(nèi)涵就是最大的限度地發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，采取現(xiàn)代化的管理手段，借助于必要的設(shè)施、設(shè)備，通過全體員工的努力，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以此達到企業(yè)目標，每個管理者把對個人的重視和尊重作為自己工作的出發(fā)點，真正把

[2]員工當(dāng)成企業(yè)的主人翁。才能保證企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。

三、企業(yè)留住和吸引人才的對策

隨著人類社會進入２１世紀，人類的經(jīng)濟技術(shù)形態(tài)也正由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡。在知識經(jīng)濟時代，人才已經(jīng)成為知識經(jīng)濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)要從企業(yè)的戰(zhàn)略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人[3]才。建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1、加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范，對企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。企業(yè)要留住人才,必須要建立一個良好的文化氛圍,舒心的工作場所。一要尊重員工的個人要求，樹立以員工為中心的管理思想，形成理解人、尊重人的氣氛。二要了解組織中的個人需求，盡可能的加以滿足。三要杜絕各種歧視、刁難和報復(fù)員工的現(xiàn)象，建立一種團結(jié)、合作精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業(yè)文化。

2、建立有效激勵機制。留住人才,很重要的一項工作是建立有效的激勵機制,這是帶有長期性、戰(zhàn)略性、全局性和穩(wěn)定性的一件大事。只有體制機制活,人才工作才能滿盤皆活。在建立有效機制時，一要根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，認識、分析和預(yù)測員工的需要，不斷完善激勵制度，建立企業(yè)激勵基金，對有突出貢獻的企業(yè)員工實行獎勵。二要在企業(yè)發(fā)展的同時，不斷提高員工的收入水平，個人技術(shù)水平等方面。三要企業(yè)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業(yè)效益的提高而不斷提高。

3、為員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。員工追求對知識的探索，追求提升自身的能力、素質(zhì)以及高層次的自我超越和自我完善，因此，企業(yè)應(yīng)建立合理有效地培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和提升自身技能的學(xué)習(xí)機會，以留住企業(yè)人才。

4、幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想長久留住優(yōu)秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個人事業(yè)發(fā)展空間是絕對必要的。企業(yè)通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據(jù)不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設(shè)立具體的職業(yè)目標。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。

綜上所述,企業(yè)要想留住人才,必須用事業(yè)留人,多給人才發(fā)展的機會和空間;重視對人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件;建立起有效的激勵機制,用豐厚的待遇留

[4]人,為各類人才確定合適的報酬,讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。同時,努力克服選人、用人觀念上的偏差,做到知人善任,取長舍短,充分調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性。

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第三篇：淺論企業(yè)人才流失的原因及對策

淺論企業(yè)人才流失的原因及對策

摘要：人才流失已成為當(dāng)代企業(yè)管理中一個亟待解決的熱點問題。本文試圖從企業(yè)內(nèi)部機制和外部環(huán)境兩方面著手，找出高素質(zhì)人才選擇工作時主要注重的因素（如個體成長、工作環(huán)境、業(yè)務(wù)成就、金錢財富等），分析造成企業(yè)人才外流的原因，并在此基礎(chǔ)上，著重探討了企業(yè)留住人才和吸引人才的對策。

關(guān)鍵詞：人才流失；原因；對策

知識經(jīng)濟時代的來臨，知識成為當(dāng)代社會的主要推動力量。人才，特別是高素質(zhì)人才，已成為關(guān)乎企業(yè)成敗的關(guān)鍵。然而，近年來，越來越多的企業(yè)因人才外流而叫苦不迭，很多企業(yè)培訓(xùn)人才的投資付諸東流，甚至損失了客戶，泄露了商業(yè)機密。可以說，人才流失問題已成為企業(yè)管理中一個亟待解決的熱點問題。

1、人才流失的因素-----“推力”和“拉力”

一般地說，導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素分為“推力”和“拉力”兩類。

1.1、“推力”因素，是指人才流失是因企業(yè)內(nèi)部問題而引起的。

1.1.1、工資待遇不公平。

從企業(yè)內(nèi)部看，多勞者沒有多得。員工所創(chuàng)造的效益與所得的回報不成比例。從企業(yè)外部看，某些企業(yè)由于經(jīng)營不善，致使職工工資水平低于同行企業(yè)市場工資率，這類企業(yè)在人才爭奪戰(zhàn)中就沒有戰(zhàn)斗力。

