第一篇：對于中小企業(yè)人才流失的內(nèi)外部原因分析

[論文關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；人才流失；原因

[論文摘要]中小企業(yè)在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中占有重要地位，發(fā)揮著大企業(yè)難以取代的作用。我國現(xiàn)已加入世貿(mào)組織，成為世界經(jīng)濟共同體中的一員。中小企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，同樣也處在改革與發(fā)展的關(guān)鍵時期。但是人才流失卻阻礙著我國中小企業(yè)的發(fā)展。文章試圖從我國中小企業(yè)人才流失的內(nèi)外部原因進行明確的梳理，以便中小企業(yè)能探尋有效控制人才流失的措施，更好地促進中小企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

The Internal and External Reasons of Brain Drain in Small and Medium-Sized Enterprises

Abstract: Small and medium-sized enterprises played a very important role in China’s social economic development which the large enterprises cannot replace.China has joined the WTO and become a member of the economic globalization.As an important part of China’s economy, small and medium-sized enterprises now are in their critical period of development, but brain drain is a restrain factor in development.This paper analyzes the internal and external reasons of brain drain in China’s small and medium enterprises in order to help them seek effective measures for controlling the situationand better promote these enterprises to develop in a health and high speed.Key words: small and medium-sized enterprises;brain drain;reasons

截至2005年底，我國經(jīng)工商部門注冊的中小企業(yè)已占全國企業(yè)總數(shù)的99.6%。中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的59%，上繳稅收占53%，吸納了80%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)人員。由此可見，我國的中小企業(yè)正以其規(guī)模小、數(shù)量龐大、行業(yè)分布廣泛、經(jīng)營靈活等特色以及同大企業(yè)的分工協(xié)作關(guān)系，在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的作用，并已成為我國經(jīng)濟的不可缺少的重要組成部分。然而，由于各種因素的影響，人才在我國的中小企業(yè)中卻往往難以發(fā)揮自己的作用，期望和結(jié)果存在的差距使得人才流失現(xiàn)象相當?shù)膰乐亍Ｈ绾尾拍芰糇∪瞬庞绕涫莾?yōu)秀的人才便成為我國中小企業(yè)目前急需解決的一個問題。每年有一定比例的人員流動有利于企業(yè)造血。一般而言，15％以內(nèi)的人員流動是正常、合理的，它可以促進人才、知識的交流等等。但是，現(xiàn)在我國許多中小企業(yè)的人才流動并不能算是一種健康的流動。一個重要的原因就是人才流出不流進，或者不像管理者預期的那樣流進，形成人才流失。對于中小企業(yè)來說，由于其規(guī)模小、經(jīng)營流程簡單，人才可以在各個方面得到鍛煉，而且，這些人才往往能獨立支撐起一個方面，企業(yè)也不會像大型企業(yè)一樣擁有比較豐富的人才儲備。一旦這些人才流失了，企業(yè)馬上就會面臨人才斷檔，必將影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，近年來我國中小企業(yè)的人才流動率接近50％，而有一些企業(yè)竟達到了70％，其中大多數(shù)都存在不同程度的人才流失。人才流失的原因是多方面的，有內(nèi)因有外因，有共性的有個性的。分析具有普遍意義的原因，將對廣大中小企業(yè)解決這一個問題提供一定的幫助。

一、我國中小企業(yè)人才流失的內(nèi)部原因

1．受資源、規(guī)模的限制，人才管理工作滯后或不足。中小企業(yè)在前期發(fā)展中，往往把主要精力放在資金與技術(shù)等方面，忽視人才工作。首先，表現(xiàn)在公司缺乏完整的人才管理規(guī)劃。用人沒有相應的人才梯隊建設(shè)和儲備計劃。其次，無法建立科學的人才培訓體系，只要現(xiàn)在能干就行，員工的成長計劃仿佛與企業(yè)沒有關(guān)系。有統(tǒng)計資料表明，在培訓機會少的情況下，44％的員工會在一年之內(nèi)更換工作。第三，員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會。許

多中小企業(yè)受規(guī)模限制，在經(jīng)營策略以及經(jīng)營手段上短期行為和投機心理嚴重，企業(yè)發(fā)展前景不明確。企業(yè)人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。

2．企業(yè)的管理體制存在弊端。許多中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善、組織結(jié)構(gòu)不合理，導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標準，員工即使再努力工作，也難以獲得企業(yè)的認可。企業(yè)管理的方式主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范。還有相當一部分中小企業(yè)，實行原始的家族式管理，在企業(yè)的諸多方面實行雙重標準，挫傷了人才的積極性、創(chuàng)造性。這種管理模式雖然在一定階段和范圍內(nèi)有著其他模式所不可比擬的優(yōu)勢，但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端也就很明顯的暴露了出來。企業(yè)發(fā)展的歷史使得人們在聘用人才方面習慣表現(xiàn)為對外人不放心、過分集權(quán)、任人唯親、選擇標準欠科學、論資排輩等，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的局限性。由于近親繁殖，企業(yè)形成一股無形壓制外來人員正確意見，甚至欺負外來人員的歪風。擔任重要職務的低素質(zhì)的近親可能用自己的喜好來指揮外來人才，致使外來人才對企業(yè)缺乏認同感，不愿與企業(yè)同舟共濟，并最終導致外來人才流出企業(yè)。而且由于權(quán)力的過度集中，使得中下層管理人員的權(quán)力有限。過分依賴高層管理人員，尤其是過分看中企業(yè)主的個人能力，使得外來人才覺得沒有更多的發(fā)展余地。這同時也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風險加大，最終可能帶來嚴重后果。

