第一篇：員工離職原因分析與應對策略

員工離職原因分析與應對策略

當今社會，企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。

1企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發生了。

根據對一些企業和員工的調查，產生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：(1)企業是否有一個合理的、明確的晉升制度；(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22.84%。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。2企業員工離職率高的后果

2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優秀人才的流失 一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。

3.5使員工樹立對企業前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。

4.如何讓員工自己提出來辭職

公司辭退員工已經非常正常了，辭退總有個原因吧，因有針對性地制定對策。

一是找員工本人談談，從思想上溝通。根據他本人的特點，建議他今后去做什么，去哪里做更適合他的發展，這樣較人性化；

二是依據公司制度。公司有無明確，對于違反公司規定或工作造成損失的應主動辭職，否則將賠償損失；

三是降低工資待遇。工資低了，他自然會尋找出路的。

總之，HR對于員工離去一定要慎重，做好思想工作，為其后路指明方向，讓其去尋求更為理想的發展空間。這樣讓員工也走的愉快。

第二篇：新生代員工離職原因分析與應對措施

員工離職原因分析與應對措施思考

自國家實行改革開發30多年來，從引進外資到民企不斷發展壯大，從生產的初加工到生產精細化的轉型，從2008年后一些生產密集型技術含量較低外企撤資投向東南亞勞動力價格更低區域等現象都在說明：中國的勞動力已經從供過于求到供不應求，人口紅利不在是優勢，勞動力的數量在減少，質量卻在提升，勞動力的成本在攀升。

2015年以后，中國經濟總體呈現低速、穩定、常態發展趨勢，85年以后的年輕人成為中國經濟發展的主要勞動力資源，他們對待工作待遇、環境、企業氛圍的要求有了新的認識與需求。

因此分析好企業員工離職原因分析，采取可行的應對措施，已成人力資源管理的重點與難點，從員工入職年限來歸類分析，有助我們采取系統性的應對措施。

1.入職3日內離職： 原因分析：

新員工看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產生了較大差距。對策措施：

A、如實介紹企業現狀，B、考慮新人到企業需要被重視的心理，從招聘環節、入職報到環節、入住安排等環節小處著手，服務入微，讓新人確實感到企業的重視，有一種賓至如歸的溫馨感。

C、對于員工的入職教育，在培訓前根據員工的入職數量，可分別邀請總經理、公司負責人資高管參加并致歡迎詞。2.入職3-7日后離職：

原因分析： 除感覺不能勝任工作的被動離職之外，其主動離職

原因有以下情形：

A、員工經過了解實際拿到的工資與入職約定工資出入較大；

B、部門氛圍不佳新人感到受到歧視，部門的氛圍讓新人感到壓抑； 對策措施：

A、人力資源在入職培訓中做好到部門工作前入職的業務應知應會相關知識培訓，讓其熟悉公司制度/流程/企業文化，了解公司有關員工的薪酬福利制度；

B、人力資源部招聘/培訓人員做好新人即將到任的部門主管性格與團隊特點介紹； 3.入職2周后離職：

A、到任部門主管沒有做好業務培訓、環境熟悉的崗前輔導，安排新人做難做的工作或區域市場；

B、部門主管人員的領導人員的放任自流放羊式管理，特別是新人受到歧視或不能與團隊其他人享受公正對待的時候，容易沖動性的提出離職。對策措施：

A、新人所在部門主管做好員工的第一印象接待，同時營造團隊氣氛，讓新人盡快熟悉環境，指定輔導對接人員，并介紹其工作風格特點；

B、公司應該有關于新人培訓的激勵與約束機制來約束主管人員的行為，如督促部門主管為新人擬定試用工作輔導計劃，并指定老人指導業務，做好傳、幫、帶流程管理。

3.入職3個月后離職：

原因分析：除確因不能勝任工作任務，完成目標指標離職外，主要由以下原因造成：

4、入職6個月后離職

A、新人任職基本素質判定失誤；

B、新人感到完成任務的可能性與其他人相比提供的資源有限，內部分配缺失公平性與合理性。對策建議：

A、人力資源部門要想辦法建議公司為管理者們提供領導力培訓，了解并掌握基本的領導力素質；

B、部門主管要了解下級的優勢，并讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，并培養下屬，成為下屬成功的重要推動力；

