第一篇：員工離職分析及應對措施

企業思想政治工作調研征文

關注員工離職動態

構建發展所需的員工隊伍

——***2011年上半年度員工離職調研報告

企業的生存離不開人的作用，企業的發展更依賴于員工的不斷進步和成長，沒有相對穩定的合格的員工隊伍，企業就不可能在激烈的市場競爭當中發展壯大。

作為考察企業整體管理水平的重要指標之一，離職率直接反應了企業的人力資源流動情況，通過對員工離職動態的了解和分析，企業可以找出自身影響員工穩定的因素并加以改進，增強內功，以吸引和打造未來發展所需的員工隊伍，從而推進企業持續發展。

為此，筆者對四川省宜賓***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日這一時間段的員工離職情況進行了調研和分析：

一、2011年上半年***公司整體離職率

截止2011年6月30日，***公司正式合同工共計1105人，1-6月份累計離職95人，其中正式工74人，其余21人為實習生，不納入離職率的計算。

故，公司上半年離職率 =上半年離職總人數（/統計期末人數+上半年離職正式工人數）=74/（1105+74）=6.28%。

根據國內著名管理咨詢機構正略鈞策發布的《2010員工離職與招聘調研報告》顯示，2009年3月——2010年2月期間中國企業員工平均離職率為8.55%，而其中制造業平均離職率最高，達到23.4%。一般情況下，企業員工離職率控制在6%-8%是比較合理的。

二、近三年同期離職率比較分析

2009年、2010年2011年同期離職總人數、離職實習生、離職率如下圖所示：

由上圖可知：

1、離職總人數：2011年上半年較前兩年均有所下降；

2、離職實習生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升；

3、正式工離職率：2011年較2009年高很多，但較2010年有較大程度地降低；

從整體數據看，2010年公司離職率屢創新高，引起了公司的重視，***公司綜合管理部在公司領導和其他部門的大力支持下，采取了一些相應的解決措施，以穩定員工隊伍。2011年上半年離職率較2010年同期有明顯下降，對離職率控制成效顯著，在一定程度上也證明了措施的針對性和有效性。

但經過對離職人員的細化分析，我們發現在公司的整個管理中還有許多亟待改進和完善的地方，需要引起大家的重視和反思。

三、***公司離職情況細化分析

1、員工離職類型分析： 1.1離職類型統計數據： 1.2 數據分析：

（1）辭職員工占到了所有離

職人員的82%辭職者中絕大部分

是合同期內因個人或公司原因主

動提出辭職的，有少許為合同期

滿不愿再與公司續簽勞動合同的，說明辭職員工對公司存在不滿意的地方，應了解離職原因。

（2）被公司辭退的員工占到了10% 被公司辭退的員工多為嚴重違反公司相關規章制度而被公司依法辭退，這一部分員工比重較往年同期增加，如果處理不當則會與企業發生勞動糾紛，所以，各部門在今后的員工管理過程中，需要進一步加強《勞動法》、《勞動合同法》等人力資源管理法律法規的學習，盡量避免勞動糾紛，降低法律風險。

（3）外調人員占8% 外調人員均為五糧液集團旗下子公司間的內部調動，***公司在為集團和兄弟公司之間的人才培養和輸送方面做出了一定的積極貢獻。

2、***公司各部門離職率分析：

2.1各部門離職人數和離職率統計數據：

2.2數據分析：

（1）離職人員主要集中于cb事業部、ca事業部、工具事業部和機加事業部，但離職率高的幾個部門缺并非全是這幾個部門。全公司的離職率為6.28%，超過這一整體水平的為cb事業部、cb技術部、ca技術部、機加事業部。

（2）管輔部門雖然離職率并沒有超過公司整體水平，但從離職人數和離職率來，較往年有明顯增加和提高，個別部門的離職率甚至超過25%。

隨著公司的不斷發展壯大，對管理水平的要求必然會更高。如果公司在相關機制上依然得不到改進，管理崗位的員工離職率也許會進一步提高。

3、各類主要崗位離職率分析 3.1 各類主要崗位離職率數據 3.2數據分析：

（1）在總量上，生產一線的離

職人員最多，但在離職比率上最高的卻是工程技術崗位的員工。

（2）作為一家高新技術企業，技術員工隊伍的穩定和強大對公司至關重要，公司和用人部門都應該重點予以關注。因為這一類員工一旦離職，在公司目前風險控制機制不夠完善的情況下，他們帶走的將不僅僅只是公司的技術，同時還可能帶走我們的客戶資源或者導致其他技術人員的離職。而生產一線的高級技能人才也同樣如此。

4、不同學歷員工的離職率分析

4.1 不同學歷員工的離職率統計數據：

4.2數據分析：

（1）離職人員中，總量上，中專以上的人員離職最多，但從離職率上，大專及以上學歷的員工超過了離職總人數的50%。而本科及以上學歷的員工離職率更是遠遠高于大專及以下學歷的員工。

（2）就目前公司整體學歷水平來說，本科及以上學歷的員工僅占到公司全員的9%，近年來公司本科及以上學歷員工更是呈現負增長的趨勢。

（3）在與事業部等基層用人部門交流的過程中，一些領導甚至認為本科生無用，因此，企業是否需要思考以下問題：? 考慮公司未來的發展，我們的技術戰線需要本科生嗎？ ? 我們技術人員從哪里來？

——全是從一線提拔產生實踐型技術人員？

還是院校招收有理論與基礎的本科學生，加強培養并重？

? 我們如何加強本科生的培養？——這涉及到下面的幾個問題：

a）我們很多用人部門的期望——大學生在一線當工人踏實干幾年再做技術 b）我們了解現在80、90后大學生的特點嗎？ ——這是一個選擇與誘惑并存的時代，對自身職業的忠誠將遠遠大于某個企業的忠誠，物質的誘惑，快餐文化的存在，他們的成長思路能跟我們用人部門的期望完全一致嗎？