1.1.2、人力資源管理制度不健全。

企業(yè)沒有建立起合理的激勵機制和競爭機制，不能作到賞罰分明和正常晉升，職工感到升遷無望，看不到發(fā)展前途。如1999年《光明日報》曾對河北省21家國企就技工人才流失現(xiàn)象作出調(diào)查，在被調(diào)查的企業(yè)中，由于“評高級技師要求過高，審查過嚴”，“輕視對工人的基本技術(shù)素質(zhì)教育，不肯花錢培養(yǎng)工人技師”等原因而另謀高就

1的技工人才占很大比例。

1.1.3、用非所學(xué)，埋沒人才。

昔日在計劃經(jīng)濟條件下，由于“統(tǒng)一分配”和“一次分配定終身”，造成了人才短缺與人才用非所學(xué)、積壓浪費并存的局面。今日在市場經(jīng)濟條件下，人才市場中又吹起了一陣人才“高消費”之風(fēng)，有些企業(yè)爭相打出“研究生多多益善，本科生考慮考慮，?？粕粋€不要”的旗幟，結(jié)果再度出現(xiàn)了專業(yè)不對口，大材小用等埋沒人才的問題，使企業(yè)吞食了人才流失嚴重的苦果。日本學(xué)者中權(quán)義郎的目標一致理論曾精辟地論證了專業(yè)不對口導(dǎo)致人才流動的必然性。他提出了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間關(guān)系的公式 ：F = F max * COSθ（0°≤θ≤90°）（其中F 代表一個人實際發(fā)揮的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力；θ為個人目標和組織目標之間的夾角）。該公式表示，個人目標與組織目標之間的夾角越小，即個人的發(fā)展方向與組織方向越一致，個人潛在能力發(fā)揮得越好，相反就越差。只有個人發(fā)展方向與組織方向完全一致，即夾角為0°是，個人的能力才可能得到充分發(fā)揮，組織才能具有良好的整體功能。否則，個人在發(fā)展道路上將得不到組織的認可和激勵。個人在缺乏條件或心情抑郁的情況下工作，很難施展自己全部的才華。而人才，更具有高層次需求，即對自身條件和在工作中充分發(fā)揮自己才能，實現(xiàn)自己的社會價值的追求。因此，專業(yè)不對口遲早會使他們“跳槽”。

1.1.4、人際關(guān)系失調(diào)。

一個職業(yè)者，其大部分時間都是在職業(yè)群體中對過的。由于人們都有友愛和歸屬的需要，希望與他人建立一定的關(guān)系和友情，并得到所在組織的接納和認可。因此，如果在職業(yè)群體中，有相互支持、體諒的同時，又有能理解、同情、關(guān)心自己、為自己發(fā)展創(chuàng)造條件的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種良好的人際關(guān)系會形成親密融洽的群體心理氣氛，會使人對群體產(chǎn)生強烈的歸屬感，從而形成強大的群體內(nèi)聚力。相反，如果一個群體中“山頭林立”，矛盾重重，充滿人際沖突，群體的凝聚力必然很低，人民心理失衡，各自為政，于是一有機遇，便依然“跳槽”。

1.2、“拉力”因素，主要指人才流失是受企業(yè)外部的吸引力

作用而引起的。

1.2.1、其他企業(yè)提供的優(yōu)厚條件。

調(diào)查顯示，人才流失最主要的原因是待遇過低，這一因素占人才流失所有因素的63.9%。因此，較高的工資待遇，福利保障，以及較好的個人發(fā)展機會都易吸引人才。近年來，三資企業(yè)，民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)運用這一方面吸引了不少人才。

1.2.2、人才市場的需求量大，社會提供的工作機會多。

據(jù)資料表明，我國由于人口多，勞動力過剩。但同時我國的教育水平也相對落后，指使供給過剩的僅是低素質(zhì)的勞動力，而高素質(zhì)的勞動力仍然短缺?？梢姡瞬攀袌錾瞎┎粦?yīng)求，就業(yè)容易人才流動率自然就會提高。

2、讓優(yōu)秀人才眷戀企業(yè)的對策。

就總體而言，知識經(jīng)濟的運行，使得人的個性和創(chuàng)造性得到了充分發(fā)揮，人在經(jīng)濟活動中的主體地位得到了空前的強化。企業(yè)要想留住人才，必須遵循“留人先留心“的原則。

