第一篇：員工離職三大原因

員工離職三大原因

之一：現實與期望不符

大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓就被安排在了那個崗位上，”她回憶道，“我曾經多次要求經理單獨為我重述一遍項目的情況，但他總是沒有時間。我覺得他其實是沒有相應的能力為我進行簡短的項目陳述。”

“當有人反映我的某項工作不符合要求時，他并不會給我提出改進的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個問題答不上來，他就會在同事面前取笑我。很顯然，他并沒有遵照適當的工作程序。”“后來，當我沒能出色地完成任務時，我被告知不會得到提拔，他們甚至認為我已經掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當我最終提出辭職時，他們對我離去的原因似乎毫無興趣，也沒有安排離職面談。我在公司時他們從來沒有聽過我的心聲，離開時當然更沒有興趣聽了。”

每一個故事都有兩面性，安娜的前任經理可能會給出一個不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實的成分，事實上，大多數離職的員工在離開公司的最后一天并不愿意將所有的事實告訴他們的前任雇主。

這些員工在被問到“你為什么要離職”時，并不會講出所有的真相。他們可能需要前任經理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業發展機會”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識，或提拔等令人不快的事實背后的原因呢？

因此，有調查顯示，89%的管理者認為絕大多數的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據Saratoga Institute對來自18個行業的大約20,000名員工進行的調查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實與金錢無關，卻與崗位、管理者、企業文化或者工作環境有關。企業和管理者可以對這些內部原因（也稱為“推動因素”，相對于外部更好的待遇等“拉動因素”）加以控制，并做出改變。

下文詳述了導致員工主動辭職和不敬業的根本原因。如果可以采取適當的方案來消除這些問題，企業就能取得實實在在的成效，如員工流失成本的降低、營業收入的增加等。

現實與期望不符

每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實際的期望走進企業。一些人留了下來，并適應了新的環境；一些人留了下來，但不甚敬業；還有許多人不敬業，并最終選擇了離開。Saratoga通過進行多項調研，發現那些選擇留下但不是很敬業的員工有如下抱怨：

“人力資源部門在招聘員工的時候并沒有將事情解釋清楚。”

“我們經理做出的許多承諾都沒有兌現。”

“我對我在ABC公司入職之初所接受的培訓很不滿意。”

這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時，員工的期望可能不切實際，但毫無疑問，有時并非如此。

你可能從未在任何企業的離職原因調查表中發現“期望未滿足”這一選項，但這可能正是大多數員工離職的頭號原因。

作為最佳雇主的企業往往通過以下一些做法在員工與企業之間培養務實的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機率和滿意度，并能更長久地留住他們。

向每位應聘者提供真實的工作預覽。這是消除潛在不切實際的期望的最常見做法。企業應向員工開誠布公地說明崗位職責、績效期望、工作條件、規章和政策、工作文化、管理者的風格，以及企業的財務穩定程度。由于需要說服應聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務實的工作預覽應著重強調積極面，但不應掩蓋那些可能導致他在入職后一旦經歷過，便會毅然離職或從此消沉的消極因素。

以一家名叫Geo Access的企業為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應聘者都了解在公司快節奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時甚至是生硬的交流方式。例如在各種會議上，同事之間經常給出真誠的反饋，而忠言有時難免逆耳。人力資源總監艾迪生（Greg Addison）希望應聘者意識到企業文化中的這一面。“許多企業并不了解自己的企業文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。

聘用在職員工推薦的人才。研究發現，內部員工推薦的應聘者在第一年內的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實描述相關崗位和工作場所。為了不至于破壞朋友關系，他們往往不會給被推薦者制造“意外驚喜”，也會告知對方可能面臨的失望。