他們愿意老老實實的在生產一線呆3-5年再考慮是否成才嗎？

c）我們的發展能脫離80、90后的影響嗎？——顯然，那是不可能的，不管我們愿不愿意，理不理解，他們都將成為這個時代的主流，企業發展需要人才，不可能脫離時代主流去發掘人才（非時代主流的要么是老人要么是兒童）

5、不同地域員工的離職率分析

5.1 不同地域員工的離職率統計數據： 5.2數據分析：

（1）家庭住址分布在重慶、川內其余

地區和國內其余地區的員工離職率要遠遠

高于宜賓和宜賓周邊的員工。在公司工作的宜賓本地員工具有非常高的穩定性，其離職率僅為2.23%，這反映出***公司在對外地人才的吸引力上是不足的，難以留住外地的員工。

（2）但離職率并非越低越好，員工離職率過低有礙于公司變革和創新，有可能形成錯綜復雜的關系網等，導致公司缺乏變革力和創新力素，因此應注意度的把握。

6、不同公司工齡員工的離職率分析

6.1 不同公司工齡員工的離職率統計數據：

6.2 數據分析：

（1）司齡在1-2年的員工離職率最高，2-3年的員工次之，也就是說員工在進入公司后的1-3年這個期間是最容易離職的。

（2）一般情況下，不管是經營管理、生產一線還是工程技術的崗位，差不多都需要1年的時間才能較為熟練地完成相應崗位的工作任務，特別是在員工工作2-3年這一期間，如果員工離職，給公司帶來的損失無疑是很大的。因為公司培養一個員工的成本和人員離職后的重臵成本較高。那么作為公司的管理層，平時需要多留意這一部分員工，對這一部分員工給予更多的關愛和幫助。（3）5年以上的員工雖然離職率最低，但是其離職人數卻最多，而這一部分人多為公司的高級技術、技能人才，如何為這一部分人群提供更好地發展空間和平臺是公司目前急需解決的重要問題。

7、不同年齡員工的離職率分析

7.1 不同年齡員工的離職率統計數據：

7.2數據分析：

年齡段在20-25歲的員工占到離職總人數的40%左右，而這一類員工的離職率也高居榜首。這個年齡段的員工大多對生活充滿了向往和激情，也沒有太多的牽絆，對個人職業生涯的規劃缺乏足夠清醒的認識，所以不穩定因素要較其他幾個年齡段的員工大得多。但如果能使這一部分員工留下來，他們也許會是公司今后的中流砥柱。

四、離職率分析反映出的問題

通過以上數據的分析，可以看出公司面臨的幾個非常重要的問題：

1、我們如何吸引并留住管理和工程技術人才？

2、我們如何吸引并留住我們的高學歷高素質員工？

3、我們如何吸引并留住我們的青年員工、外地人才？

要解決這些問題，就必須找到這些員工離職原因的關鍵所在，以及他們最直接的需求。

五、離職原因分析及對策建議

1、離職原因統計 通過對員工離職申請表的整理、統計和分析，結合員工離職面談，員工離職原因如下圖所示：

高，同時更多地是因為他們覺得在其他公司，他們的價值能夠充分體現并得到足夠的尊重。而***公司的總體薪酬水平基本處于川渝兩地市場平均水平的中位線，雖然不算高，但是卻也算不算低。只是隨著近年來，物價和房價不斷上漲，青年員工大多都面臨著結婚生子的問題，對薪酬有著更高的期望也就無可厚非。而公司目前的薪酬制度在一定程度上缺乏激勵性、競爭性和公平性。

目前公司薪酬結構有待改變，計劃將員工分經營管理、工程技術、生產一線三個序列進行薪酬設計。充分體現員工崗位的價值和員工本身的價值,而崗位評價和員工績效考核也就自然成了今后公司需要不斷完善的兩項重要工作。此外，要讓員工真正明白公司支付給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎金、以及五險一金等福利，而不僅僅是把目光聚集在每個月的實發工資上。

2）員工的成長環境：

對員工而言，特別是剛畢業的青年員工，初入職場的時候會更容易感到困惑和迷茫，也更顯得有棱有角，充滿了激情甚至是各種天馬行空的想法，他們特別渴望被接受、被認可、被重視和尊重，從而積極地成長。

作為公司或部門的領導，如果能做到及時反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件；定期組織溝通會聽取員工意見；積極為員工答疑解惑；及時表彰優秀員工等等，那么對員工來說也許都會是一種莫大的褒獎，否則會讓員工認為缺少領導重視和培養下屬的人文環境。3）晉升機會與未來：

基于***公司目前的組織結構，非常的扁平化，就職位本身來說，確實缺乏晉升機會和空間。但在主晉升通道不能滿足員工需求的時候，我們可以借助其他輔晉升通道來解決。比如建立并不斷完善專業技術職稱和技能等級的評聘制度，對于不同崗位序列設計相應的考核標準和聘任津貼標準，幫助員工在技能技術方向打造晉升通道，幫助他們做好專業技術方向的職業規劃。

4）公司管理制度的認可度：

盡管***公司順利通過了iso14001、iso2000、iso9001、ts16949、iso10012等一系列體系認證，但在對這些體系的落實上，不少管理人員都存在或多或少的問題。很多管理人員都把體系檢查定義為一項工作任務，而不是認為在平時的工作中，我們就應該嚴格按照各種體系的相關要求來執行。公司的部分管理制度也一樣，有的存在過時或者根本就沒實施過的情況。那么公司的每一項管理制度，下面的員工知道多少，了解多少，在制度制定過程中，他們又參與了多少。所以，在制度的制定和宣傳過程中，我們必須從最直接的受眾出發，只有這樣，公司的管理制度才能夠更有針對性和更具可行性。而隨著時間和環境的變化，及時修訂和更新也是制度管理的一項重要工作。5）培訓機會：