2.1、高工資、高獎金、高標準住房等高待遇留人。

企業(yè)高薪留人掌握的水準是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，適當(dāng)拉開薪資分配的差距。據(jù)了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團在內(nèi)部分配中亦較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的用才原則，同一職務(wù)系列最低工資與最高工資的比差為1：18。

另外，還有不少企業(yè)用高額獎金留住人才。以長虹集團為例，長虹集團除在嚴格考核的基礎(chǔ)上對有突出貢獻的人才實行年終重獎，給予高額獎金外，還先后制定了發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新、合理建議獎勵等一系列辦法，并對有突出貢獻人員積極向上級主管機關(guān)和政府部門推薦，申請獎勵。

近年來，越來越多的企業(yè)集團采用高標準住房待遇吸引優(yōu)秀人才。據(jù)了解，上海三槍集團采取高標準住房留人的制度對留住優(yōu)秀人才起到了很好的激勵效果。早在1995年，公司就對一位做出突出貢獻的工程師獎勵了一套三室一廳的住房，使這位工程師的住房條件比

當(dāng)時公司總裁的住房條件還好。

2.2、企業(yè)凝聚力留人。

俗話說“留人先留心”，現(xiàn)代企業(yè)管理的一個核心哩念是以人為本。需要在企業(yè)內(nèi)營造一種尊重知識，尊重人才，關(guān)心人、信任人的氛圍，營造一種良好的人際關(guān)系和緊密融洽的群體心理氣氛。正如南京中北公司的總經(jīng)理所說，“企業(yè)競爭說到底是經(jīng)營人性”。作為領(lǐng)導(dǎo)，尊重信任員工的智慧和判斷比有形的激勵和約束有時顯得更為重要。

不同的企業(yè)還需創(chuàng)造一種不同的價值取向，通過企業(yè)文化，讓真正有才能的人對這種價值有一種認同，形成對企業(yè)形象、戰(zhàn)略、未來遠景的共識，對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，這也是所謂的認識管理、合攏管理等現(xiàn)代管理的內(nèi)核。以教育軟件研發(fā)見長的科利華公司十分注重管理中的人本思想，創(chuàng)造了一種以量子理論為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，強調(diào)公司不僅是在做生意，而且是在做事業(yè)，目的不僅是為了賺錢，而且是為提高全民族的素質(zhì)做出實質(zhì)性的貢獻。公司提倡愉快工作，認為人一生中最寶貴、最美好的時光是在工作，鼓勵員工在工作中尋找愉快，讓工作變成一件趣事。

物質(zhì)刺激是必要的，但還需要一種精神，這就是愛國、愛事業(yè)、愛企業(yè)的精神、奉獻的精神。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身作則，率先垂范，以感召員工的心靈，與企業(yè)同呼吸共命運。此外，需要在充分體現(xiàn)以人為本的思想的基礎(chǔ)上，建立各種企業(yè)管理規(guī)章，否則很難想象一個沒有將企業(yè)精神、價值觀念、道德規(guī)范、優(yōu)良傳統(tǒng)制度化的企業(yè)，能夠形成長久的凝聚力。

2.3、企業(yè)發(fā)展?jié)摿α羧?/p>

每個人對自己的發(fā)展和所在單位的發(fā)展總是存在某種預(yù)期。所以，企業(yè)首先必須要有一個讓員工看得清、信得過的遠景規(guī)劃，而這應(yīng)該建立在科學(xué)的、民主的過程之上，只有讓員工參與，才能使其真正體會到當(dāng)家作主的責(zé)任和義務(wù)，才能對這種遠景的設(shè)計產(chǎn)生真實感，并愿意自覺地勤奮工作，為目標的實現(xiàn)而努力。同時，企業(yè)必須建立一套合理的激勵機制和競爭機制，做到賞罰分明，升遷有望，以提高人才的保有率。

據(jù)考察，杭州娃哈哈集團在人事管理上對干部實行“甲A聯(lián)賽”

規(guī)則：考核，上級末位淘汰，下級首位晉升；對員工實行“等級評審，小步快跑”的制度：按管理、科研、工程、技術(shù)員工、輔助員工分五等，每等再分五級，設(shè)立資格評審委員會，建立資格檔案，每季一評，升檔、下檔每年一定；對于員工實行“跨站頭式”管理，可以從臨時工一步一步地成為正式工，這種能上能下爬樓梯式的管理方式，使每個人在每一階段都有一種升遷的希望，同時也存在降級的可能，起到了很好的激勵作用。公司吸引和留住了許多人才，保證了企業(yè)的迅速崛起。

