第一篇：員工離職原因分析

員工離職原因分析

企業(yè)越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應有一個合理的界限，大多數(shù)學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發(fā)生了。

產生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業(yè)沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點：(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與協(xié)調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總人數(shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己

創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失

一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應實行內部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。

3.5使員工樹立對企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展狀況；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

第二篇：員工離職原因分析

員工離職的原因，其實不外乎是二個1.薪水 2.成就感。

所以分析原因可以由以下幾個方向去思考-

1.分析離職人員的職務和職等。最好分成行政、車間（那個生產部門：分裝。前置。加工或工種：普工。車工。針工。焊工等等。）、后勤

2.整理每個單位的離職比例（記得用比例不要用人數(shù)。比如一個部門有200個人離職2個，跟20個人離職2人，那個情節(jié)是不一樣的哦。），針對離職比例比較高的，進行優(yōu)先檢討。最好找出過去幾年的同期的離職比例。這樣就可以比較出來是否真的離職率增加，還是正常的流動。

3.然后針對有明顯異常離職率的單位，進行二項了解：（1）是否該單位的薪資標準低于市場（2）單位的管理人員的管理是否正常，是否受愛戴。

第一部分 新進及基層員工離職的分析

基層員工、新進員工有職業(yè)生涯規(guī)劃者鳳毛遴角，對于職業(yè)規(guī)劃的四個平臺，行業(yè)沒見識，企業(yè)不了解，老板不認識，唯獨職位可有限的選擇。所以員工離職與職業(yè)規(guī)劃沒有直接的關系。根據(jù)對離職人員（4位組裝員工、2位面油員工、1位車間員工，數(shù)據(jù)有限，其中紕漏在所難免，懇請指正）的談話分析，新進員工與基層員工離職原因如下：

一、薪酬低

據(jù)調查基層員工離職，估計80%以上源于薪酬。

1、深圳市關外最低工資標準是900元/月,根據(jù)法律規(guī)定，無論采用計時或計件工資，均不能違反最低工資標準。新進人員時薪2.5元左右，老員工時薪4.5元左右（深圳市最低時薪5.17元）。

（1）新進員工按日薪計30元/天，新進員工工作時間12小時/天，時薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時，月工資1200元，時薪4.3元（包括加班）

（2）如此低廉的工價是很難留住員工的。

2、計件工資工價不透明

（1）員工對工價一知半解，就會憑著自己的理解猜測，以至于誤解、歪曲********的計件工資工價，甚至演變成流言蜚語。有數(shù)位離職員工抱怨，主管工價表與大組長工價表、組長工價表各不相同，最終員工判定工廠所定之工價高于實際工價，從而懷疑干部所定工價的公正性。正是由于員工對工價的不甚了了，導致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。

（2）員工補貼之評定，據(jù)離職員工反映，組裝部門以評點方式評定（從5—12點不等），面油部門以評級方式評定（從A—E級不等）。員工對此種等級的評定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說：以親疏論等級。離職員工所吐露地此種心聲，也反映對補貼評定缺乏透明性，因為無知而不滿，因為不知而反補貼等級評定想像成“不公正”。

二、對工作沒興趣

1、新進員工剛入職，對崗位、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導，邊看邊做，害怕出錯，壓力很大，高度緊張，對工作崗位產生恐懼心理。有位2009年2月28日入職的員工反映初來乍到，不認識同事、也沒有朋友，很狐獨，用他自己的話：人際關系不和諧。這種對崗位的恐懼和人際關系的不和諧強化員工心理的不安全感，導致對工作沒興趣，萌生離職之意。

2、小組長為什么不愿培訓新員工呢？技術能手為什么不愿意培訓生手呢？沒有相應的培訓機制是根本原因。車間一般采取小組長帶學徒的性質，由于對小組長缺乏激勵，小組長指導、培訓“學徒”的熱情不高，甚至有“教會徒弟，鋨死師傅”的憂慮。有的小組長對“學徒”不僅排斥，而且有勸退之意。

