第一篇：員工離職的原因

員工離職原因分析

一項針對14000多名在職員工進行的調查顯示，員工離職原因主要突出的表現在待遇的不滿、工作環境的不滿、公司激勵措施的不滿等八個方面。員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、企業人際環境欠佳,與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、休息時間少,職業發展前景渺茫及個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、分配不公,缺少晉升機制、考評晉升不公正, 獎懲不當，組織人事變動,缺乏優秀的企業文化等也是造成企業員工離職的原因

51job.com進行了為期15天的“工作滿意度”網上調查。調查表明，在收到的3874份有效問卷中，9成以上的人明確表示有換工作的念頭，70%的人有過跳槽的經歷，超過一半的人在兩家或多家企業任過職務。被調查者認為，目前困擾工作的因素為“收入偏低”和“不能發揮才能”的比例遠遠高于“壓力大”、“人際關系差”和“工作不穩定”。其中，認為收入偏低的占72%，認為不能發揮才能的占65%，認為壓力大的占19%，認為人際關系差的占17%，認為工作不穩定的占17%。

由此看來,造成員工的離職原因方方面面,拋開員工很個人的原因,我們針對其中主要的幾種原因做分析,從而找出相應的解決之道.1、薪酬低

有一句話叫:“金錢不是萬能的”，但也有一句話:“沒有錢萬萬不能”。物質需要始終是人類的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會活動的根本動力。員工作為社會人,金錢是其選擇工作首要考慮的因素.華信惠悅咨詢公司所作的2003至2004workChina(中國員工忠誠度)調查表明：中國員工因薪酬離職的最多。可見,一個企業的薪酬水平高低,對員工的去留將產生很大的影響.理想狀態下(其它條件均等)薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一.但是,在現實中,我們大多看到的是這種情況, 在面對員工調薪問題的時候，企業總是刻意的回避，以各種理由搪塞員工??使員工的薪酬期望出現落差.這是企業與員工產生矛盾的一個根本點,如果這個矛盾一直得不到解決,員工就有可能選擇離職。其實產生這個矛盾的原因很好理解,因為企業是因“利潤”而存在的，衡量一個企業是否成功的標準也變成了赤裸裸的利潤高低,許多“利潤型”導向的公司總是喜歡把薪酬定在一個中等甚至偏下的水平以節約公司的運營1

3321實達集團人力資源處.實達2000年度員工滿意度調查結果分析.實達，2001(1)毛春兒.關于員工流動的文獻綜述［J］.科技創業月刊,2006,(7).周曉明.摩托羅拉的人本管理.經濟管理者，2000(9)

成本，這樣所導致的結果，一方面員工對于薪酬待遇越來越不滿，工作效率越來越低，不滿積累到一定程度員工就會逐步流動到薪酬待遇相對高的企業;另一方面企業由于員工工作效率降低給企業帶來可預見以及不可遇見的損失，當員工出現流動的時候，企業又不得不為新來的員工重新付出培訓、訓練的成本。如此惡性循環下去,企業必定是得不償失的.認清了這個問題,企業管理者就不該只考慮自己的利益最大化,而是如何達到企業和員工的共贏,這才是企業的長久生存之道.2、激勵措施不當

企業的激勵措施不當也是造成高離職率現象產生的主要原因.員工激勵是指指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境,以一定的行為規范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為,以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。現代企業一般都有自己的一套激勵體制,因為大部分管理者已經意識到企業的激勵機制是員工產生動力的源泉,沒有激勵,員工就有可能消極怠工,甚至一走了之.員工激勵是人力資源管理的重要核心內容，管理者采取不同的激勵方式,就有可能產生完全不同的結果,而目前因激勵不當引起的員工離職已不再是一個個別的現象。一些企業發現,在建立起激勵機制以后,員工不但沒有受到激勵,努力水平反而下降,有的員工干脆一走了之.08年以前,上海xx電子科技有限公司都是以年度績效考核分數和員工工齡來決定年終獎的發放金額,在平時表現好的員工以及在公司服務多年的老員工自然會比表現不好的員工以及新進員工拿的多.員工一年來的工作表現,員工個人及上級領導都是有目共睹的,根據一年來員工的工作表現評定的績效考核,也是為大部分員工所接受和認可的.但近兩年來,公司為了節約運營成本,連續兩年年終獎的發放都搞 “平均主義”,員工不論貢獻大小,職稱,工齡,均統一發放同等金額的年終獎,這項措施一發布,立馬引起老員工以及平時貢獻大的員工的不滿, 一些員工開始變的消極,覺得反正表現不論好壞,結果都是一樣.很多在公司服務多年的老員工則紛紛選擇離職,公司的人力資源部曾做過專門的統計,09~10年度,在年終獎發放后一段時間,員工的離職率明顯高于往年.上面的案例可以看出,因企業實施的激勵措施不當,甚至導致員工的離職,這種情況恐怕是企業管理者沒有料到的.年終獎本來是激勵因素,可在實現過程中出現了偏差,使員工產生不滿情緒,導致抑制和消減了員工的努力程度。長此以往,必定是留不住那些優秀的員工.所以,正確的激勵方式很重要.3、發展空間小