C、公司人力資源部對用人部門新人離職率進行統計公布，并設定考核指標底線。

4.入職2年后離職： 原因分析：

A、對企業文化、人際關系、老板好惡深度了解，覺得職業發展受到限制；

B、新員工招聘時價值觀要求不高，只考慮短期使用，未考慮長期使用的潛在素質考評 對策建議：

A、企業應區分對企業貢獻價值較大的崗位，并對這些崗位進行分類，設立等級標準，并建立晉升通道與匹配的薪酬體系支持；

B、注重關鍵崗位人員的入職把關，優化其潛質評估方法與手段，提高入職綜合素質能力要求門檻。

C、修訂企業文化核心價值觀內容，能為大多數員工所接受，并從最高層開始努力踐行。

5.入職3-5年后員工

原因分析：

工作能力提升，發展空間不大，影響個人職業生涯發展； 對策建議：

A、對關鍵崗位實施輪崗互換，培訓員工工作興趣，為企業后續發展培養復合型人才

B、調研市場，分析關鍵崗位市場供求關系，調整相應薪酬結構，提高更高的職位空間。

6、入職5年以上員工： 原因分析：

長期從事某一崗位，形成職業厭倦。對策建議

A、根據業績或能力發揮表現結果給予更大的平臺，擔當更大的責任或更多的管理區域；

B、企業應修正戰略目標，調整發展速度，擴大項目投入，提供更多的挑戰崗位，以適應人才職業發展的需求

歸納起來員工離職在各階段的表現為：2周以內離職多為企業招聘介紹言過其實，使新人入職后形成較大反差；3個月離職多為部門主管的人格魅力不佳；6個月離職多為主管的教育輔導能力不專；2年離職多為企業文化有缺失；3-5年離職多為企業在職業晉升通道過窄；5年以上離職多為企業的發展速度滯后于優秀人才的能力提升速度。

第三篇：員工離職原因分析

員工離職原因分析

企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。1企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發生了。

產生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：(1)企業是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22.84%。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己

創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。

2企業員工離職率高的后果

2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優秀人才的流失

一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。

3.5使員工樹立對企業前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。

第四篇：員工離職原因分析

優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。

那么，究竟是什么原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？

一、外因

1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。于是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。

2、企業互挖墻腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的墻腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節后，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。

二、內因

影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點歸納為以下幾條：

1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用、微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化、萬科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。

2、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。

3、企業薪酬水平。在面試時，眾多的求職者在談到擇業標準時基本上都會談到三點：a、工作開心；b、大的發展空間；c、好的薪酬待遇。

可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。

一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍

一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。

二、給員工一個發展的空間和提升的平臺

較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：

1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。

2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情。

3、給員工提供足夠多的培訓機會。

三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。中消研與企業員工接觸交流較多，總結一下，大致有以下幾條：

1、用人不疑、疑人不用。

2、別說員工的不是，尤其是在背后。

3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。

4、敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任。

5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。

6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。

四、提供有競爭力的薪酬水平

1、首先，調查清楚同行薪酬水平。

2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。

3、獎懲分明、重獎重罰。

五、強化對離職后的員工管理

1、把離職后的員工也當成一種財富、一種資源。

2、員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。

3、別說“好馬不吃回頭草”。

三、實例分析

三年前我進入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同時進入公司的有約60人，均分入4個部門。我進入的是DEPB，由于業務擴大，從原來的DEPA分離出來，原部分保留為DEPA。

當時DEPA 和 DEP B 規模相同，簡單描述如下：高級經理1人（部門經理），經理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。

三年后，業務繼續擴大，而在1999~2000忙季過后，DEPA只剩下高級經理2人（部門經理1人），經理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匱乏，不得不與DEPB重新合并成GROUP1。

