第一篇：企業人才流失的原因及改進措施探討

論文摘要：文章對當前企業人才流失的原因進行了一系列探究，并提出了一些改進措施。

21 世紀的競爭是人才的競爭，人才流失對企業危害很大。人才流失的危害，是與其離 職前在企業承擔責任的大小相對應的。管理人員離職，帶給企業的影響是團隊不穩；銷售人 員的離職，帶給企業的風險是商業機密的外泄和市場份額的流失； 技術人員的流失是企業核 心技術的流失和研發項目的中斷或夭折。

一、人才流失主要原因

（一）外界原因 1.高素質人才供求不匹配，競爭對手之間日益激進的招聘活動。例如，近幾年汽車行業 火爆，各大汽車廠發展迅猛，部分合資企業和民營企業不斷壯大，到處搶挖人才，造成人才 資源供求緊張。有數據顯示，2010 年汽車產業總就業人數將達到 357 萬人，到 2020 年將增 至 776 萬人。2007 年，汽車人才是搶手貨，2008 年，這種態勢仍將繼續。2.企業日漸具有行業領先地位，開始成為行業對手或行業跟隨者的“重點關注”對象。行業競爭對手或行業跟隨者主動通過各種手段“誘惑”企業的員工，大家都希望學到企業 某些管理體系，技術經驗和營銷模式，造成員工非企業內部原因的流失。3.員工對企業依附度逐步減弱，流動性增加也成為一種必然趨勢。

（二）內部原因 1.薪酬福利激勵不到位，員工價值未得到充分認可。自 2006 年下半年以來，物價和房 價水平節節攀高，居民 CPI 指數呈快速增長趨勢，各類生活必需品幾乎都翻翻。在此種嚴 峻情形下，薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。員工的薪酬決定了他的經濟與社會地 位，關系到他的生活質量與活動空間。最新公布數據顯示，某市市區 2007 年度在崗職工月平均工資為 2113 元，年度為 25356 元。2007 年全國城鎮單位在崗職工年平均工資為 24932 元（月平均 2078 元）。市場工資價 位，一般管理類員工月薪為 2000～2500 元（75 分位）部門主管級月薪為 3000～4500 元，（75 分位），中層管理員工年薪約為 10～12 萬元（75 分位）。由此給企業各層級員工（特別是新 入大學生）穩定帶來一定壓力。2.企業職業發展通道不能有效支撐員工的發展需要。一是企業職業發展路徑窄，如技術 工人、專業管理人員、營銷人員、項目經理等都缺少職業發展路徑的設計。二是職業發展層 次少，員工職業晉升等待時間長，形成“天花板”效應，特別是年青的大學生希望晉升要快速。據 2007 年調查，企業 33.3%的主任工程師、25%的主辦、20%的中干認為自己在企業內已沒 有上升的空間，合計共占有效問卷人數的 25%。三是缺乏對員工個人職業發展的明確規劃，員工不能清晰地

看到自己未來的職業狀況。3.部門領導欠缺育人意識或能力。少數部門領導只忙于日常事務，對新入員工缺乏必要 的指導和關注，造成新員工對公司和領導的不滿意。有些員工因個性原因與主管領導不能融 洽相處，員工流動傾向增加。4.沒有對工作不滿和工作壓力的宣泄機制。當員工對現有工作不滿意時，因缺少宣泄心 中不滿的渠道，員工對工作的不滿意程度就會日趨嚴重，最后只能選擇跳槽或降低工作績 效。5.內部培訓機制不健全。現代社會的發展，要求知識更新速度不斷加快。而人才的工作 更多地依賴知識或自身擁有的知識，因此在公司不能提供適當培訓時，他們不再和公司榮辱 與共，而選擇保全自己的職業生涯。當前，企業培訓是系統和不全面的，特別基層的年青員

工得不到專業培訓。

（三）員工個人原因 1.新員工“先就業后擇業”和“出去看看”的思想較為嚴重。近年，高校對畢業生就業的宣 傳導向就是“先就業后擇業”。由此，大學生畢業到公司就業一段時間，有了一定工作經驗后，就開始跳槽尋找更理想的工作機會。有部分新大學生總覺得要到社會上去闖蕩一下，看看外 面“精彩的世界”，認為年輕的時候不出去看看就會留下遺憾。2.人個家庭因素。年輕員工隨配偶或男女朋友流動，或者回到父母身邊等情況也是員工流失 的一個重要原因。

二、人才流失的應對策略 1.建立關鍵崗位后備人才隊伍制度。第一，確定各關鍵崗位；第二，根據關鍵崗位設置 基本的勝任條件；第三，由部門提出后備人才，公司進行考察；第四，關鍵崗位后備人才配 備到位，并設計實施后備人才培養計劃； 第五，給后備人才適當的薪酬傾斜。確立人才梯隊，發展組織能力，這是解決問題的核心。2.職業發展通道重新設計。一是建立各專業序列的職業發展通道。二是擴充職業發展通 道層級，青年員工每二至三年能實現晉升，中年員工四至五年能實現晉升。三是點對點幫助 員工設計或調整職業規劃并促成職業發展的實現。合理設計人才發展的通道，讓員工清晰地 看到自己的上升空間，員工才會安心工作。3.嘗試實施關鍵技術人才協議工資制，實現關鍵技術人才薪酬與市場對接。不僅對外部 引進的高級管理和關鍵技術人才實施協議工資，對內部核心人才也可以嘗試實施協議工資 制，避免因薪酬分配內外不公平造成內部人才流失。由于內部人才協議工資可能會對當期內 部薪酬體系造成沖擊，可以將協議工資增加額作為一種二至三年后滾動兌現的中長期激勵。4.設立月（季）度獎金制度，增加薪酬分配的靈活性，起到調節收

