第一篇：一線員工離職原因分析報告

車間員工離職原因分析報告

自2012年11月以來，生產車間離職員工人數增多，截止2013年5月11日，共有離職員工5人，造成車間生產用工緊張，現就其離職原因做以下報告：

已離職員工分別為李琦、韓天培、劉福軍、劉太濤、王友生，均屬纖維制成車間，五人在平時工作中工作態度認真，表現優秀，其中以劉太濤和王友生尤為突出，劉太濤和王友生性格內向，不張揚，不多事，不挑不撿，工作踏實，加班從不抱怨，具有實干精神，是同事們的工作榜樣。二人均為海斯摩爾正式員工，在公司工作多年，得到了領導和同事的認可，他們自己表示對這份工作也有感情，自己也不愿離開這個集體。只是感覺消費水平提高，家庭開支較多，生活壓力較大，目前的薪資待遇無法應對生活開支，無法給自己的老人孩子一個較好的生活保障，迫于無奈，他們選擇收入相對可觀的境外打工。

基層員工以誠實勞動獲取報酬為目的，理想的勞動報酬是他們選擇工作的源動力。已離職5位員工除薪酬原因外還有一個原因是個人工作規劃問題。五人中有人認為所學專業不對口，無法在工作中很的發揮自己的專業優勢，不利于個人發展；有人認為自己趁年輕應該去大城市去闖一闖，為以后發展個人事業積攢一些資金和經驗。綜合考慮個人的短期利益和長期利益，因而選擇離職。

以上就是通過談話對員工離職原因的調查分析，作以上匯總報告。

生產部

2013-05-13

第二篇：員工離職原因分析報告

員工離職原因分析報告（2007-2010）

企業員工流動反映了一個企業在某個發展時期面臨的問題和自身存在需要解決的問題，如何有效控制員工流動在一個適當的范圍內是對于企業管理提出的不斷變化的永恒課題，員工流動有利有弊，通過流動企業可以淘汰不適合企業發展需要的員工，同時也承擔著核心員工流流失的風險代價。

根據集團要求，現將公司2007-2010年員工離職情況做一分析，并針對主要的離職原因公司采取的措施加以說明。鑒于公司是以生產為主體制造型企業，分析將著重針對一線生產員工及統招全日制專科以上專業人員。除集團因工作需求調動外，2007-2010公司無主任級以上管理人員離職，故此次分析報告不單列管理人員進行分析。

一、2007-2010員工離職總體情況

2007-2010年公司離職員工合計163人，其中統招全日制專科以上15人，非統招專科以上11人，高中及中專137人；按崗位分專業崗位人員20人，生產類崗位143人；平均離職率為19.83%。

二、2007-2010統招全日制專科以上員工離職分析及應對措施

自2007-2010公司統招全日制專科以上離職員工合計15人，其中主動離職13人，被動離職(因工作或個人能力未達到公司要求或違反相關規定被辭退）2人，離職率為9.2%；

表1 各系列各人員離職統計表

表2 離職原因調查表

（一）主要離職原因調查說明

1、職業發展定位不明確；多出現于應屆畢業生中；業初期因盲目尋找工作對自己所學知識及未來從事的崗位或行業不明確，從業后在工作過程中逐漸凸顯的個人能力、職業傾向與所做的工作存在分歧，個人需求及改善的愿望愈加強烈，從而導致離職；

2、工作往來距離較遠；主要集中在工作2-3年的員工中，由于公司所處地點位于開發區，市內的員工需要乘坐班車前往，有些居住在鐵西、皇姑等區的員工因距離公司較遠，每天需要早起晚歸，每日在上下班途中需要耗費3-4小時，久而久之厭倦了這種作息時間，個人身體疲憊，從而導致離職；

3、薪酬/福利待遇；多集中在專業行政系列文員崗位；此類崗位人員在工作中接觸外部信息較多，對于周邊各企業的相關情況較為了解，對于公司提供的待遇常于外部公司比較，單休、無住房公積金以及工資不占優勢等成為主要的離職因素；

4、辭退；因違反公司規章制度和勞動紀律被辭退，公司因為該原因離職的員工數量很少，反映了公司員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉。；

5、學習進修；多出現在應屆畢生工作滿一年后。因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司暫不能提供此類條件造成了這些員工的離職。

（二）采取措施：

1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且相關人才測評工具，對員工的個性特征、發展潛力以及對公司的企業文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。另外，考慮到應屆大學畢業生和高學歷人才的穩定性和對企業的忠誠度，加大了校園招聘的力度。并對應屆畢生生在面試階段進行職業定位調查，明確職業規劃及發展通道，做好引導及崗位職責解釋工作，2、根據企業經營發展情況逐年改善員工薪酬福利待遇；2008年起對非管理人員實行雙休制；2010年調整專業行政人員薪資結構，制定具備對內、對外雙向競爭力的薪資體系；2010年初出臺“員工住房公積金管理辦法”為員工繳納住房公積金；

3、制定“員工在職進修管理辦法”，選送員工進修。作為成長型企業，知識型員工是公司的核心員工，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，建立員工在職學習進修機制都將促進企業人才的持續培養；

三、2007-2010一線員工離職分析及應對措施

自2007-2010公司一線離職員工合計143人，其中主動離職140人，被動離職(因工作或個人能力未達到公司要求或違反相關規定被辭退）3人，離職率為%；

表4 離職原因分析

（一）主要離職原因調查說明

1、不適應倒班工作：主要集中在應屆學生和無工作經驗者；因之前無倒班工作經驗和夜班工作經驗，對于三班兩倒上12小時休24小時工作制表現出不適應，尤其對夜班工作反應強烈，試用期是離職較多的不穩定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素；

2、身體原因：多集中在已從事倒班工作3-6年，年齡在28-32之間的老員工身上，由于常年倒班工作，身體超負荷，生物鐘紊亂，婚后投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時間以滿足各方面的需要，導致離職；

3、失地動遷：自2006年起，新區投入大規模建設，周邊農戶陸續被政府征地動遷，失地農民除獲得大額補償款外，動遷后的住址也遠離公司，公司內涉及動遷的員工或因得到大額補償款心態發生較大變化選擇自營后申請離職，或因搬遷后上下班距離較遠申請離職。因動遷引發的離職陸續還會增加；

4、停產待工：2010年2-6月公司一度因無訂單導致開工不足，此期間一線員工平均工作天數不足往常的一半，工資收入明顯降低，在連續兩個月出現此類狀況的情況下，導致部分員工的離職；

5、個人原因：本地員工主要是因為在照顧配偶、子女、父母的同時，影響其正常工作；外地員工因常年在外地打工，與家人相處時間較少，從而導致員工離職；

6、基層管理問題：基層管理不當主要有下幾方面原因，第一、基層管理者本身的素養及知識結構；由于我們招工的條件的限制，車間多數員工都是高中同等學歷，加上之前沒有過管理方面的工作經驗，在通過競聘走上基層管理崗位的時候除了在技術方面可以指導員工外，管理方面更多的是在按照上級指示工作，在需要發揮管理能力與員工進行溝通或解決一些突發問題的時候顯現出缺乏應對措施，導致了一些本來可以在萌芽狀態解決的事情不斷升華；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準自身崗位定位，對日常學習的知識缺乏靈活轉變不能活學活用，導致一些員工對他們失去信心，促使離職；

7、其它原因：無固定休息、周邊就業機會增加等因素也會導致員工產生離職想法；

（二）應對措施：

1、對無工作經驗的新工和校內招收的學生進行“職業化訓練”培訓，在上崗之前進行軍訓，并在試用期內安排一對一的師傅進行傳幫帶，幫助他們逐步進入工作角色；

2、針對基層管理問題，一方面明確班組長的角色定位，定期進行班組長職業化訓練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓；另一方面，鼓勵基層管理者在職學習，出臺“員工在職進修管理辦法”針對在職期間取得國家認可學歷的本科以上員工公司給予一定的獎勵；第三方面，引進管理專業應屆畢業生，從車間主任助理崗位起步，定向培養，逐漸打造一支專業知識與技術經驗相融會的基層管理團隊；

3、針對失地農民工離職，公司與新區勞動就業中心合作，針對在職失地農民及再就業失地農民進行思想引導及就業培訓，使其充分認識到只有擁有一份穩定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補償金，糾正職業心態，減少離職；

4、實行“員工出勤補償計劃”，針對因公司原因導致的員工開工不足，出勤率低，給予相應比例的補貼，確保員工日常收入的相對穩定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導致的員工離職；

5、加強員工離職管理。定期進行離職數據的統計。監控公司人員流失情況。規范離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環境因素及員工心態、家庭影響等隱性因素，控制企業員工的合理流動還需要結合公司文化、員工結構、年齡層次等方面采取具有針對性的措施，全員參與，共同為企業員工離職控制在合理范圍內而努力；

人力資源部 2011年6月11日

第三篇：一線員工流失原因分析報告

人員流失原因分析報告

經統計，公司自2011年8月至今，公司員工的流失情況非常嚴重，從2011年8月至今，公司共招進新員工106人，共離職101人，人員流動率達25%左右，而一般公司正常流動率應保持在10%左右，且離職員工大部分為生產系統員工，員工離職與入職總人數能保持在平衡，主要是由于行政后勤系統最近新招進24名員工，生產系統已經嚴重缺人。公司已經陷入“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環。

一、人員流失對企業的影響

員工流動對于公司的運營和績效具有重要的意義。員工流動過于頻繁，則會對公司產生極不利影響。對于公司來說，過高的員工流動率同時即意味著公司人力資源的流失，意味著企業在員工身上所進行的人力資源投資的喪失，包括招聘，崗位培訓等等費用的空耗，還面臨著巨大的人員重臵成本。

如果公司長期員工進出頻繁，便可能導致工作崗位長期由新手占據，從而導致生產效率降低，產品和服務質量下降，同時存在較大的安全隱患，如機修車間兩個新進員工有時都趕不上一個熟練工的工作效率。機械隊現有薪資根本招不到熟練工，新進工人不能滿足現有生產的需要。并且人員常出常進，必然導致員工的忠誠度和整體士氣的降低，員工流出會對身邊的在職人員造成刺激，某些人可能因此人心思動，工作效率降低，間接給企業造成損失。從而陷入一個“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環。同時人員頻繁流動也會影響公司團隊凝聚力的建設。

隨著大環境下經濟格局的形成、國家產業政策的調整，2011年是用 1

工市場發生轉折的一年，用工荒從沿海延伸至內地各個企業，想要大規模招工已根本不可能。那么對公司來說，留住現有的員工特別是熟練工已迫在眉睫。

對于員工來說，流動既意味著巨大的機遇，也意味著巨大的風險。而對于私有企業的員工來說，在風險的威脅和機遇的誘惑之下，難以指望企業對其有終身的保障和承諾，無法對企業產生終身的依賴感，一有風吹草動，便紛紛另覓高枝。

二、離職原因分析

1、工資水平低于周圍同行業企業

我公司工資水平低于周邊同行業企業，是造成人員流失的最主要原因，金巖公司員工（不包括班長以上干部）的平均工資為2200元左右，金達公司員工（不包括班長以上干部）平均工資為2100左右，我公司員工的（不包括班長以上干部）平均工資為1850元左右，金巖、金達公司都高于我公司，同我公司工資水平相當的俊安、東義都為員工繳納保險，員工實際工資仍高于我公司，通過走訪，周邊公司都將漲工資，其中新禹生產系統已上調，晉茂公司生產系統男工上漲200元，女工上漲100元，中層干部上漲300-500元。特別是化驗室取樣工、庫管，現在的工資根本招不到員工。

2、實行兩班制，工作時間太長

很多員工的流失主要是由于工作時間長，其他公司都是三班倒，每天工作八小時，而我公司每天工作十二小時，一個月比其他公司員工多上104小時。很多報名的人員，都是由于工作時間太長而放棄進入我公司。雖然生產負荷低，工作量很低，但員工由于長時間的工作造成以下不良后果：（1）他們每天工作12小時，大部分員工都感覺到身心疲憊。

（2）由于抱怨會產生對工作不負責任，造成很大的安全隱患（3）使得這些員工平時幾乎沒有時間來安排自己的生活，而他們有些正處于青壯年，有很多沒有結婚或準備結婚，影響了員工的家庭生活，自然就導致很高的離職率。

3、后勤不能有效保障

工作服、安全帽、手套等必需的勞保用品不能按時發放，不僅造成很大的安全隱患，同時也損害了公司形象。

4、部分中層管理者管理方式不恰當

各單位有些管理人員對人員管理方式欠妥。據對離職人員的訪談，員工離職的原因往往不是單方面的原因。部分員工本來就抱怨很多，加上與管理人員之間發生口角，或者認為管理上存在不公平，在這樣的情況下，員工最容易辭職。

5、部分崗位存在同崗不同酬。

部分崗位存在同崗不同酬的現象，造成員工心理不平衡，出現離職。

6、周邊同行業企業的競爭

用工荒已經由沿海深入到內地，特別是熟練工已經成為搶手貨，再加上近幾年孝義市引進的億元以上大項目的不斷開工，都在用高工資吸引著用工人員，周邊同行業企業給熟練工更好的待遇，使得部分熟練工離開公司。

7、員工個人的發展因素

個人謀求更高水平的發展：部分員工出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期從事同一個工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司。公司投產時，從介休職中招聘的員工，已成長為熟練工，除了得到提拔重用的，出現了跳槽，此種原因在煉焦車間表現的尤為明顯。

8、用工環境的變化

以前一直是員工找不到工作，現在變為企業招不到員工，在2012年已經變得非常突出，各個企業都在不斷提高待遇招人。

9、公司部分招聘制度的不合理

公司關于新員工試用期工資的影響，部分熟練工不愿意要試用期或嫌試用期工資太低，不愿意入職。

三、相關對策和建議

目前的用工環境已發生根本性轉變，不再可能大規模的招到新員工，留住現有員工已成為迫在眉睫的事情，否則將會有大批的員工繼續流失，公司必須盡快采取措施：

1、提高工資待遇。

由于以我公司目前的生產負荷暫時還不能實現三班倒，員工每個月的工作時間仍然要超過其他公司100多個小時，在上班時間上沒有競爭優勢，在工資水平上必須處于中上游水平。

2、給部分員工繳納養老保險

部分企業工資同我公司工資水平相當，沒有出現流失，主要是由于給員工繳納養老保險。建議給公司中層以上干部或工作滿5年的符合法定年齡的員工繳納養老保險。如果公司中層出現流失，將會給公司造成更大的損失。

3、提高行政后勤服務水平，保證勞保用品及時發放。

加強行政后勤隊伍的管理，規范行政后勤管理，提高行政后勤服務水平，員工的勞保用品必須按月兌現。

4、對公司班長以上管理及儲備干部進行培訓，提高管理水平

對公司班長以上管理及儲備干部必須進行培訓，到中鋼、安泰等公

司分批參觀，聘請外單位人員來我公司講課，通過多種方式的培訓，提高中層干部的管理水平。

5、根據崗位實行試用期的區別對待

對裝載機司機等崗位實行試用期的區別對待，熟練工按崗位工資的80%發放，不是熟練工的仍然按照1000元發放。

6、提高員工的其他福利待遇。

第四篇：員工離職原因分析

員工離職原因分析

企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。1企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發生了。

產生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：(1)企業是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22.84%。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己

創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。

2企業員工離職率高的后果

2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優秀人才的流失

一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。

3.5使員工樹立對企業前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。

第五篇：員工離職原因分析

員工離職的原因，其實不外乎是二個1.薪水 2.成就感。

所以分析原因可以由以下幾個方向去思考-

1.分析離職人員的職務和職等。最好分成行政、車間（那個生產部門：分裝。前置。加工或工種：普工。車工。針工。焊工等等。）、后勤

2.整理每個單位的離職比例（記得用比例不要用人數。比如一個部門有200個人離職2個，跟20個人離職2人，那個情節是不一樣的哦。），針對離職比例比較高的，進行優先檢討。最好找出過去幾年的同期的離職比例。這樣就可以比較出來是否真的離職率增加，還是正常的流動。

3.然后針對有明顯異常離職率的單位，進行二項了解：（1）是否該單位的薪資標準低于市場（2）單位的管理人員的管理是否正常，是否受愛戴。

第一部分 新進及基層員工離職的分析

基層員工、新進員工有職業生涯規劃者鳳毛遴角，對于職業規劃的四個平臺，行業沒見識，企業不了解，老板不認識，唯獨職位可有限的選擇。所以員工離職與職業規劃沒有直接的關系。根據對離職人員（4位組裝員工、2位面油員工、1位車間員工，數據有限，其中紕漏在所難免，懇請指正）的談話分析，新進員工與基層員工離職原因如下：

一、薪酬低

據調查基層員工離職，估計80%以上源于薪酬。

1、深圳市關外最低工資標準是900元/月,根據法律規定，無論采用計時或計件工資，均不能違反最低工資標準。新進人員時薪2.5元左右，老員工時薪4.5元左右（深圳市最低時薪5.17元）。

（1）新進員工按日薪計30元/天，新進員工工作時間12小時/天，時薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時，月工資1200元，時薪4.3元（包括加班）

（2）如此低廉的工價是很難留住員工的。

2、計件工資工價不透明

（1）員工對工價一知半解，就會憑著自己的理解猜測，以至于誤解、歪曲********的計件工資工價，甚至演變成流言蜚語。有數位離職員工抱怨，主管工價表與大組長工價表、組長工價表各不相同，最終員工判定工廠所定之工價高于實際工價，從而懷疑干部所定工價的公正性。正是由于員工對工價的不甚了了，導致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。

（2）員工補貼之評定，據離職員工反映，組裝部門以評點方式評定（從5—12點不等），面油部門以評級方式評定（從A—E級不等）。員工對此種等級的評定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說：以親疏論等級。離職員工所吐露地此種心聲，也反映對補貼評定缺乏透明性，因為無知而不滿，因為不知而反補貼等級評定想像成“不公正”。

二、對工作沒興趣

1、新進員工剛入職，對崗位、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導，邊看邊做，害怕出錯，壓力很大，高度緊張，對工作崗位產生恐懼心理。有位2009年2月28日入職的員工反映初來乍到，不認識同事、也沒有朋友，很狐獨，用他自己的話：人際關系不和諧。這種對崗位的恐懼和人際關系的不和諧強化員工心理的不安全感，導致對工作沒興趣，萌生離職之意。

2、小組長為什么不愿培訓新員工呢？技術能手為什么不愿意培訓生手呢？沒有相應的培訓機制是根本原因。車間一般采取小組長帶學徒的性質，由于對小組長缺乏激勵，小組長指導、培訓“學徒”的熱情不高，甚至有“教會徒弟，鋨死師傅”的憂慮。有的小組長對“學徒”不僅排斥，而且有勸退之意。

3、員工在內心的不安全感與其它員工的勸退之聲的雙重自我強迫下，很容易離職。

三、勞動保障不完善

1、職業危害1 ·

（1）家具廠的職業危害，一是粉塵；二是油漆；三是機械傷害。員工對粉塵與油漆非常擔心，其中一位離職員工說“家具廠都是老同志，我還比較年輕，不想落下一身病”，一面油的員工說“我們是用命在賺錢”

（2）實木車間是沒有吸塵設備的。員工幾乎沒有接受職業病的防治培訓，如油漆和粉塵，機械傷害，工傷報告也是千篇一律，職業健康安全管理比較薄弱。

2、只有工作沒有休息，有的員工一個月沒有一天休息。有位離職員工說：來了個把月，連坪地鎮上都沒去。員工在工作的同時也期望有適當的休閑生活，有張有弛才是生活之道，有張無馳就如同高壓的彈簧，是會繃斷的。

四、工作沒盼頭

1、車間冗長的管理體制，讓員工一眼望不到頭。生產主管---車間主管---大組長---組長---小組長---員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺

一樣艱難。層級多，層層上報，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來面貌。機構臃腫與效率低下是同意詞，就如一頭長頸鹿，長長的脖子，制約大腦的反應速度。效率低下則人浮于事，不公平隨之而來，導致員工離職。

2、絕對權力，導致絕對腐敗。新進員工“行與不行”小組長說了算，員工“行與不行”組長說了算，我們相信小組長與組長是正直的，不過管理不能建立在正直的基礎上，一旦干部品德不正；或品德雖正，但疏忽大意了；或品德也正，也認真負責，可是能力所限，不公正、不公平產生了，根據“暈輪效應”原理，此種不公正、不公平終于引發員工離職。

第二部分 新進及基層員工留人策略

SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業有很好的發展前景；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業留人，后者指待遇留人。如果轉換潘石屹的表達方式，對于新進基層員工，留住人才，一是企業提供了員工生存的條件，二是企業也提供了員工發展的機會。

一、完善薪酬系統

薪酬設計的兩個基本原則：外部競爭性，內部公平性。深圳特區改革開放已30年，工人階層對行業薪酬已有基本的掌握，某企業薪酬在本行業是否具有競爭性，工人階層是略知一二的。無論你是否嚴格規定薪酬保密，企業內部員工的溝通是無法禁止的，無謂沒有“不通風的墻”，企業內部薪酬是否公平，員工是基本清楚的。想當然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內部薪酬標準，是掩耳盜鈴的行為，1、薪酬外部競爭力

建議所有員工工資以深圳市最低工資標準為起薪，保證所有員工（包括計時與計件員工），時薪超過5.17元，加班按《勞動法》計算。

2、薪酬內部公平

（1）建議********向計件制員工公布計件工資工價，公開進行補貼標準評定的辦法，并公開進行評定。

（2）建議設置對工資異議的渠道，如有異議可向生產廠長投訴，對廠長處理不服可以向生產總監申訴。

3、薪酬向核心員工傾向

薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平。

（1）生產部評定價值高的崗位（市場緊缺工種，招聘比較困難；或者技術工種，更換人員生產成本高，如主機手；職業危害大，許多人不愿從事的職業，如噴油；）報********總監批準，********辦公室備案。