對于大多數人來說，進入一家公司，他們最關心的都只有兩個問題，一個是他們能夠拿到多少錢，另外一個就是他們能夠學到什么東西?？梢?，良好的培訓體系是企業留人的一個非常重要的因素。而培訓的方式是具有多樣性的，除了常規的培訓手段之外，還可以用“頭腦風暴”的形式組織青年員工討論公司所面臨的問題；實行崗位輪換制度，鼓勵員工的工作豐富化；鼓勵員工求學培訓，協助員工作好職業生涯發展規劃；鼓勵員工就自己的研究在公司內部進行介紹或報告等等。在社會上有這樣一種錯誤的認識：錢是萬能的，有錢能使鬼推磨。所以，公司個別部門離職率偏高，往往把原因單純地歸結到薪酬水平太低。但是事實并非如此，錢并不是萬能的，特別是在吸引人才和留人、留心上?，F實生活中，一些企業經常有很多文體活動、培訓做得好、領導比較重視下屬意見、經常跟員工溝通，因而雖然薪酬水平比較低，但是他們的員工對企業仍然有很高的忠誠度，因為他們的企業有家的感覺，他們有著非常強的榮譽感和歸屬感。

總之，企業的發展離不開人，而人的管理不僅僅是人力資源一個部門的事，需要所有的管理者一起提高管理意識和能力，并勇于實踐，當通過離職率分析等發現偏差時，勇于且善于共同糾正，并加強與員工的溝通，方能創造心往一處想，勁往一處使的格局，從而吸引和留住人才。

同時，根據馬斯諾的需求層次理論，人們往往在解決了溫飽和安全問題之后，就會開始追求跟自己喜歡的人做事、做自己喜歡的事，人們開始重視得到尊重，重視個人價值的實現，而這些因素都是留住人才不可缺少的。所以，企業要想留住人才就必須綜合的全方位考慮，不斷進步和提高整體管理水平。nbw 2011年7月10日

第二篇：員工離職分析及應對措施

員工離職分析及應對措施

企業思想政治工作調研征文

關注員工離職動態

構建發展所需的員工隊伍

——***2011年上半員工離職調研報告

企業的生存離不開人的作用，企業的發展更依賴于員工的不斷進步和成長，沒有相對穩定的合格的員工隊伍，企業就不可能在激烈的市場競爭當中發展壯大。

作為考察企業整體管理水平的重要指標之一，離職率直接反應了企業的人力資源流動情況，通過對員工離職動態的了解和分析，企業可以找出自身影響員工穩定的因素并加以改進，增強內功，以吸引和打造未來發展所需的員工隊伍，從而推進企業持續發展。

為此，筆者對四川省宜賓***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日這一時間段的員工離職情況進行了調研和分析：

一、2011年上半年***公司整體離職率

截止2011年6月30日，***公司正式合同工共計1105人，1-6月份累計離職95人，其中正式工74人，其余21人為實習生，不納入離職率的計算。

故，公司上半年離職率 =上半年離職總人數/（統計期末人數+上半年離職正式工人數）=74/（1105+74）=6.28%。

根據國內著名管理咨詢機構正略鈞策發布的《2010員工離職與招聘調研報告》顯示，2009年3月——2010年2月期間中國企業員工平均離職率為8.55%，而其中制造業平均離職率最高，達到23.4%。一般情況下，企業員工離職率控制在6%-8%是比較合理的。

二、近三年同期離職率比較分析

2009年、2010年2011年同期離職總人數、離職實習生、離職率如下圖所示：

由上圖可知：

1、離職總人數：2011年上半年較前兩年均有所下降；

2、離職實習生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升；

3、正式工離職率：2011年較2009年高很多，但較2010年有較大程度地降低；

從整體數據看，2010年公司離職率屢創新高，引起了公司的重視，***公司綜合管理部在公司領導和其他部門的大力支持下，采取了一些相應的解決措施，以穩定員工隊伍。2011年上半年離職率較2010年同期有明顯下降，對離職率控制成效顯著，在一定程度上也證明了措施的針對性和有效性。但經過對離職人員的細化分析，我們發現在公司的整個管理中還有許多亟待改進和完善的地方，需要引起大家的重視和反思。

三、***公司離職情況細化分析

1、員工離職類型分析： 1.1離職類型統計數據： 1.2 數據分析：

（1）辭職員工占到了所有離

職人員的82%辭職者中絕大部分

是合同期內因個人或公司原因主

動提出辭職的，有少許為合同期

滿不愿再與公司續簽勞動合同的，說明辭職員工對公司存在不滿意的地方，應了解離職原因。

（2）被公司辭退的員工占到了10% 被公司辭退的員工多為嚴重違反公司相關規章制度而被公司依法辭退，這一部分員工比重較往年同期增加，如果處理不當則會與企業發生勞動糾紛，所以，各部門在今后的員工管理過程中，需要進一步加強《勞動法》、《勞動合同法》等人力資源管理法律法規的學習，盡量避免勞動糾紛，降低法律風險。

（3）外調人員占8% 外調人員均為五糧液集團旗下子公司間的內部調動，***公司在為集團和兄弟公司之間的人才培養和輸送方面做出了一定的積極貢獻。

2、***公司各部門離職率分析： 2.1各部門離職人數和離職率統計數據：

2.2數據分析：

（1）離職人員主要集中于CB事業部、CA事業部、工具事業部和機加事業部，但離職率高的幾個部門缺并非全是這幾個部門。全公司的離職率為6.28%，超過這一整體水平的為CB事業部、CB技術部、CA技術部、機加事業部。

（2）管輔部門雖然離職率并沒有超過公司整體水平，但從離職人數和離職率來，較往年有明顯增加和提高，個別部門的離職率甚至超過25%。

隨著公司的不斷發展壯大，對管理水平的要求必然會更高。如果公司在相關機制上依然得不到改進，管理崗位的員工離職率也許會進一步提高。

3、各類主要崗位離職率分析 3.1 各類主要崗位離職率數據 3.2數據分析：

（1）在總量上，生產一線的離

職人員最多，但在離職比率上最高的卻是工程技術崗位的員工。

（2）作為一家高新技術企業，技術員工隊伍的穩定和強大對公司至關重要，公司和用人部門都應該重點予以關注。因為這一類員工一旦離職，在公司目前風險控制機制不夠完善的情況下，他們帶走的將不僅僅只是公司的技術，同時還可能帶走我們的客戶資源或者導致其他技術人員的離職。而生產一線的高級技能人才也同樣如此。