企業的發展前景不明朗,會使員工失去信心,進而選擇離職.現在的員工個性需求越來越多,在工作過程中越來越更加追求一種滿足感，一種目標實現的過程。在市場競爭加劇的今天,職場員工在選擇職位的時候會把公司的發展前景以及個人在公司的發展前景列為首先考慮的問題。員工選擇企業.其實是借助企業幫助其實現夢想.但在現實情況中,有相當一部分企業,未將公司的愿景清楚的展示給員工,只是將任務,工作交給員工去完成,員工在工作過程中并未感覺到完成工作后將會給企業帶來何種收益以及在個人能力方面得到何種程度的提升,這樣勢必會對員工的積極性造成影響,進而影響到企業的整體效益.每一個員工都要經歷一個成長的過程,事業上的成功并不是一蹴而就的,很多企業主并未認識到這一點,只是將員工當作“打工仔”來看,并不關注員工的發展,當今時代,知識的更新是日新月異的,員工只有在學習的過程中才會不斷提高的自己的專業素質和業務水平,如果企業不為其提供培訓機會,只是讓其一味的重復相同的工作,停滯不前,員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭.一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定,這種情況的產生就不得不說是企業管理者的失誤, 只因宣傳的不到位，員工未了解到企業現行的發展狀況,本來可能是一個潛在的優秀人才,但因企業未好好把握,員工還未為公司創造價值,就選擇了離開,對一個需要人才的企業來說顯得尤為可惜。

隨著市場競爭體制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示給員工，并將愿景與員工的個人成長有效鏈接，成為了企業成就卓越的必要條件。

4、工作壓力大

隨著市場競爭的日趨激勵，職場員工的壓力在逐漸的增大，突出的表現在工作時間的不斷增加與娛樂時間的不斷減少。

上海xx電子科技有限公司是一家以生產電路板為主的臺資企業,因行業的特殊性,經常需要統計生產參數,而為了統計的準確性則必須由專人負責,一些技術員每天的工作時間超過15個小時都屬正常現象.長此以往,員工叫苦不迭,別說什么娛樂活動,就連基本的休息時間都很難保障,盡管公司為這些員工加發了特殊津貼,卻效果甚微,因為有些員工在身體健康方面也出現了問題.這些崗位的員工在職時間一般不會超過半年,很多新進員工更是一開始就適應不了如此高強度的工作量,未滿試用期就會選擇辭職.由上述案例可見,工作時間過長，已經引起了很多員工的消極抵抗，也成為了他們離職的一個重要原因。

工作不能成為員工的全部,一個健全的“社會人”是缺不了一些必要的社會交往的.在繁忙的工作過后, 需要抽出一點時間來做一些自己喜歡做的事情例如唱歌、旅游等等來舒緩緊張的神經??而社會、家庭責任又要求我們必須抽出一定的時間來盡一個公民的責任、一個伴侶的責任、一個朋友的責任、一個晚輩的責任, 當這些時間被工作完全或大部分占用時,員工只能選擇逃離.休息時間得不到保障，已經嚴重影響了員工的工作效率，因為工作危及員工的身體健康、夫妻之間的關系、社會關系等，使得員工成為了一個不健全的“社會人”。當員工把這種不滿的情緒帶到工作當中時，會直接導致工作效率降低，從而無形中提高了公司的運營成本。

5、企業文化欠缺

“良禽擇木而棲”，一個企業如果缺乏優秀的企業文化,很容易使員工失去歸屬感,最終選擇離開.企業的文化如果不統一，就很難形成強大的凝聚力, 員工會因為覺得難以融入企業而選擇離開.如果一個新進員工在入職之初就很少得到關注,缺少與上級及同事間的良好溝通,就會不由自主的產生被孤立的感覺,好像自己的存在與企業沒有關系一樣.本來可能成長為杰出的人才,為企業帶來無限的價值,但是因為企業的不重視,使人才可惜的流失,最終將限制企業的成長和發展。