制定切合實際的工作描述，在其中附上該崗位要求應聘者必須具備的幾項關鍵能力。當招聘團隊為了找到“理想的候選人”而對應聘者提出一長串的能力要求時，他們其實很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因為很少有候選人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發一個潛在的問題，即新聘用的員工將無法達到企業的績效期望。為了防范這些問題，企業應在慎重考慮之后對應聘者提出五至六項最關鍵的能力要求，最好是表述為應聘者天生具備的、有激勵動因的能力，而不是在技術或知識方面對他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業花了越多的精力去了解區分高績效者與普通績效者的關鍵要素所在，便越容易羅列出它們。

從現有員工隊伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業從內部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風險，因為內部候選人對企業的行事風格已經了如指掌。此外，這也將鼓勵所有員工關注自己的職業前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業仍需向對待外部候選人那樣向這些內部候選人提供真實的工作預覽。讓候選人“體驗”一下在該崗位上工作的經歷。傳統方法是向候選人提出一些假設性的問題，例如 ：“要是一位對你的服務不滿意的顧客威脅向經理投訴，你會怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個例子說明你以前在面對特別不滿的顧客時是如何處理的？”

在發現已有10%的新晉經理離開了公司之后，聯邦快遞開設了一個名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時培訓班，并要求那些有志做經理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓。在課堂上，公司現有的管理者會真實地描述他們每天遇到的挑戰，如工作時間長、工作量大、與員工管理和紀律有關的煩惱，以及永遠都不能“下班”這一事實。公司認為這個培訓項目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個培訓班“退學”。公司認為正是該項目剔除了那些適應能力不強和受不當因素（如認為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅使的候選人。

員工離職三大原因之一：現實與期望不符

在許多企業，管理層對為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據說最出色的管理者應該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因為在服務行業（如零售、商業服務等），人才的重要性已經非常突出。

那些在為企業各個崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業不會冷淡對待員工招聘和面試事宜。相反，它們會對人才采取嚴肅而果斷的態度，它們相信企業的未來有賴于為合適的崗位找到并留住合適的人才。在這一點上，這些企業毫不含糊。

與其他大多數公司一樣，金融服務公司The Hartford以前常常依賴分類廣告、獵頭公司來找人。逐漸地，公司意識到自己花費了太多的時間和金錢來對候選人進行篩選。實際上，人力資源部副總裁麥迪根（John Madigan）多年來一直都有收到內部的經理人員推薦的人才信息，但公司并沒有對其加以充分利用。

于是，麥迪根聘請了一位研究員，對已被推薦的，以及從其他途徑發現的候選人加以識別和評估。然后，他向這些經理允諾公司會徹底核實每位被推薦人才的信息，并將其保存在“被推薦人才數據庫”中。對于經理們推薦的人，公司會主動聯絡他們，并邀請他們參加面試，然后將他們的信息存入數據庫。如此一來，當公司有合適的工作崗位時，就可以很快找到合適的候選人。

在建立了候選人追蹤系統之后，公司的管理者得以將更多的精力用于搜索合適的人才，而不是篩選數也數不清的應聘資料。公司也降低了招聘的支出，麥迪根相信這套系統為公司提高了員工保有率。“我們已經與這些人打過交道，所以雙方都較為熟悉，”他說，“此外，由于他們并不是第一次接觸我們公司，一旦他們決定加入，一定是覺得自己適合這個崗位。”

實施一致、完善的人才預測和成功要素分析流程。在著手實施招聘流程前，最出色的公司往往會基于關鍵的業務目標實施人才預測流程。這些業務目標催生了人才需求，它令企業重點關注那些將為組織創造最大價值的關鍵崗位。例如，對汽車經銷商而言，關鍵崗位包括總經理、銷售人員，以及財務經理；對超市而言，關鍵崗位包括店鋪經理、部門經理，以及收銀員；對基金公司而言，關鍵崗位是基金經理。通常，關鍵崗位是那些與顧客進行最直接接觸的低層與中層工作人員。在一些服務驅動型企業，80%的價值（營業收入）是由企業內20%的崗位（人才）創造的。