3．企業(yè)的人才管理理念存在誤區(qū)。一方面，企業(yè)往往視人力資源為人力成本，當企業(yè)處在高速發(fā)展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業(yè)獲取利益的工具；但當企業(yè)遇到困難，甚至多項業(yè)務陷于停頓時，人力就成為企業(yè)的負擔。另一方面，中小企業(yè)由于自身財力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應得的報酬，而較少考慮到應給予他們其他的激勵，如職務的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。因而大多中小企業(yè)不愿意在人才上進行投資以使其開發(fā)增殖，至于職業(yè)生涯設(shè)計就更無從談起，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺得前途渺茫、動力不足，從而最終選擇離開；企業(yè)外部的人才則會認為在該企業(yè)中沒有發(fā)展余地而不愿進入該企業(yè)。在人才的使用過程中，我國的中小企業(yè)對人才也往往存在著不切實際的期望，總認為一旦重用了某人，就要馬上為企業(yè)帶來收益，否則便沒有留下來的價值。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地，甚至會使人才覺得壓力過大而選擇離開該企業(yè)。

4．企業(yè)的人才管理策略欠科學。企業(yè)的激勵機制在某種程度上決定了中小企業(yè)的人才競爭力。它分為物質(zhì)和非物質(zhì)激勵兩方面。如果中小企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，這樣的中小企業(yè)就難以吸引和留住人才。我國的很多中小企業(yè)往往習慣于用高的薪酬來吸引人才，但同時又不能制定出一個合理的薪酬系統(tǒng)，沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實際操作過程中，只憑印象行事，過于看重企業(yè)主的個人評價而沒有科學的方法體系。因而匯總出來的考核結(jié)果往往不具有真實性和科學性，對企業(yè)的指導作用也就變得微乎其微了。另外，企業(yè)不能以科學的理論來認識員工的不同需求，更無法設(shè)計出針對不同需求的員工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創(chuàng)造性生硬分離，結(jié)果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。

5．中小企業(yè)保障制度不完善。多數(shù)中小企業(yè)對于企業(yè)員工保障問題的觀念意識淡薄。據(jù)相關(guān)資料調(diào)查，中小企業(yè)中只有36．3％的人在進入企業(yè)時與雇主簽訂了勞動合同，32％的人有過口頭協(xié)議，其余的人既無文字合同又無口頭協(xié)議。另外，勞動合同內(nèi)容過于簡單粗糙，很不規(guī)范，雙方極易產(chǎn)生不信任感，以至于影響到企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

6．缺乏企業(yè)文化，難以形成內(nèi)部向心力。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用。而企業(yè)文化往往需要長期積淀、潛移默化才能形成，許多中小企業(yè)是沒有這個時間的。有調(diào)

查研究表明，中國中小企業(yè)平均壽命大體也就在 3年左右，許多企業(yè)尚未形成自己的企業(yè)文化就倒閉了。

二、我國中小企業(yè)人才流失的外部原因

1．社會整體所持的信念和價值觀會影響具體企業(yè)的行為。若整個社會對員工流動的合法性持肯定態(tài)度，認為人員流動有較強的可接受程度，則企業(yè)的人才流失率可能偏高。反之，則會較低。

2．勞動力市場的供求狀況也會對企業(yè)的人才流失率產(chǎn)生影響。若整個勞動力市場供過于求，即相對于社會提供的職位而言，勞動力過剩，則人才不會輕易產(chǎn)生流動以避免失業(yè)的風險。相反，若整個勞動力市場供不應求，則人才可能能夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會相對較高。同時，若勞動力市場已趨于完善，則對人才的隨意流動的約束會加強，使得員工流動的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發(fā)生。

3．缺乏成熟配套的人才政策。我國的人才流動市場較之計劃經(jīng)濟時代有著巨大的進步和發(fā)展, 人才資源也可在市場上自由流動，但國家還沒有一套成熟、配套的政策和制度，來規(guī)范人才流動，各地區(qū)、各部門、各單位都會使出渾身解數(shù)搶人才。有些企業(yè)缺乏競業(yè)道德，互相之間“ 挖人才墻腳”, 員工集體“ 炒企業(yè)魷魚”。這在一定程度上導致了不公平競爭。如果競爭對手提出具有競爭力的舉措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的職位、更廣闊的發(fā)展前景等，則本企業(yè)的人才可能會選擇離開而流入競爭對手的企業(yè)。本企業(yè)的人才流失率會相應的偏高。相反，競爭企業(yè)的人才流失率會偏高。

4．信用機制缺失。在影響人才流失的社會因素中，一個重要缺陷是信用機制的缺失。市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，“重合同、守信用”是保證市場經(jīng)濟有效運作的前提。社會的信用建立在人的信用的基礎(chǔ)上，誠實守信應該是做人的基本原則。然而，就全社會來看,我們還沒有一套有效的信用機制，對于那些不守信用的人，社會還沒有一套行之有效的處理辦法。正如創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生所說：“我不怕跳槽，怕的是不講信義，沒有章法”。

總之，中小企業(yè)在經(jīng)營過程中只有很好的了解人才流失的具體原因才能根據(jù)自己的特點建立起有效的用人機制，因地制宜制定相應的人才策略，并在實踐中不斷改進、完善，才能有效防止人才流失問題，真正做到招到人才、留住人才和用好人才。