6、組織動蕩

企業在經營中會根據自身的狀況,發展戰略、目標及市場的需要，進行及時自覺地調整,以使自己在市場中更具競爭力,因此在調整的過程中, 會不可避免的引起的企業員工的調整,公司每一項新制度,新規定的出臺,可能都與員工的利益息息相關.如果員工認為企業的改革影響到了他們利益,或是觸犯了他們的底線,那么,辭職就是必然的.企業的組織調整是為了能更好的發展,使企業的組織結構更趨于合理,如果在這個過程中淘汰了不適合的員工,對企業來說當然是件好事,但是如果優秀的人才也因此而離開,對企業來說反而是得不償失的.以上分析了造成員工離職的主要六大原因,在實際工作中,員工離職除了因個人原因或家庭原因離職和極少部分的沖動性離職,大部分員工在考慮離職的時候,都是經過深思熟慮的,而導致員工選擇離開現在企業的原因可能是由一個原因造成的也有可能是幾個原因綜合起來造成的.所以,問題已經很清晰的擺在面前，相信當企業管理者真正意識到這些問題，并開始著手改善的時候，員工離職問題變得似乎并不是那樣的棘手.

第二篇：員工離職原因[定稿]

離職原因也大相徑庭。

一、入職幾周就離職（不足一月）

入職幾周就離職，說明員工所看到的，跟HR跟自己承諾的出入實在太大，對公司產生了懷疑。那么公司要做的，就是在面試的時候，盡量把公司的情況介紹清除，不能過度夸大，讓新員工能夠正確認識自己的企業，不能讓新員工的心里落差太大。

二、幾個月后離職（6個月內）

入職幾個月之后離職的原因，基本是與工作內容有關，除去員工不能勝任該項工作被公司開除之外，員工主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。

三、半年后離職

我想大家都知道經理效應這個東西，即他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。一個優秀的管理者相當于一個教練，他有義務和責任發覺下屬的潛能和優勢，為下屬創造發展條件。同一個部門在不同的領導的帶領下，成績可能完全不一樣。同一個員工在不同的上級的領導下，所發揮的價值也可能截然相反。所以，作為領導是有義務發掘下屬的優勢來為公司做出貢獻的。

四、兩年后離職 在企業待了兩年后才離職，說明他完全能夠勝任該工作，并能夠給公司帶來不錯的效益。而公司對其的回報也能滿足自身的要求。那么這時候離職，很大程度上是基于公司文化的問題。

企業文化好的公司往往對員工的價值觀有全面的考察，并令其融入到自身的價值觀去。而企業文化不好的公司，往往都是片面的考察員工的價值觀，或者說并不重視這個問題。最后就導致員工與企業在價值觀上愈走愈遠，最后發生沖突，不歡而散。作為企業，就需要每日三省吾身，對公司內部的不和諧因素及時發現并排除，無論是大小公司，都需要給員工提供一個良好的工作環境。五、三到五年離職

已經在該行業崗位工作了三到五年的員工，基本已經是該行業的精英。在這時候，提出離職，原因只能有一個，就是公司給其提供的平臺已經觸及到了天花板，無法給予其相應的薪酬，晉升以及新的發展方向。那么對于員工來說，最好的選擇就是跳槽到一家天花板更高的公司。而對于企業來說，這部分員工的損失對公司的發展來說是損失很大的。

這就需要企業在發展的過程中，不斷探尋新的發展方向，研究市場供求關系，主動為員工提供新的發展道路，職位規劃，留住員工。六、六年以上的員工離職

六年以上的員工，已經與公司形成了依賴關系，忍耐力比較強。此時離職，一方面是對于本職業的厭倦，這時候我們就要為其提供新的發展方向，刺激他的創造力。另一方面就是雙方的發展速度不匹配，員工不思進取，必然會制約企業的發展，公司不能為其提供上升空間，員工必然會另謀高就。

第三篇：員工離職原因

第一許諾下這樣或那樣的條件或待遇，第二員工的目標不能得到實現

第三管理出現混亂，員工好的建議得不到采納。

第四員工基本的條件得不到保障

第五員工的人格得不到尊重

完善自身的企業文化，增加酒店的凝聚力更要老板和管理人員不斷提高自身的學習和修養，通過個人的魅力和親和力來發揮企業的團隊能力

一、員工心態不穩定沒有明確的工作態度和目標干一時，青春飯

二、員工受到傳統觀念和家庭影響

加大員工思想工作的管理，管理人員一定要會給員工做思想工作，讓他們能夠從思想上穩定，這樣員工才有可能穩定下來。

大多員工辭職的原因：（1）10%待遇不滿意（2）8%對工作環境不滿意（3）51%對上級不滿意（4）23%覺得現實的工作和想象的相差太遠沒有成就感（5）6%做為在新城市發展的跳板（6）2%其他特殊原因