4、不同學歷員工的離職率分析 4.1 不同學歷員工的離職率統計數據：

4.2數據分析：

（1）離職人員中，總量上，中專以上的人員離職最多，但從離職率上，大專及以上學歷的員工超過了離職總人數的50%。而本科及以上學歷的員工離職率更是遠遠高于大專及以下學歷的員工。

（2）就目前公司整體學歷水平來說，本科及以上學歷的員工僅占到公司全員的9%，近年來公司本科及以上學歷員工更是呈現負增長的趨勢。

（3）在與事業部等基層用人部門交流的過程中，一些領導甚至認為本科生無用，因此，企業是否需要思考以下問題：

? 考慮公司未來的發展，我們的技術戰線需要本科生嗎？ ? 我們技術人員從哪里來？

——全是從一線提拔產生實踐型技術人員？

還是院校招收有理論與基礎的本科學生，加強培養并重？

? 我們如何加強本科生的培養？——這涉及到下面的幾個問題：

A）我們很多用人部門的期望——大學生在一線當工人踏實干幾年再做技術

B）我們了解現在80、90后大學生的特點嗎？

——這是一個選擇與誘惑并存的時代，對自身職業的忠誠將遠遠大于某個企業的忠誠，物質的誘惑，快餐文化的存在，他們的成長思路能跟我們用人部門的期望完全一致嗎？

他們愿意老老實實的在生產一線呆3-5年再考慮是否成才嗎？

C）我們的發展能脫離80、90后的影響嗎？——顯然，那是不可能的，不管我們愿不愿意，理不理解，他們都將成為這個時代的主流，企業發展需要人才，不可能脫離時代主流去發掘人才（非時代主流的要么是老人要么是兒童）

5、不同地域員工的離職率分析 5.1 不同地域員工的離職率統計數據： 5.2數據分析：

（1）家庭住址分布在重慶、川內其余

地區和國內其余地區的員工離職率要遠遠

高于宜賓和宜賓周邊的員工。在公司工作 的宜賓本地員工具有非常高的穩定性，其離職率僅為2.23%，這反映出***公司在對外地人才的吸引力上是不足的，難以留住外地的員工。

（2）但離職率并非越低越好，員工離職率過低有礙于公司變革和創新，有可能形成錯綜復雜的關系網等，導致公司缺乏變革力和創新力素，因此應注意度的把握。

6、不同公司工齡員工的離職率分析 6.1 不同公司工齡員工的離職率統計數據：

6.2 數據分析：

（1）司齡在1-2年的員工離職率最高，2-3年的員工次之，也就是說員工在進入公司后的1-3年這個期間是最容易離職的。

（2）一般情況下，不管是經營管理、生產一線還是工程技術的崗位，差不多都需要1年的時間才能較為熟練地完成相應崗位的工作任務，特別是在員工工作2-3年這一期間，如果員工離職，給公司帶來的損失無疑是很大的。因為公司培養一個員工的成本和人員離職后的重臵成本較高。那么作為公司的管理層，平時需要多留意這一部分員工，對這一部分員工給予更多的關愛和幫助。

（3）5年以上的員工雖然離職率最低，但是其離職人數卻最多，而這一部分人多為公司的高級技術、技能人才，如何為這一部分人群提供更好地發展空間和平臺是公司目前急需解決的重要問題。

7、不同年齡員工的離職率分析 7.1 不同年齡員工的離職率統計數據：

7.2數據分析：

年齡段在20-25歲的員工占到離職總人數的40%左右，而這一類員工的離職率也高居榜首。這個年齡段的員工大多對生活充滿了向往和激情，也沒有太多的牽絆，對個人職業生涯的規劃缺乏足夠清醒的認識，所以不穩定因素要較其他幾個年齡段的員工大得多。但如果能使這一部分員工留下來，他們也許會是公司今后的中流砥柱。

四、離職率分析反映出的問題

通過以上數據的分析，可以看出公司面臨的幾個非常重要的問題：

1、我們如何吸引并留住管理和工程技術人才？

2、我們如何吸引并留住我們的高學歷高素質員工？

3、我們如何吸引并留住我們的青年員工、外地人才？ 要解決這些問題，就必須找到這些員工離職原因的關鍵所在，以

及他們最直接的需求。

五、離職原因分析及對策建議

1、離職原因統計

通過對員工離職申請表的整理、統計和分析，結合員工離職面談，員工離職原因如下圖所示：

高，同時更多地是因為他們覺得在其他公司，他們的價值能夠充分體現并得到足夠的尊重。而***公司的總體薪酬水平基本處于川渝兩地市

場平均水平的中位線，雖然不算高，但是卻也算不算低。只是隨著近年來，物價和房價不斷上漲，青年員工大多都面臨著結婚生子的問題，對薪酬有著更高的期望也就無可厚非。而公司目前的薪酬制度在一定程度上缺乏激勵性、競爭性和公平性。

目前公司薪酬結構有待改變，計劃將員工分經營管理、工程技術、生產一線三個序列進行薪酬設計。充分體現員工崗位的價值和員工本身的價值,而崗位評價和員工績效考核也就自然成了今后公司需要不斷完善的兩項重要工作。此外，要讓員工真正明白公司支付給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎金、以及五險一金等福利，而不僅僅是把目光聚集在每個月的實發工資上。2）員工的成長環境：

對員工而言，特別是剛畢業的青年員工，初入職場的時候會更容易感到困惑和迷茫，也更顯得有棱有角，充滿了激情甚至是各種天馬行空的想法，他們特別渴望被接受、被認可、被重視和尊重，從而積極地成長。

作為公司或部門的領導，如果能做到及時反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件；定期組織溝通會聽取員工意見；積極為員工答疑解惑；及時表彰優秀員工等等，那么對員工來說也許都會是一種莫大的褒獎，否則會讓員工認為缺少領導重視和培養下屬的人文環境。3）晉升機會與未來：

基于***公司目前的組織結構，非常的扁平化，就職位本身來說，確實缺乏晉升機會和空間。但在主晉升通道不能滿足員工需求的時候，我們可以借助其他輔晉升通道來解決。比如建立并不斷完善專業技術