3、員工在內心的不安全感與其它員工的勸退之聲的雙重自我強迫下，很容易離職。

三、勞動保障不完善

1、職業(yè)危害1 ·

（1）家具廠的職業(yè)危害，一是粉塵；二是油漆；三是機械傷害。員工對粉塵與油漆非常擔心，其中一位離職員工說“家具廠都是老同志，我還比較年輕，不想落下一身病”，一面油的員工說“我們是用命在賺錢”

（2）實木車間是沒有吸塵設備的。員工幾乎沒有接受職業(yè)病的防治培訓，如油漆和粉塵，機械傷害，工傷報告也是千篇一律，職業(yè)健康安全管理比較薄弱。

2、只有工作沒有休息，有的員工一個月沒有一天休息。有位離職員工說：來了個把月，連坪地鎮(zhèn)上都沒去。員工在工作的同時也期望有適當?shù)男蓍e生活，有張有弛才是生活之道，有張無馳就如同高壓的彈簧，是會繃斷的。

四、工作沒盼頭

1、車間冗長的管理體制，讓員工一眼望不到頭。生產主管---車間主管---大組長---組長---小組長---員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺

一樣艱難。層級多，層層上報，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來面貌。機構臃腫與效率低下是同意詞，就如一頭長頸鹿，長長的脖子，制約大腦的反應速度。效率低下則人浮于事，不公平隨之而來，導致員工離職。

2、絕對權力，導致絕對腐敗。新進員工“行與不行”小組長說了算，員工“行與不行”組長說了算，我們相信小組長與組長是正直的，不過管理不能建立在正直的基礎上，一旦干部品德不正；或品德雖正，但疏忽大意了；或品德也正，也認真負責，可是能力所限，不公正、不公平產生了，根據(jù)“暈輪效應”原理，此種不公正、不公平終于引發(fā)員工離職。

第二部分 新進及基層員工留人策略

SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。如果轉換潘石屹的表達方式，對于新進基層員工，留住人才，一是企業(yè)提供了員工生存的條件，二是企業(yè)也提供了員工發(fā)展的機會。

一、完善薪酬系統(tǒng)

薪酬設計的兩個基本原則：外部競爭性，內部公平性。深圳特區(qū)改革開放已30年，工人階層對行業(yè)薪酬已有基本的掌握，某企業(yè)薪酬在本行業(yè)是否具有競爭性，工人階層是略知一二的。無論你是否嚴格規(guī)定薪酬保密，企業(yè)內部員工的溝通是無法禁止的，無謂沒有“不通風的墻”，企業(yè)內部薪酬是否公平，員工是基本清楚的。想當然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內部薪酬標準，是掩耳盜鈴的行為，1、薪酬外部競爭力

建議所有員工工資以深圳市最低工資標準為起薪，保證所有員工（包括計時與計件員工），時薪超過5.17元，加班按《勞動法》計算。

2、薪酬內部公平

（1）建議********向計件制員工公布計件工資工價，公開進行補貼標準評定的辦法，并公開進行評定。

（2）建議設置對工資異議的渠道，如有異議可向生產廠長投訴，對廠長處理不服可以向生產總監(jiān)申訴。

3、薪酬向核心員工傾向

薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平。

（1）生產部評定價值高的崗位（市場緊缺工種，招聘比較困難；或者技術工種，更換人員生產成本高，如主機手；職業(yè)危害大，許多人不愿從事的職業(yè)，如噴油；）報********總監(jiān)批準，********辦公室備案。

（2）生產部制定報酬傾科的辦法（計時可按時薪、計件可按工價），報********批準，********辦公室備案，以留住相應工種的員工。

二、提升員工工作熱情

基層員工以誠實勞動獲取報酬為目的，所采訪5位離職員工可全部歸于此類。新進員工期望迅速從生手轉化為熟手的角色，基層員工期望能迅速掌握一門技能或技術，以獲取更高報酬。無論生手到熟手的角色轉化，還是掌握一門技能或技術，均需邁過“培訓關”、“評定關”。