而DEPB有高級經理2人（部門經理1人），經理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其與我同期進入公司的，目前尚留在公司的（級別應為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級，每年遞升一級，由最初級別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。

問題：兩個組織的員工流失率出現如此大的差異，哪些因素在起作用？

1、兩個組織有先天的不同嗎？

各自作為承擔相同性質業務的4個部門之一，公司對這兩個部門有著完全相同的目標要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結構（包括管理層）、人力資源和工作內容。同時，公司具有成熟的組織理念和管理風格，各個部門被要求作為一個完全的接受者，須承襲公司的整體風格。

DEPA和DEPB僅承擔任務目標。而員工的薪金及福利、培訓、后勤保障均由公司負責，除了由各部門決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門比例基本相同）以外，員工物質所得基本與各部門沒有關系。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。

員工基本也是同質的。我們將議論的目標鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。當時新進員工分部門時采用的是隨機的方法，基本上兩部門的員工均是新鮮出爐的大學生，有著基本相同的教育背景、業務水平和綜合素質。

至此可知，這兩個組織在設計層面上完全相同，非制度因素導致了兩個組織的不同結局。（比較而言，國營企業的累累沉疴則可以完全認為是制度因素。對國營企業管理種種不值得討論。）我們可以設想由于人的因素導致了組織運行的偏差。

以下部分試圖探討這些人的原因。這些原因可能并不絕對構成是因。

2、部門經理對組織的影響

DEPB的部門經理為人謙和寬容，做事實際，業務水平較高，頗受員工擁戴。各級經理和STAFF均能

自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態度。這在等級比較嚴格的專業公司殊為難得。而DEPA的部門經理只操英語，一定程度上妨礙了更深的交流。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認同。DEPA始終難以養成統一的風格，處在比較尷尬的境地。概括言之，這個部門氣氛沉悶，各級經理和STAFF日常處事小心謹慎。

由于領導者的個性原因，領導方式不同，影響了各組織的風格養成。DEPA壓抑的氣氛，會促使員工產生離開這個部門的想法。

3、工作內容對組織的影響

DEPA的客戶基本屬于國際大客戶，諸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。對于是JUNIOR STAFF而言，其所參與的工作簡單、重復，員工業務水平難以得到提高。而且這種工作年復一年重復，不太會發生新的變化。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長、求成就感的心理需求。

而DEPB的客戶群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶類型在幾個部門中是最多的，新客戶每年在增加。對這些客戶提供專業服務比較具有挑戰性，在工作過程中員工獲益多多，業務水平提高較快，有利個人成長，工作的完成帶來的成就感比較高。

對于整個公司而言，DEPA的工作處于守成的態勢，DEPB的工作處于創業的態勢。兩種不同態勢對工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產生不能滿足而厭倦而離去的想法。

4、幾個小集體對組織的影響

DEP B中存在幾個比較重要的非正式組織。其中一個形成于新員工培訓，在工作中又得到成員補充，包括兩位經理和本文討論對象中的多人（約6~8人，占新進員工的1/B）。這個小集體主要因談得來而形成，日常的“非正式組織”活動也僅表現為一起吃工作餐，偶爾工作之余聚聚會，打打球。然這群人特色比較明顯。其成員個性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業務能力相對強，工作角色（所承擔的某專業方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。而且這個小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國讀書）的較多，以生活中的樂趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。一定程度抵銷了這個小集體中某些人出國讀書的心理傾向。又由于很具開放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門其他人員（工作關系）。

這個小集體塑造了DEP B的風格。

這里還要講到一個特殊的人。他處于這個小集體的核心，特殊所在好似頑童俠客。這個人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。在他身上發生了一些工作中的沖突事件（針對工作中的上下級關系），而事實上他又頗受各經理器重。一定程度上他成了某一類代言人：STAFF對抗經理對抗某些不合理的陳規陋習以獲取STAFF和經理之間的心理均勢。在這種等級森嚴的公司下對上的斗爭成功往往給人較大心理安慰，有利于和諧氣氛的培養。這一點我認為比較重要。