職稱和技能等級的評聘制度，對于不同崗位序列設計相應的考核標準和聘任津貼標準，幫助員工在技能技術方向打造晉升通道，幫助他們做好專業技術方向的職業規劃。4）公司管理制度的認可度：

盡管***公司順利通過了ISO14001、ISO2000、ISO9001、TS16949、ISO10012等一系列體系認證，但在對這些體系的落實上，不少管理人員都存在或多或少的問題。很多管理人員都把體系檢查定義為一項工作任務，而不是認為在平時的工作中，我們就應該嚴格按照各種體系的相關要求來執行。公司的部分管理制度也一樣，有的存在過時或者根本就沒實施過的情況。那么公司的每一項管理制度，下面的員工知道多少，了解多少，在制度制定過程中，他們又參與了多少。所以，在制度的制定和宣傳過程中，我們必須從最直接的受眾出發，只有這樣，公司的管理制度才能夠更有針對性和更具可行性。而隨著時間和環境的變化，及時修訂和更新也是制度管理的一項重要工作。5）培訓機會：

對于大多數人來說，進入一家公司，他們最關心的都只有兩個問題，一個是他們能夠拿到多少錢，另外一個就是他們能夠學到什么東西?？梢?，良好的培訓體系是企業留人的一個非常重要的因素。而培訓的方式是具有多樣性的，除了常規的培訓手段之外，還可以用“頭腦風暴”的形式組織青年員工討論公司所面臨的問題；實行崗位輪換制度，鼓勵員工的工作豐富化；鼓勵員工求學培訓，協助員工作好職業生涯發展規劃；鼓勵員工就自己的研究在公司內部進行介紹或報告等等。

在社會上有這樣一種錯誤的認識：錢是萬能的，有錢能使鬼推磨。所以，公司個別部門離職率偏高，往往把原因單純地歸結到薪酬水平太低。但是事實并非如此，錢并不是萬能的，特別是在吸引人才和留人、留心上。

現實生活中，一些企業經常有很多文體活動、培訓做得好、領導比較重視下屬意見、經常跟員工溝通，因而雖然薪酬水平比較低，但是他們的員工對企業仍然有很高的忠誠度，因為他們的企業有家的感覺，他們有著非常強的榮譽感和歸屬感。

總之，企業的發展離不開人，而人的管理不僅僅是人力資源一個部門的事，需要所有的管理者一起提高管理意識和能力，并勇于實踐，當通過離職率分析等發現偏差時，勇于且善于共同糾正，并加強與員工的溝通，方能創造心往一處想，勁往一處使的格局，從而吸引和留住人才。

同時，根據馬斯諾的需求層次理論，人們往往在解決了溫飽和安全問題之后，就會開始追求跟自己喜歡的人做事、做自己喜歡的事，人們開始重視得到尊重，重視個人價值的實現，而這些因素都是留住人才不可缺少的。所以，企業要想留住人才就必須綜合的全方位考慮，不斷進步和提高整體管理水平。NBW 2011年7月10日

薦2012年企劃事業部設計師離職報告 薦薦薦離離離

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第三篇：新生代員工離職原因分析與應對措施

員工離職原因分析與應對措施思考

自國家實行改革開發30多年來，從引進外資到民企不斷發展壯大，從生產的初加工到生產精細化的轉型，從2008年后一些生產密集型技術含量較低外企撤資投向東南亞勞動力價格更低區域等現象都在說明：中國的勞動力已經從供過于求到供不應求，人口紅利不在是優勢，勞動力的數量在減少，質量卻在提升，勞動力的成本在攀升。

2015年以后，中國經濟總體呈現低速、穩定、常態發展趨勢，85年以后的年輕人成為中國經濟發展的主要勞動力資源，他們對待工作待遇、環境、企業氛圍的要求有了新的認識與需求。

因此分析好企業員工離職原因分析，采取可行的應對措施，已成人力資源管理的重點與難點，從員工入職年限來歸類分析，有助我們采取系統性的應對措施。

1.入職3日內離職： 原因分析：

新員工看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產生了較大差距。對策措施：

A、如實介紹企業現狀，B、考慮新人到企業需要被重視的心理，從招聘環節、入職報到環節、入住安排等環節小處著手，服務入微，讓新人確實感到企業的重視，有一種賓至如歸的溫馨感。

C、對于員工的入職教育，在培訓前根據員工的入職數量，可分別邀請總經理、公司負責人資高管參加并致歡迎詞。2.入職3-7日后離職：

原因分析： 除感覺不能勝任工作的被動離職之外，其主動離職

原因有以下情形：

A、員工經過了解實際拿到的工資與入職約定工資出入較大；

B、部門氛圍不佳新人感到受到歧視，部門的氛圍讓新人感到壓抑； 對策措施：

A、人力資源在入職培訓中做好到部門工作前入職的業務應知應會相關知識培訓，讓其熟悉公司制度/流程/企業文化，了解公司有關員工的薪酬福利制度；

B、人力資源部招聘/培訓人員做好新人即將到任的部門主管性格與團隊特點介紹； 3.入職2周后離職：

A、到任部門主管沒有做好業務培訓、環境熟悉的崗前輔導，安排新人做難做的工作或區域市場；

B、部門主管人員的領導人員的放任自流放羊式管理，特別是新人受到歧視或不能與團隊其他人享受公正對待的時候，容易沖動性的提出離職。對策措施：

A、新人所在部門主管做好員工的第一印象接待，同時營造團隊氣氛，讓新人盡快熟悉環境，指定輔導對接人員，并介紹其工作風格特點；

B、公司應該有關于新人培訓的激勵與約束機制來約束主管人員的行為，如督促部門主管為新人擬定試用工作輔導計劃，并指定老人指導業務，做好傳、幫、帶流程管理。

3.入職3個月后離職：

原因分析：除確因不能勝任工作任務，完成目標指標離職外，主要由以下原因造成：

4、入職6個月后離職

A、新人任職基本素質判定失誤；

B、新人感到完成任務的可能性與其他人相比提供的資源有限，內部分配缺失公平性與合理性。對策建議：

A、人力資源部門要想辦法建議公司為管理者們提供領導力培訓，了解并掌握基本的領導力素質；

B、部門主管要了解下級的優勢，并讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，并培養下屬，成為下屬成功的重要推動力；