1、建議制定崗位技能評定辦法，公開進行評定。比如熟手、主機手、副機手的評定辦法（如：包括筆試、實操），評定程序。相應工種還可以評定技術員、技師、師傅等級別。

2、強化對生手和技術工種的培訓

（1）建議對現(xiàn)存的“學徒制”培訓進行機制化建設，可由生產部與********辦公室聯(lián)合制定培訓管理辦法。

（2）現(xiàn)在車間的小組長（或者主機手等技術工種作業(yè)員）就相當于“師傅”，“師傅”培訓“學徒”后，對“學徒”進行考核以評定其為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，如未評定為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，則該“學徒”需繼續(xù)培訓，至到為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等或者淘汰（兩次為限）。

（3）“學徒”出師（經(jīng)過評定）后，公司根據(jù)出師人數(shù)、評定之級別，發(fā)給相應的講師費（也可稱教育費或培訓費）。具體運作可在“培訓管理辦法”中規(guī)定。當然也可“培訓管理辦法”中規(guī)定，受培訓的員工的最低服務年限，以從制度上制約員工離職。

（4）此種機制，一可使師傅悉心教導，使學徒盡快出師，以獲取報酬；二可使學徒受到工作甚至生活上的關懷，避免工作上的不安全感與生活上的孤獨感；三可使學徒迅速得到提高，轉變?yōu)椤笆焓帧被颉爸鳈C手”等。

三、完善勞動保障

生命健康與精神自由的保障，是法律法規(guī)的要求，也是對員工的基本保障。苛刻地甚至惡劣的勞動條件，是對員工人權的漠視甚至是侵犯，是為基層員工所不恥的。，員工自我保護意識的增強，對某些不公道的工廠，只能選擇敬而遠之。

1、建議每周給員工一天假，可以與親朋好友交流感情，可以見識一下深圳的發(fā)展奇跡，可以休閑輕松。

2、建議建立完善的職業(yè)危害管理體系，降低職業(yè)病與工傷發(fā)案率

（1）職業(yè)健康監(jiān)護管理，如入職前體檢（公司負擔費用），職業(yè)危害工種定期體檢、委托健康監(jiān)護等。

（2）職業(yè)衛(wèi)生安全教育，如職業(yè)危害工種、設備操作規(guī)程等教育訓練，使員工明白相應工種的職業(yè)危害、防治措施。

（3）職業(yè)病、工傷技術控制措施落實，如吸塵設備、防工傷技術，勞動防護用品等，從技術層面防止職業(yè)危害事故的發(fā)生。

（4）建立職業(yè)危害管理體系，如推行ISO18000。

四、完善現(xiàn)場管理體系

1、減少管理層級，提高工作效率

2、陽光是最好的防腐劑，建議對于工價、技術等級評定等公平透明。

3、定期座談會，營造和諧的企業(yè)文化

（1）新員工班組歡迎會，新員工入職第一天由主管安排早會介紹老員工給新員工認識，全體老員工鼓掌歡迎。

（2）新員工談心會，新員工入職一周內由主管組織一次談心會，幫助新員工解決存在的工作與生活上的困難。

（3）員工圓桌會，每月********組織高層主持無直接主管參加的圓桌會，員工暢談工作與生活的感受，舒緩員工情緒。

五、********辦公室加強招聘中的過濾和后勤保障

1、招聘中的“過濾層”。不成功的招聘必為員工流失留下了隱患；招聘到合適的員工對留住人才有著重大的關系。招聘方面缺乏規(guī)范的流程與有效的選拔方法，不能建立一個有效的“過濾層”，選拔出合適的人才，員工流失率高在源頭上的原因。從招聘實踐中可以粗略的得出結論，內部員工介紹的人，流失率較低。建議將內部員工介紹作為招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文規(guī)定。

2、新進員工入職后按《********培訓管理辦法》進行培訓。使員工盡快適應公司文化。

3、后勤保障有力。提高食堂滿意度與宿舍舒適度

第三篇：員工離職原因分析

優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。

那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們撒手而去呢？

一、外因

1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調整。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。

2、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。

二、內因

影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點歸納為以下幾條：

1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有它獨特的企業(yè)文化。而國內眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化、萬科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。

2、企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。

3、企業(yè)薪酬水平。在面試時，眾多的求職者在談到擇業(yè)標準時基本上都會談到三點：a、工作開心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇。

可見，不管你承認與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結，員工也要總結；企業(yè)要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。