而在DEPA中我們沒有看到這樣明顯的非正式組織。

5、個人行為的誘導效應

我們公司離職的員工70%以上是為了出國讀MBA或其他經濟類專業。然對于新進員工來說，可以區分為三類：從進公司就鐵心出國的(公司暫為棲身之地)；出國是一種選擇的；不準備出國的。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們在二、三、四點中所講到的。

而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對第二種人的影響。

DEPA中鐵心出國的人有三個人，已出；DEPB中有兩人，已出。但是DEPA中第二種人群體較大，在其中第一個得以出國之后的很短時間之內，連續發生三人辭職為出國做準備。

DEPB中第二種人目前尚無一人得以成行。

我認為某些組織成員的行為對其他人有重要的誘導作用。

6、幾點想法

作為一個管理者，要重視組織成員心理的變化。為平常之，為和諧之，應嘗試做到如下幾點：

讓一個組織的生活如同河流，保持流動和變化，可不時投進幾塊石頭，讓他出現波紋。至少不能出現一團死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；

要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達到終端；精神的寬容，精神的自由；

認識到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營經濟之于社會主義市場經濟。

第五篇：員工離職原因分析

員工離職的原因，其實不外乎是二個1.薪水 2.成就感。

所以分析原因可以由以下幾個方向去思考-

1.分析離職人員的職務和職等。最好分成行政、車間（那個生產部門：分裝。前置。加工或工種：普工。車工。針工。焊工等等。）、后勤

2.整理每個單位的離職比例（記得用比例不要用人數。比如一個部門有200個人離職2個，跟20個人離職2人，那個情節是不一樣的哦。），針對離職比例比較高的，進行優先檢討。最好找出過去幾年的同期的離職比例。這樣就可以比較出來是否真的離職率增加，還是正常的流動。

3.然后針對有明顯異常離職率的單位，進行二項了解：（1）是否該單位的薪資標準低于市場（2）單位的管理人員的管理是否正常，是否受愛戴。

第一部分 新進及基層員工離職的分析

基層員工、新進員工有職業生涯規劃者鳳毛遴角，對于職業規劃的四個平臺，行業沒見識，企業不了解，老板不認識，唯獨職位可有限的選擇。所以員工離職與職業規劃沒有直接的關系。根據對離職人員（4位組裝員工、2位面油員工、1位車間員工，數據有限，其中紕漏在所難免，懇請指正）的談話分析，新進員工與基層員工離職原因如下：

一、薪酬低

據調查基層員工離職，估計80%以上源于薪酬。

1、深圳市關外最低工資標準是900元/月,根據法律規定，無論采用計時或計件工資，均不能違反最低工資標準。新進人員時薪2.5元左右，老員工時薪4.5元左右（深圳市最低時薪5.17元）。

（1）新進員工按日薪計30元/天，新進員工工作時間12小時/天，時薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時，月工資1200元，時薪4.3元（包括加班）

（2）如此低廉的工價是很難留住員工的。

2、計件工資工價不透明

（1）員工對工價一知半解，就會憑著自己的理解猜測，以至于誤解、歪曲********的計件工資工價，甚至演變成流言蜚語。有數位離職員工抱怨，主管工價表與大組長工價表、組長工價表各不相同，最終員工判定工廠所定之工價高于實際工價，從而懷疑干部所定工價的公正性。正是由于員工對工價的不甚了了，導致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。

（2）員工補貼之評定，據離職員工反映，組裝部門以評點方式評定（從5—12點不等），面油部門以評級方式評定（從A—E級不等）。員工對此種等級的評定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說：以親疏論等級。離職員工所吐露地此種心聲，也反映對補貼評定缺乏透明性，因為無知而不滿，因為不知而反補貼等級評定想像成“不公正”。

二、對工作沒興趣

1、新進員工剛入職，對崗位、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導，邊看邊做，害怕出錯，壓力很大，高度緊張，對工作崗位產生恐懼心理。有位2009年2月28日入職的員工反映初來乍到，不認識同事、也沒有朋友，很狐獨，用他自己的話：人際關系不和諧。這種對崗位的恐懼和人際關系的不和諧強化員工心理的不安全感，導致對工作沒興趣，萌生離職之意。