在人才預選的下一個階段，企業應了解是哪些因素促使每個崗位（尤其是那些創造最大價值的崗位）上的出色績效者取得成功的。為了驗證甄選工具的有效性，許多公司首先會選擇盡可能多的績效卓越者，對他們的個性和能力進行評估，然后找到他們的共同特質和能力。參與評估的績效卓越者越多，得出的評估結論就越有價值。許多企業發現這一流程非常有效，但它可能會引發錯誤，因為在同一崗位上取得成功的人士可能運用了不同的技能。此外，績效卓越者往往具有少數共同的特質，而這些特質才是值得企業去發掘的。

最后，最重要的一條原則是，切勿根據過時的工作描述來設計招聘廣告和面試問題。最理想的狀況是，每次有新人入職就對工作描述加以更新，以反映相關部門在當時的特別需求。

對衡量招聘成功的因素進行追蹤。許多企業都會對每個員工的招聘成本進行追蹤，但只有不到10%的企業會對衡量招聘成功的因素進行追蹤，其中最重要的就是招聘質量。企業可以采用下面的做法，來對那些最能量化員工與崗位匹配度的因素進行追蹤：

一，讓招聘經理根據預期的可量化的結果，為新丁設定季度和首年度的績效目標，并與人力資源部一起根據這些結果的實現情況，對招聘質量進行追蹤。已經有些企業采用首年度績效評估法來追蹤招聘質量了。

二，基于顧客滿意度調查、預期結果的實現情況、成本/質量目標、曠工率，以及可量化的目標的實現情況，對招聘效果進行評估。

三，對新聘員工第一年度的留職率進行追蹤。

四，對所有新員工在第一年度的敬業度調查得分進行追蹤。

五，在第一年末收集所有新員工的360度反饋評級信息。

六，最好的辦法是允許所有招聘經理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對招聘質量進行評估，并對招聘過失、教訓、新的策略和改進計劃加以討論。

與所有新聘員工進行“入職面談”。在新員工入職的第一周內與其面談，以發現他們最大的長處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時提出的問題與在求職面談時提出的問題相似，他們不會像在那時那樣想方設法給你留下深刻印象，而是會更坦誠。要讓員工知道，讓你了解他們的真實才能可以使其得到最佳發揮，這對雙方都大有好處。可以向他們提出下面這些問題，即使你在求職面談時已向其詢問過類似的問題：

·你認為自己最大的優勢是什么？

·你認為自己最大的不足是什么？

·你認為自己在前一份工作中最沒有得到發揮的才能是什么？

·你打算在這個崗位上最大程度地發揮你所具備的哪項才能？

·你最喜歡與什么打交道，數據、人或其他？

·你希望在未來一年接受哪種程度的挑戰？

·你為自己在未來一年和以后設立了什么目標？

·你愿意每隔多長時間與我討論你的工作進展情況？

·在看過工作描述之后，其中哪些職責對你最具吸引力？哪些職責最缺乏吸引力？

·你最希望進一步開發哪項才能？

員工離職三大原因之三：缺少指導和反饋

企業需要向員工提供反饋和指導，以確保員工的努力與公司或部門的目標、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。

企業可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導和反饋：

創造持續反饋和指導的文化。在有些企業的文化下，反饋信息可以自由流動。而在有些企業的文化下，反饋信息被捂得嚴嚴實實的，留待“合適的時候”使用，而這一時刻從未出現，或只在進行績效評估時才將這些反饋提供給員工。為了通過培訓建立起積極的反饋文化，企業可以嘗試下面的一些做法：

首先假定每位員工都有責任主動獲取反饋，而不是依賴或坐等經理給予反饋。確保所有經理都接受過培訓，從而理解有效反饋應包括的關鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴的、善意的；只在合適的時間和場合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。

為員工提供培訓，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵他們克服可能遇到的困難。清晰傳達這樣的信息：不要只在正式場合（如定期進行的績效評估）才將反饋信息告知員工，而應持續地給予和尋求反饋，應根據場合而不是日程來溝通反饋信息。