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第二篇：淺談中小企業(yè)人才流失的原因及其對策

中共中央黨校函授學院 黨員領(lǐng)導干部在職研究生

課 程 論 文

課程名稱：《管理心理學》

題 目：淺談中小企業(yè)人才流失原因及對策 班次/專業(yè)：2014級經(jīng)濟學（經(jīng)濟管理）姓 名：關(guān) 勇 學 號：14062131023 教師評語（成績）：

教師簽名：

中共中央黨校函授學院 2016年12月13日

淺談中小企業(yè)人才流失原因及對策

摘要：中小企業(yè)獨具的靈活性與創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機會上，都對我國的國民經(jīng)濟做出了重要的貢獻，發(fā)揮著大企業(yè)難以取代的作用，在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中占有重要地位。但是目前我國有很大一部分中小企業(yè)在管理上的滯后性，導致了企業(yè)內(nèi)部人才的大量流失，從而制約了中小企業(yè)的成長與發(fā)展。本文通過對中小企業(yè)的研究，分析影響其員工離職的主要原因，以便能更好地解釋企業(yè)員工的流失現(xiàn)象，并依此作為依據(jù)，提出改善員工離職率的建議。

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)；人才流失；原因；對策 引言

中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言的，一般從注冊資本、從業(yè)人數(shù)等指標來劃分。據(jù)中國勞動統(tǒng)計年鑒數(shù)據(jù)，2014 年我國工商注冊登記的中小企業(yè)超過 4200 多萬家，占全部注冊企業(yè)總數(shù)的 99%，其產(chǎn)品和服務占比超過55%，提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。由此可見，中小企業(yè)在保持經(jīng)濟穩(wěn)定、緩解就業(yè)壓力、拉動經(jīng)濟增長等方面，都發(fā)揮著十分重要的作用，在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。

隨著中小企業(yè)數(shù)量的增多，企業(yè)間競爭進一步加大。核心人才是企業(yè)核心能力的主要創(chuàng)造者和承載者，對高素質(zhì)人才的爭奪已經(jīng)成為中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中極為關(guān)鍵的一環(huán)。近幾年來，我國中小企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，人才流失問題已經(jīng)成為影響我國中小企業(yè)發(fā)展的首要問題。如何控制人才的流失，特別是怎樣留住核心人才已經(jīng)成為中小企業(yè)的嚴峻考驗。

一、中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響 1.1中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀 中小企業(yè)人才流失率普遍較高。在社會主義市場經(jīng)濟的今天，正常的人才流動是必須的，是有益的，一般而言，正常地人才流動率在１５％以內(nèi)，可以促進知識的交流、人才的合理配置。但是，人才流動需要有一個范圍，如果過于頻繁，數(shù)量過多，那對企業(yè)來說將會是非常嚴重的問題。我國的中小企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢，因而，人才流失現(xiàn)象相當嚴重。

據(jù)有關(guān)資料顯示，近年來我國大多數(shù)中小企業(yè)的人才，尤其是核心人才的流失情況比較嚴重。一些中小企業(yè)中高級人才的流失率高達 30%，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達 50%，相比于其他類型的企業(yè)，中小企業(yè)人才流失是比較嚴重的，而由此導致企業(yè)發(fā)展后勁不足，整體競爭力不強，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展受到很大影響。

1.2中小企業(yè)人才流失的特點

1.2.1呈現(xiàn)出從中小企業(yè)流向外企或國企等大型企業(yè)。外資跟國企等大型企業(yè)，由于資金和實力雄厚，企業(yè)發(fā)展前景明朗，提供的待遇福利高，制度完善等原因，從而對人才形成很大的吸引力，導致人才主動流向外資跟國企等大型企業(yè)，或被他們以高薪挖走。

1.2.2高級人才流失比重大。高級人才如在一個中小企業(yè)干了較長的一段時間后，仍未獲得提升或覺得自己在該企業(yè)的發(fā)展前景不明朗等，就會選擇離開該企業(yè)。這是因為高級人才擁有豐富經(jīng)驗或高超的技術(shù)等優(yōu)越的條件，不愁找不到工作。

1.2.3人才集體流失現(xiàn)象日益普遍。由于不少中小企業(yè)存在著“人格化”的管理特點，當企業(yè)中一個或幾個具有影響力的員工選擇離開企業(yè)時，有時可能會帶走與其一起工作的某些人甚至整個團隊。這種短時間內(nèi)大量的人才流失將給企業(yè)帶來非常大的損失。如蒙牛董事長牛根生當初離開伊利的時候，就從伊利帶走了一大批員工，這不僅給伊利造成了重大的人才和經(jīng)濟損失，還為蒙牛日后成為伊利最具競爭力的對手奠定了基礎(chǔ)。

1.2.4年輕人才流失比率高。人員流失與年齡呈負相關(guān)關(guān)系，年輕人才流失多，年齡大的流失少。這是因為年輕人學習能力強，自身適應性強，對企業(yè)的依附性小強，家庭負擔相對較小，在跳槽時需考慮的機會成本相對較小。

1.3人才流失對中小企業(yè)的影響

核心人才的流失已經(jīng)成為企業(yè)的一個黑洞，它正不斷吞噬著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響員工的士氣和企業(yè)的生產(chǎn)率。更重要的可能會使企業(yè)的商業(yè)機密泄露、關(guān)鍵技術(shù)流失和市場客戶流失。此外，某些影響力大的核心員工離職還可能引起核心團隊的離職，對企業(yè)造成巨大的損失和風險。