C、公司人力資源部對用人部門新人離職率進行統計公布，并設定考核指標底線。

4.入職2年后離職： 原因分析：

A、對企業文化、人際關系、老板好惡深度了解，覺得職業發展受到限制；

B、新員工招聘時價值觀要求不高，只考慮短期使用，未考慮長期使用的潛在素質考評 對策建議：

A、企業應區分對企業貢獻價值較大的崗位，并對這些崗位進行分類，設立等級標準，并建立晉升通道與匹配的薪酬體系支持；

B、注重關鍵崗位人員的入職把關，優化其潛質評估方法與手段，提高入職綜合素質能力要求門檻。

C、修訂企業文化核心價值觀內容，能為大多數員工所接受，并從最高層開始努力踐行。

5.入職3-5年后員工

原因分析：

工作能力提升，發展空間不大，影響個人職業生涯發展； 對策建議：

A、對關鍵崗位實施輪崗互換，培訓員工工作興趣，為企業后續發展培養復合型人才

B、調研市場，分析關鍵崗位市場供求關系，調整相應薪酬結構，提高更高的職位空間。

6、入職5年以上員工： 原因分析：

長期從事某一崗位，形成職業厭倦。對策建議

A、根據業績或能力發揮表現結果給予更大的平臺，擔當更大的責任或更多的管理區域；

B、企業應修正戰略目標，調整發展速度，擴大項目投入，提供更多的挑戰崗位，以適應人才職業發展的需求

歸納起來員工離職在各階段的表現為：2周以內離職多為企業招聘介紹言過其實，使新人入職后形成較大反差；3個月離職多為部門主管的人格魅力不佳；6個月離職多為主管的教育輔導能力不專；2年離職多為企業文化有缺失；3-5年離職多為企業在職業晉升通道過窄；5年以上離職多為企業的發展速度滯后于優秀人才的能力提升速度。

第四篇：企業如何應對員工離職

企業如何應對員工離職

字號:小中大| 打印 發布: 2011-10-17 14:42作者: 李亞飛來源: 價值中國查看: 432次《勞動合同法》自實施以來，越來越多的用人單位面臨這樣的困境：許多員工在突然之間就不來上班了，既沒有辭職申請，也不履行離職手續。有的甚至更改了所有的聯系方式，導致用人單位無法與本人取得聯系，無法進行工作交接，致使用人單位陷入非常被動的境地。面對這種情況，企業如何防范員工離職帶來的風險？

首先，用人單位應制定有效的規章制度。

在實踐中，涉及勞動爭議的案件，用人單位敗訴的主要原因之一是因為規章制度制定的程序有問題。《勞動合同法》規定，用人單位的規章制度只有在滿足實體合法和程序合法的情況下才有效。用人單位的規章制度制定的程序包括下面兩個方面：①規章制度首先交職工代表大會或者全體職工討論，由職工代表大會或全體職工提出方案或意見；②用人單位的規章制度應該告知勞動者。許多用人單位并未意識到第二點的重要性。在員工入職之時也只是將規章制度發給員工，有的企業甚至只是大概給員工講解下就完了。豈不知這樣在發生勞動爭議的時候，用人單位很難提供證據證明已經將規章制度的具體內容告知了員工。

用人單位可以用作公示或告知的方法有很多。比如：簽收，就是在員工入職之時可以讓員工簽署《規章制度簽署單》；考試，在平時的工作評估時對此部分進行考核；層層培訓，在對員工進行培訓的同時加入規章制度的培訓；傳閱以及發放等。但用人單位無論采取何種方式，都應該保存好相關證據，比如：簽收單、會議紀要、培訓登記、討論情況等。其次，在規章制度中建立健全的員工離職手續辦理體系。

雖然《勞動合同法》中規定了勞動者應該按照雙方的約定辦理工作交接，但這僅僅是一個原則性的規定。用人單位想要用規章制度來規范勞動者的離職手續，應該在勞動合同中寫明“員工離職時應該嚴格按照公司的規章制度辦理離職手續”，并在規章制度中對此進行具體、詳細的規定。

用人單位最好在勞動關系存續期間進行工作的交接，一般為勞動者提出辭職之后的30日內或者在勞動合同到期之前30日內。工作的交接應該在此時間之內盡量完成，否則容易造成事實勞動關系。實踐中，用人單位為防止員工不辦理工作交接常常這樣規定：員工離職之時的工資以及經濟補償金應在工作交接完畢之后領取。

對于經濟補償金的支付，法律的規定是“辦理工作交接之時”，意思是可以在辦理完畢之后支付也可以在辦理過程中支付。但是工資部分，是要求在勞動合同解除或終止之時支付。

在實踐中，一般都是在這個月領取上個月的工資，有些用人單位認為只要是在規定的薪資發放日支付就不算是拖欠工資，其實不然。《工資支付暫行規定》第九條規定：勞動關系雙方依法解除或終止勞動合同時，用人單位應在解除或終止勞動合同時一次付清勞動者工資。如果用人單位一直未支付，那么很容易變成拖延工資。這對用人單位是存在法律風險的，《勞動合同法》規定了如果拖欠工資可能會產生50%～100%的賠償金。

因此，用人單位應當在規章制度中對于離職工資的交接進行單獨的規定，而不能夠按照實踐中經常采取的工資發放日期。在規章制度中，用人單位也可以規定如果員工違反服務期的規定，公司可以不計發工資以折抵違約金，這樣可以避免進一步的損失。

《勞動合同法》中規定了用人單位應該在勞動合同解除或終止之日起15日內為勞動者辦理檔案和社會保險關系的轉移。因此，用人單位應該在規章制度中明確員工離職之時檔案關系的轉移時間以及具體辦理程序。