一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍

一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，也才是有價值的。

二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺

較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：

1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。

2、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。

3、給員工提供足夠多的培訓機會。

三、企業(yè)領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。中消研與企業(yè)員工接觸交流較多，總結一下，大致有以下幾條：

1、用人不疑、疑人不用。

2、別說員工的不是，尤其是在背后。

3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。

4、敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任。

5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。

6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。

四、提供有競爭力的薪酬水平

1、首先，調查清楚同行薪酬水平。

2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。

3、獎懲分明、重獎重罰。

五、強化對離職后的員工管理

1、把離職后的員工也當成一種財富、一種資源。

2、員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。

3、別說“好馬不吃回頭草”。

三、實例分析

三年前我進入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同時進入公司的有約60人，均分入4個部門。我進入的是DEPB，由于業(yè)務擴大，從原來的DEPA分離出來，原部分保留為DEPA。

當時DEPA 和 DEP B 規(guī)模相同，簡單描述如下：高級經(jīng)理1人（部門經(jīng)理），經(jīng)理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。

三年后，業(yè)務繼續(xù)擴大，而在1999~2000忙季過后，DEPA只剩下高級經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匱乏，不得不與DEPB重新合并成GROUP1。

而DEPB有高級經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其與我同期進入公司的，目前尚留在公司的（級別應為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級，每年遞升一級，由最初級別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。

問題：兩個組織的員工流失率出現(xiàn)如此大的差異，哪些因素在起作用？

1、兩個組織有先天的不同嗎？

各自作為承擔相同性質業(yè)務的4個部門之一，公司對這兩個部門有著完全相同的目標要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結構（包括管理層）、人力資源和工作內容。同時，公司具有成熟的組織理念和管理風格，各個部門被要求作為一個完全的接受者，須承襲公司的整體風格。

DEPA和DEPB僅承擔任務目標。而員工的薪金及福利、培訓、后勤保障均由公司負責，除了由各部門決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門比例基本相同）以外，員工物質所得基本與各部門沒有關系。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。

員工基本也是同質的。我們將議論的目標鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。當時新進員工分部門時采用的是隨機的方法，基本上兩部門的員工均是新鮮出爐的大學生，有著基本相同的教育背景、業(yè)務水平和綜合素質。

至此可知，這兩個組織在設計層面上完全相同，非制度因素導致了兩個組織的不同結局。（比較而言，國營企業(yè)的累累沉疴則可以完全認為是制度因素。對國營企業(yè)管理種種不值得討論。）我們可以設想由于人的因素導致了組織運行的偏差。

以下部分試圖探討這些人的原因。這些原因可能并不絕對構成是因。

2、部門經(jīng)理對組織的影響

DEPB的部門經(jīng)理為人謙和寬容，做事實際，業(yè)務水平較高，頗受員工擁戴。各級經(jīng)理和STAFF均能

自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態(tài)度。這在等級比較嚴格的專業(yè)公司殊為難得。而DEPA的部門經(jīng)理只操英語，一定程度上妨礙了更深的交流。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認同。DEPA始終難以養(yǎng)成統(tǒng)一的風格，處在比較尷尬的境地。概括言之，這個部門氣氛沉悶，各級經(jīng)理和STAFF日常處事小心謹慎。

由于領導者的個性原因，領導方式不同，影響了各組織的風格養(yǎng)成。DEPA壓抑的氣氛，會促使員工產生離開這個部門的想法。

3、工作內容對組織的影響

DEPA的客戶基本屬于國際大客戶，諸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。對于是JUNIOR STAFF而言，其所參與的工作簡單、重復，員工業(yè)務水平難以得到提高。而且這種工作年復一年重復，不太會發(fā)生新的變化。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長、求成就感的心理需求。

而DEPB的客戶群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶類型在幾個部門中是最多的，新客戶每年在增加。對這些客戶提供專業(yè)服務比較具有挑戰(zhàn)性，在工作過程中員工獲益多多，業(yè)務水平提高較快，有利個人成長，工作的完成帶來的成就感比較高。

對于整個公司而言，DEPA的工作處于守成的態(tài)勢，DEPB的工作處于創(chuàng)業(yè)的態(tài)勢。兩種不同態(tài)勢對工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產生不能滿足而厭倦而離去的想法。

4、幾個小集體對組織的影響

DEP B中存在幾個比較重要的非正式組織。其中一個形成于新員工培訓，在工作中又得到成員補充，包括兩位經(jīng)理和本文討論對象中的多人（約6~8人，占新進員工的1/B）。這個小集體主要因談得來而形成，日常的“非正式組織”活動也僅表現(xiàn)為一起吃工作餐，偶爾工作之余聚聚會，打打球。然這群人特色比較明顯。其成員個性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業(yè)務能力相對強，工作角色（所承擔的某專業(yè)方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。而且這個小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國讀書）的較多，以生活中的樂趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。一定程度抵銷了這個小集體中某些人出國讀書的心理傾向。又由于很具開放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門其他人員（工作關系）。

這個小集體塑造了DEP B的風格。

這里還要講到一個特殊的人。他處于這個小集體的核心，特殊所在好似頑童俠客。這個人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。在他身上發(fā)生了一些工作中的沖突事件（針對工作中的上下級關系），而事實上他又頗受各經(jīng)理器重。一定程度上他成了某一類代言人：STAFF對抗經(jīng)理對抗某些不合理的陳規(guī)陋習以獲取STAFF和經(jīng)理之間的心理均勢。在這種等級森嚴的公司下對上的斗爭成功往往給人較大心理安慰，有利于和諧氣氛的培養(yǎng)。這一點我認為比較重要。

而在DEPA中我們沒有看到這樣明顯的非正式組織。

5、個人行為的誘導效應

我們公司離職的員工70%以上是為了出國讀MBA或其他經(jīng)濟類專業(yè)。然對于新進員工來說，可以區(qū)分為三類：從進公司就鐵心出國的(公司暫為棲身之地)；出國是一種選擇的；不準備出國的。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們在二、三、四點中所講到的。

而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對第二種人的影響。

DEPA中鐵心出國的人有三個人，已出；DEPB中有兩人，已出。但是DEPA中第二種人群體較大，在其中第一個得以出國之后的很短時間之內，連續(xù)發(fā)生三人辭職為出國做準備。

DEPB中第二種人目前尚無一人得以成行。

我認為某些組織成員的行為對其他人有重要的誘導作用。

6、幾點想法

作為一個管理者，要重視組織成員心理的變化。為平常之，為和諧之，應嘗試做到如下幾點：

讓一個組織的生活如同河流，保持流動和變化，可不時投進幾塊石頭，讓他出現(xiàn)波紋。至少不能出現(xiàn)一團死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；

要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達到終端；精神的寬容，精神的自由；

認識到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營經(jīng)濟之于社會主義市場經(jīng)濟。

第四篇：員工離職原因的分析

員工離職原因的分析

及解決建議

通過與相關工作人員及離職人員的溝通，分析離職原因偏高的主要原因如下：

一、因無法請假而離職。此原因在離職原因中占有相當大的比重，目前生產線操作人員很難請到長假，從而導致自離。請長假目的有以下幾種：

1、回家探親；

2、回家定親或結婚；

3、身體原因；

4、其它原因。

在公司新進員工中，存在這種現(xiàn)象：公司員工已服務2-3年之久，離職回家約1-2月后，重新應聘進入公司。

二、中基層管理人員管理方法與手段落后、粗暴，對下屬關心不夠。認為人力資源管理僅僅是人力資源部門的責任。中層、班管理人員多數(shù)文化程度不高，未受過較為系統(tǒng)的管理理論培訓，工作壓力大時，使用（粗暴）的管理方式，原因分析不到位，技術指導不夠，卻在員工面前指導、工作總結時語氣生硬、態(tài)度惡劣。

三、目前員工離職規(guī)定中的工資算法存在問題，致使自離人員增多。《規(guī)定》直接導致自離人員比例大于正常辭職人員，因為與正常辭職相比，自離的損失不大，況且正常辭職通常得不到批準。每月簽完工資后，會有成批人員離廠，各工場無法正確掌握人員動向，造成招聘需求的無計劃性或計劃不準確。

四、新員工進公司后給與的關心與指導不夠，不能很快融入企業(yè)中。在初進公司時人員必然產生焦慮、煩躁的心情，無所適從以及對未來的不確定。這時最需要的是公司的關懷。其中，較高層次人員和成批學生表現(xiàn)尤為突出。較高層次人員在原公司基本都擔任一定角色，而初進新公司一切都是陌生的，假如沒有領導和前輩給與一定的指導與任務安排，將產生無所事事得不到重視的感覺。成批學生因剛從學校出來，對第一份工作期望較高，熱情也較高，希望能夠馬上得到重用，難免急躁，這時應給與正確的指導，說明發(fā)展的方向，充分認識自己。

五、新員工在人力資源掛靠時間過長，失去耐心自離。各工場招聘的無計劃性及不確定性，導致招聘工作每天都在進行，而新員工不能及時分配下去。掛靠時間最長曾達月余。

六、細節(jié)方面仍有欠缺。例如員工生日聚會、每月優(yōu)秀員工評選、婚喪禮金等活動或制度均不完善，凝聚力不夠。

公司一直倡導人性化管理，但不能只停留在表面和口頭上，應拿出切實可行的方案，重點是預防離職，降低人員流動，當然正常的人員流動對公司是有益的，也是我們愿意看到的。針對以上造成員工離職的原因，建議解決方案如下：

一、對于在公司服務滿一年以上者可安排15-20天探親假期（是否有薪另行商議），各部門可按每月及人數(shù)比例，在不影響正常生產活動的情況下，安排休假。各部門可采用休假先后順序不同的方法，差開天數(shù)，逐個休假。

二、對中基層管理人員進行系統(tǒng)培訓，應確立人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門責任的思想。這對公司不僅是人員管理，而且在整體成本降低、質量提升、效率提高方面相信都會受益匪淺。

可安排咨詢公司及公司中高層講課，勢必將掀起學習的高潮，組建起一支學習型的團隊。考核方面要做好，受訓情況與獎勵及晉升掛鉤，人員流失率也作為管理人員績效考核的內容。

三、原離職員工工資算法本意為減少離職，但目前已經(jīng)不能起到相應作用，反而造成各工場無法正確估計員工動向的原因之一，從而使招聘隨機性加大。

建議改為按實際工資給付，增加自離的成本，每月安排兩到三次統(tǒng)一結算日，解決隨走隨結的麻煩。

四、新員工進入公司后，針對招聘的較高層次人員，應具體安排指定人員，從工作、生活方面給與關心與幫助，安排一定任務并指導完成。成批學生在初進公司1-2月內，指定專人進行工作、生活、心理的跟蹤輔導，以避免似乎誰都在關心，實際上誰都沒管的局面。

說明在公司的發(fā)展前景，成長空間，給與掌握新技術的機會，使之認同企業(yè)文化。

五、解決了自離人員過多的問題，各工場能夠正確把握人員動向，進行一定輔導后，新進人員就可及時分配，自然解決了掛靠時間長的問題。

六、做好員工在職培訓計劃與工作，完善內部提拔程序和制度。讓員工看到晉升的希望，鼓勵多方面發(fā)展學習，充實自身，提高自己。

七、細節(jié)方面。因為員工絕大部分吃在公司，住在公司，應給與家一般的溫暖。

1、可以每月分部門舉辦生日聚會，發(fā)放生日禮物或小紅包，張貼壽星名單。

2、每月評選優(yōu)秀員工頒發(fā)獎狀等，予以獎勵，樹立其他員工學習的榜樣。

3、過年應是員工離職的高峰期，可提前1月至半月給優(yōu)秀員工家中寄去慰問信等，過年留守員工一起吃年夜飯等。

4、設立總經(jīng)理接待日或總經(jīng)理信箱，由相關負責人親自坐鎮(zhèn)過問，但不可流于形式，一定要解決實際問題，及時反饋。

5、與離職人員進行談話，鼓勵正常離職員工，特別是技術與管理人員再回公司。

報告中分析的員工離職原因及針對這些原因提出的解決方案，均存在不同程度的不足和考慮不充分的地方。希望領導能給與指導，并能采取相關措施，以逐漸解決本公司人員流失的問題。

第五篇：員工離職原因分析報告

員工離職原因分析報告（2007-2010）

企業(yè)員工流動反映了一個企業(yè)在某個發(fā)展時期面臨的問題和自身存在需要解決的問題，如何有效控制員工流動在一個適當?shù)姆秶鷥仁菍τ谄髽I(yè)管理提出的不斷變化的永恒課題，員工流動有利有弊，通過流動企業(yè)可以淘汰不適合企業(yè)發(fā)展需要的員工，同時也承擔著核心員工流流失的風險代價。

根據(jù)集團要求，現(xiàn)將公司2007-2010年員工離職情況做一分析，并針對主要的離職原因公司采取的措施加以說明。鑒于公司是以生產為主體制造型企業(yè)，分析將著重針對一線生產員工及統(tǒng)招全日制專科以上專業(yè)人員。除集團因工作需求調動外，2007-2010公司無主任級以上管理人員離職，故此次分析報告不單列管理人員進行分析。

一、2007-2010員工離職總體情況

2007-2010年公司離職員工合計163人，其中統(tǒng)招全日制專科以上15人，非統(tǒng)招專科以上11人，高中及中專137人；按崗位分專業(yè)崗位人員20人，生產類崗位143人；平均離職率為19.83%。

二、2007-2010統(tǒng)招全日制專科以上員工離職分析及應對措施

自2007-2010公司統(tǒng)招全日制專科以上離職員工合計15人，其中主動離職13人，被動離職(因工作或個人能力未達到公司要求或違反相關規(guī)定被辭退）2人，離職率為9.2%；

表1 各系列各人員離職統(tǒng)計表

表2 離職原因調查表

（一）主要離職原因調查說明

1、職業(yè)發(fā)展定位不明確；多出現(xiàn)于應屆畢業(yè)生中；業(yè)初期因盲目尋找工作對自己所學知識及未來從事的崗位或行業(yè)不明確，從業(yè)后在工作過程中逐漸凸顯的個人能力、職業(yè)傾向與所做的工作存在分歧，個人需求及改善的愿望愈加強烈，從而導致離職；

2、工作往來距離較遠；主要集中在工作2-3年的員工中，由于公司所處地點位于開發(fā)區(qū)，市內的員工需要乘坐班車前往，有些居住在鐵西、皇姑等區(qū)的員工因距離公司較遠，每天需要早起晚歸，每日在上下班途中需要耗費3-4小時，久而久之厭倦了這種作息時間，個人身體疲憊，從而導致離職；

3、薪酬/福利待遇；多集中在專業(yè)行政系列文員崗位；此類崗位人員在工作中接觸外部信息較多，對于周邊各企業(yè)的相關情況較為了解，對于公司提供的待遇常于外部公司比較，單休、無住房公積金以及工資不占優(yōu)勢等成為主要的離職因素；

4、辭退；因違反公司規(guī)章制度和勞動紀律被辭退，公司因為該原因離職的員工數(shù)量很少，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質和職業(yè)道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉。；

5、學習進修；多出現(xiàn)在應屆畢生工作滿一年后。因迫切希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學位，但公司暫不能提供此類條件造成了這些員工的離職。

（二）采取措施：

1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且相關人才測評工具，對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。另外，考慮到應屆大學畢業(yè)生和高學歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度，加大了校園招聘的力度。并對應屆畢生生在面試階段進行職業(yè)定位調查，明確職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展通道，做好引導及崗位職責解釋工作，2、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況逐年改善員工薪酬福利待遇；2008年起對非管理人員實行雙休制；2010年調整專業(yè)行政人員薪資結構，制定具備對內、對外雙向競爭力的薪資體系；2010年初出臺“員工住房公積金管理辦法”為員工繳納住房公積金；

3、制定“員工在職進修管理辦法”，選送員工進修。作為成長型企業(yè)，知識型員工是公司的核心員工，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，建立員工在職學習進修機制都將促進企業(yè)人才的持續(xù)培養(yǎng)；

三、2007-2010一線員工離職分析及應對措施

自2007-2010公司一線離職員工合計143人，其中主動離職140人，被動離職(因工作或個人能力未達到公司要求或違反相關規(guī)定被辭退）3人，離職率為%；