1.3.1人才流失會造成技術(shù)的流失或商業(yè)機密的泄露。在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業(yè)后，其所掌握的技術(shù)、客戶等很可能隨之流失，一些商業(yè)機密也會被泄露。人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況：一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手。

1.3.2人才流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本。人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升。為填補人才流失所造成的空缺，企業(yè)需要引入新的人才，企業(yè)要支付一系列的成本來招聘、培訓新的員工，所以企業(yè)相關(guān)的管理成本也必然上升。

1.3.3影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。人才流失會影響企業(yè)職員士氣，對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生消極的影響，可能會誘發(fā)更大范圍的人員流失。

1.3.4損害公司形象。企業(yè)人才流失過于嚴重、過于頻繁，是員工對企業(yè)不滿的直接體現(xiàn)，也說明該企業(yè)的管理急待提高。應聘員工了解到這點時會望而卻步，客戶或合作者了解到這點時會對公司產(chǎn)生不信任感。

二、當前中小企業(yè)核心人才流失的原因分析 2.1薪酬制度不合理。

美國行為科學家道格拉斯·麥克雷戈曾在人性假設(shè)中的 X 理論中提出“經(jīng)濟人”假設(shè)理論。該理論認為，人的行為動機源于經(jīng)濟誘因，追求最大化的經(jīng)濟利益是人們的本性。在我國現(xiàn)階段，各類人才受聘于中小企業(yè)的一個極為重要的目標就是獲取較高的報酬。但很多企業(yè)薪酬設(shè)計并不合理，薪資系統(tǒng)沒有與員工工作績效掛鉤，未能體現(xiàn)收入差距與勞動差距之間的對應關(guān)系，容易造成員工心里不平衡，易向待遇高的企業(yè)流動。按照亞當斯的公平理論，當重要員工認為與“參照者”公平指數(shù)不相等時，他會產(chǎn)生不公平感和失落感，其結(jié)果是降低努力程度，放棄對公司的信任。員工業(yè)績得不到體現(xiàn)和獎勵，就會導致離職。

2.2管理體制較落后。

目前我國的中小企業(yè)大多帶著家族色彩，這種管理模式的弊端明顯。往往具有過分集權(quán)、任人唯親等特點，勢必難以引進人才，即使引進人才也難得心應手地施展才能，無法發(fā)揮作用；高層近親的權(quán)利過度集中，會嚴重限制外來人才的發(fā)展空間，使員工感到前途暗淡，人才也不可能對企業(yè)有很高的忠誠感，頻繁跳槽在所難免。

2.3中小企業(yè)管理者不了解員工的真正需求。根據(jù)奧爾德弗的 ER G 理論，每個人都有關(guān)心、尊重和成長突出的需要，它要通過個人潛力和才能的釋放才能得到滿足。個別企業(yè)僵化的人才管理體制和論資排輩的傳統(tǒng)觀念，使人才感到缺乏受人重視的環(huán)境和建功立業(yè)的舞臺，他們必然會心灰意冷而選擇離開企業(yè)。根據(jù)智聯(lián)招聘的調(diào)查，55%的被調(diào)查者跳槽是為了尋求更好的發(fā)展機會。

三、解決我國中小企業(yè)人才流失問題的對策和建議

薪酬方面薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。但除了薪酬因素還很多因素在共同影響著企業(yè)員工的穩(wěn)定性和忠誠度。著名的哈佛企業(yè)顧問公司曾對員工離職原因作過一項調(diào)查，除“對薪水不滿”、“公司福利不佳”外，另外還有8項均與金錢無關(guān)。由此可知，薪資待遇雖然是留住核心人才的有效手段，但卻不是唯一的手段。

3.1制度留人，建立有效的人力資源管理制度。3.1.1考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式。底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而獎金可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。

3.1.2借鑒國外股權(quán)激勵制度，鼓勵員工參股。所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權(quán)安排。目前，股權(quán)激勵方式已被廣泛應用于國外股份制企業(yè)的管理實踐中，并已取得了良好效果。據(jù)調(diào)查，美國 500 強中90%的企業(yè)實行員工持股，把員工持股與非員工持股企業(yè)進行比較，以持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高了30%，利潤提高了50%，員工收入提高25%—60%。中小企業(yè)管理者應充分利用“放股”所帶來的激勵優(yōu)勢，充分獎勵那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻的核心人才，由此帶動其他員工共同為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

3.2管理留人，營造積極向上的用人環(huán)境。

3.2.1完善制度規(guī)范。中小企業(yè)要建立規(guī)范的中小企業(yè)管理制度，建立完善的人才管理和崗位管理體系，讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇，又能看到自己對中小企業(yè)作出的貢獻，并且通過有效的獎勵制度，使兩者之間公平合理，這樣人力資源管理才能有立足點，中小企業(yè)才能更好地抓住人才、留住人才。

3.2.2做好人才備份工作，注重相人才的培養(yǎng)。應建立一張重點崗位及核心人才分布圖，建立內(nèi)部人才庫和外部人才庫等。預測可能產(chǎn)生人才流失的崗位，最大可能的降低人才流失所帶來的損失，避免企業(yè)命運“命懸一線”。

3.3文化留人，建立富有凝聚力的企業(yè)文化。

企業(yè)文化也稱組織文化，是以一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。積極向上的企業(yè)文化，是一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。不但可以激發(fā)全體員工的熱情，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。