如果企業盡全力為績效欠佳者提供了指導，或為之調換了崗位，仍然不能提高其績效，就應果斷將其辭退。很多企業都存在這樣一個問題，其他關鍵員工往往在經理采取行動前早已意識到這種行動的必要性了，由于經理遲遲不對績效欠佳者采取措施，他們的敬業度大受影響。

在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動起來，做出辭退績效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說，“要是聽任某人待在工作崗位上無所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實是對他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。

讓經理負責給員工提供指導和反饋。如果一個經理60%的時間都是用于解決人事問題，可以想象一定有更多的企業會努力促使其經理人員負責向員工提供指導和反饋。

有些企業，如Security Benefit 企業集團，已經引進了“向上評估”系統。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導技能給予反饋。調查結束之后，反饋結果就會被提交給此直接管理者及其上級管理者，用于對其績效和發展進行討論。Security Benefit已經發現這種評估結果越來越正面了。

其他公司也開始將指導和反饋能力列為領導者必須具備的關鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對管理者的惟一要求，基于多項具體的能力對管理者進行甄選、訓練和評估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解

為更加具體的能力，如人力資源規劃、員工甄選、績效輔導/反饋、訓練/培養，以及員工賞識/激勵等，而這些能力都有清晰的定義。

原文經許可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一書。該書由美國國際管理協會的分支機構AMACOM出版，作者2005年登記版權。阿桑譯。該書英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education（Asia）索取。

Leigh Branham還編著有Keeping the People Who Keep You in Business一書，他也是咨詢公司Keeping the People, Inc.（）的創始人和負責人。

第二篇：員工離職三大原因（最終版）

員工離職三大原因之一：現實與期望不符

大約在6個星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓就被安排在了那個崗位上，”她回憶道，“我曾經多次要求經理單獨為我重述一遍項目的情況，但他總是沒有時間。我覺得他其實是沒有相應的能力為我進行簡短的項目陳述。”

“當有人反映我的某項工作不符合要求時，他并不會給我提出改進的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對他提的某個問題答不上來，他就會在同事面前取......員工離職三大原因之二：崗位與人員不配

在許多企業，管理層對為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據說最出色的管理者應該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因為在服務行業（如零售、商業服務等），人才的重要性已經非常突出。

那些在為企業各個崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：

采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業不會冷淡對待員工招聘和面試事宜。相反，它們會對人才采取嚴肅而認真的崗位匹配設置......員工離職三大原因之三：缺少指導和反饋

企業需要向員工提供反饋和指導，以確保員工的努力與公司或部門的目標、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。企業可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導和反饋： 創造持續反饋和指導的文化。在有些企業的文化下，反饋信息可以自由流動。而在有些企業的文化下，反饋信息被捂得嚴嚴實實的，留待“合適的時候”使用，而這一時刻從未出現，或只在進行績效評估時才將這些反饋提供給員工。所以??.

第三篇：員工離職原因[定稿]

離職原因也大相徑庭。

一、入職幾周就離職（不足一月）

入職幾周就離職，說明員工所看到的，跟HR跟自己承諾的出入實在太大，對公司產生了懷疑。那么公司要做的，就是在面試的時候，盡量把公司的情況介紹清除，不能過度夸大，讓新員工能夠正確認識自己的企業，不能讓新員工的心里落差太大。

二、幾個月后離職（6個月內）

入職幾個月之后離職的原因，基本是與工作內容有關，除去員工不能勝任該項工作被公司開除之外，員工主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。

三、半年后離職

我想大家都知道經理效應這個東西，即他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。一個優秀的管理者相當于一個教練，他有義務和責任發覺下屬的潛能和優勢，為下屬創造發展條件。同一個部門在不同的領導的帶領下，成績可能完全不一樣。同一個員工在不同的上級的領導下，所發揮的價值也可能截然相反。所以，作為領導是有義務發掘下屬的優勢來為公司做出貢獻的。

四、兩年后離職 在企業待了兩年后才離職，說明他完全能夠勝任該工作，并能夠給公司帶來不錯的效益。而公司對其的回報也能滿足自身的要求。那么這時候離職，很大程度上是基于公司文化的問題。