表4 離職原因分析

（一）主要離職原因調查說明

1、不適應倒班工作：主要集中在應屆學生和無工作經(jīng)驗者；因之前無倒班工作經(jīng)驗和夜班工作經(jīng)驗，對于三班兩倒上12小時休24小時工作制表現(xiàn)出不適應，尤其對夜班工作反應強烈，試用期是離職較多的不穩(wěn)定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素；

2、身體原因：多集中在已從事倒班工作3-6年，年齡在28-32之間的老員工身上，由于常年倒班工作，身體超負荷，生物鐘紊亂，婚后投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時間以滿足各方面的需要，導致離職；

3、失地動遷：自2006年起，新區(qū)投入大規(guī)模建設，周邊農戶陸續(xù)被政府征地動遷，失地農民除獲得大額補償款外，動遷后的住址也遠離公司，公司內涉及動遷的員工或因得到大額補償款心態(tài)發(fā)生較大變化選擇自營后申請離職，或因搬遷后上下班距離較遠申請離職。因動遷引發(fā)的離職陸續(xù)還會增加；

4、停產待工：2010年2-6月公司一度因無訂單導致開工不足，此期間一線員工平均工作天數(shù)不足往常的一半，工資收入明顯降低，在連續(xù)兩個月出現(xiàn)此類狀況的情況下，導致部分員工的離職；

5、個人原因：本地員工主要是因為在照顧配偶、子女、父母的同時，影響其正常工作；外地員工因常年在外地打工，與家人相處時間較少，從而導致員工離職；

6、基層管理問題：基層管理不當主要有下幾方面原因，第一、基層管理者本身的素養(yǎng)及知識結構；由于我們招工的條件的限制，車間多數(shù)員工都是高中同等學歷，加上之前沒有過管理方面的工作經(jīng)驗，在通過競聘走上基層管理崗位的時候除了在技術方面可以指導員工外，管理方面更多的是在按照上級指示工作，在需要發(fā)揮管理能力與員工進行溝通或解決一些突發(fā)問題的時候顯現(xiàn)出缺乏應對措施，導致了一些本來可以在萌芽狀態(tài)解決的事情不斷升華；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準自身崗位定位，對日常學習的知識缺乏靈活轉變不能活學活用，導致一些員工對他們失去信心，促使離職；

7、其它原因：無固定休息、周邊就業(yè)機會增加等因素也會導致員工產生離職想法；

（二）應對措施：

1、對無工作經(jīng)驗的新工和校內招收的學生進行“職業(yè)化訓練”培訓，在上崗之前進行軍訓，并在試用期內安排一對一的師傅進行傳幫帶，幫助他們逐步進入工作角色；

2、針對基層管理問題，一方面明確班組長的角色定位，定期進行班組長職業(yè)化訓練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓；另一方面，鼓勵基層管理者在職學習，出臺“員工在職進修管理辦法”針對在職期間取得國家認可學歷的本科以上員工公司給予一定的獎勵；第三方面，引進管理專業(yè)應屆畢業(yè)生，從車間主任助理崗位起步，定向培養(yǎng)，逐漸打造一支專業(yè)知識與技術經(jīng)驗相融會的基層管理團隊；

3、針對失地農民工離職，公司與新區(qū)勞動就業(yè)中心合作，針對在職失地農民及再就業(yè)失地農民進行思想引導及就業(yè)培訓，使其充分認識到只有擁有一份穩(wěn)定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補償金，糾正職業(yè)心態(tài)，減少離職；

4、實行“員工出勤補償計劃”，針對因公司原因導致的員工開工不足，出勤率低，給予相應比例的補貼，確保員工日常收入的相對穩(wěn)定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導致的員工離職；

5、加強員工離職管理。定期進行離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。監(jiān)控公司人員流失情況。規(guī)范離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規(guī)定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。

員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環(huán)境因素及員工心態(tài)、家庭影響等隱性因素，控制企業(yè)員工的合理流動還需要結合公司文化、員工結構、年齡層次等方面采取具有針對性的措施，全員參與，共同為企業(yè)員工離職控制在合理范圍內而努力；

人力資源部 2011年6月11日