2、小組長為什么不愿培訓新員工呢？技術能手為什么不愿意培訓生手呢？沒有相應的培訓機制是根本原因。車間一般采取小組長帶學徒的性質，由于對小組長缺乏激勵，小組長指導、培訓“學徒”的熱情不高，甚至有“教會徒弟，鋨死師傅”的憂慮。有的小組長對“學徒”不僅排斥，而且有勸退之意。

3、員工在內心的不安全感與其它員工的勸退之聲的雙重自我強迫下，很容易離職。

三、勞動保障不完善

1、職業危害1 ·

（1）家具廠的職業危害，一是粉塵；二是油漆；三是機械傷害。員工對粉塵與油漆非常擔心，其中一位離職員工說“家具廠都是老同志，我還比較年輕，不想落下一身病”，一面油的員工說“我們是用命在賺錢”

（2）實木車間是沒有吸塵設備的。員工幾乎沒有接受職業病的防治培訓，如油漆和粉塵，機械傷害，工傷報告也是千篇一律，職業健康安全管理比較薄弱。

2、只有工作沒有休息，有的員工一個月沒有一天休息。有位離職員工說：來了個把月，連坪地鎮上都沒去。員工在工作的同時也期望有適當的休閑生活，有張有弛才是生活之道，有張無馳就如同高壓的彈簧，是會繃斷的。

四、工作沒盼頭

1、車間冗長的管理體制，讓員工一眼望不到頭。生產主管---車間主管---大組長---組長---小組長---員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺

一樣艱難。層級多，層層上報，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來面貌。機構臃腫與效率低下是同意詞，就如一頭長頸鹿，長長的脖子，制約大腦的反應速度。效率低下則人浮于事，不公平隨之而來，導致員工離職。

2、絕對權力，導致絕對腐敗。新進員工“行與不行”小組長說了算，員工“行與不行”組長說了算，我們相信小組長與組長是正直的，不過管理不能建立在正直的基礎上，一旦干部品德不正；或品德雖正，但疏忽大意了；或品德也正，也認真負責，可是能力所限，不公正、不公平產生了，根據“暈輪效應”原理，此種不公正、不公平終于引發員工離職。

第二部分 新進及基層員工留人策略

SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業有很好的發展前景；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業留人，后者指待遇留人。如果轉換潘石屹的表達方式，對于新進基層員工，留住人才，一是企業提供了員工生存的條件，二是企業也提供了員工發展的機會。

一、完善薪酬系統

薪酬設計的兩個基本原則：外部競爭性，內部公平性。深圳特區改革開放已30年，工人階層對行業薪酬已有基本的掌握，某企業薪酬在本行業是否具有競爭性，工人階層是略知一二的。無論你是否嚴格規定薪酬保密，企業內部員工的溝通是無法禁止的，無謂沒有“不通風的墻”，企業內部薪酬是否公平，員工是基本清楚的。想當然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內部薪酬標準，是掩耳盜鈴的行為，1、薪酬外部競爭力

建議所有員工工資以深圳市最低工資標準為起薪，保證所有員工（包括計時與計件員工），時薪超過5.17元，加班按《勞動法》計算。

2、薪酬內部公平

（1）建議********向計件制員工公布計件工資工價，公開進行補貼標準評定的辦法，并公開進行評定。

（2）建議設置對工資異議的渠道，如有異議可向生產廠長投訴，對廠長處理不服可以向生產總監申訴。

3、薪酬向核心員工傾向

薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平。

（1）生產部評定價值高的崗位（市場緊缺工種，招聘比較困難；或者技術工種，更換人員生產成本高，如主機手；職業危害大，許多人不愿從事的職業，如噴油；）報********總監批準，********辦公室備案。