企業文化好的公司往往對員工的價值觀有全面的考察，并令其融入到自身的價值觀去。而企業文化不好的公司，往往都是片面的考察員工的價值觀，或者說并不重視這個問題。最后就導致員工與企業在價值觀上愈走愈遠，最后發生沖突，不歡而散。作為企業，就需要每日三省吾身，對公司內部的不和諧因素及時發現并排除，無論是大小公司，都需要給員工提供一個良好的工作環境。五、三到五年離職

已經在該行業崗位工作了三到五年的員工，基本已經是該行業的精英。在這時候，提出離職，原因只能有一個，就是公司給其提供的平臺已經觸及到了天花板，無法給予其相應的薪酬，晉升以及新的發展方向。那么對于員工來說，最好的選擇就是跳槽到一家天花板更高的公司。而對于企業來說，這部分員工的損失對公司的發展來說是損失很大的。

這就需要企業在發展的過程中，不斷探尋新的發展方向，研究市場供求關系，主動為員工提供新的發展道路，職位規劃，留住員工。六、六年以上的員工離職

六年以上的員工，已經與公司形成了依賴關系，忍耐力比較強。此時離職，一方面是對于本職業的厭倦，這時候我們就要為其提供新的發展方向，刺激他的創造力。另一方面就是雙方的發展速度不匹配，員工不思進取，必然會制約企業的發展，公司不能為其提供上升空間，員工必然會另謀高就。

第四篇：員工離職原因

第一許諾下這樣或那樣的條件或待遇，第二員工的目標不能得到實現

第三管理出現混亂，員工好的建議得不到采納。

第四員工基本的條件得不到保障

第五員工的人格得不到尊重

完善自身的企業文化，增加酒店的凝聚力更要老板和管理人員不斷提高自身的學習和修養，通過個人的魅力和親和力來發揮企業的團隊能力

一、員工心態不穩定沒有明確的工作態度和目標干一時，青春飯

二、員工受到傳統觀念和家庭影響

加大員工思想工作的管理，管理人員一定要會給員工做思想工作，讓他們能夠從思想上穩定，這樣員工才有可能穩定下來。

大多員工辭職的原因：（1）10%待遇不滿意（2）8%對工作環境不滿意（3）51%對上級不滿意（4）23%覺得現實的工作和想象的相差太遠沒有成就感（5）6%做為在新城市發展的跳板（6）2%其他特殊原因

新員工入職前培訓的好壞關系到員工對其新工作環境的一些看法和態度，在與很多酒店的接觸當中，不難發現酒店新員工培訓存在一些誤區。

培訓內容簡單 培訓觀念有誤 培訓程序有誤 培訓沒有規范 新員工培訓時間與成效性

一般而言，新員工對入職培訓存在如下需求： 酒店背景資料、崗位情況、新員工希望接受的培訓項目有：

崗位業務知識 崗位技能操作 崗位態度 所有部門的專業培訓 崗位英語 酒吧專業知識 關于餐飲的一些法律條文 設備操作及注意事項 與崗位相關培訓

我們的員工都是一些年輕人，很大一部分都是才從學校出來進人第一份工作。他們有自己的理想和思維方式，其實就目前來說對工資的待遇看得不是很重，他們需要的是被社會所認可。滿腔熱血而且迫不急待的想取得成功去的一定的社會地位和成就，這時他們會拼命的學習積極的向上，也會向我們管理人員提出很多的建議和計劃。有可能很多的建議和計劃是在現實行不通的。/如果在這個階段我們管理人員不會好好的引導把握好尺度 并且加以打擊的話 那員工就會慢慢的變得消極、遲鈍、厭惡 懊惱 應付了事 加上我們管理人員在一