新員工入職前培訓的好壞關系到員工對其新工作環境的一些看法和態度，在與很多酒店的接觸當中，不難發現酒店新員工培訓存在一些誤區。

培訓內容簡單 培訓觀念有誤 培訓程序有誤 培訓沒有規范 新員工培訓時間與成效性

一般而言，新員工對入職培訓存在如下需求： 酒店背景資料、崗位情況、新員工希望接受的培訓項目有：

崗位業務知識 崗位技能操作 崗位態度 所有部門的專業培訓 崗位英語 酒吧專業知識 關于餐飲的一些法律條文 設備操作及注意事項 與崗位相關培訓

我們的員工都是一些年輕人，很大一部分都是才從學校出來進人第一份工作。他們有自己的理想和思維方式，其實就目前來說對工資的待遇看得不是很重，他們需要的是被社會所認可。滿腔熱血而且迫不急待的想取得成功去的一定的社會地位和成就，這時他們會拼命的學習積極的向上，也會向我們管理人員提出很多的建議和計劃。有可能很多的建議和計劃是在現實行不通的。/如果在這個階段我們管理人員不會好好的引導把握好尺度 并且加以打擊的話 那員工就會慢慢的變得消極、遲鈍、厭惡 懊惱 應付了事 加上我們管理人員在一

些問題上處理不當工作時帶個人感情色彩。缺乏對員工的溝通 使員工沒有歸屬感 他就會抱怨 還會把這種抱怨帶個身邊的人而引起大家的共鳴 那整個企業的士氣就會低迷 工作效率就會大大降低 連鎖效應就是 管理人員發現大家工作不專心 效率底下 一味的采取處罰和喝訴的態度。慢慢轉為惡性循環你越是這樣他們越是底迷 越是犯錯 最后他就拍屁股走人 而留下來員工的又會把這種態度很快的傳播給新來的同事。從而照成 老是培訓老是走人的局面。

我們做為管理人員首先要做到換位思考 起是我們也是從基層做起來的 我們怎么就不可以理解自己的員工呢？ 在做事和教導的時候要自己先做好榜樣起到表率做用 對帶員工時心要正不可以帶個人好惡 對就是對 不可以偏向某個個人 多和員工溝通了解他們的想法加以正確的引導 在溝通時注意自己的語氣和態度 多多關心員工使他們有歸屬感 在思想上要經常帶領大家多學習營造和提高本企業的文化氛圍不斷的充實自己 這樣員工才會團結的你周圍齊心協力走上好的軌道

我們還有一部分員工是出來做了很長時間的 他們進過一些企業有一定的工作經驗 他們工作的主要目的的為了工資 為就工資他們會很好的完成上級指派的各項工作而且會完成得很好 現實的工資比什么都重要 一旦對工資不滿意他們就會去找其他的 一但找到他們就會辭職。我們可以對大家實行任務獎勵提成制度 還可以有換包房的辦法提高他們的工作積極性 比如 ：制定相應的標準做得好的 在豪包 一般的 普通包房 不好的 大廳 再做不好的走人一般豪包的提成都比較高

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源。在這些資源當中，人力資源是飯店企業最重要的資源和財富。但是縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高。原因主要有飯店方面存在的原因；也有員工自身方面的原因；還有市場方面的原因。這些原因給飯店業所帶來的影響是嚴重的，他們將導致飯店的服務質量下降；提高人力資源成本；使飯店員工隊伍不穩定；極大地影響員工士氣；使飯店業務受損。要降低員工流失的辦法大致有，確立并實施“以人為本”的管理思想；切實提高員工的福利水平等；

任何一家飯店想要立足于社會，并有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源：人力資源、物力資源、財力資源、信息資源以及作為服務性行業特有的無形信譽資源

一、造成飯店員工流失的原因

造成中國飯店業員工流動率過高的原因有很多，有飯店方面的原因，如員工工資福利待遇問題，飯店內部管理制度問題，不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環境，缺乏對人才成長的規劃，飯店形象欠佳等等。