3.3.1 企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念。孫子曰：“上下同欲者勝”，要想真正留住核心人才，必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給他們以真正的信任。應定期或不定期的與核心人才進行面談形成“尊重知識，尊重人才”的觀念。海爾集團等眾多案例的成功運作說明優(yōu)秀的企業(yè)文化具有無窮的凝聚力。

3.3.2重視對員工特別是對領(lǐng)導干部和關(guān)鍵員工人際關(guān)系的改善。企業(yè)中人際關(guān)系的改善不僅僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高，還可以促進企業(yè)團結(jié)凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團結(jié)進取的精神面貌。

3.3.3中小企業(yè)家的素質(zhì)在很大程度上與企業(yè)的成功與否有著巨大的關(guān)系。企業(yè)家或者老板個人的文化素質(zhì)和思想境界，其實質(zhì)上是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。當今的中小企業(yè)文化深深烙印著企業(yè)家樸實的人格思想和經(jīng)營管理理念。真正的“任人唯賢”的企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應該積極地加強對自身素質(zhì)的培養(yǎng)。

四、結(jié)語

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，中小企業(yè)必須牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，樹立核心員工是企業(yè)的寶貴財富的觀念；隨著經(jīng)濟開放程度的提高，中小中小企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇，如何留住人才，不同企業(yè)不同情況需要采取不同的方式。同時也應注意人才流失的引導和控制，才能在競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地。參考文獻

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第三篇：淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對策

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定 企業(yè)人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格二級）

論文題目：淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對策

姓名：魯嘉

身份證號：***54X

準考證號：***0103 所在省市：浙江省紹興市 所在單位：菲達集團有限公司

淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對策

魯嘉

菲達集團有限公司

摘要：

近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)人才流失嚴重。尤其是中小企業(yè)的發(fā)展，如何控制住人才的流失，留住核心人才已經(jīng)成為企業(yè)的焦點。人才的流失，直接導致企業(yè)人才數(shù)量不足,有技術(shù)、高層次、復合型的人才缺乏，出現(xiàn)了人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，人才層次結(jié)構(gòu)斷層，人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層的情況，嚴重削弱了企業(yè)競爭力。如何扭轉(zhuǎn)人才流失的不利局面，是企業(yè)急待解決的一個重大問題。

一、人才流失的主要原因：

人才主要有四種需求：創(chuàng)造需求是人才的最大需求，追求發(fā)展和實現(xiàn)自我是人才的最高需求，實現(xiàn)人才資本的投資效益是人才的現(xiàn)實需求，追求尊重是人才的突出需求。此外還有競爭的需求、生存環(huán)境的需求和職務晉升的需求等。依據(jù)人才需求特點，審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀，人

才流失的原因主要有以下幾點：

1、分配機制不合理、待遇低。企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟的影響下，分配機制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，缺乏人才價值觀，官本位傾向嚴重，特別是我們國有企業(yè)，這種缺乏一視同仁、公平賦值的分配，使得大多數(shù)人才難以體現(xiàn)價值，待遇較低。當人才感到自身價值難以體現(xiàn)時，就會尋求其他可能滿足的機會。這是造成人才流失的主要原因。

2、用人機制不合理、不健全。不少企業(yè)的用人機制存在嚴重的論資排輩現(xiàn)象，人才“出頭”機會較少，造成人力資源的浪費。同時，企業(yè)沒有把人才資源開發(fā)作為企業(yè)長期的重要發(fā)展戰(zhàn)略，不重視人才的繼續(xù)教育，只注重人才對企業(yè)的貢獻而忽視了人才的自身需求，使人才感到在企業(yè)發(fā)展受到阻礙，跳槽謀求新的發(fā)展。

3、缺乏親和力，人才的精神生活不滿足。部分企業(yè)由于只注重效益的發(fā)展或者效益不景氣而且忽視了員工的精神文化需求，沒有形成員工普遍認同的價值觀和行為規(guī)范，難以對人才產(chǎn)生凝聚力。

4、個人的發(fā)展設(shè)計和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距。許多流失的人才都是近些年畢業(yè)的大學生，當他們風華正茂、躊躇滿志走出大學校門的時候，對自己的將來都有一番憧憬，經(jīng)過幾年的工作后，他們發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實相距太遠，或者企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，自己的理想和抱負在企業(yè)難以實現(xiàn)而萌發(fā)了去意。

二、吸引人才和留住人才的對策

“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心理念，人才工作是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下必須堅持的長期戰(zhàn)略。對企業(yè)而言，當前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。這是一項系統(tǒng)性的工作，留人的關(guān)鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業(yè)產(chǎn)生認同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。