2.4、約束力留人

企業(yè)對人才實施感情投資、教育投資、培訓(xùn)投資等都可以形成一種無形的約束力。同時，還需要有形的約束力，比如，目前推行的勞動合同制，就是用契約的形式把員工和企業(yè)的勞動關(guān)系固定下來，規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)，有的企業(yè)還在人才合同中約定，如果勞動關(guān)系終止，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術(shù)秘密等，以及其他補償事項等。國家的立法執(zhí)法部門應(yīng)進一步強化人才流動合法有序性，企業(yè)應(yīng)要十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當(dāng)競爭法》等法律手段保護企業(yè)的合法權(quán)益，限制不正常的人才流動。此外，還需探索更積極的約束機制，現(xiàn)在有些企業(yè)采用了一種讓員工參股，特點是管理股、科技股的方式，使各種人才和企業(yè)形成了利益共同體，把著眼點從眼前利益轉(zhuǎn)移到企業(yè)的長遠發(fā)展上，這也不失為一種有效的人才約束機制。

2.5、其他特殊制度留人

據(jù)報道，美國不少科技企業(yè)為了留住來之不易的優(yōu)秀人才，甚至打出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位綽號“快樂工程師”的年輕人喬治，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。

另外，還有諸如上海三槍、深圳華為等公司建立的人才保健制度，山東海信集團實行的沉淀福利制度等，都為企業(yè)成功網(wǎng)羅了大批人

才，推動了企業(yè)的發(fā)展。

“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，高素質(zhì)人才要成長、自主和發(fā)展，需要企業(yè)給予健康和諧的工作環(huán)境，自主創(chuàng)新、富于團隊精神的文化氛圍和公平競爭、賞罰分明的管理制度。企業(yè)若想留住和吸引人才，減少人才流失，減輕人才流失給企業(yè)帶來的損失，就必須從企業(yè)本身著手，提高企業(yè)自身實力和凝聚力，創(chuàng)新人力資源管理制度，制定好的人才規(guī)劃，讓員工參與企業(yè)管理，給予員工多元化的價值分配要素，努力造就學(xué)習(xí)型的組織和個人。

參考文獻：

1、韓淑娟，人才“跳槽”的原因?qū)Σ叻治?，中國人才?999年第4期

2、張榮生，“國企”如何控制人才流失，中國人才，2000年第1期

3、曾毓敏，如何讓優(yōu)秀人才眷念企業(yè)，中國人才，1999年第11期

4、蔣春燕，知識型員工流動研究，中國人才，2001年第7期

5、聶振光，人才流動在深圳，人才與管理，1989年第2期

6、胡君辰，鄭紹濂，人力資源開發(fā)與管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003年

第四篇：我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

一、引言

知識經(jīng)濟的依托是人才，經(jīng)濟全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀的失敗者。

企業(yè)人才流失在西方發(fā)達國家一直是企業(yè)人力資源管理者關(guān)注的主要問題之一。我國曾長期處于計劃經(jīng)濟的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。資料顯示：80年代我國企業(yè)職工平均流動率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關(guān)注的一個焦點。

二、企業(yè)人才流失問題的原因分析

（一）對現(xiàn)有薪酬不滿

根據(jù)Work China的調(diào)查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對薪酬的細項要素進行分析，調(diào)查有了更多的發(fā)現(xiàn)。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現(xiàn)在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。此外，當(dāng)問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數(shù)據(jù)的進一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機會

對北京、上海、深圳人才市場的最新調(diào)查表明，個人發(fā)展機遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流失的重要原因。當(dāng)員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機會了。這是容易解釋的，個人發(fā)展是個體的低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生的高層次的需求，當(dāng)個體在組織內(nèi)得不到發(fā)展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產(chǎn)生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產(chǎn)生離職行為。

（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進化。當(dāng)人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時，自然會讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動。

目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實踐都與市場經(jīng)濟的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。

一是對人才的培訓(xùn)不夠。在社會經(jīng)濟發(fā)展日新月異的今天，各類技術(shù)與管理知識更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。然而，很多大學(xué)生進入單位后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機會很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。員工與其他企業(yè)員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