收入水平、及時激勵、拉開收入差距。減少員工對薪酬不滿情緒。5.工作流程標準化，降低對個人的依賴。各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是應當通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理等方法，降低對個別能力出色的 核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失造成無可挽回 的損失。對有離職傾向的員工，及早采取應對措施，避免公司機密外泄，依據離職對象，采 取緊急辦理或暫緩辦理等方式。6.嚴把招聘關。如果企業招到的是不夠忠誠、缺乏職業道德的員工，很難通過后期培養 和共事讓他對企業忠誠。抓好招聘關，設立基本職業道德規范標準，實施相應的心理測評及 背景調查，從人員選用階段控制員工的基本素質。7.在制度契約的基礎上，要建立對新員工的“心理契約”。新員工流失率高往往是不能用 制度來解決問題的。首先，招聘過程中給應聘者真實地介紹公司基本情況，人力資源部和用 人部門做好應聘者入職期關心、關懷；其次，定期組織一些培訓，不光是僅入職培訓而已，不斷地修正新員工心理預期；再次，給予新員工一些更具挑戰性的工作；最后，各級領導加 強與新員工的溝通，特別是針對流失高峰月份之前加強與新員工溝通和輔導。8.啟用一些在企業表現優秀的大專生充實到管理、營銷、現場技術崗位。企業一般招聘 了較多的大專畢業生都在一線工作，這部分員工中一些表現很優秀，將他們充實到相關管理、營銷、現場技術崗位使用，這樣既可以讓一線員工看到職業發展希望，保持穩定，又可以減 少相關管理、營銷、現場技術崗位流失率。9.向非人力資源部門的管理者提供更多更好人力資源管理相關培訓。讓各級管理者接受 最新、最適用的工具和方法，了解當前員工的心態，掌握溝通方式，提高留人技巧。留人的 關鍵在于員工上級管理者，而不是人力資源部門。

人才的流動是必然的，也是必須的。保留人才的目的是為什么?決不是為保留而保留，而是能夠使人才為企業所有，為企業創造價值。與其怕人才流失，不如正確面對人才流失。建立人才梯隊，發展組織能力，這是解決問題的核心。公司必需創造多種組合工具和方法才 能達到長期留住員工的目標。無論是長期還是短期的留住人才都會涉及到財務方面及精力的 投入，只有這些都做到了，才有可能達到有效地留住人才的目標。

第二篇：企業人才流失的原因及改進措施

企業人才流失的原因及改進措施

http://www.tmdps.cn 期刊門戶-中國期刊網2010-3-10來源:《中小企業管理與科技》2010年2月上旬刊供稿文/王增良

[導讀]人才流失的危害，是與其離職前在企業承擔責任的大小相對應的 王增良(陜西東風車橋傳動系統股份有限公司)摘要：本文對當前企業人才流失的原因進行了一系列探究，并提出了一些改進措施。

關鍵詞：企業 人才流失 原因 改進措施

0 引言

21世紀的競爭是人才的競爭，人才流失對企業危害很大。人才流失的危害，是與其離職前在企業承擔責任的大小相對應的。管理人員離職，帶給企業的影響是團隊不穩；銷售人員的離職，帶給企業的風險是商業機密的外泄和市場份額的流失；技術人員的流失是企業核心技術的流失和研發項目的中斷或夭折。這一點我們深有體會，1997年我廠原總工程師辭職到山東某廠，某廠是我們的主機配套廠，他去之后，某廠迅速開始生產我們的產品，致使我們在山東乃至周遍地區的市場全部丟失，而且一直影響至今。人才流失主要原因

1.1 外界原因

1.1.1 高素質人才供求不匹配，競爭對手之間日益激進的招聘活動。例如，近幾年汽車行業火爆，各大汽車廠發展迅猛，部分合資企業和民營企業不斷壯大，到處搶挖人才，造成人才資源供求緊張。我們是生產微型汽車后橋的的專業廠家，由于企業效益等多方面的原因，幾年來人才流失也比較嚴重，許多我們培養了多年的成熟的技術、管理人才紛紛到了一些大型的同行企業、民營企業，給公司生產經營造成很大的不利影響。有數據顯示，2010年汽車產業總就業人數將達到357萬人，到2020年將增至776萬人。2007年到2008年，汽車人才是搶手貨，2009年這種態勢仍將繼續。

1.1.2 員工對企業依附度逐步減弱，流動性增加也成為一種必然趨勢。

1.2 內部原因

1.2.1 薪酬福利激勵不到位，員工價值未得到充分認可。自2006年下半年以來，物價和房價水平節節攀高，居民CPI指數呈快速增長趨勢，各類生活必需品幾乎都翻翻。在此種嚴峻情形下，薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，關系到他的生活質量與活動空間。陜西省2008在崗職工月平均工資為1770元，為21240元。我公司2008年職工人均工資1000元。由此給企業各層級員工（特別是新入大學生）穩定帶來一定壓力。

1.2.2 企業職業發展通道不能有效支撐員工的發展需要。一是企業職業發展路徑窄，如技術工人、專業管理人員、營銷人員、項目經理等都缺少職業發展路徑的設計。二是職業發展層次少，員工職業晉升等待時間長，形成“天花板”效應，特別是年青的大學生希望晉升要快速。三是缺乏對員工個人職業發展的明確規劃，員工不能清晰地看到自己未來的職業狀況。

1.2.3 部門領導欠缺育人意識或能力。少數部門領導只忙于日常事務，對新入員工缺乏必要的指導和關注，造成新員工對公司和領導的不滿意。有些員工因個性原因與主管領導不能融洽相處，員工流動傾向增加。

1.2.4 沒有對工作不滿和工作壓力的宣泄機制。當員工對現有工作不滿意時，因缺少宣泄心中不滿的渠道，員工對工作的不滿意程度就會日趨嚴重，最后只能選擇跳槽或降低工作績效。

1.2.5 內部培訓機制不健全。現代社會的發展，要求知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識，因此在公司不能提供適當培訓時，他們不再和公司榮辱與共，而選擇保全自己的職業生涯。當前，企業培訓是系統和不全面的，特別基層的年青員工得不到專業培訓。

1.3 員工個人原因

1.3.1 新員工“先就業后擇業”和“出去看看”的思想較為嚴重。近年，高校對畢業生就業的宣傳導向就是“先就業后擇業”。由此，大學生畢業到公司就業一段時間，有了一定工作經驗后，就開始跳槽尋找更理想的工作機會。有部分新大學生總覺得要到社會上去闖蕩一下，看看外面“精彩的世界”，認為年輕的時候不出去看看就會留下遺憾。

1.3.2 個人家庭因素。年輕員工隨配偶或男女朋友流動，或者回到父母身邊等情況也是員工流失的一個重要原因。人才流失的應對策略

2.1 建立關鍵崗位后備人才隊伍制度。第一，確定各關鍵崗位；第二，根據關鍵崗位設置基本的勝任條件；第三，由部門提出后備人才，公司進行考察；第四，關鍵崗位后備人才配備到位，并設計實施后備人才培養計劃；第五，給后備人才適當的薪酬傾斜。確立人才梯隊，發展組織能力，這是解決問題的核心。

2.2 職業發展通道重新設計。一是建立各專業序列的職業發展通道。二是擴充職業發展通道層級，青年員工每二至三年能實現晉升，中年員工四至五年能實現晉升。三是點對點幫助員工設計或調整職業規劃并促成職業發展的實現。合理設計人才發展的通道，讓員工清晰地看到自己的上升空間，員工才會安心工作。

2.3 嘗試實施關鍵技術人才協議工資制，實現關鍵技術人才薪酬與市場對接。不僅對外部引進的高級管理和關鍵技術人才實施協議工資，對內部核心人才也可以嘗試實施協議工資制，避免因薪酬分配內外不公平造成內部人才流失。由于內部人才協議工資可能會對當期內部薪酬體系造成沖擊，可以將協議工資增加額作為一種二至三年后滾動兌現的中長期激勵。

2.4 設立月（季）度獎金制度，增加薪酬分配的靈活性，起到調節收入水平、及時激勵、拉開收入差距。減少員工對薪酬不滿情緒。

2.5 工作流程標準化，降低對個人的依賴。各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是應當通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理等方法，降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失造成無可挽回的損失。對有離職傾向的員工，及早采取應對措施，避免公司機密外泄，依據離職對象，采取緊急辦理或暫緩辦理等方式。

2.6 嚴把招聘關。如果企業招到的是不夠忠誠、缺乏職業道德的員工，很難通過后期培養和共事讓他對企業忠誠。抓好招聘關，設立基本職業道德規范標準，實施相應的心里素質測評及背景考察，從人員選用階段控制員工的基本素質。

2.7 在制度契約的基礎上，要建立對新員工的“心理契約”。新員工流失率高往往是不能用制度來解決問題的。首先，招聘過程中給應聘者真實地介紹公司基本情況，人力資源部和用人部門做好應聘者入職期關心、關懷；其次，定期組織一些培訓，不光是僅入職培訓而已，不斷地修正新員工心理預期；再次，給予新員工一些更具挑戰性的工作；最后，各級領導加強與新員工的溝通，特別是針對流失高峰月份之前加強與新員工溝通和輔導。

2.8 啟用一些在企業表現優秀的大專生充實到管理、營銷、現場技術崗位。企業一般招聘了較多的大專畢業生都在一線工作，這部分員工中一些表現很優秀，將他們充實到相關管理、營銷、現場技術崗位使用，這樣既可以讓一線員工看到職業發展希望，保持穩定，又可以減少相關管理、營銷、現場技術崗位流失率。

2.9 向非人力資源部門的管理者提供更多更好人力資源管理相關培訓。讓各級管理者接受最新、最適用的工具和方法，了解當前員工的心態，掌握溝通方式，提高留人技巧。留人的關鍵在于員工上級管理者，而不是人力資源部門。

人才的流動是必然的，也是必須的。保留人才的目的是為什么?決不是為保留而保留，而是能夠使人才為企業所用，為企業創造價值。與其怕人才流失，不如正確面對人才流失。建立人才梯隊，發展組織能力，這是解決問題的核心。公司必需創造多種組合工具和方法才能達到長期留住員工的目標。無論是長期還是短期的留住人才都會涉及到物力方面及精力的投入，只有這些都做到了，才有可能達到有效地留住人才的目標。

第三篇：企業人才流失的原因及對策

企業人才流失的原因及對策

摘要：隨著經濟全球化和信息化時代的到來，企業在發展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，現代企業管理已經逐步變成了以人為中心的管理。人才是企業最重要的資源，企業競爭回根結底就是人才的競爭。一個企業要興旺、要發展、要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,留住人才是關鍵。為避免人才流失,防止人才過于頻繁流動給企業帶來的不利影響,就要通過研究分析人才流失的現狀,研究、探索新形勢下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此，如何留住人才，激勵他們積極發揮自身的資源的比較優勢，必然也成了眾多企業在管理過程中努力探討的問題。關鍵詞：人才流失 原因 對策

一、我國企業人才流失的現狀及影響

改革開放以來，隨著我國企業的發展和競爭的不斷激烈，企業人才流失現象屢見不鮮，情況越來越嚴重，而過高的人才流失必將給企業帶來相當大的負面影響，最終可能影響到企業持續發展的潛力和競爭力，甚至可以使企業最終走向衰亡。

企業管理者都深知人才的重要性，人才的流失對企業的生產和發展造成了嚴重的不利影響，特別對于生產型企業而言，人才的流失導致熟練員工匱乏，生產能力降低，大量人才培養費隨之東流，提高人力資源成本，并使原來的生產和科研開發不能按計劃實施，同時，企業要重新招聘、培訓新的員工，所以企業人力資源的原始成本和重置成本也必然上升；另外，在企業中，流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業發展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人才的流失導致的技術流失和商業機密的泄漏都會給企業帶來損失，嚴重者可使企業處于生存危機邊緣；而且，人才流失會影響企業職員士氣，容易使企業產生不穩定因素，嚴重影響企業培養人才的積極性，造成人才流失的連鎖反應，特別是當看到流失的人才得到了更好的發展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響；還有，人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業內發生，他們或是自己創業、自立門戶，或是流向競爭對手企業。無論何種情況都有

[1] 可能增強本企業競爭對手的實力，使得強敵弱我，形成更大的競爭力反差。

二、造成企業人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市場經濟條件下，傳統觀念與人本觀念產生了沖突，人才結構不公道，經濟發展需要人才的更有效配置。具體分析起來，人才流失主要有以下幾方面的原因：待遇問題、發展空間問題、人際關系問題、企業前途問題、內部文化問題等等。

1、企業不遵守誠實守信原則。在社會主義市場經濟條件下,誠實守信原則是每一個企業得以在市場競爭中立足的基本條件。沒有良好的信譽,就沒有良好的企業形象;而沒有良好的企業形象,企業就不能生存和發展。但是在實際工作中，一些企業往往對員工的承諾沒有兌現，不遵守誠實守信原則，甚至拖欠工資獎金，導致員工缺乏動力，士氣下降，長此以往，必然造成人才的流失。

2、缺乏企業文化。大多數企業不注重企業文化的建設，官僚主義盛行,領導與職工溝通少,相互之間隔絕, 領導不了解員工們的情況及內心真實想法,而人才則覺得受到不受重視,沒有一個良好的發展作用的環境，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這是企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

3、激勵機制缺乏。物質利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。每一位員工在為企業做出貢獻時，同時也希望自己的勞動可以得到企業的承認，給予適當的升工資、發獎金或提升等激勵措施，他們不僅關心收入的

絕對值，還關心收入的相對值。如果企業不建立相應的激勵機制，必然導致挫傷員工的積極性，甚至離開企業。

4、缺乏有效的人才開發和培養機制。培訓被視為21世紀企業最主要的競爭武器，雖然企業能夠在招聘時獲得符合要求的人才，但在這個信息化不斷變化的時代，要與時俱進，必須要有計劃、有組織地對員工進行培訓，為員工提供有發展潛力的空間，要把培訓看成是得不到回報的投入，使員工能夠隨著企業的發展而快速提升自己的能力。如果缺乏有效地人才開發和培養機制，只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養，導致企業缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，也會導致人才流失。

5、員工個人因素分析。隨著知識經濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。根據馬斯洛的需求理論，作為人才早已超越了生理、安全的需要，而對在社交、尊重、自我實現的需要更加強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關注自己在企業中的發展機會和前途。如果人才的作用不能得到充分的發揮，英雄無用武之地，在企業缺乏這樣的機會和滿足感，他們就會不安心工作，可能就會選擇離開，尋找更適合自己發展的企業。

6、忽視了身邊的人才。身邊的人才一般以兩種狀態存在。一是使用不當而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發展前途,只要注意培養和大膽使用便可以成為人才的人。而如果企業不去發掘這些已有的人才，而盲目地引進外來的人才，不僅導致人才成本增加，企業原有員工的積極性不高，內部凝聚力不強, 還將造成人才流失。

綜上所述，人才流失問題反映了許多企業在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業管理的現代化，其內涵就是最大的限度地發揮每個員工的積極性和創造性，采取現代化的管理手段，借助于必要的設施、設備，通過全體員工的努力，為顧客提供最優質的產品，以此達到企業目標，每個管理者把對個人的重視和尊重作為自己工作的出發點，真正把

[2]員工當成企業的主人翁。才能保證企業人才隊伍的穩定。

三、企業留住和吸引人才的對策

隨著人類社會進入２１世紀，人類的經濟技術形態也正由工業經濟向知識經濟過渡。在知識經濟時代，人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優秀的人才，誰就能成為企業的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。企業要從企業的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優秀人[3]才。建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1、加強企業文化建設。企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范，對企業員工具有重要的導向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。企業要留住人才,必須要建立一個良好的文化氛圍,舒心的工作場所。一要尊重員工的個人要求，樹立以員工為中心的管理思想，形成理解人、尊重人的氣氛。二要了解組織中的個人需求，盡可能的加以滿足。三要杜絕各種歧視、刁難和報復員工的現象，建立一種團結、合作精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業文化。

2、建立有效激勵機制。留住人才,很重要的一項工作是建立有效的激勵機制,這是帶有長期性、戰略性、全局性和穩定性的一件大事。只有體制機制活,人才工作才能滿盤皆活。在建立有效機制時，一要根據心理學家馬斯洛的需要層次理論，認識、分析和預測員工的需要，不斷完善激勵制度，建立企業激勵基金，對有突出貢獻的企業員工實行獎勵。二要在企業發展的同時，不斷提高員工的收入水平，個人技術水平等方面。三要企業積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業效益的提高而不斷提高。

3、為員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃。員工追求對知識的探索，追求提升自身的能力、素質以及高層次的自我超越和自我完善，因此，企業應建立合理有效地培養機制，為員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，以留住企業人才。

4、幫助員工進行職業生涯規劃。企業如果想長久留住優秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個人事業發展空間是絕對必要的。企業通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設立具體的職業目標。開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。

綜上所述,企業要想留住人才,必須用事業留人,多給人才發展的機會和空間;重視對人才的投入和培養,為人才施展才華創造良好的條件;建立起有效的激勵機制,用豐厚的待遇留

[4]人,為各類人才確定合適的報酬,讓人才分享企業發展的好處。同時,努力克服選人、用人觀念上的偏差,做到知人善任,取長舍短,充分調動各類人才的積極性和創造性。

參考文獻：

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2.孫 剛 周順香:人才流失事出有因.經營管理者,2003（1）

3.嚴雄．進世后如何解決企業人才流失題目．中國人力資源開發，2003，（6）． 4.陳 紅 王景波主編:如何留住人才.北京大學出版社,2004年

08人力資源（1）班 劉麗華200842101125

第四篇：淺論企業人才流失的原因及對策

淺論企業人才流失的原因及對策

摘要：人才流失已成為當代企業管理中一個亟待解決的熱點問題。本文試圖從企業內部機制和外部環境兩方面著手，找出高素質人才選擇工作時主要注重的因素（如個體成長、工作環境、業務成就、金錢財富等），分析造成企業人才外流的原因，并在此基礎上，著重探討了企業留住人才和吸引人才的對策。

關鍵詞：人才流失；原因；對策

知識經濟時代的來臨，知識成為當代社會的主要推動力量。人才，特別是高素質人才，已成為關乎企業成敗的關鍵。然而，近年來，越來越多的企業因人才外流而叫苦不迭，很多企業培訓人才的投資付諸東流，甚至損失了客戶，泄露了商業機密。可以說，人才流失問題已成為企業管理中一個亟待解決的熱點問題。

1、人才流失的因素-----“推力”和“拉力”

一般地說，導致企業人才流失的因素分為“推力”和“拉力”兩類。

1.1、“推力”因素，是指人才流失是因企業內部問題而引起的。

1.1.1、工資待遇不公平。

從企業內部看，多勞者沒有多得。員工所創造的效益與所得的回報不成比例。從企業外部看，某些企業由于經營不善，致使職工工資水平低于同行企業市場工資率，這類企業在人才爭奪戰中就沒有戰斗力。

1.1.2、人力資源管理制度不健全。

企業沒有建立起合理的激勵機制和競爭機制，不能作到賞罰分明和正常晉升，職工感到升遷無望，看不到發展前途。如1999年《光明日報》曾對河北省21家國企就技工人才流失現象作出調查，在被調查的企業中，由于“評高級技師要求過高，審查過嚴”，“輕視對工人的基本技術素質教育，不肯花錢培養工人技師”等原因而另謀高就

1的技工人才占很大比例。

1.1.3、用非所學，埋沒人才。

昔日在計劃經濟條件下，由于“統一分配”和“一次分配定終身”，造成了人才短缺與人才用非所學、積壓浪費并存的局面。今日在市場經濟條件下，人才市場中又吹起了一陣人才“高消費”之風，有些企業爭相打出“研究生多多益善，本科生考慮考慮，專科生一個不要”的旗幟，結果再度出現了專業不對口，大材小用等埋沒人才的問題，使企業吞食了人才流失嚴重的苦果。日本學者中權義郎的目標一致理論曾精辟地論證了專業不對口導致人才流動的必然性。他提出了個人實際發揮的能力與潛在能力之間關系的公式 ：F = F max * COSθ（0°≤θ≤90°）（其中F 代表一個人實際發揮的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力；θ為個人目標和組織目標之間的夾角）。該公式表示，個人目標與組織目標之間的夾角越小，即個人的發展方向與組織方向越一致，個人潛在能力發揮得越好，相反就越差。只有個人發展方向與組織方向完全一致，即夾角為0°是，個人的能力才可能得到充分發揮，組織才能具有良好的整體功能。否則，個人在發展道路上將得不到組織的認可和激勵。個人在缺乏條件或心情抑郁的情況下工作，很難施展自己全部的才華。而人才，更具有高層次需求，即對自身條件和在工作中充分發揮自己才能，實現自己的社會價值的追求。因此，專業不對口遲早會使他們“跳槽”。

1.1.4、人際關系失調。

一個職業者，其大部分時間都是在職業群體中對過的。由于人們都有友愛和歸屬的需要，希望與他人建立一定的關系和友情，并得到所在組織的接納和認可。因此，如果在職業群體中，有相互支持、體諒的同時，又有能理解、同情、關心自己、為自己發展創造條件的領導者，那么，這種良好的人際關系會形成親密融洽的群體心理氣氛，會使人對群體產生強烈的歸屬感，從而形成強大的群體內聚力。相反，如果一個群體中“山頭林立”，矛盾重重，充滿人際沖突，群體的凝聚力必然很低，人民心理失衡，各自為政，于是一有機遇，便依然“跳槽”。

1.2、“拉力”因素，主要指人才流失是受企業外部的吸引力

作用而引起的。

1.2.1、其他企業提供的優厚條件。

調查顯示，人才流失最主要的原因是待遇過低，這一因素占人才流失所有因素的63.9%。因此，較高的工資待遇，福利保障，以及較好的個人發展機會都易吸引人才。近年來，三資企業，民營企業和鄉鎮企業運用這一方面吸引了不少人才。

1.2.2、人才市場的需求量大，社會提供的工作機會多。

據資料表明，我國由于人口多，勞動力過剩。但同時我國的教育水平也相對落后，指使供給過剩的僅是低素質的勞動力，而高素質的勞動力仍然短缺。可見，人才市場上供不應求，就業容易人才流動率自然就會提高。

2、讓優秀人才眷戀企業的對策。

就總體而言，知識經濟的運行，使得人的個性和創造性得到了充分發揮，人在經濟活動中的主體地位得到了空前的強化。企業要想留住人才，必須遵循“留人先留心“的原則。

2.1、高工資、高獎金、高標準住房等高待遇留人。

企業高薪留人掌握的水準是，在企業外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部，適當拉開薪資分配的差距。據了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業的優秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優于外資企業在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團在內部分配中亦較好地體現了優質優價的用才原則，同一職務系列最低工資與最高工資的比差為1：18。

另外，還有不少企業用高額獎金留住人才。以長虹集團為例，長虹集團除在嚴格考核的基礎上對有突出貢獻的人才實行年終重獎，給予高額獎金外，還先后制定了發明創造、技術革新、合理建議獎勵等一系列辦法，并對有突出貢獻人員積極向上級主管機關和政府部門推薦，申請獎勵。

近年來，越來越多的企業集團采用高標準住房待遇吸引優秀人才。據了解，上海三槍集團采取高標準住房留人的制度對留住優秀人才起到了很好的激勵效果。早在1995年，公司就對一位做出突出貢獻的工程師獎勵了一套三室一廳的住房，使這位工程師的住房條件比

當時公司總裁的住房條件還好。

2.2、企業凝聚力留人。

俗話說“留人先留心”，現代企業管理的一個核心哩念是以人為本。需要在企業內營造一種尊重知識，尊重人才，關心人、信任人的氛圍，營造一種良好的人際關系和緊密融洽的群體心理氣氛。正如南京中北公司的總經理所說，“企業競爭說到底是經營人性”。作為領導，尊重信任員工的智慧和判斷比有形的激勵和約束有時顯得更為重要。

不同的企業還需創造一種不同的價值取向，通過企業文化，讓真正有才能的人對這種價值有一種認同，形成對企業形象、戰略、未來遠景的共識，對企業產生一種歸屬感，這也是所謂的認識管理、合攏管理等現代管理的內核。以教育軟件研發見長的科利華公司十分注重管理中的人本思想，創造了一種以量子理論為基礎的企業文化，強調公司不僅是在做生意，而且是在做事業，目的不僅是為了賺錢，而且是為提高全民族的素質做出實質性的貢獻。公司提倡愉快工作，認為人一生中最寶貴、最美好的時光是在工作，鼓勵員工在工作中尋找愉快，讓工作變成一件趣事。

物質刺激是必要的，但還需要一種精神，這就是愛國、愛事業、愛企業的精神、奉獻的精神。企業領導者應該以身作則，率先垂范，以感召員工的心靈，與企業同呼吸共命運。此外，需要在充分體現以人為本的思想的基礎上，建立各種企業管理規章，否則很難想象一個沒有將企業精神、價值觀念、道德規范、優良傳統制度化的企業，能夠形成長久的凝聚力。

2.3、企業發展潛力留人

每個人對自己的發展和所在單位的發展總是存在某種預期。所以，企業首先必須要有一個讓員工看得清、信得過的遠景規劃，而這應該建立在科學的、民主的過程之上，只有讓員工參與，才能使其真正體會到當家作主的責任和義務，才能對這種遠景的設計產生真實感，并愿意自覺地勤奮工作，為目標的實現而努力。同時，企業必須建立一套合理的激勵機制和競爭機制，做到賞罰分明，升遷有望，以提高人才的保有率。

據考察，杭州娃哈哈集團在人事管理上對干部實行“甲A聯賽”

規則：考核，上級末位淘汰，下級首位晉升；對員工實行“等級評審，小步快跑”的制度：按管理、科研、工程、技術員工、輔助員工分五等，每等再分五級，設立資格評審委員會，建立資格檔案，每季一評，升檔、下檔每年一定；對于員工實行“跨站頭式”管理，可以從臨時工一步一步地成為正式工，這種能上能下爬樓梯式的管理方式，使每個人在每一階段都有一種升遷的希望，同時也存在降級的可能，起到了很好的激勵作用。公司吸引和留住了許多人才，保證了企業的迅速崛起。

2.4、約束力留人

企業對人才實施感情投資、教育投資、培訓投資等都可以形成一種無形的約束力。同時，還需要有形的約束力，比如，目前推行的勞動合同制，就是用契約的形式把員工和企業的勞動關系固定下來，規定各自的權利和義務，有的企業還在人才合同中約定，如果勞動關系終止，需要繼續為本企業保守商業秘密、技術秘密等，以及其他補償事項等。國家的立法執法部門應進一步強化人才流動合法有序性，企業應要十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當競爭法》等法律手段保護企業的合法權益，限制不正常的人才流動。此外，還需探索更積極的約束機制，現在有些企業采用了一種讓員工參股，特點是管理股、科技股的方式，使各種人才和企業形成了利益共同體，把著眼點從眼前利益轉移到企業的長遠發展上，這也不失為一種有效的人才約束機制。

2.5、其他特殊制度留人

據報道，美國不少科技企業為了留住來之不易的優秀人才，甚至打出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位綽號“快樂工程師”的年輕人喬治，他于斯坦福大學畢業前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網絡終端公司了解到他的這一就業愿望之后當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜才開始工作，但工作效率和質量極高。

另外，還有諸如上海三槍、深圳華為等公司建立的人才保健制度，山東海信集團實行的沉淀福利制度等，都為企業成功網羅了大批人

才，推動了企業的發展。

“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，高素質人才要成長、自主和發展，需要企業給予健康和諧的工作環境，自主創新、富于團隊精神的文化氛圍和公平競爭、賞罰分明的管理制度。企業若想留住和吸引人才，減少人才流失，減輕人才流失給企業帶來的損失，就必須從企業本身著手，提高企業自身實力和凝聚力，創新人力資源管理制度，制定好的人才規劃，讓員工參與企業管理，給予員工多元化的價值分配要素，努力造就學習型的組織和個人。

參考文獻：

1、韓淑娟，人才“跳槽”的原因對策分析，中國人才，1999年第4期

2、張榮生，“國企”如何控制人才流失，中國人才，2000年第1期

3、曾毓敏，如何讓優秀人才眷念企業，中國人才，1999年第11期

4、蔣春燕，知識型員工流動研究，中國人才，2001年第7期

5、聶振光，人才流動在深圳，人才與管理，1989年第2期

6、胡君辰，鄭紹濂，人力資源開發與管理，復旦大學出版社，2003年

第五篇：企業人才流失的原因及對策

企業人才流失的原因及對策

隨著經濟全球化步伐的加快，人才爭奪的局面愈演愈烈。很多企業意識到了人才是一個企業最為寶貴的資源，而越來越重視人才的各項需求，不惜成本留住人才。卻也有只重眼前利益的企業，一方面認為“離職沒什么大不了，只要發一個招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒幾個月又走了，卻不坐下來想想，這樣頻繁的人員流動不但影響了工作的連續性，還會增加企業的重置成本和管理成本，也使企業內部人員缺乏安全感、歸屬感，企業聲譽下降。外流的人才離開企業后大多流向同行企業，或者成為自己的競爭對手，他們帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。更嚴重的是核心人才流失將大大影響企業的競爭力，有時會使整個企業陷入危機，為企業的長期發展構成危脅。那么人員流失的原因是什么呢？我們企業面對人才流失又該做些什么呢？這將成為企業管理者們必須思考和解決的問題。

一、企業人才流失的原因分析

就業選擇增多為人員流失提供了可能，人往高處走為人員流動提供了動機。總結一下企業流失人員的離職面談我們不難發現，員工離開企業的原因主要有以下兩個方面：

（一）員工個人原因

個人追求物質利益，尋求自我價值的實現和個性特點、能力與專長等都是影響人才流失的因素。現如今，越來越多的人注重自身價值的實現，不愿意因為工作而犧牲自身的追求，當企業不能提供滿足自身價值實現的條件時，他將選擇離開。員工個人原因而導致辭職也正是優秀員工離職的主導原因。優秀的人才往往個性突出，注重個人興趣、工作的認同感和成就感，物質因素反而退居其次，對以上任一方面不滿，或不認同企業的管理方式他都可能另擇高枝。

（二）企業內部原因

企業面對人員流失不解的同時，主要原因要還得在企業自身找。企業內部因素導致人才流失的原因很多，歸納了一下主要有以下四點：

1.薪水和福利不滿意依然是大部分員工流失的主要原因。追求一定程度的物質需求是每個人的愿望，有的企業利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業在人才使用上持功利態度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個人覺得自己收入不能體現自身價值時，選擇高薪企業是自然而然的。

2.發展空間受限是人才流失的另一重大原因。任何人都希望在職業上有所發展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業上停步不前，企業沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優秀人才，經濟收入已不是他們重點

考慮的因素，個人發展需求和成就感是他們的主導需求。如果企業沒有好的發展前景，或者他們意識到個人的發展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

3.人際關系不和諧也將導致人才流失，主要表現在上下級關系不佳。上司領導能力差，工作中不懂得授權，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復無常，又不能以身做責勇于承擔，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領導風格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。據國際權威機構蓋洛普公司經過調查，認為75%的人辭職是離開他們的上司而不是離開公司，調查中許多雇員往往以薪酬、個人發展或家庭等理由離開公司，但如果對離開公司3至6個月的雇員進行跟蹤離職訪談，會驚人的發現隱藏在薪酬，個人發展等表層原因深處的主導原因，其實是對上司的不滿。

4.不認同企業文化，以致另辟蹊徑。企業文化在現代管理理念中倍受關注，但卻眾說紛紜。企業文化不是虛的東西，不是口號和標語，它包含了一個企業的愿景、使命和核心價值觀，經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉化整個企業的行為方式。良好的企業文化產生凝聚力和向心力，在整個企業形成導向功能、示范效應，促進企業持續發展。然而許多企業在招聘時忽略了應聘者能否融入本企業的企業文化，以致員工到企業后不能接受公司的企業文化而無法適從，最終選擇離開。

總之，除以上四個主要方面外，人才流失的原因還有很多，例如工作環境、工作氣氛、自由度、工作業績是否得到認可等等，及任何令員工不能接受的方面都可能成為其離開企業的原因。而離職面談時，并不一定能了解到員工離職的真正原因。隨著企業及就業大環境的變化，離職的主導原因也是不斷的變化的，這些都有待我們做人力資源的管理人員不斷進取，提高自身應對能力努力的一個方向。

二、面對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業要做的是不斷的完善內部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環節，環環相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

1.建立人才流失預警機制和危機處理機制，把好招聘關

這里所說的預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿意程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。

危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業要有

快速做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。

嚴格把好招聘關。所謂“請神容易，送神難”。謹慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應聘者應具備的知識、技能和能力還不夠，還應該考查其是否具備企業組織文化所要求的一些工作風格，能否認同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應該讓應聘者充分了解他可能要從事的工作以及公司的企業文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現員工到企業后覺得實際和預期的不一致導致心理落差而離職。

2.建立學習型組織，提供寬松的職業發展空間，用優秀的企業文化留人

首先，建立與組織目標和員工職業發展目標相適應的培訓機制，給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量，增強人才的就業競爭能力，促進人才自身的可持續發展。當然企業同時也要為人才提供發展規劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結果只能是給對手培訓人才。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

同時要十分注意對組織戰略同時，保證內部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關系，借此發展人才和激勵人才目標進行清晰地審視和定位，創造共同的愿景。因為一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現組織目標，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發展需要，達到企業和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

3.建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內部公平

正確的評估人才的價值和能力及對企業的貢獻，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現明顯的能位和薪酬不對等的現象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業保險、補充醫療、股票期權等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導致內部人員心理失衡。

4.建立崗位輪換機制，為個人職業興趣發展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業發展和職業定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。美國安然公司有許許多多不同的業務部門，機會是無限的，據統計

安然核心業務部門85%的雇員在公司內擔任過至少兩種職務，公司還有一個在線簡歷數據庫，由員工定期更新。這樣HR部經理“足不出戶”就可以從內部招聘到合適的人才。當然，面對人才流失，人力資源管理者們有很多需要做的工作，只要堅持以人為本，重視人才，關心人才，做好和人才的溝通，才能增強其對企業的認同感和歸屬感，實現企業人才團隊的穩定和企業事業的持續發展。