最后，工作交接以及獎懲制度的結合。

如果勞動者不配合用人單位的工作交接，給單位的工作帶來了損失或者有的勞動者直接就“消失”了，也不領取當初離職之時應該領取的補償金，此時用人單位應該如何保障自己的權益呢？

用人單位應在規章制度中明確規定“勞動者拒不配合用人單位進行工作交接的，屬于嚴重違反規章制度的行為”?！秳趧雍贤ā返谌艞l明確規定了如果勞動者嚴重違反規章制度的，用人單位可以解除勞動合同，并且不用支付經濟補償金。這樣勞動者一旦出現拒不配合的情形，用人單位就可以以此為由解除勞動合同。這樣會對勞動者產生兩個方面的影響：①對于原本有經濟補償金的勞動者，會喪失經濟補償金；②對于自動辭職的勞動者，勞動關系終止的原因會由辭職轉變為因嚴重違紀而被公司解除勞動合同，這對其以后的再就業會產生一定的影響。

用人單位還可以在規章制度中明確法律的規定“因勞動者不按照約定辦理工作交接，給企業造成損失的，勞動者應承擔相應的賠償責任”。

但用人單位不可以因為員工不來上班了或者提交辭職手續了就不辦理離職手續?！秳趧雍贤ā分忻鞔_規定了員工離職應該辦理手續。即使員工在提交了辭職手續之后或者在沒有任何通知的情況之下直接就不來上班了，用人單位也應該按照本單位規章制度的規定給其辦理離職手續，并將書面形式送達給勞動者。難以尋找本人無法直接送達之時，可以交其同住成年親屬簽收。直接送達有困難時可以郵寄送達。如果被送達職工下落不明的，也可公告送

達，即張貼公告或通過新聞媒介通知。自發出公告之日起，經過三十日，即視為送達。但是用人單位能夠直接送達或郵寄送達而未用，直接采用公告送達的，視為無效。

用人單位如果在員工離職之時與員工簽訂《競業禁止協議》后員工下落不明的，公司可以采取提存的方式。債權人無正當理由拒絕或延遲受領債之標的的，債權人不在債務履行地又不能到履行地受領的，債權人不清、地址不詳的或失蹤、死亡（消滅）且繼承人不清的或無行為能力且法定代理人不清的，債務人都可以進行提存公證。用人單位在無法將補償金支付給員工的情況下符合提存的條件。因此，可以選擇提存公證的方式將補償金一次性提存或者按月提存（一次性提存應該更合算一些）。

此外，用人單位可以采取在協議中明確員工的住址以及聯系方式，公司可以按照協議上的地址將補償金郵寄給員工，或者在協議中明確員工的賬戶，并且約定在協議期滿之前不可以注銷賬戶。

第五篇：2015鋼鐵企業員工離職分析及改進措施

2015公司員工離職分析及改進措施

在2015漸漸進入尾聲，人力資源各種數據報表開始盤點的時候，居高不下的離職率成了人力資源處迫切希望了解與改善的課題。隨著公司的發展人力資源已逐漸成為公司發展的重要要素。合理的流失率有利于公司保持活力，但如果流失率過高，公司將蒙受巨大損失（包括培訓成本、離職成本、管理成本等）。在迫切需要降本增效的今天，人力資源處怎么留住員工，就意味著節省成本、創造價值，為公司的降本增效做貢獻。

一、2015年1—10月公司離職現狀

2015年1—10月全公司離職了2438人，比2014年同期增加了248人，離職率達到了17%。

1、離職人員以人員結構劃分

離職人員中有職稱人員為114人，占比4.67%、有技能等級人員為226人，占比9.1%、本科以上高學歷人員為283人，占比11.3%、工齡5年以上老工人為339人，占比13.9%、入職不到1年的新工人為723人，占比29.65%。

2、離職人員以生產系統劃分

燒結系統離職人員主要集中在原料工段，離職人數為106人，占燒結系統離職總人數的30%，煉鐵系統離職人員主要集中在高爐工段，離職人數為253人，占煉鐵系統離職總人數的48%，煉鋼系統離職人員主要集中在連鑄工段，離職人數為198人，占煉鋼系統離職總人數的38%，軋鋼系統離職人員主要集中在生產工段，離職人數為370人，占軋鋼系統離職總人數的57%。

3、離職人員按崗位劃分

全公司離職人數排名前五的崗位分別是鉗工、連鑄工、爐前工、電工和軋鋼工，這五個崗位共離職845人，占離職總人數的34.6%。

二、離職率超過30%工段調研 全公司二燒結原料工段、一煉鐵高爐工段、鋼軋一分廠煉鋼區連鑄工段、鋼軋一分廠軋鋼區生產工段、三煉鋼精煉工段、三煉鋼連鑄工段、三軋廠機修工段、六軋一線生產工段共八個工段離職率超過了30%。

人力資源處通過與廠部領導、工段長本人、工段現有人員的交流、現場調研，發現上述工段人員離職率高主要有以下幾個問題：

1、客觀問題

①年后一煉鐵的爐前工、鋼軋一分廠與三煉鋼的連鑄工集中通過勞務公司代招過一批社會人員，由于人員素質偏低，適應能力等原因，很多代招人員到崗不到一個月適應不了鋼鐵廠的工作環境與強度紛紛離職，導致上述工段的離職率過高；

②燒結原料工段，工作區域廣，人員分布稀疏，某些崗位只有一個人堅守，員工會感到孤獨；

③燒結系統、軋鋼系統的某些崗位機械重復某個動作，枯燥乏味，沒有上升空間，員工會選擇轉崗或者離職；

④維修工工作強度大，環境差（員工反映車間衣服最臟的就是維修工），很多年輕員工承受不了就會選擇離職。技術過硬的維修人員，外面的機會大、待遇高找到合適的單位后也會選擇離職。

2、主觀問題

①工段長、班組長管理粗暴，管理情商低，部分員工會因為基層管理者的一句話、一個不公平的舉措憤而離職；

②某些工段工資不上墻，員工對自己每月所得工資迷茫，同工段同崗位的同事拿了比自己多的工資都不明不白，引起猜忌；

③廠部、工段各種考核太多，某些員工因為不能換班而要被扣款； ④工段班組文化不濃，凝聚力不高，很多員工表示對工段、對車間、對公司沒有留戀。

三、員工離職原因分析

1、環境原因

①社會環境

a、隨著改革的不斷深入，經濟不斷發展，蘇南又是一個制造業發達的城市，創造了大量的工作機會，使員工提高了在公司外找到有吸引力工作機會的預期；

b、目前勞動力市場上缺乏技工、藍領人才，勞動力市場供需不平衡。②工作環境

a、與輕工業相比鋼鐵企業生產現場環境相對臟亂、危險系數大，很多青年員工比較后寧愿去環境相對好點的企業；

b、名目繁多的罰款項目，且往往不能公平執行； c、基層干部的粗暴管理引起了員工對管理人員的不滿。③生活環境

a、每天5元伙食補貼的標準不能與外部包吃包住的企業競爭；

b、大量年輕外地員工休息時間無所事事，公司組織的培訓、各類興趣活動偏少；

④制度環境

a、公司沒有一個公平的優勝劣汰的競爭機制，優秀人才發展機會少，得不到激勵；

b、生產一線論資排輩，某些一把手一言堂，家長作風，批評甚至辱罵員工； c、某些崗位同工不同酬，分配不公；

2、個人原因

①某些員工悲觀情緒嚴重，看衰行業，追求更好的發展； ②在公司3-5年得不到發展，便心生去意，尋求新的機會； ③新入職員工的高離職率表明很多員工自身不光是心理還是生理都沒有做好到重工業企業工作的準備，大多抱著試試或者騎驢找馬的心態；

④很多父母不愿意自己的獨生子女在重工業企業工作。

3、薪酬原因

①公司沒有一個科學的薪酬體系，工資沒有發展性，績效考核常常淪為空談，對員工來說能夠看到二十年后的自己是一件很可怕的事情（如果得不到提拔，基本能夠猜到二十年后的自己的薪酬），3-5年得不到發展的有志青年都會選擇離開；

②公司目前的薪資水平與大多數同行業及周邊企業相比沒有明顯優勢。

四、改進措施

1、把好入口及離職關

①人力資源處在招聘源頭把好入口關，招聘適合公司的人員，把不適合、不適應的人員在進來之前就剔除出去，降低新入職員工的離職率；

②人力資源處牽頭用工部門做好新入職員工關心、培養工作，盡快使其融入公司這個集體；

③規范入職流程，利用標準化的面試、培訓流程降低員工流失； ④梳理招聘渠道

a、開發社會招聘渠道，在招工旺季通過新渠道招聘特種崗位人員（如爐前工、連鑄工等）；

b、加強校企合作，篩選優秀對口學校進行合作，開設企業班；

c、對現有學校招聘資源進行分析，對其進行評級，將一些學生離職率高的學校進行降級，維護好現有學校資源的前提下開發蘇北、甘肅、河北等經濟欠發達地區的學校。

⑤做好離職人員面談，離職原因分析

2、建立干部及重點崗位后備人才梯隊

建立干部及重點崗位后備人才梯隊，公司加強人才儲備，對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進行重點的培養（由用工部門上報，人力資源處分析調研后，經公司批準后實施）。這樣，有了充足的后備人才梯隊資源，人員流失了也不怕。3.建立科學的薪酬體系

一份科學合理的薪酬體系可以使公司吸引和留住優秀人才。公司制定的薪酬體系要能夠調動員工的工作積極性，而不是使員工抱怨不止,滿意度下降。人力資源處應在廣泛征求意見的基礎上盡快推進薪酬體系建設的工作。強調績效考核，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對公司的貢獻，以此為依據，制定有激勵性的薪酬。

4、建立有效的激勵機制，通過嚴格的考核評價，形成優勝劣汰的企業文化，讓懶散的人在企業無法立足，讓努力付出的人能得到優厚回報。通過完善管理流程和管理制度來吸引、安撫和穩定人才。

5、提高干部管理水平

一線管理干部的能力水平直接決定了基層員工的去留。很多員工就是因為看不慣上級的所作所為或者因為管理人員的一句話而憤然離職。因此，一線管理干部要努力提高自身技能水平和管理能力，要樹立科學的人才觀，學會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的認識，發揮員工的主觀能動性，這樣下屬就不會輕易流失。

6、各級領導、管理部門要重視員工、關愛員工

各級領導干部要重視員工、關愛員工，努力做到愛護員工，支持員工，關心員工，尊重員工。讓員工充分感受到公司、工段、班組的溫暖。

①尊重員工意見 鼓勵員工對管理提出各種建議、意見、思路、方案，樹立每個人的主人翁意識，關心企業，并有機會施展自己的才華。利用小改小革的獎勵政策，對員工提出的有效提案進行獎勵。

②構建溝通渠道

a、通過召開員工座談會、工段聚餐等形式，同時職能處室要多下基層與員工交流，讓員工的疑惑、問題有反映的機會和渠道；

b、為員工提供各類咨詢服務，通過微信平臺、網站、報紙、現場解答的形式對員工所提出的熱點問題進行及時解答，幫助員工處理好感情上、生活上、工作上等的苦惱、壓力，解決員工的后顧之憂；

c、定期組織員工與高層見面暢談會。

7、加強工段班組文化建設

優秀的工段班組文化對公司的發展具有重要的意義。加強工段班組文化建設，可以提高基層員工對企業的認同，增強內部凝聚力，緩解基層員工的壓力，塑造充滿活力的企業氛圍，提高工作效率同時降低離職率。

五、結束語

在市場化的今天，員工離職是任何一個企業都無法避免的現象，也是職業場上一個很自然的規律。正常的人才流動就像是血液的新陳代謝，可以增強企業的生命力，但是過度的人才流失，會放緩企業發展的步伐。

在今后的工作中，人力資源處要規劃招聘計劃以及完善新員工導向培訓，制定科學合理的競爭、薪酬制度；各級領導干部要實施員工關懷計劃，創建常態化溝通機制，消除員工的不安全感?？傊ㄟ^公司上下的努力，力爭將2016的員工離職率降到科學合理的水平！