（2）生產部制定報酬傾科的辦法（計時可按時薪、計件可按工價），報********批準，********辦公室備案，以留住相應工種的員工。

二、提升員工工作熱情

基層員工以誠實勞動獲取報酬為目的，所采訪5位離職員工可全部歸于此類。新進員工期望迅速從生手轉化為熟手的角色，基層員工期望能迅速掌握一門技能或技術，以獲取更高報酬。無論生手到熟手的角色轉化，還是掌握一門技能或技術，均需邁過“培訓關”、“評定關”。

1、建議制定崗位技能評定辦法，公開進行評定。比如熟手、主機手、副機手的評定辦法（如：包括筆試、實操），評定程序。相應工種還可以評定技術員、技師、師傅等級別。

2、強化對生手和技術工種的培訓

（1）建議對現存的“學徒制”培訓進行機制化建設，可由生產部與********辦公室聯合制定培訓管理辦法。

（2）現在車間的小組長（或者主機手等技術工種作業員）就相當于“師傅”，“師傅”培訓“學徒”后，對“學徒”進行考核以評定其為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，如未評定為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，則該“學徒”需繼續培訓，至到為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等或者淘汰（兩次為限）。

（3）“學徒”出師（經過評定）后，公司根據出師人數、評定之級別，發給相應的講師費（也可稱教育費或培訓費）。具體運作可在“培訓管理辦法”中規定。當然也可“培訓管理辦法”中規定，受培訓的員工的最低服務年限，以從制度上制約員工離職。

（4）此種機制，一可使師傅悉心教導，使學徒盡快出師，以獲取報酬；二可使學徒受到工作甚至生活上的關懷，避免工作上的不安全感與生活上的孤獨感；三可使學徒迅速得到提高，轉變為“熟手”或“主機手”等。

三、完善勞動保障

生命健康與精神自由的保障，是法律法規的要求，也是對員工的基本保障。苛刻地甚至惡劣的勞動條件，是對員工人權的漠視甚至是侵犯，是為基層員工所不恥的。，員工自我保護意識的增強，對某些不公道的工廠，只能選擇敬而遠之。

1、建議每周給員工一天假，可以與親朋好友交流感情，可以見識一下深圳的發展奇跡，可以休閑輕松。

2、建議建立完善的職業危害管理體系，降低職業病與工傷發案率

（1）職業健康監護管理，如入職前體檢（公司負擔費用），職業危害工種定期體檢、委托健康監護等。

（2）職業衛生安全教育，如職業危害工種、設備操作規程等教育訓練，使員工明白相應工種的職業危害、防治措施。

（3）職業病、工傷技術控制措施落實，如吸塵設備、防工傷技術，勞動防護用品等，從技術層面防止職業危害事故的發生。

（4）建立職業危害管理體系，如推行ISO18000。

四、完善現場管理體系

1、減少管理層級，提高工作效率

2、陽光是最好的防腐劑，建議對于工價、技術等級評定等公平透明。

3、定期座談會，營造和諧的企業文化

（1）新員工班組歡迎會，新員工入職第一天由主管安排早會介紹老員工給新員工認識，全體老員工鼓掌歡迎。

（2）新員工談心會，新員工入職一周內由主管組織一次談心會，幫助新員工解決存在的工作與生活上的困難。

（3）員工圓桌會，每月********組織高層主持無直接主管參加的圓桌會，員工暢談工作與生活的感受，舒緩員工情緒。

五、********辦公室加強招聘中的過濾和后勤保障

1、招聘中的“過濾層”。不成功的招聘必為員工流失留下了隱患；招聘到合適的員工對留住人才有著重大的關系。招聘方面缺乏規范的流程與有效的選拔方法，不能建立一個有效的“過濾層”，選拔出合適的人才，員工流失率高在源頭上的原因。從招聘實踐中可以粗略的得出結論，內部員工介紹的人，流失率較低。建議將內部員工介紹作為招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文規定。

2、新進員工入職后按《********培訓管理辦法》進行培訓。使員工盡快適應公司文化。

3、后勤保障有力。提高食堂滿意度與宿舍舒適度