二是實踐鍛煉不夠。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。然而，從人才的發(fā)展看，在實踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識培訓(xùn)一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力

在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習(xí)慣。試問，我們國有單位的領(lǐng)導(dǎo)提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國企業(yè)的人際關(guān)系復(fù)雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關(guān)系混雜。當(dāng)有好事時，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據(jù)馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國企業(yè)人才流失總量的一個很大比重。

（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣

企業(yè)作為個人事業(yè)的舞臺，其大小在很大程度上限制了個人成就的大小。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、企業(yè)留住人才的對策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報，是理所當(dāng)然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調(diào)查報告指出，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說至關(guān)重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外。《財富》評價百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當(dāng)然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。

（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計劃

責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學(xué)習(xí)等方式。根據(jù)全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調(diào)查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來?！?/p>

松下幸之助有一句名言：松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個完善的培訓(xùn)機制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個好的培訓(xùn)機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。

通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機會。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業(yè)績評估體系

激勵強化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實現(xiàn)目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩(wěn)定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當(dāng)自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。因此公司要關(guān)心員工的工作進展情況，并把業(yè)績評價及時反饋到員工手中。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。

（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強的企業(yè)凝聚力

首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線?！边@一觀點表明，企業(yè)的核心價值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。

（五）因人設(shè)崗

對高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現(xiàn)的需要。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻，從而贏得社會的尊重?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯?，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從15萬到50萬元不等。經(jīng)理的年薪分成四塊，當(dāng)年只能拿走40%的現(xiàn)金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權(quán)激勵，用配股制度留人

股權(quán)報酬不僅承認經(jīng)營者經(jīng)營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時間”制度留人

據(jù)報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解了他的這一個就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強本企業(yè)的競爭力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績效

組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內(nèi)的每一個員工都有充當(dāng)組織內(nèi)某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內(nèi)部的機會就越多，能夠充當(dāng)?shù)慕巧驮蕉啵^好的內(nèi)部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發(fā)生。另外，組織地位越高，個人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經(jīng)濟效率越高，越能為組織內(nèi)的個體帶來更多的實惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。

四、減少人才流失對企業(yè)沖擊和影響的方法

（一）進行合理的人才儲備

企業(yè)不怕人才走，也不怕優(yōu)秀的人才走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發(fā)展的土壤?，F(xiàn)代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業(yè)的影響。

（二）與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議

在招聘結(jié)束后，簽訂勞動合同時，加入商業(yè)保密保護條款。包括與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議。

1、保密協(xié)議

《勞動法》第22條規(guī)定：“勞動合同當(dāng)事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關(guān)事項”。在國家科委《關(guān)于加強科技人員流動中技術(shù)秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權(quán)不調(diào)人或者不予聘用?！?這些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據(jù)。

2、競業(yè)禁止協(xié)議

競業(yè)禁止，是指從事競爭性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時期內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)與原單位有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)[②].對此，在1996年的《勞動部關(guān)于企業(yè)職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應(yīng)的規(guī)定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業(yè)還是對個人來講都不太可能，所以我們應(yīng)堅持“終生交往”。因為對企業(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價值。他們可以促進企業(yè)改進管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對外界采取行動上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。

五、結(jié)束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。

人才流失最終都會歸結(jié)為一個關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。

第五篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預(yù)防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。

同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認為不可能為自己實現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業(yè)的影響

對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級不對應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預(yù)防、危機處理和危機事后管理。危機預(yù)防是人才危機管理的關(guān)鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應(yīng)危機處理計劃，實施危機預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機進行評估和總結(jié)，進行危機事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機預(yù)防

１、人才危機意識的培養(yǎng)

企業(yè)要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質(zhì)的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業(yè)競相爭奪的對象。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認識到這一點。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對象。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓(xùn)

人才危機管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計劃對此做出反應(yīng)。該計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機管理小組的構(gòu)成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權(quán)衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計劃制定后，還應(yīng)針對該計劃進行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業(yè)的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)

人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。建立人才流失危機預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實施對這些指標的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據(jù)對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時披露相關(guān)信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發(fā)生后，危機管理小組應(yīng)馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設(shè)定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和方法等。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學(xué)習(xí)機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當(dāng)中有相當(dāng)一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關(guān)職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻。