第一篇：員工離職原因

第一許諾下這樣或那樣的條件或待遇，第二員工的目標不能得到實現

第三管理出現混亂，員工好的建議得不到采納。

第四員工基本的條件得不到保障

第五員工的人格得不到尊重

完善自身的企業文化，增加酒店的凝聚力更要老板和管理人員不斷提高自身的學習和修養，通過個人的魅力和親和力來發揮企業的團隊能力

一、員工心態不穩定沒有明確的工作態度和目標干一時，青春飯

二、員工受到傳統觀念和家庭影響

加大員工思想工作的管理，管理人員一定要會給員工做思想工作，讓他們能夠從思想上穩定，這樣員工才有可能穩定下來。

大多員工辭職的原因：（1）10%待遇不滿意（2）8%對工作環境不滿意（3）51%對上級不滿意（4）23%覺得現實的工作和想象的相差太遠沒有成就感（5）6%做為在新城市發展的跳板（6）2%其他特殊原因

新員工入職前培訓的好壞關系到員工對其新工作環境的一些看法和態度，在與很多酒店的接觸當中，不難發現酒店新員工培訓存在一些誤區。

培訓內容簡單 培訓觀念有誤 培訓程序有誤 培訓沒有規范 新員工培訓時間與成效性

一般而言，新員工對入職培訓存在如下需求： 酒店背景資料、崗位情況、新員工希望接受的培訓項目有：

崗位業務知識 崗位技能操作 崗位態度 所有部門的專業培訓 崗位英語 酒吧專業知識 關于餐飲的一些法律條文 設備操作及注意事項 與崗位相關培訓

我們的員工都是一些年輕人，很大一部分都是才從學校出來進人第一份工作。他們有自己的理想和思維方式，其實就目前來說對工資的待遇看得不是很重，他們需要的是被社會所認可。滿腔熱血而且迫不急待的想取得成功去的一定的社會地位和成就，這時他們會拼命的學習積極的向上，也會向我們管理人員提出很多的建議和計劃。有可能很多的建議和計劃是在現實行不通的。/如果在這個階段我們管理人員不會好好的引導把握好尺度 并且加以打擊的話 那員工就會慢慢的變得消極、遲鈍、厭惡 懊惱 應付了事 加上我們管理人員在一

些問題上處理不當工作時帶個人感情色彩。缺乏對員工的溝通 使員工沒有歸屬感 他就會抱怨 還會把這種抱怨帶個身邊的人而引起大家的共鳴 那整個企業的士氣就會低迷 工作效率就會大大降低 連鎖效應就是 管理人員發現大家工作不專心 效率底下 一味的采取處罰和喝訴的態度。慢慢轉為惡性循環你越是這樣他們越是底迷 越是犯錯 最后他就拍屁股走人 而留下來員工的又會把這種態度很快的傳播給新來的同事。從而照成 老是培訓老是走人的局面。

我們做為管理人員首先要做到換位思考 起是我們也是從基層做起來的 我們怎么就不可以理解自己的員工呢？ 在做事和教導的時候要自己先做好榜樣起到表率做用 對帶員工時心要正不可以帶個人好惡 對就是對 不可以偏向某個個人 多和員工溝通了解他們的想法加以正確的引導 在溝通時注意自己的語氣和態度 多多關心員工使他們有歸屬感 在思想上要經常帶領大家多學習營造和提高本企業的文化氛圍不斷的充實自己 這樣員工才會團結的你周圍齊心協力走上好的軌道

我們還有一部分員工是出來做了很長時間的 他們進過一些企業有一定的工作經驗 他們工作的主要目的的為了工資 為就工資他們會很好的完成上級指派的各項工作而且會完成得很好 現實的工資比什么都重要 一旦對工資不滿意他們就會去找其他的 一但找到他們就會辭職。我們可以對大家實行任務獎勵提成制度 還可以有換包房的辦法提高他們的工作積極性 比如 ：制定相應的標準做得好的 在豪包 一般的 普通包房 不好的 大廳 再做不好的走人一般豪包的提成都比較高

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源。在這些資源當中，人力資源是飯店企業最重要的資源和財富。但是縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高。原因主要有飯店方面存在的原因；也有員工自身方面的原因；還有市場方面的原因。這些原因給飯店業所帶來的影響是嚴重的，他們將導致飯店的服務質量下降；提高人力資源成本；使飯店員工隊伍不穩定；極大地影響員工士氣；使飯店業務受損。要降低員工流失的辦法大致有，確立并實施“以人為本”的管理思想；切實提高員工的福利水平等；

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源：人力資源、物力資源、財力資源、信息資源以及作為服務性行業特有的無形信譽資源

一、造成飯店員工流失的原因

造成中國飯店業員工流動率過高的原因有很多，有飯店方面的原因，如員工工資福利待遇問題，飯店內部管理制度問題，不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環境，缺乏對人才成長的規劃，飯店形象欠佳等等。

也有員工方面的原因，如對飯店期望過高，受傳統觀念影響，企業與自己的價值取向不同等等。

當然還有市場方面的原因，以及影響員工跳槽動機產生的社會原因。

詳細來看，主要有以下這幾點：

1、飯店方面的原因

員工工資福利低相對工資水平許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺

發展空間有限。報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即便是能在這家飯店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的飯店或其他企業去工作

工作環境比較差飯店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些飯店，特別是老國有飯店，存在著內部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

餐飲員工作時間不穩定。由于就餐時間的不規律，餐飲員工工作時間相對而言就比較長，工作量大。

沒有建立飯店與員工的相互忠誠度。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創造出一個有利于員工忠誠于酒店的環境，而且經常對員工“落井下石”。例如，經營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導致較高的員工流動率。筆者認為，要員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠；員工對酒店的不忠誠，往往由于酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優秀員工，必須根據相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關系，實現酒店與優秀員工雙贏的局面。

2、員工自身方面的原因

3、市場方面的原因周邊飯店的林立，競爭的激烈互挖墻角擇木而棲”

第二篇：員工離職原因[定稿]

離職原因也大相徑庭。

一、入職幾周就離職（不足一月）

入職幾周就離職，說明員工所看到的，跟HR跟自己承諾的出入實在太大，對公司產生了懷疑。那么公司要做的，就是在面試的時候，盡量把公司的情況介紹清除，不能過度夸大，讓新員工能夠正確認識自己的企業，不能讓新員工的心里落差太大。

二、幾個月后離職（6個月內）

入職幾個月之后離職的原因，基本是與工作內容有關，除去員工不能勝任該項工作被公司開除之外，員工主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。

三、半年后離職

我想大家都知道經理效應這個東西，即他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。一個優秀的管理者相當于一個教練，他有義務和責任發覺下屬的潛能和優勢，為下屬創造發展條件。同一個部門在不同的領導的帶領下，成績可能完全不一樣。同一個員工在不同的上級的領導下，所發揮的價值也可能截然相反。所以，作為領導是有義務發掘下屬的優勢來為公司做出貢獻的。

四、兩年后離職 在企業待了兩年后才離職，說明他完全能夠勝任該工作，并能夠給公司帶來不錯的效益。而公司對其的回報也能滿足自身的要求。那么這時候離職，很大程度上是基于公司文化的問題。

企業文化好的公司往往對員工的價值觀有全面的考察，并令其融入到自身的價值觀去。而企業文化不好的公司，往往都是片面的考察員工的價值觀，或者說并不重視這個問題。最后就導致員工與企業在價值觀上愈走愈遠，最后發生沖突，不歡而散。作為企業，就需要每日三省吾身，對公司內部的不和諧因素及時發現并排除，無論是大小公司，都需要給員工提供一個良好的工作環境。五、三到五年離職

已經在該行業崗位工作了三到五年的員工，基本已經是該行業的精英。在這時候，提出離職，原因只能有一個，就是公司給其提供的平臺已經觸及到了天花板，無法給予其相應的薪酬，晉升以及新的發展方向。那么對于員工來說，最好的選擇就是跳槽到一家天花板更高的公司。而對于企業來說，這部分員工的損失對公司的發展來說是損失很大的。

這就需要企業在發展的過程中，不斷探尋新的發展方向，研究市場供求關系，主動為員工提供新的發展道路，職位規劃，留住員工。六、六年以上的員工離職

六年以上的員工，已經與公司形成了依賴關系，忍耐力比較強。此時離職，一方面是對于本職業的厭倦，這時候我們就要為其提供新的發展方向，刺激他的創造力。另一方面就是雙方的發展速度不匹配，員工不思進取，必然會制約企業的發展，公司不能為其提供上升空間，員工必然會另謀高就。

第三篇：員工離職原因及解決方案

學習課程：員工離職原因及解決方案

單選題

1.企業需要對員工進行思想建設，思想建設具體體現為：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D企業的核心價值觀和人生價值觀教育；企業文化的建設；員工之間溝通制度建設以上三項都是

2.企業生死存亡的關鍵是什么管理：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D成本管理人力資源管理行政管理銷售管理

3.木桶理論是管理學中的一個著名理論。我們知道最短的板子決定著木桶裝水的多少，木桶理論通過這樣一個事實告訴我們企業管理中的什么板決定著管理水平：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D小板短板中板長板

4.以下的選項關于圣人的描述正確的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

人。這類人寧可為了國家、企業的利益而犧牲自己的利益。這類人有一點點私心，但能夠大公小私、先公后私。這類人做事時先私后公、大私小公，一事當前先考慮個人利益，但這類人不是完全的壞

4.D這類人從來不考慮集體利益和國家利益，只考慮自己的利益，甚至就算他得不到任何好

處，還是會損害他人利益，即損人不利己。

5.人生需要經歷的四步曲，其中第二步是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D學徒師傅通才領袖

6.人力資源管理的最終目標是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D薪酬的合理分配留住優秀的員工人才的合理配置調動員工的積極性

7.在下列的選項中，不屬于員工跳槽的企業原因的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D同工不同酬，分配不公企業自身業務發展停滯不前，競爭中處于劣勢企業面對強大的競爭對手，處處受其壓制企業的運作方式和固有體制存在問題

8.在下列的選項中，不屬于內在薪酬的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D晉升機會對工作的勝任感個人的成長來自同事和上級的認同

9.下列關于抱怨的說法錯誤的選項是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D抱怨是一種發泄抱怨具有傳染性抱怨都有起因抱怨與性格無關

10.人力資源管理要遵循二八理論，也就是說，人力資源管理的關鍵是要管理好百分之幾的核心員工，要留住他們：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D10%20%30%80%

11.人力資源管理不同于人事部的最主要原因是它把人當作什么來看待：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D物品資源人以上三項都不是

12.以下的選項關于小人的描述正確的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

人。

4.D這類人從來不考慮集體利益和國家利益，只考慮自己的利益，甚至就算他得不到任何好這類人寧可為了國家、企業的利益而犧牲自己的利益這類人有一點點私心，但能夠大公小私、先公后私。這類人做事時先私后公、大私小公，一事當前先考慮個人利益，但這類人不是完全的壞

處，還是會損害他人利益，即損人不利己。

13.人生需要經歷的四步曲，其中第四步是：回答：錯誤

1.A學徒

2.B師傅

3.C通才

4.D領袖

14.在下列的選項中，不屬于員工跳槽對企業的影響：回答：錯誤

1.A影響本職工作

2.B減少公司成本

3.C影響員工情緒

4.D影響公司客戶

15.人的動機由低級到高級可以分為五種類型，其中第二級別的類型是：

1.A生理需要

2.B安全需要

3.C歸屬和愛的需要

4.D自我實現的需要

回答：錯誤

第四篇：員工離職原因分析

員工離職原因分析

企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。1企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發生了。

產生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：(1)企業是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22.84%。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己

創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。

2企業員工離職率高的后果

2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優秀人才的流失

一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。

3.5使員工樹立對企業前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。

第五篇：員工離職原因分析

員工離職的原因，其實不外乎是二個1.薪水 2.成就感。

所以分析原因可以由以下幾個方向去思考-

1.分析離職人員的職務和職等。最好分成行政、車間（那個生產部門：分裝。前置。加工或工種：普工。車工。針工。焊工等等。）、后勤

2.整理每個單位的離職比例（記得用比例不要用人數。比如一個部門有200個人離職2個，跟20個人離職2人，那個情節是不一樣的哦。），針對離職比例比較高的，進行優先檢討。最好找出過去幾年的同期的離職比例。這樣就可以比較出來是否真的離職率增加，還是正常的流動。

3.然后針對有明顯異常離職率的單位，進行二項了解：（1）是否該單位的薪資標準低于市場（2）單位的管理人員的管理是否正常，是否受愛戴。

第一部分 新進及基層員工離職的分析

基層員工、新進員工有職業生涯規劃者鳳毛遴角，對于職業規劃的四個平臺，行業沒見識，企業不了解，老板不認識，唯獨職位可有限的選擇。所以員工離職與職業規劃沒有直接的關系。根據對離職人員（4位組裝員工、2位面油員工、1位車間員工，數據有限，其中紕漏在所難免，懇請指正）的談話分析，新進員工與基層員工離職原因如下：

一、薪酬低

據調查基層員工離職，估計80%以上源于薪酬。

1、深圳市關外最低工資標準是900元/月,根據法律規定，無論采用計時或計件工資，均不能違反最低工資標準。新進人員時薪2.5元左右，老員工時薪4.5元左右（深圳市最低時薪5.17元）。

（1）新進員工按日薪計30元/天，新進員工工作時間12小時/天，時薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時，月工資1200元，時薪4.3元（包括加班）

（2）如此低廉的工價是很難留住員工的。

2、計件工資工價不透明

（1）員工對工價一知半解，就會憑著自己的理解猜測，以至于誤解、歪曲********的計件工資工價，甚至演變成流言蜚語。有數位離職員工抱怨，主管工價表與大組長工價表、組長工價表各不相同，最終員工判定工廠所定之工價高于實際工價，從而懷疑干部所定工價的公正性。正是由于員工對工價的不甚了了，導致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。

（2）員工補貼之評定，據離職員工反映，組裝部門以評點方式評定（從5—12點不等），面油部門以評級方式評定（從A—E級不等）。員工對此種等級的評定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說：以親疏論等級。離職員工所吐露地此種心聲，也反映對補貼評定缺乏透明性，因為無知而不滿，因為不知而反補貼等級評定想像成“不公正”。

二、對工作沒興趣

1、新進員工剛入職，對崗位、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導，邊看邊做，害怕出錯，壓力很大，高度緊張，對工作崗位產生恐懼心理。有位2009年2月28日入職的員工反映初來乍到，不認識同事、也沒有朋友，很狐獨，用他自己的話：人際關系不和諧。這種對崗位的恐懼和人際關系的不和諧強化員工心理的不安全感，導致對工作沒興趣，萌生離職之意。

2、小組長為什么不愿培訓新員工呢？技術能手為什么不愿意培訓生手呢？沒有相應的培訓機制是根本原因。車間一般采取小組長帶學徒的性質，由于對小組長缺乏激勵，小組長指導、培訓“學徒”的熱情不高，甚至有“教會徒弟，鋨死師傅”的憂慮。有的小組長對“學徒”不僅排斥，而且有勸退之意。

3、員工在內心的不安全感與其它員工的勸退之聲的雙重自我強迫下，很容易離職。

三、勞動保障不完善

1、職業危害1 ·

（1）家具廠的職業危害，一是粉塵；二是油漆；三是機械傷害。員工對粉塵與油漆非常擔心，其中一位離職員工說“家具廠都是老同志，我還比較年輕，不想落下一身病”，一面油的員工說“我們是用命在賺錢”

（2）實木車間是沒有吸塵設備的。員工幾乎沒有接受職業病的防治培訓，如油漆和粉塵，機械傷害，工傷報告也是千篇一律，職業健康安全管理比較薄弱。

2、只有工作沒有休息，有的員工一個月沒有一天休息。有位離職員工說：來了個把月，連坪地鎮上都沒去。員工在工作的同時也期望有適當的休閑生活，有張有弛才是生活之道，有張無馳就如同高壓的彈簧，是會繃斷的。

四、工作沒盼頭

1、車間冗長的管理體制，讓員工一眼望不到頭。生產主管---車間主管---大組長---組長---小組長---員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺

一樣艱難。層級多，層層上報，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來面貌。機構臃腫與效率低下是同意詞，就如一頭長頸鹿，長長的脖子，制約大腦的反應速度。效率低下則人浮于事，不公平隨之而來，導致員工離職。

2、絕對權力，導致絕對腐敗。新進員工“行與不行”小組長說了算，員工“行與不行”組長說了算，我們相信小組長與組長是正直的，不過管理不能建立在正直的基礎上，一旦干部品德不正；或品德雖正，但疏忽大意了；或品德也正，也認真負責，可是能力所限，不公正、不公平產生了，根據“暈輪效應”原理，此種不公正、不公平終于引發員工離職。

第二部分 新進及基層員工留人策略

SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業有很好的發展前景；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業留人，后者指待遇留人。如果轉換潘石屹的表達方式，對于新進基層員工，留住人才，一是企業提供了員工生存的條件，二是企業也提供了員工發展的機會。

一、完善薪酬系統

薪酬設計的兩個基本原則：外部競爭性，內部公平性。深圳特區改革開放已30年，工人階層對行業薪酬已有基本的掌握，某企業薪酬在本行業是否具有競爭性，工人階層是略知一二的。無論你是否嚴格規定薪酬保密，企業內部員工的溝通是無法禁止的，無謂沒有“不通風的墻”，企業內部薪酬是否公平，員工是基本清楚的。想當然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內部薪酬標準，是掩耳盜鈴的行為，1、薪酬外部競爭力

建議所有員工工資以深圳市最低工資標準為起薪，保證所有員工（包括計時與計件員工），時薪超過5.17元，加班按《勞動法》計算。

2、薪酬內部公平

（1）建議********向計件制員工公布計件工資工價，公開進行補貼標準評定的辦法，并公開進行評定。

（2）建議設置對工資異議的渠道，如有異議可向生產廠長投訴，對廠長處理不服可以向生產總監申訴。

3、薪酬向核心員工傾向

薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平。

（1）生產部評定價值高的崗位（市場緊缺工種，招聘比較困難；或者技術工種，更換人員生產成本高，如主機手；職業危害大，許多人不愿從事的職業，如噴油；）報********總監批準，********辦公室備案。

（2）生產部制定報酬傾科的辦法（計時可按時薪、計件可按工價），報********批準，********辦公室備案，以留住相應工種的員工。

二、提升員工工作熱情

基層員工以誠實勞動獲取報酬為目的，所采訪5位離職員工可全部歸于此類。新進員工期望迅速從生手轉化為熟手的角色，基層員工期望能迅速掌握一門技能或技術，以獲取更高報酬。無論生手到熟手的角色轉化，還是掌握一門技能或技術，均需邁過“培訓關”、“評定關”。

1、建議制定崗位技能評定辦法，公開進行評定。比如熟手、主機手、副機手的評定辦法（如：包括筆試、實操），評定程序。相應工種還可以評定技術員、技師、師傅等級別。

2、強化對生手和技術工種的培訓

（1）建議對現存的“學徒制”培訓進行機制化建設，可由生產部與********辦公室聯合制定培訓管理辦法。

（2）現在車間的小組長（或者主機手等技術工種作業員）就相當于“師傅”，“師傅”培訓“學徒”后，對“學徒”進行考核以評定其為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，如未評定為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，則該“學徒”需繼續培訓，至到為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等或者淘汰（兩次為限）。

（3）“學徒”出師（經過評定）后，公司根據出師人數、評定之級別，發給相應的講師費（也可稱教育費或培訓費）。具體運作可在“培訓管理辦法”中規定。當然也可“培訓管理辦法”中規定，受培訓的員工的最低服務年限，以從制度上制約員工離職。

（4）此種機制，一可使師傅悉心教導，使學徒盡快出師，以獲取報酬；二可使學徒受到工作甚至生活上的關懷，避免工作上的不安全感與生活上的孤獨感；三可使學徒迅速得到提高，轉變為“熟手”或“主機手”等。

三、完善勞動保障

生命健康與精神自由的保障，是法律法規的要求，也是對員工的基本保障。苛刻地甚至惡劣的勞動條件，是對員工人權的漠視甚至是侵犯，是為基層員工所不恥的。，員工自我保護意識的增強，對某些不公道的工廠，只能選擇敬而遠之。

1、建議每周給員工一天假，可以與親朋好友交流感情，可以見識一下深圳的發展奇跡，可以休閑輕松。

2、建議建立完善的職業危害管理體系，降低職業病與工傷發案率

（1）職業健康監護管理，如入職前體檢（公司負擔費用），職業危害工種定期體檢、委托健康監護等。

（2）職業衛生安全教育，如職業危害工種、設備操作規程等教育訓練，使員工明白相應工種的職業危害、防治措施。

（3）職業病、工傷技術控制措施落實，如吸塵設備、防工傷技術，勞動防護用品等，從技術層面防止職業危害事故的發生。

（4）建立職業危害管理體系，如推行ISO18000。

四、完善現場管理體系

1、減少管理層級，提高工作效率

2、陽光是最好的防腐劑，建議對于工價、技術等級評定等公平透明。

3、定期座談會，營造和諧的企業文化

（1）新員工班組歡迎會，新員工入職第一天由主管安排早會介紹老員工給新員工認識，全體老員工鼓掌歡迎。

（2）新員工談心會，新員工入職一周內由主管組織一次談心會，幫助新員工解決存在的工作與生活上的困難。

（3）員工圓桌會，每月********組織高層主持無直接主管參加的圓桌會，員工暢談工作與生活的感受，舒緩員工情緒。

五、********辦公室加強招聘中的過濾和后勤保障

1、招聘中的“過濾層”。不成功的招聘必為員工流失留下了隱患；招聘到合適的員工對留住人才有著重大的關系。招聘方面缺乏規范的流程與有效的選拔方法，不能建立一個有效的“過濾層”，選拔出合適的人才，員工流失率高在源頭上的原因。從招聘實踐中可以粗略的得出結論，內部員工介紹的人，流失率較低。建議將內部員工介紹作為招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文規定。

2、新進員工入職后按《********培訓管理辦法》進行培訓。使員工盡快適應公司文化。

3、后勤保障有力。提高食堂滿意度與宿舍舒適度