些問題上處理不當工作時帶個人感情色彩。缺乏對員工的溝通 使員工沒有歸屬感 他就會抱怨 還會把這種抱怨帶個身邊的人而引起大家的共鳴 那整個企業的士氣就會低迷 工作效率就會大大降低 連鎖效應就是 管理人員發現大家工作不專心 效率底下 一味的采取處罰和喝訴的態度。慢慢轉為惡性循環你越是這樣他們越是底迷 越是犯錯 最后他就拍屁股走人 而留下來員工的又會把這種態度很快的傳播給新來的同事。從而照成 老是培訓老是走人的局面。

我們做為管理人員首先要做到換位思考 起是我們也是從基層做起來的 我們怎么就不可以理解自己的員工呢？ 在做事和教導的時候要自己先做好榜樣起到表率做用 對帶員工時心要正不可以帶個人好惡 對就是對 不可以偏向某個個人 多和員工溝通了解他們的想法加以正確的引導 在溝通時注意自己的語氣和態度 多多關心員工使他們有歸屬感 在思想上要經常帶領大家多學習營造和提高本企業的文化氛圍不斷的充實自己 這樣員工才會團結的你周圍齊心協力走上好的軌道

我們還有一部分員工是出來做了很長時間的 他們進過一些企業有一定的工作經驗 他們工作的主要目的的為了工資 為就工資他們會很好的完成上級指派的各項工作而且會完成得很好 現實的工資比什么都重要 一旦對工資不滿意他們就會去找其他的 一但找到他們就會辭職。我們可以對大家實行任務獎勵提成制度 還可以有換包房的辦法提高他們的工作積極性 比如 ：制定相應的標準做得好的 在豪包 一般的 普通包房 不好的 大廳 再做不好的走人一般豪包的提成都比較高

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源。在這些資源當中，人力資源是飯店企業最重要的資源和財富。但是縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高。原因主要有飯店方面存在的原因；也有員工自身方面的原因；還有市場方面的原因。這些原因給飯店業所帶來的影響是嚴重的，他們將導致飯店的服務質量下降；提高人力資源成本；使飯店員工隊伍不穩定；極大地影響員工士氣；使飯店業務受損。要降低員工流失的辦法大致有，確立并實施“以人為本”的管理思想；切實提高員工的福利水平等；

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源：人力資源、物力資源、財力資源、信息資源以及作為服務性行業特有的無形信譽資源

一、造成飯店員工流失的原因

造成中國飯店業員工流動率過高的原因有很多，有飯店方面的原因，如員工工資福利待遇問題，飯店內部管理制度問題，不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環境，缺乏對人才成長的規劃，飯店形象欠佳等等。

也有員工方面的原因，如對飯店期望過高，受傳統觀念影響，企業與自己的價值取向不同等等。

當然還有市場方面的原因，以及影響員工跳槽動機產生的社會原因。

詳細來看，主要有以下這幾點：

1、飯店方面的原因

員工工資福利低相對工資水平許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺

發展空間有限。報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即便是能在這家飯店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的飯店或其他企業去工作

工作環境比較差飯店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些飯店，特別是老國有飯店，存在著內部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

餐飲員工作時間不穩定。由于就餐時間的不規律，餐飲員工工作時間相對而言就比較長，工作量大。

沒有建立飯店與員工的相互忠誠度。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創造出一個有利于員工忠誠于酒店的環境，而且經常對員工“落井下石”。例如，經營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導致較高的員工流動率。筆者認為，要員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠；員工對酒店的不忠誠，往往由于酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優秀員工，必須根據相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關系，實現酒店與優秀員工雙贏的局面。

2、員工自身方面的原因

3、市場方面的原因周邊飯店的林立，競爭的激烈互挖墻角擇木而棲”

第五篇：怎樣留住員工——讀《員工離職三大原因》有感

[轉帖] 怎樣留住員工——讀《員工離職三大原因》有感

近讀《員工離職三大原因》全文后，不禁掩卷深思、心有感觸。雖說現今時代私有企業員工流動性頻繁是普遍現象，但離職率過高會給企業帶來許多負面影響，包括組織機構的不穩定、工作的連續性和可持續性降低、企業對外形象的貶損等等。企業要穩定、健康、快速發展，私有企業的老板和高管們必須正視一個問題：怎樣留住員工？

留住員工，并非什么樣的員工都留，我們要留住的是那些“好”員工、稱職的員工。什么員工可以稱之為“好”員工呢？筆者認為，所謂“好”員工，除了應具備必要的專業知識和專業技術外，還應是具有敬業精神、高度責任感、較強的職業忠誠度、團隊精神、全局意識、公平公正的職業道德等等素質的人。這樣的員工如果流失于企業，那將是一種莫大的損失。依個人喜好而任憑“好”員工隨意流失的人，是對企業極其不負責任的人！

留住“好”員工當然要講究一些方式方法，我想，有這么幾點基本的留人理念是不能動搖的，那就是：待遇留人、感情留人、環境留人、事業留人。

一、待遇留人。想留住“好”員工，待遇是最底線的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其實每個企業都應該有自己的一套薪酬體系，只要這個薪酬體系不低于行業平均水平就有一定的吸引力。但這個體系必須是相對公平公正的。私有企業講求同工同酬，同樣的職務、同樣的崗位待遇理應相當，專業技術人員和行政管理人員待遇差距也應合情合理，否則就會造成員工心理失衡，“走”心油然而生。如果一個企業還沒有建立一套較為科學、合理、穩定的薪酬體系，與所有新招聘的員工還在討價還價中商定薪水的話，那將是一種隱患。

二、感情留人。這是一個往往被忽略了的要素。很多老板對員工總是面無表情、態度苛刻，他們認為：員工受雇于我，是來掙我的工資的，就應該死心塌地地為我服務、聽我擺布。其實這樣的老板是留不住“好”員工的。俗話說，人往高處走，一旦有合適的機會和更高的待遇，“好”員工們便會毫不留戀地離開公司“遠走高飛”。了解員工、關愛員工、重視員工需求，與員工建立起感情溝通與交流的渠道，促使員工由“職業忠誠”向“企業忠誠”轉化，才能有效地穩定員工隊伍。請記住：感情投資有時比金錢投資更為有效！

三、環境留人。這里的“環境”有兩重涵義：一是指良好的辦公環境，一是指和諧的人際環境。良好的辦公環境包括完善的硬件設施和適宜的衛生條件。在這樣的環境里當然能令人心曠神怡，有助于提高工作效率。和諧的人際環境是指同事間團結、互助、協作、熱情、友愛的人際氛圍，這樣的人際氛圍能夠讓新員工很快融入團隊產生歸屬感，從而激發其工作熱情，繼而有效地開展工作。有兩種情況不利于這種和諧人際環境的形成：一是企業中家族成員的越權干涉，二是一些貌似忠誠者的“小報告”，它們往往會攪亂企業的正常秩序，造成員工之間相互猜忌、人人自危，從而產生推脫責任、避免是非的心理。企業走到這個地步，恐怕“好”員工們會重擇良木而棲之，不會在這里委曲求全了。

四、事業留人。這是留人理念的最高境界。在企業中難能可貴的有這樣一少部分員工，他們把工作并非簡單地看作一種謀生手段，而是愿意通過工作來豐富人生、提升能力、成就自我、實現個人價值，這樣的員工是企業最大的財富。創造條件、賦予使命，讓這類員工在企業里大顯身手、施展才華，這是他們最需要的，也是留住他們所必須的！

有些老板和企業的高管們總是把“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是”掛在嘴邊，人走了還可以再招，他們這樣認為。存在這種思想的企業是不會有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠誠的員工了，老板與員工之間只是一種簡單的出賣勞動力和雇用勞動力的關系，這樣的企業遲早都是一盤散沙！國外一些企業開始把員工看作是企業的主人，把雇員當作是合作伙伴，因為他們已經意識到員工才是企業發展的動力和源泉，于是他們愈加重視員工、關注人性，更加注重激發員工的潛能。這確實值得中國老板們去思考、去學習，也值得中國企業去模仿和借鑒。