1、建立體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度。在市場經(jīng)濟條件下，薪酬水平是引導人才流向、控制人才流量最有力的杠桿。與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的辦法。員工離職因素可以歸納為二種：一種是以外部市場對他的吸引，一種是他對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不滿。從內(nèi)部來說，人才的薪酬一定要比較客觀準確地反映出其從事工作在企業(yè)中的價值，比例：人才的薪酬必定要比普通員工高得多，薪酬差距與崗位相對差異一致，否則就會引發(fā)“沉淀效應”：越有價值的員工越容易流失，價值越低的員工在企業(yè)沉積得越多，長此以往，企業(yè)的競爭力就會日益降低，難以吸引與保留優(yōu)質(zhì)的人力資源。從外部來看，與普通員工相比，人才在勞動力市場上往往具有較高的稀缺性和可流動性，受市場供求規(guī)律影響，會向更能反映其人力資本價值的方向流動。因此，企業(yè)應時刻關(guān)注多方的薪酬調(diào)查結(jié)果，如專業(yè)薪酬調(diào)查公司的報告，獵頭公司和應聘者提供的薪酬信息等，特別是同行業(yè)同地區(qū)同規(guī)模同類型企業(yè)的薪酬政策及其相同或相似崗位人才的薪酬水平。香港著名實業(yè)家李嘉誠先生統(tǒng)領(lǐng)的長江實業(yè)集團公司在過去的二十年內(nèi)，人員變動是所有香港大公司中最小的，高層管理人員流失率更是低于1%，這是為什么呢？李嘉誠先生自我“揭秘”：“第一給他好的待遇，第二給他好的前途。”李嘉誠先生把待遇放在第一位，可見待遇對留住人才的重要。雖然李嘉誠所講的待遇并不完全指薪資收入問題，但薪資收入?yún)s是待遇問題的核心。在同樣的工作內(nèi)容、工作條件、同樣的內(nèi)部管理控制下，較高的薪酬待遇是穩(wěn)定人才的重要措施。企業(yè)要留住人才，必須改革原有的“大鍋飯”酬薪制度，建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的分配機制，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，在酬薪制度的內(nèi)容上，可以結(jié)合企業(yè)實際，多樣化操作。比如實行多元報酬結(jié)構(gòu)的年薪制、風險抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報酬與企業(yè)的資產(chǎn)增值相聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的利益相聯(lián)系，使人才體會到企業(yè)對其工作業(yè)績的認可，并在待遇上得到有效的體現(xiàn)。

2、建立適應市場規(guī)律的用人機制。如何優(yōu)化人才生存環(huán)境，建立健全人才管理和使用機制，創(chuàng)造適宜人才發(fā)展的空間，營造良好的人才環(huán)境已越來越被企業(yè)所重視。優(yōu)良的用人機制不僅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激勵員工的作用。人總是希望在一個既透明又公平競爭的環(huán)境里工作，好的用人機制，除了可以提高生產(chǎn)力外，員工也會有被尊重的感覺。公司的責權(quán)利與目標清晰，制度流程規(guī)范，辦公條件與工作資源的不斷改進與完善，領(lǐng)導的認可，良好的內(nèi)部溝通與人文環(huán)境等，都會對人才產(chǎn)生很大的吸引力。一個有良好用人機制的企業(yè)，會像一個巨大的磁石,時刻吸引著員工,使員工找到精神的家園，使他們在思

維及行為模式上獲得質(zhì)的改變，獲得企業(yè)的歸屬感與認同感，可以與企業(yè)同成長共命運，能夠最大限度地減少管理成本，同時也有助于企業(yè)獲得良好的經(jīng)營業(yè)績。因此企業(yè)必須改革原有的“論資排輩”用人機制，建立真心實意為人盡其才創(chuàng)造條件、為個人發(fā)展提供可能、符合市場經(jīng)濟規(guī)律的新型用人機制。依據(jù)具體人才的實際情況做相應的能力分析和評估，以決定人才的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。在摩托羅拉，員工可以通過“總經(jīng)理座談會”、“業(yè)績報告會”、“暢所欲言”或“我建議”、“公司互聯(lián)”網(wǎng)等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，與管理層進行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關(guān)系，創(chuàng)造良好的工作氛圍。

3、提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價值的工作崗位。人才在注重待遇、工作環(huán)境同時，還非常看重工作的本身是否具有挑戰(zhàn)性、是否能夠施展才華帶來成就感，能否發(fā)揮個人的創(chuàng)造性，實現(xiàn)自身價值。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)、特長并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當然不會熱愛崗位和企業(yè)。因此，企業(yè)應該不斷地給人才以工作壓力和挑戰(zhàn)，提供各種工作崗位和實際鍛煉的機會，不斷激發(fā)其工作熱情，以充滿希望和挑戰(zhàn)的事業(yè)發(fā)展來留住人才。通常而言，人才除了希望部門內(nèi)有良好的機制供他們成長，還對自己在組織中的發(fā)展空間有著更高的要求。現(xiàn)代人力資源十分強調(diào)職業(yè)發(fā)展，要求企業(yè)為他們進行職業(yè)生涯設(shè)計。實際上，就是企業(yè)要幫助人才實現(xiàn)人生的夢想。人的最高需求主是價值的自我實現(xiàn)，企業(yè)要把人留住，首先必須使企業(yè)的目標和他們的目標相結(jié)合起來，使他們感覺到如魚得水，才能讓人才對自己的未來及對企業(yè)的前景充滿信心，更加努力地全身心地投入工作。人才同產(chǎn)品一樣也有生命周期的，可分成引入、成長、飽和和衰退四個階段，每個階段的人才具有一定的特殊性，針對不同階段的特點，采取相應的培養(yǎng)措施。如：屬于引入階段的人才，應注意使人才適得其用，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒了人才，或者迫使其“跳槽”；而對于成長期的人才，應給予工作上的肯定，同時適度給予繼續(xù) 教育 的機會，不斷提高專業(yè)水平和開發(fā)能力。同時，應根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確與之相符的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，一方面要廣開用人之路，采取多種形式，主動招賢納士，改變過去在招聘、應用人員上守株待兔式的單一和被動做法；

另一方面要善于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才、重用人才，實行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會。

4、營造良好的文化和學習氛圍。凡是優(yōu)秀人才，大多富有進取精神，非常看重學習和成長的機會，非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。因此企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設(shè)，在以強大的價值觀凝聚人心的同時，在企業(yè)內(nèi)部營造出良好的文化和學習環(huán)境，把人才職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)繼續(xù)教育作為吸引和留住人才的一項重要措施，采取選送高等學校深造、科研機構(gòu)學習、參加學歷進修等各種方式，為優(yōu)秀人才提供“充電”的機會，讓各類人才在企業(yè)中如魚得水，努力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和人才成長軌跡的有機結(jié)合。想長期有效地激勵員工，企業(yè)文化要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力。對內(nèi)，能讓員工有家一樣溫馨和睦的感覺，對外，能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業(yè)，就想到了企業(yè)是怎么樣的形象，能吸引人才。

社會價值的變遷，勞動力的自由流動、就業(yè)渠道的拓寬，使得企業(yè)人才對企業(yè)的忠誠度降低，對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個人事業(yè)以展以及個人的價值回報，真正想留住人才是不容易的，因此認識到人才的重要性從而重視人才、尊重人才。真正樹立“以人為本”的管理理念，并有效地根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜地制定相應的留住人才的策略，并在實際管理過程中不斷改進、完善，從而使企業(yè)實現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟。

參考文獻：

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（2）趙曙明、成思危.《人力資源管理研究》.中國人民大學出版社.2004

第四篇：中小企業(yè)人才流失的原因及對策

一、中小企業(yè)人才流失的原因

人才流失，總體來說存在于以下四方面因素：

其一，薪酬體系因素；其二，激勵體系因素；其三，企業(yè)文化因素；其四，執(zhí)行模式因素。

1、關(guān)鍵因素，即企業(yè)本身與員工個人期望的差異性。

1）薪酬：表現(xiàn)為薪酬比同行業(yè)低；收入與績效不掛鉤；收入分配不公平。

2）晉升：晉升機會太少，沒有發(fā)展的空間；企業(yè)的職位有限，沒有晉升余地；

3）福利：沒有剩余的資金提供員工再教育、再培訓以及發(fā)展的機會；

4）管理制度：管理制度松散，沒有工作激情；管理結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，工作任務混亂；企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，員工沒有歸屬感；

5）成就感：員工在組織中得不到充分的尊重、信任和認可；不能充分發(fā)揮個人力量；工作過于枯燥，沒有成就感；技術(shù)沒長進，原地踏步。

6）中小企業(yè)盡管員工數(shù)量少，但缺乏規(guī)章制度的協(xié)調(diào)與限制，容易形成小團體，新進個體在企業(yè)中無法及早適應。

2、外因，即社會環(huán)境的變化對員工的影響

1）臺州市的中小企業(yè)因缺乏自主開發(fā)能力，絕大多數(shù)企業(yè)擠在傳統(tǒng)的、技術(shù)含量不高的中低端層面，一種產(chǎn)品，幾十家，甚至上百家企業(yè)同時生產(chǎn)的比比皆是。由于產(chǎn)品雷同，互挖人才的現(xiàn)象也是屢見不鮮。同時，也增加了員工的自主選擇企業(yè)的概率。

2）隨著《勞動合同法》的實施，勞動者的權(quán)益得到了極大的提升，勞動者的維權(quán)意識增強。由于沒有違約金的約束，勞動者在個人需求得不到滿足時，離職成為最佳選擇。

二、中小企業(yè)員工流失的嚴重影響

1、導致企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)機密的流失

如果中小企業(yè)管理人才流失嚴重，那將會危機企業(yè)的生存與發(fā)展，因為當他跳槽到其他企業(yè)，特別是競爭對手的企業(yè)時，企業(yè)的重要信息和高新技術(shù)將有外泄的危險，這在一定程度上會降低企業(yè)的核心競爭力。

2、影響企業(yè)的工作效率

特別是基層管理干部的離職可能導致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，而此關(guān)鍵崗位又無法在較短時間內(nèi)找到可替代之人，這勢必會影響企業(yè)的整體運作。

3、增加了企業(yè)的用工成本

根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究顯示，選人錯誤（換人）的代價為：實際產(chǎn)生的總費用相對于一個不需調(diào)動崗位人員的平均工資的1.58倍。這些費用包括因新員工不足而導致的費用，同事幫助新員工的費用，職位空缺或找人臨時替補的費用等等。

三、中小企業(yè)防止人才外流的策略分析

1、開展合理有效招聘，實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配，合理選人。

企業(yè)要做到有效招聘，需要注意以下幾個方面：

1）首先要明確企業(yè)新職位要求，擬訂好新的工作說明書。

2）篩選簡歷時，要依據(jù)工作說明書，成功地完成首次篩選工作。

3）全面考核應聘者，做好選拔工作，注重應聘者的職業(yè)觀、價值觀是否與企業(yè)的文化和發(fā)展一致。

4）對選取的中高層人員或技術(shù)人才候選人，須進行背景調(diào)查分析。

這里，筆者想以筆者所在企業(yè)的招聘模式為例說明這一問題。

在人員出現(xiàn)空缺時，公司鼓勵首先進行內(nèi)部競聘，實行內(nèi)部提升，這種做法為員工提供了升職的機會，使員工看到發(fā)展的希望，并激發(fā)他們對工作的熱情和積極性。另外，公司內(nèi)部的人員對公司的業(yè)務工作比較熟悉，能較快地的適應新的工作，更有利于工作的完成，有利于工作的穩(wěn)定性。特別是一些技術(shù)、業(yè)務職位，其招聘過程為：