也有員工方面的原因，如對飯店期望過高，受傳統觀念影響，企業與自己的價值取向不同等等。

當然還有市場方面的原因，以及影響員工跳槽動機產生的社會原因。

詳細來看，主要有以下這幾點：

1、飯店方面的原因

員工工資福利低相對工資水平許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺

發展空間有限。報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即便是能在這家飯店拿到比同行們更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的飯店或其他企業去工作

工作環境比較差飯店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重；有些飯店，特別是老國有飯店，存在著內部人員關系過于復雜、人際關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

餐飲員工作時間不穩定。由于就餐時間的不規律，餐飲員工工作時間相對而言就比較長，工作量大。

沒有建立飯店與員工的相互忠誠度。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創造出一個有利于員工忠誠于酒店的環境，而且經常對員工“落井下石”。例如，經營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導致較高的員工流動率。筆者認為，要員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠；員工對酒店的不忠誠，往往由于酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優秀員工，必須根據相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關系，實現酒店與優秀員工雙贏的局面。

2、員工自身方面的原因

3、市場方面的原因周邊飯店的林立，競爭的激烈互挖墻角擇木而棲”

第四篇：員工離職原因及解決方案

學習課程：員工離職原因及解決方案

單選題

1.企業需要對員工進行思想建設，思想建設具體體現為：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D企業的核心價值觀和人生價值觀教育；企業文化的建設；員工之間溝通制度建設以上三項都是

2.企業生死存亡的關鍵是什么管理：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D成本管理人力資源管理行政管理銷售管理

3.木桶理論是管理學中的一個著名理論。我們知道最短的板子決定著木桶裝水的多少，木桶理論通過這樣一個事實告訴我們企業管理中的什么板決定著管理水平：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D小板短板中板長板

4.以下的選項關于圣人的描述正確的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

人。這類人寧可為了國家、企業的利益而犧牲自己的利益。這類人有一點點私心，但能夠大公小私、先公后私。這類人做事時先私后公、大私小公，一事當前先考慮個人利益，但這類人不是完全的壞

4.D這類人從來不考慮集體利益和國家利益，只考慮自己的利益，甚至就算他得不到任何好

處，還是會損害他人利益，即損人不利己。

5.人生需要經歷的四步曲，其中第二步是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D學徒師傅通才領袖

6.人力資源管理的最終目標是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D薪酬的合理分配留住優秀的員工人才的合理配置調動員工的積極性

7.在下列的選項中，不屬于員工跳槽的企業原因的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D同工不同酬，分配不公企業自身業務發展停滯不前，競爭中處于劣勢企業面對強大的競爭對手，處處受其壓制企業的運作方式和固有體制存在問題

8.在下列的選項中，不屬于內在薪酬的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D晉升機會對工作的勝任感個人的成長來自同事和上級的認同

9.下列關于抱怨的說法錯誤的選項是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D抱怨是一種發泄抱怨具有傳染性抱怨都有起因抱怨與性格無關

10.人力資源管理要遵循二八理論，也就是說，人力資源管理的關鍵是要管理好百分之幾的核心員工，要留住他們：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D10%20%30%80%

11.人力資源管理不同于人事部的最主要原因是它把人當作什么來看待：回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D物品資源人以上三項都不是

12.以下的選項關于小人的描述正確的是：回答：正確

1.A

2.B

3.C

人。

4.D這類人從來不考慮集體利益和國家利益，只考慮自己的利益，甚至就算他得不到任何好這類人寧可為了國家、企業的利益而犧牲自己的利益這類人有一點點私心，但能夠大公小私、先公后私。這類人做事時先私后公、大私小公，一事當前先考慮個人利益，但這類人不是完全的壞

處，還是會損害他人利益，即損人不利己。

13.人生需要經歷的四步曲，其中第四步是：回答：錯誤

1.A學徒

2.B師傅

3.C通才

4.D領袖

14.在下列的選項中，不屬于員工跳槽對企業的影響：回答：錯誤

1.A影響本職工作

2.B減少公司成本

3.C影響員工情緒

4.D影響公司客戶

15.人的動機由低級到高級可以分為五種類型，其中第二級別的類型是：

1.A生理需要

2.B安全需要

3.C歸屬和愛的需要

4.D自我實現的需要

回答：錯誤

第五篇：員工離職原因分析

員工離職原因分析

企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。1企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發生了。

產生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：(1)企業是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22.84%。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己

創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。

2企業員工離職率高的后果

2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優秀人才的流失

一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。

3.5使員工樹立對企業前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。