（2）生產部制定報酬傾科的辦法（計時可按時薪、計件可按工價），報********批準，********辦公室備案，以留住相應工種的員工。

二、提升員工工作熱情

基層員工以誠實勞動獲取報酬為目的，所采訪5位離職員工可全部歸于此類。新進員工期望迅速從生手轉化為熟手的角色，基層員工期望能迅速掌握一門技能或技術，以獲取更高報酬。無論生手到熟手的角色轉化，還是掌握一門技能或技術，均需邁過“培訓關”、“評定關”。

1、建議制定崗位技能評定辦法，公開進行評定。比如熟手、主機手、副機手的評定辦法（如：包括筆試、實操），評定程序。相應工種還可以評定技術員、技師、師傅等級別。

2、強化對生手和技術工種的培訓

（1）建議對現存的“學徒制”培訓進行機制化建設，可由生產部與********辦公室聯合制定培訓管理辦法。

（2）現在車間的小組長（或者主機手等技術工種作業員）就相當于“師傅”，“師傅”培訓“學徒”后，對“學徒”進行考核以評定其為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，如未評定為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，則該“學徒”需繼續培訓，至到為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等或者淘汰（兩次為限）。

（3）“學徒”出師（經過評定）后，公司根據出師人數、評定之級別，發給相應的講師費（也可稱教育費或培訓費）。具體運作可在“培訓管理辦法”中規定。當然也可“培訓管理辦法”中規定，受培訓的員工的最低服務年限，以從制度上制約員工離職。

（4）此種機制，一可使師傅悉心教導，使學徒盡快出師，以獲取報酬；二可使學徒受到工作甚至生活上的關懷，避免工作上的不安全感與生活上的孤獨感；三可使學徒迅速得到提高，轉變為“熟手”或“主機手”等。

三、完善勞動保障

生命健康與精神自由的保障，是法律法規的要求，也是對員工的基本保障。苛刻地甚至惡劣的勞動條件，是對員工人權的漠視甚至是侵犯，是為基層員工所不恥的。，員工自我保護意識的增強，對某些不公道的工廠，只能選擇敬而遠之。

1、建議每周給員工一天假，可以與親朋好友交流感情，可以見識一下深圳的發展奇跡，可以休閑輕松。

2、建議建立完善的職業危害管理體系，降低職業病與工傷發案率

（1）職業健康監護管理，如入職前體檢（公司負擔費用），職業危害工種定期體檢、委托健康監護等。

（2）職業衛生安全教育，如職業危害工種、設備操作規程等教育訓練，使員工明白相應工種的職業危害、防治措施。

（3）職業病、工傷技術控制措施落實，如吸塵設備、防工傷技術，勞動防護用品等，從技術層面防止職業危害事故的發生。

（4）建立職業危害管理體系，如推行ISO18000。

四、完善現場管理體系

1、減少管理層級，提高工作效率

2、陽光是最好的防腐劑，建議對于工價、技術等級評定等公平透明。

3、定期座談會，營造和諧的企業文化

（1）新員工班組歡迎會，新員工入職第一天由主管安排早會介紹老員工給新員工認識，全體老員工鼓掌歡迎。

（2）新員工談心會，新員工入職一周內由主管組織一次談心會，幫助新員工解決存在的工作與生活上的困難。

（3）員工圓桌會，每月********組織高層主持無直接主管參加的圓桌會，員工暢談工作與生活的感受，舒緩員工情緒。

五、********辦公室加強招聘中的過濾和后勤保障

1、招聘中的“過濾層”。不成功的招聘必為員工流失留下了隱患；招聘到合適的員工對留住人才有著重大的關系。招聘方面缺乏規范的流程與有效的選拔方法，不能建立一個有效的“過濾層”，選拔出合適的人才，員工流失率高在源頭上的原因。從招聘實踐中可以粗略的得出結論，內部員工介紹的人，流失率較低。建議將內部員工介紹作為招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文規定。

2、新進員工入職后按《********培訓管理辦法》進行培訓。使員工盡快適應公司文化。

3、后勤保障有力。提高食堂滿意度與宿舍舒適度