（1）由人力資源部和用人部門溝通，重新確認新的崗位說明書并公告公司員工；

（2）由總經(jīng)理室、人力資源部、用人部門聯(lián)合組成招聘團隊對自薦簡歷進行初步篩選；

（3）對符合崗位要求的人員，由用人部門對其進行專業(yè)知識及能力的測量，由人力資源部相關(guān)人員對其進行個人素質(zhì)的測評，從中篩選出候選人N人；

（4）由招聘團隊對入選的N名候選人進行分別聯(lián)合面試，采取群體決策法進行最終決策后發(fā)放錄取通知書。

（5）人力資源部對其進行了轉(zhuǎn)崗培訓并及時調(diào)整了薪資。

在內(nèi)部沒有合適人選可以選拔時，才考慮采取外部招聘。公司的外部招聘方式主要包括熟人介紹外部人員、求職者自己主動來應聘、職業(yè)介紹機構(gòu)介紹、合作機構(gòu)及學校推薦等。主要根據(jù)招聘對象不同選擇不同的招聘渠道：

一為操作工，一般渠道為在人員聚集地張貼招聘廣告、勞動局的人才市場。對有些稀缺崗位的一線操作工，鼓勵內(nèi)部員工推薦，并對推薦人給予一定的物質(zhì)獎勵。實踐證明老員工帶來的新員工穩(wěn)定性相較于求職者自己主動來應聘的好得多。

二為普通職員，一般渠道為網(wǎng)絡(luò)，就近的人才網(wǎng)等，將不同的網(wǎng)絡(luò)與我們的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)連為一體。

三為中高層管理人員，一般渠道有兩種，一種為透過獵頭公司進行人才的搜尋。另一種即透過HR聯(lián)盟關(guān)系群引薦人才。這樣引進的人才不但適應本土化操作模式，而且一般都能和企業(yè)原有高層保持良好關(guān)系。

2、從完善制度及對員工進行情感管理兩方面著手對在職員工進行有效管理，以制度用人。

1）制度完善：

（1）采取多元化的薪酬體系；完善績效考核體系與獎金制度。屬于員工的利益一定要給，企業(yè)家多大的胸懷就成就多大的事業(yè)。

（2）合理的工作配給；包括崗位要求與個人能力匹配以及工作報酬與個人能力的匹配。只有這樣，員工才能充分發(fā)揮其主觀能動性。

（3）提供更多的內(nèi)部晉升的機會，推行人才本土化政策；大量吸納企業(yè)內(nèi)部有潛力的員工進入管理層。

（4）提供再教育的機會，加強員工培訓；建立一個可持續(xù)操作的培訓體系，包括網(wǎng)絡(luò)課程培訓，委外培訓、企業(yè)內(nèi)訓、員工自學、小組討論等等形式來拓展員工知識與能力。

（5）重視員工的職業(yè)規(guī)劃設(shè)計等等。

2）情感管理：

所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍的一種管理方式，其核心是激發(fā)員工的積極性，消除員工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通實現(xiàn)有效的管理。

主要方法有：（1）關(guān)心生活，溫暖心靈；（2）加強溝通，傾聽意見；（3）互相理解，將心比心；（4）開誠布公，當斷則斷。

3、建設(shè)良好的企業(yè)文化，以文化留人。

1）企業(yè)文化的建設(shè)包括；企業(yè)精神等文化理念、制度文化或行為文化、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象。

2）建設(shè)企業(yè)文化的作用。

（1）起到重要的導向作用：把企業(yè)職工個人的目標引導到企業(yè)所確定的目標上來。企業(yè)文化是企業(yè)職工的精神支柱，良好的企業(yè)文化可以使員工為了實現(xiàn)企業(yè)目標而做出個人犧牲。

（2）把企業(yè)員工的力量凝聚起來。文化是一種極強的凝聚力量。企業(yè)文化是一種粘合劑，把各個方面、各個層次的人都團結(jié)在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力，使職工個人思想和命運與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來，使他們感謝到個人的工作、學習、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個集體，將企業(yè)視為自己最神圣的東西，與企業(yè)同甘苦、共命運。

（3）約束作用。企業(yè)文化是企業(yè)對員工的一種無形約束，讓員工潛移默化地接受并遵守這樣的一種行為規(guī)范。良好的企業(yè)文化會使員工有所提高，使員工在宏觀世界約束的情況下還能找到一種滿足感。

中小企業(yè)的迅速發(fā)展對人力資源的管理提出了新的要求，人作為一種資源的重要性已被越來越多的經(jīng)營者認識到。企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀人才和人力資源的有效配置。

綜上所述，只有結(jié)合中小企業(yè)的實際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務防止人員流失，中小企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學習相關(guān)技術(shù)，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學生。

同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認為不可能為自己實現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業(yè)的影響

對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關(guān)鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調(diào)控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機進行評估和總結(jié)，進行危機事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機預防

１、人才危機意識的培養(yǎng)

企業(yè)要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質(zhì)的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業(yè)競相爭奪的對象。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認識到這一點。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務對象。企業(yè)應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓

人才危機管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內(nèi)容：（１）危機管理小組的構(gòu)成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權(quán)衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業(yè)的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預警管理系統(tǒng)

人才危機預警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。建立人才流失危機預警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統(tǒng)建立后，實施對這些指標的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據(jù)對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應即時披露相關(guān)信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發(fā)生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設(shè)定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和方法等。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗教訓，使企業(yè)人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業(yè)相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關(guān)職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻。