第一篇：大學生離職原因分析

揮別校園，應屆畢業生踏上了自己第一個工作崗位。本該是躊躇滿志大展拳腳的時候，但在網上“閃辭”卻成為了“職場新人”們探討的新話題。不少畢業生剛工作不久便選擇了辭職，其中大多尚未過試用期或剛轉正幾天。記者了解到，有很多人是在短短一兩個月的工作中有了新的想法。在“閃辭族”中，多是在普通企業工作，而進入國企和政府機關的新人則相對穩定。

“閃辭”原因五花八門

辭 錢太少！

小文畢業于北京一所院校中文系。還沒畢業，他已經在一家著名的醫藥股份公司找到了工作，公司環境很好，工作也比較輕松，有雙休，但試用期1300元（包吃?。┑钠凸べY讓她很介意，總想著跳槽找更好的。

在回校論文答辯畢業之后，小文毅然辭去了工作。原本想等拿到了畢業證，再找工資更高的工作。誰知現實很殘酷，一個月后她還是未能找到合適的工作?！艾F在連找個普通文員都艱難哎，真后悔當初辭職。心里好難受?！毙∥姆Q。

最近，小文找到了一份工作，是華聯超市的文員。但是，她覺得在超市做文員沒有前途，而且無論工作環境還是發展前景 都和之前那家公司沒法比，因此又打算重新尋覓新的崗位。

辭 好無聊！

陳凱家境不錯，找工作自己一直沒上心，都是父母在張羅?；私?0萬的“人情費”后，學計算機工程的他被通知前往一家著名合資企業的黨辦報到，主要負責整理企業相關會議材料，報送各類文件。實習期每月工資3000元，轉正后月薪6000元左右，年底有分紅。

陳凱說，雖然同事對他態度都挺好，可很少交流，這讓大學里呼朋引伴的他感覺不太好?！拔覀冝k公室4個人，都是三四十歲，沒有共同語言，說話還得客客氣氣的，很別扭。”為了維持在學校的感覺，他幾乎每晚都會找留京的同學或朋友喝酒至深夜。

陳凱說，公司嚴格的作息時間也讓他不習慣，“有時正在整理材料，眼皮就睜不開了”。而且因為朋友多，他在工作期間經常接到朋友打來的電話，其中一上午接了20多個電話，最后還得主管領導替他打字完成工作。

上班不到一周，一天下午3點多，主管領導讓陳凱打完20多頁的會議材料，“我當時就崩潰了，也沒跟領導請假，趁他出去，拎包就跑了?！被氐阶√幒螅矝]通知家里，陳凱直接給主管領導發個短信，稱自己決定辭職，明天不來上班了。

辭 被忽悠！

李瑞喬最近謀劃著辭職?！皩嶋H工作跟招聘時承諾也差太多啦！當時說是來做培訓師，來了之后干的就是話務員的活兒?！?李瑞喬說，自己應聘這家在業內小有名氣的培訓機構時，對方給出的條件還比較可觀，他對這方面也比較感興趣，因此沒太多猶豫就簽了約，但目前的工作就是每天給學生家長打電話，“宣講時，公司承諾的餐補、交通費補助、免費宿舍也都只是空頭支票?！?/p>

小蔡也覺得自己被忽悠了，她畢業后應聘進一家銀行做零售部客戶經理，當時覺得銀行系統待遇都不錯，因此非常開心。正式工作后才發現不是自己想象的光鮮白領，而是所謂的業務員，專門負責拉客戶辦理信用卡，“承諾底薪加提成，但實際上要求很高，每天都要在戶外擺攤拉客戶，每個禮拜必須拉夠15張且通過了審核才有可能完成任務，后來才知道沒完成任務連底薪都沒有?！惫ぷ髁藥讉€禮拜后，小蔡毅然辭職。

辭 要換崗！

因為就讀于武漢一所全國重點高校新聞系，小張一直憧憬成為一名真正的記者。今年春節，一家知名雜志社到武漢招聘，小張原本在初試已被淘汰，執著的他硬是自己找到了老總，充分表達了希望做記者的愿望。老總看到了小張身上的沖勁，同意和其他招聘的畢業生一樣試用兩個月。

在試用期里，小張表現不錯，最終勝出并與雜志社簽了合同，畢業后成為了一名社會新聞記者。工作一個月后，小張很想調整部門，去做財經新聞。但與人力資源主管溝通后發現，只能等到有崗位空缺時才能考慮給他換崗。然而，小張認為自己需要換崗的想法非常迫切，但因為目前得不到滿足，便在轉正的第三天提出辭職。他說，自己打算復習考研，將選擇經濟或金融類的專業。如果能考上碩士，畢業后再去專業的財經媒體工作，如果能出國也是不錯的選擇。

辭 氛圍差

應屆生李娜畢業于南京的一所普通院校，畢業后在北京一家做防水設備的小公司做行政。工作雖然瑣碎，但工作量不大，可自由支配的時間很多。李娜稱，總體而言，她對現在的工作是喜歡的。之所以有辭職的想法，主要是因為公司規模小，老板為人非常嚴肅，經常訓人，“工作氛圍不好”。

得知李娜要辭職，老板極力挽留，“動之以情，曉之以理，最后都準備給我爸媽打電話了?！睘榱送炝羲?，老板提出給她加薪。“剛來時給我的工資是2500元，提出辭職后，老板

說可提高到3200元”。這樣的挽留也讓李娜覺得騎虎難下。李娜說，工作的內容她還比較滿意，只是覺得工作氛圍不好。如果老板給加薪自己就不辭職了，弄得像是要以辭職威脅老板一樣，總歸不太好。

再三權衡后，李娜決定：既然已經說出來了，就不好再更改，最終選擇了辭職。

辭 沒前途！

小田今年6月份從北京一所大學英語系畢業。由于在校時成績優異、性格開朗并熱衷于社團活動，還沒畢業就已經被一家知名的出國留學機構“預訂”，且待遇不菲。這讓許多同學都非常艷羨。僅實習一個多月，該機構就主動縮短實習期，提出轉正簽約，但小田卻突然提出辭職。

雖然老總極力挽留，還為他做了職業發展規劃，小田還是毅然交了一萬元的違約金辭職了。他說，待遇雖好，但工作太單調了，整天就是重復，沒有學習和提升的機會，不利于以后的職業發展。

專家分析

七大原因導致大學生“閃辭”

中國人民大學勞動人事學院黨委書記 周石

周石表示，根據他們的調查，新大學生入職后，一年內有30%的同學離職，其中有一半的同學主動辭職。他分析，學生選擇“閃辭”的原因主要有以下幾個：

★對單位無法認同

報到后，大學生最先感受到的是單位的文化氛圍。多數同學會把陌生的單位文化氛圍與熟知的大學文化氛圍進行比較，從而產生不適應的感覺，進而對單位文化失去“認同”。

★與自我期待有落差

新入職的大學生，心中滿腔熱情，希望自己能在工作崗位上大展宏圖。可是到單位后，才發現自己被“忽視”了，自己好的設想得不到實現。

★不看好單位發展前景

由于市場競爭的加劇，許多單位面臨生存的競爭。昨天還是非常強勢的企業，沒有幾年就“破產”了。有些同學在求職時，對單位的未來過于理想化，沒有看到單位存在的危機，所以報到后，大失所望。

★對工資待遇不滿

工作后，大學生的經濟壓力是非常大的。同學們面臨著成家、育子、照顧老人等問題，“處境”非常難的。同學們為了解決“燃眉之急”，也希望能找一個收入高的單位工作。

★不喜歡自己從事的工作

許多大學生對自己的工作并不喜歡。有的同學善于與人交往，愿意到外邊跑，適應做營銷工作，可是領導非讓他做資料整理工作。有的同學專業不對口，對工作毫無興趣，上班時常常悶悶不樂。

★不適應工作環境

面臨緊張的競爭環境和工作壓力，多數大學生在心理上是準備不足的。大學時懶散的生活方式一旦養成，就很難再適應新的工作環境，遇到困難就會產生“逃避”的想法。

★把工作當成跳板

有少數大學生不喜歡接收單位，但因為單位能解決北京戶口，暫時沒有更好的選擇，或者尊重父母的意愿等原因，強迫自己去報到。用這樣的心態去工作，“閃辭”也是很正常的。

專家建議

別把暫時的困難看得太重

周石認為，剛畢業的大學生，最重要的就是要保持樂觀向上的生活態度。在西方發達國家，一個大學生畢業后，要經過三至四次的轉變工作，才能找到自己理想的工作。因此，他建議同學們不要把暫時的困難看得太重。

其次，要認真分析所在單位的情況。除了要分析這個單位今后是否有前途，還要分析自己在這個單位是否有前途。如果這個單位有前途，自己在這個單位也有前途，那么一般情況下，就不應該辭職。如果決心辭職，也要認真反思自己在工作中有什么經驗和不足。

再次，對于畢業生來說，亟待解決的問題是兩個。一是自己的職業興趣是什么，二是自己的職業能力是什么。找到自己喜歡的工作，“興趣”和“能力”缺一不可。同時，還要盡早制定好自己的職業規劃，有步驟、分階段地去實現自己的職業理想。

成功的離職面談主要依賴于以下這些因素：

一、選擇最佳的面談時機

恰當的時間做恰當的事情，HR只有把握好面談時機才能收到預期效果，離職面談應利用以下兩個時間點與離職員工進行交流。第一個時間點是得到員工離職信息時，因為這個時候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時之沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于使事情鬧僵以至沒有回旋余地；第二個時間點是員工去意已決并辦理完離職手續之后，因為此時離職員工已無任何顧忌所以最容易講出心中的真話。

二、營造寬松的客觀環境

在進行離職面談時，首先要注意面談的時間和地點的選擇。由于離職面談的特殊性，面談地點應該具有一定的隱私性，一方面不要讓其他員工知曉，畢竟這不像普通的員工談話，另一方面也能避免面談過程中被打斷和干擾，好的訪談環境有利于讓離職員工在無拘無束地情況下自由地談論問題。例如可以嘗試選擇在能夠讓人精神放松的、伴有舒緩音樂的、空間明亮的咖啡廳，而不是每天都令人緊張壓抑的辦公室。離職面談的時間可以根據交談的深入情況靈活掌握，而不一定要有明確的限定，因為這不是例行公事，而是一次與離職員工毫無約束完全敞開的友好交流。

三、充分運用技巧、積極地傾聽

盡管客觀環境應該是寬松和無約束的，但這并不代表離職面談只是普通的日常交流，實際上離職面談也是有技巧可言的。HR在交談中應注意面談技巧，不要只是按照事先列出的問題逐一發問，更主要的是要積極地傾聽。如果有不清楚的地方，還要仔細詢問，同時也要適時保持沉默，讓離職員工有足夠思考的時間。

HR應該在事先把握離職真實原因的基礎上，充分了解面談對象的性格特征，從細節之處捕捉面談對象當時的心理狀態，并預期其將產生的反應，以此選擇合適的面談切入方式，并有效避免面談過程中出現冷場、情緒激化、失控并導致面談不能繼續和面談失敗的情形發生。HR可以先幫面談對象倒杯水，以此營造輕松的氣氛，以善意的動作卸去彼此對立的立場，建立彼此互信的關系。同時，在面談的過程當中，還應隨時察言觀色，設法將自己的立場與被面談者站在同一陣線上，專注傾聽其所抱怨的人或事。當被面談者產生防衛的情形，HR應及時地關心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做出任何承諾，最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。面談者的角色應該是多聽，做離職者的傾聽者，適當提出問題即可；少說，及時做良性或補救性的溝通，必要時給予指導和幫助。

如果離職者是懷著對企業怨恨的心理而離開的，可能會牢騷滿肚，對此，面談者要盡量聽他發泄出來，同時盡可能詢問令他不滿的原因，以便讓企業能夠發

現自身管理上的弱點與漏洞，并盡量消除其中的誤會，因為減少他的抱怨也就為企業減少了一個“敵人”。

四、選擇合適的交流主題，充分體現人文關懷

在面談時HR還應選好交流的主題，且盡量使之與離職員工的利益直接相關，如對跳槽性質的員工進行面談應重點了解其辭職的原因和想法，究竟是為了個人發展、學習及家庭原因，還是對企業的管理模式、管理層的工作風格、團隊的氛圍、績效的評價狀況、當前職位工作內容等不滿。但無論如何面談要以企業尊重其個人人格和離職決定為基調，通過離職面談撫慰、挽留價值員工，提醒跳槽員工違約責任、保密責任、知識產權等。因此，在對跳槽員工進行面談時，除了要設置較為輕松的面談環境以外，更應將重心放在對員工的人文關懷，了解員工日后的職業發展計劃等方面。例如，讓員工填寫離職原因、離開公司后的打算、對公司管理的建議和看法、價值追求，以及傳達企業對員工的評價和職業發展規劃建議，如果還能向員工表示出可以“好馬也吃回頭草”的意向，則能將公司的人文關懷進行得更為徹底。

五、離職面談的程序

離職面談可以參照以下程序來進行：

1、面談的準備工作

1)了解離職者的基本情況。包括姓名﹑年齡﹑部門﹑職稱﹑到職時間等；

2)根據離職者的情況，準備面談的話題；

3)安排面談的時間、地點、布置環境，力求讓接受面談者在一種輕松的狀態下把真實的想法表達清楚。

2、面談的過程安排

1)請面談者入座，以握手、點頭、微笑等開場；

2)自我介紹，表明身份，簡要闡述本次面談的話題和目的；

例如：您好，我是人力資源部XXX，今天約您過來主要是想與您談一下關于您離職的情況，以便于我們做好以后的工作，今天面談的結果我會為您保密，不會對您造成任何不良影響。

3)提出問題，范圍盡量要廣，給對方充分的空間表達；

例如：您方不方便談一下都是哪幾個方面促使您做出這個決定呢?而不是說：您覺得這里的工資讓您滿意嗎?

4)深入了解情況，如果對方不拒絕的話；

例如：如果對方說公司管理制度不完善，那么不妨問一下：您覺得哪些方面需要改進呢?

5)面談過程中要注意對方的情緒變化，站在外方的角度考慮，提問的過程中體現出公司對員工的關懷；

6)尊重對方，盡量避免提出涉及離職人員個人隱私的問題；

7)面談結束，感謝對方配合，以握手等方式客氣地送對方離開，并祝對方有一個美好的前途。

3、做好面談記錄

面談前征求對方意見，如果對方同意做記錄，應當于面談過程中及時做好記錄。如果對方覺得“白紙黑字”，擔心不良后果，造成面談時態度拘緊，不能傾談，就應當向對方表示歉意，用心聽對方談話要點，于面談后第一時間記錄下與該離職人員的面談情況。

4、整理面談記錄、總結規律、提出建議

1)面談結束后，及時對面談記錄做出整理，總結出該離職者的原因及規律。提出分析報告，交經理審核并保存資料。

2)總結自己在此次面談中的得失，發揚優勢，改正不足，以期下次面談做得更好。

六、離職面談的后續工作

HR在結束了離職面談之后，并不意味著整個離職管理工作就告完畢。根據離職面談反饋分析的結果采取相應行動才是至關重要的，因為將面談反饋轉化為改進企業管理工作的行動才是離職面談的終極目的，同時也是驗證和維護此項工作流程重要性及實施效果的重要因素。

1、檢驗離職面談信息真偽

HR可以把員工在離職面談中所反映出來的一些有價值的信息或企業在管理中存在的問題和漏洞，反饋給其直接主管，也可以用其個人基本資料、培訓及考核記錄進行求證。比如，根據考核的記錄注意到該員工沒有某項技能，那么他離職的根本原因就是不能勝任工作或缺乏培訓，而不是他所說的薪水待遇偏低。另外還可以通過與其他在職員工的談話來驗證，比如，面談中員工的離職原因是工作條件，那么就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實真偽。

2、提煉信息輸出報表

人力資源部門應該以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數據進行細致分析，提煉出導致員工流失的關鍵要素，測算出流失成本，并

綜合成離職原因分析統計報表，通過分析匯總，全面反應員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據此提出的改進公司政策、管理制度方面的建議，最終提交給分管領導參考決策。

3、采取相應改進措施

離職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離職成本，所以企業相應的改進措施才是離職面談的真正價值之所在。比如，若通過離職面談發現大多數員工對工作條件、環境等都非常滿意，對其直接主管也無異議，但還是離職不干了，因為公司所付薪水不能滿足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平就成為企業留住員工的關鍵。又如，很多員工對績效考核不滿，致使員工離職，人力資源部門就得重新審視考核指標及權重、考核方式等。再如，應該得到某項培訓的員工始終未得到培訓而導致離職，這時就要考慮做好培訓需求分析等。

員工離職意味著他的一個職業生涯告一段落，另一個新的職業生涯即將開始。此時，企業如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結、評價，對其新的職業生涯進行必要合理建議，那么對離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業對員工個人發展負責任的表現。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，并納入員工關系管理體系之內，使員工離職后仍然能夠成為企業的人力資源。

第二篇：離職原因分析

主題：年底，我拿什么留住你，我的員工！

轉眼間又進入年終歲末，員工的跳槽、離職又進入高峰期，在最近幾年的工作中，我總結發現員工離職的主要原因有以下幾個方面：白領員工首先是因發展空間受限；其次是對薪酬福利不滿意；有的是對公司或行業的未來信心不足。而藍領跳槽主要是因薪酬偏低而生活成本加大；新生代民工主要是期望值提高和工作軟硬環境惡劣；職場菜鳥則是從盲目就業理智地轉到重新擇業；職場老手或因職業倦怠而改弦更張，或是受到獵頭慫恿、朋友蠱惑再樹新的奮斗目標等等。其他還有團隊不和諧，得不到上級賞識，同事關系緊張，部門之間扯皮，溝通不暢，工作流程、制度不合理，愿景不樂觀等。

總結以上離職原因一共可以分為三大類：

1、員工對所獲得的收益不滿；2員工的職業發展遇到瓶頸；

3、公司內部管理團隊凝聚力低，派別林立，員工人際壓力大，就是所謂的辦公室政治；

那么如何才能很好的解決上述問題，從而緩解年終員工離職高峰呢？

筆者認為要更好的緩解年終員工離職高峰應該從以下幾個方面著手：

1、提高薪酬激勵的有效性。首先，依據慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺得受到了剝削；其次，采取員工的服務時間、擁有的培訓、工作技能和所從事工作的復雜性等諸多因素來支付員工報酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯系。再次，管理的角度看，當績效評估體系過多地關注員工行為的優劣時，只能被評級、打分或者批評所充斥時，其結果是充滿誤導、帶來不滿和破壞合作。因此，企業在進行績效評估時，更多地強調改進工作，而不是評價員工績效的優劣；最后，由于邊際激勵效用是遞減的，管理者應該合理給予員工報酬和獎勵，在采用這種方式進行激勵時要合理地把握好面和度的尺度，并且要多種激勵手段相結合。

2增加員工對企業的歸屬感。企業須給予員工足夠、持續的關注度和認同感。最重要的體現，是對員工的工作及時反饋、鼓勵、肯定，這就需要多種渠道的及時溝通，需要運用即時激勵的方式。當員工做得好的時候及時肯定，當員工做得不好的時候及時指導，對員工的想法、希望、擔心多一些認同，從而增加員工對企業的歸屬感。

3、明確企業的發展愿景?，F在的員工在工作當中越來越更加追求一種滿足感，一種目標實現的過程。隨著市場競爭體制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示給員工，并將愿景與員工的個人成長有效鏈接，成為了企業成就卓越的必要條件。在市場競爭加劇的今天，職場員工在選擇職位的時候已經把公司的發展前景以及個人在公司的發展前景列為了選擇工作的首先考慮的問題。作為企業經理人，一方面要根據現代員工的需求，積極向員工展示公司美好愿景，并與員工的成長有效連接，最終達成公司的共同愿景；讓員工能清晰的了解到共同愿景是什么以及在實現公司愿景的過程中員工能得到什么樣的好處、獲得怎么樣的成長；另一方面在日常管理過程中，要意識到員工的成長是一個過程，而不是一個結果，多一

點理解、尊重和愛護，通過激勵、培訓等手段充分調動他們的積極性，他們就會爆發出驚人的潛力，為公司創造更多的財富。

員工跳槽在今天看來是再平常不過的事了，但是對于一個企業來說，過高或頻繁的離職率，不僅是對HR工作的一種檢驗，更是對管理層的一種預警。作為HR，應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施，人力資源部應該成為一個防火專家，而非滅火英雄。新年將至，人力資源管理者要未雨綢繆地做好績效評估與溝通，關注員工心態和情緒，制訂各種預案與措施，防患于未然。對于不可挽回的辭職者，則一定要做好離職面談，了解造成離職的原因，并給離職者留下美好印象，使其成為公司的好口碑

第三篇：員工離職原因分析

員工離職原因分析

企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。1企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發生了。

產生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：(1)企業是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22.84%。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己

創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。

2企業員工離職率高的后果

2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優秀人才的流失

一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力?？梢哉f，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試?？傊?，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經?；呐嘤柨梢允箚T工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。

3.5使員工樹立對企業前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿唬瑔T工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。

第四篇：離職原因分析報告

2014離職分析報告 2014人員離職分析報告主要從員工流失與在公司服務年限、年齡、學歷、離職人數、離職原因等幾個維度進行分析。

一、離職總概述： 2014年1月1日到2014年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務職94人，占比9.06%；間接技能職人員88人，占比8.29%；直接技能職人員866人，占比82.64%。

二、人數分析

1、月離職人數分析：

受今年公司訂單的影響，2014年年初訂單比較多，車間員工招聘人數多，人員的流失相比較其它時間段要大。而年末的訂單相結比較少，故流失人數也較少（9月份因公司訂單減少的緣故，加班時間較少，造成車間比較多的人員提出離職）。

2、各部門離職情況分析：

事務職的流失人員最多的是計劃部，達到26人（部門總離職人員：76人），直接技能職流失最多的是生產部（老）達到340人（部門總離職人員：314人）。

3、核心崗位分析：

從圖表反應出，2014年1月-12月公司核心技術崗位人員有14人離職，其中以開發部的核心崗位離職最多。在2015年開發部應該加強部門人員管理工作，降低人員流失率。

注：核心技術崗位包括結構工程師、項目組全體員工（不含文員）、品質工程師、技術支持工程師。

三、離職人員信息分析

1、工作年限：

以上圖表反應出，在公司服務期限在6個月內的員工離職率較高，其次是1年到3年的離職率相對較大，服務期限越長的員工，離職率越小。根據離職面談數據得出分析： ① 新進員工在剛進入一家新的公司的時候，心理波動較大，因為他在進入公司前可能會對公司有一種期盼或是一個理想的模式，但在進入公司后可能會覺得現實公司與所理想的模式不太符合。因為，只要稍受外界一點點情緒影響就會辭職，又或者處于一個新的生活和工作環境的時候無法適應。

② 車間現場管理人員（班長）與新進人員的勾通也造成了新進人員離職率高的原因，現場管理人員在與員工的溝通上以及管理上要注意方法、方式，以減輕員工的心里壓力。

③ 生產員工反饋新入職員工比老員工的達成工時要低，到手的工資不多，也是造成離職的主要原因。

3、學歷分析：

以上圖表反出，初中學歷的人員流失占比達到69.72%，占比是最大。我公司屬于制造業，相對而言車間員工的流失會比較大，而初中學歷的人員主要集中在車間員工，普通車間員工找工作成本 低，且工作容易找，故流失較高?？紤]到公司是國家級高新技術企業，所以后續在招聘車間員工時，盡早招聘高中或中專及以上的學歷，提升公司的學歷結構。

2、年齡分析：

以上圖表反出，在公司服務平均年齡在21至25歲的員工離職率最大，比例達到39.31%。反之，年齡越長的員工，離職比率越小。分析得出結論：

① 年齡在18至20歲年齡段的員工，思想處在未完全成熟狀態，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。

② 而年齡處于21-25歲、26-30歲這階段的員工，正好與其職業心里發生沖突，因此階段的職業心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷、金錢、愛情、地位、機會等個人因素影響，總懷著一種，“可以找到更好的工作”的心理而影響到辭職。

③ 而年齡超過31歲以上的人員相對穩定，則此年齡段人員處在一個思想都較為穩定的狀態，且大多數都有家庭，有責任，有家庭經濟的壓力。因此，離職率相對穩定。

四、離職原因分析：

從2014年起，人力資源部針對離職人員有做離職面談，在事務職員工中隨機抽取45人離職面談做樣本（占事務職總人數比重：31.91%），在技能職員工中隨機抽取55人離職面談做樣本（占技能職總人數比重：5.77%）。據統計分析主要離職原因如下：

事務職類：

從圖表反應出：大部分的員工是因為工資偏低、發展空間有限找到更好而選擇離職。說明員工選擇離職時，更多的是比較看重薪資待遇、發展空間方面等因素的考慮。因此，公司在每年7月份調薪時，制訂核心技術崗位薪酬時，與市場行情相比要具有競爭力，而一般職能類的崗位在制訂薪酬時，與市場中等薪酬保持一致即可。

同時，完善公司內部競聘選撥機制，針對一些基礎類的管理崗位或文職類崗位，建議從內部員工中提撥，提高員工的工作積極性。

技能職類：

從圖表反應出：大部分的技能職員工是因為工資偏低、工作時間太長而離職；與上級相處不融洽而離職的比重占到12.73%，說明相關部門的上級在與員工溝通的過程中，溝通表達不正確，也是造成技能職人員離職的一個重要原因。

五、改善措施/建議

結合以上離職原因分析及公司發展現狀，從以下幾方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

1、加強新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門需定期跟進新入職員工在公司的表現，用人部門要做好新員工崗前培訓，積極引導新員工融入新的環境。

2、完善公司各崗位的職位發展通道：讓員工清楚知道本崗位的職位晉升方向，同時，加強對員工的專業知識及技能的培訓。

3、招聘要方面：從年齡分布情況得知，31-40歲這一階段的人員穩定性比較高，所以針對在招聘車間一線員工時，盡早優先錄用高中或中專以上，且年齡有28-38歲左右的人員，學歷相對比較高，接受新事務能力強很多。另外，這一類人員有經濟壓力，不會平凡的跳槽。

4、做好選、育、留才方面的政策：嚴控公司人才選撥的要求，寧缺毋濫。同時，對于績效表現優異的員工給予適當的物質方面、精神方面的鼓勵，提高他們在公司的成就感。

5、繼續完善員工文化活動的建設：2014年公司增加了員工座談會，讓員工在座談會各抒己見，對于員工提出的合理訴求，公司給予積極妥善的處理，提高員工對公司的滿意度。另外，7月中旬公司成立了7支員工活動協會（登山隊、籃球隊、羽毛球、自行車隊等），定期有組織戶外活動，加強了員工間溝通交流，增加了員工對公司的凝聚力。因此，在2015年公司要更好的把員工文化活動做好、做強。篇二：員工離職原因分析報告

員工離職原因分析報告（2007-2010）

企業員工流動反映了一個企業在某個發展時期面臨的問題和自身存在需要解決的問題，如何有效控制員工流動在一個適當的范圍內是對于企業管理提出的不斷變化的永恒課題，員工流動有利有弊，通過流動企業可以淘汰不適合企業發展需要的員工，同時也承擔著核心員工流流失的風險代價。

根據集團要求，現將公司2007-2010年員工離職情況做一分析，并針對主要的離職原因公司采取的措施加以說明。鑒于公司是以生產為主體制造型企業，分析將著重針對一線生產員工及統招全日制?？埔陨蠈I人員。除集團因工作需求調動外，2007-2010公司無主任級以上管理人員離職，故此次分析報告不單列管理人員進行分析。

一、2007-2010員工離職總體情況 2007-2010年公司離職員工合計163人，其中統招全日制?？埔陨?5人，非統招?？埔陨?1人，高中及中專137人；按崗位分專業崗位人員20人，生產類崗位143人；平均離職率為19.83%。

二、2007-2010統招全日制?？埔陨蠁T工離職分析及應對措施

自2007-2010公司統招全日制?？埔陨想x職員工合計15人，其中主動離職13人，被動離職(因工作或個人能力未達到公司要求或違反相關規定被辭退）2人，離職率為9.2%；

表1 各系列各人員離職統計表

表2 離職原因調查表

（一）主要離職原因調查說明

1、職業發展定位不明確；多出現于應屆畢業生中；業初期因盲目尋找工作對自己所學知識及未來從事的崗位或行業不明確，從業后在工作過程中逐漸凸顯的個人能力、職業傾向與所做的工作存在分歧，個人需求及改善的愿望愈加強烈，從而導致離職；

2、工作往來距離較遠；主要集中在工作2-3年的員工中，由于公司所處地點位于開發區，市內的員工需要乘坐班車前往，有些居住在鐵西、皇姑等區的員工因距離公司較遠，每天需要早起晚歸，每日在上下班途中需要耗費3-4小時，久而久之厭倦了這種作息時間，個人身體疲憊，從而導致離職；

3、薪酬/福利待遇；多集中在專業行政系列文員崗位；此類崗位人員在工作中接觸外部信息較多，對于周邊各企業的相關情況較為了解，對于公司提供的待遇常于外部公司比較，單休、無住房公積金以及工資不占優勢等成為主要的離職因素；

4、辭退；因違反公司規章制度和勞動紀律被辭退，公司因為該原因離職的員工數量很少，反映了公司員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉。；

5、學習進修；多出現在應屆畢生工作滿一年后。因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司暫不能提供此類條件造成了這些員工的離職。

（二）采取措施：

1、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且相關人才測評工具，對員工的個性特征、發展潛力以及對公司的企業文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。另外，考慮到應屆大學畢業生和高學歷人才的穩定性和對企業的忠誠度，加大了校園招聘的力度。并對應屆畢生生在面試階段進行職業定位調查，明確職業規劃及發展通道，做好引導及崗位職責解釋工作，2、根據企業經營發展情況逐年改善員工薪酬福利待遇；2008年起對非管理人員實行雙休制；2010年調整專業行政人員薪資結構，制定具備對內、對外雙向競爭力的薪資體系；2010年初出臺“員工住房公積金管理辦法”為員工繳納住房公積金；

3、制定“員工在職進修管理辦法”，選送員工進修。作為成長型企業，知識型員工是公司的核心員工，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，建立員工在職學習進修機制都將促進企業人才的持續培養；

三、2007-2010一線員工離職分析及應對措施

自2007-2010公司一線離職員工合計143人，其中主動離職140人，被動離職(因工作或個人能力未達到公司要求或違反相關規定被辭退）3人，離職率為 %；

表4 離職原因分析

（一）主要離職原因調查說明

1、不適應倒班工作：主要集中在應屆學生和無工作經驗者；因之前無倒班工作經驗和夜班工作經驗，對于三班兩倒上12小時休24小時工作制表現出不適應，尤其對夜班工作反應強烈，試用期是離職較多的不穩定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素；

2、身體原因：多集中在已從事倒班工作3-6年，年齡在28-32之間的老員工身上，由于常年倒班工作，身體超負荷，生物鐘紊亂，婚后投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時間以滿足各方面的需要，導致離職；

3、失地動遷：自2006年起，新區投入大規模建設，周邊農戶陸續被政府征地動遷，失地農民除獲得大額補償款外，動遷后的住址也遠離公司，公司內涉及動遷的員工或因得到大額補償款心態發生較大變化選擇自營后申請離職，或因搬遷后上下班距離較遠申請離職。因動遷引發的離職陸續還會增加；

4、停產待工：2010年2-6月公司一度因無訂單導致開工不足，此期間一線員工平均工作天數不足往常的一半，工資收入明顯降低，在連續兩個月出現此類狀況的情況下，導致部分員工的離職；

5、個人原因：本地員工主要是因為在照顧配偶、子女、父母的同時，影響其正常工作；外地員工因常年在外地打工，與家人相處時間較少，從而導致員工離職；

6、基層管理問題：基層管理不當主要有下幾方面原因，第一、基層管理者本身的素養及知識結構；由于我們招工的條件的限制，車間多數員工都是高中同等學歷，加上之前沒有過管理方面的工作經驗，在通過競聘走上基層管理崗位的時候除了在技術方面可以指導員工外，管理方面更多的是在按照上級指示工作，在需要發揮管理能力與員工進行溝通或解決一些突發問題的時候顯現出缺乏應對措施，導致了一些本來可以在萌芽狀態解決的事情不斷升華；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準自身崗位定位，對日常學習的知識缺乏靈活轉變不能活學活用，導致一些員工對他們失去信心，促使離職；

7、其它原因：無固定休息、周邊就業機會增加等因素也會導致員工產生離職想法；

（二）應對措施：

1、對無工作經驗的新工和校內招收的學生進行“職業化訓練”培訓，在上崗之前進行軍訓，并在試用期內安排一對一的師傅進行傳幫帶，幫助他們逐步進入工作角色；

2、針對基層管理問題，一方面明確班組長的角色定位，定期進行班組長職業化訓練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓；另一方面，鼓勵基層管理者在職學習，出臺“員工在職進修管理辦法”針對在職期間取得國家認可學歷的本科以上員工公司給予一定的獎勵；第三方面，引進管理專業應屆畢業生，從車間主任助理崗位起步，定向培養，逐漸打造一支專業知識與技術經驗相融會的基層管理團隊；

3、針對失地農民工離職，公司與新區勞動就業中心合作，針對在職失地農民及再就業失地農民進行思想引導及就業培訓，使其充分認識到只有擁有一份穩定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補償金，糾正職業心態，減少離職；

4、實行“員工出勤補償計劃”，針對因公司原因導致的員工開工不足，出勤率低，給予相應比例的補貼，確保員工日常收入的相對穩定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導致的員工離職；

5、加強員工離職管理。定期進行離職數據的統計。監控公司人員流失情況。規范離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環境因素及員工心態、家庭影響等隱性因素，控制企業員工的合理流動還需要結合公司文化、員工結構、年齡層次等方面采取具有針對性的措施，全員參與，共同為企業員工離職控制在合理范圍內而努力；

人力資源部 2011年6月11日篇三：員工離職原因分析報告 員工離職原因分析報告

鑒于最近辭職員工較多，為加強公司與員工之間的溝通與深入交流，了解離職員工的真實想法與原因，為公司從根本上解決問題、改變現狀，力爭留住現有員工，降低公司人員流失率提供依據，本周特抽取部分待離職員工進行離職面談。（取數截至10年8月11日18：00，此些人員為待離職人員；）面談時間：2013年8月11日15：00 面談地點：人力資源部5f會議室

面談對象：五金部8月12日辦理離職手續員工 面談內容：待離職員工的真實離職原因，以及對五金部的意見（詳見離職記錄表）

本次離職面談共對13位五金部待離職員工進行了調查，通過整理統計問卷數據，得到相關數據及分析：

一、離職員工年齡構成通過統計數據圖表得出：在調查的人員當中，年齡構成方面：90后有7人，占本次面談人數的53.85%；80后4人，占30.77%；而70后2人，占15.38%。由此可見，90后人員流失是五金部離職人員的人數較多，比例較大。

二、離職員工工齡構成由上述圖表可以看出：在離職員工工齡方面：工齡為1個月8人，占本次面談總人數61.54%；2至3個月和6月-1年的各兩人，各占比例15.38%；工齡為6至7年的只有一人，占比例7.69%。從以上數據可以看出：離職員工當中大部分都是剛入職不久的新員工，因此，在新員工招聘上，應適當調整員

工的選聘五金部員工條件，招聘更能適應此部門的員工。

三、員工離職的主要原因

由以上圖表可以看出：員工離職的離職主要有兩大原因即外部原因與內部原因。內部原因包括公司伙食不好，上班時間過長，工作量太大，工作環境不好，無晉升機會以及工作無成就感等六方面；外部原因有健康因素，求學深造，轉換

行業等個人原因。在以上內部原因中，上班時間與工作環境是導致這13位待離職員工離職的主要原因。據員工反映：過長的上班時間使他們身體疲憊，干活提不起勁，從而也導致工作效率不高；在工作環境方面，主要反映車間太熱，太臟，建議加裝數臺電風扇；此外，員工還反映，上級應多關注員工身體狀況。

綜合以上各方面數據及圖表，現針對員工離職原因進行分類，主要有如下幾個方面：

1、不適應當前工作環境。主要是新入職的80后90后員工，不適應五金部工作環境，以及過長的工作時間，普遍反映車間過臟、過熱，工作量太大，比入廠時想象的辛苦很多。

2、家庭原因以及個人身體狀況導致辭職。這類辭職員工主要是老員工，工齡6月以上的，均因結婚、懷孕、身體不適，以及有急事回家需辭工返鄉。他們還表示，如果不是以上這些原因，他們還會繼續留廠。

3、個人發展定位與公司的晉升空間不對稱。主要是80后90后新入職的中專及高中以上學歷的員工，他們表示離開公司后想換個有晉升空間的工作，或者繼續求學深造。

針對以上幾個方面情況，建議如下：

1、留住老員工，及時了解新入職80、90后想法及心理動態，多與新員工溝通，不僅在工作上給予其幫助，也要在生活方面多些關心，從而縮短新入職員工對公司的不適應期，加強其對公司的歸屬感。對于新員工的提出的建議，合理的部分盡量給予改善，不合理的要對其講清楚原因。不要讓員工感覺到部門/公司對他們提出的意見不重視，如同石沉大海。

2、晉升方面：從7月份開始各部門都在做部門的晉升管理制度，此制度為員工的晉升提供明確清晰的晉升標準及透明客觀的選拔流程、不同發展方向的晉升路線。員工可以根據自身條件，制定符合自己的職業規劃，有側重點的提升完善自己。希望部門能在開會時及時向員工宣導此制度，讓員工對部門/公司，特別是自己的發展充滿希望，也能有針對性的對自己的職業發展方向進行規劃。

人力資源部 2013年8月13日篇四：2014離職分析報告 [離職分析報告] 2014年

一、員工離職信息分析

我們主要從離職員工流失率、在公司服務年限、職務級別、學歷、離職原因等幾個方面進行分析。

根據公司自2014年1月至2014年11月期間公司員工的離職情況統計顯示，公司員工離職人數為168人，其中公司減員政策調整流失47人，出現合同終止情況流失26人，無法勝任工作流失13人，自愿性離職流失82人。年率離職率為37.4%，且本由于個人原因（如：健康、結婚、進修、自行創業、家庭因素）離職54人，離職率為32.1%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

表1 離職員工匯總表

備注： 2014年離職人員明細：按照離職原因進行統計，見附件1。

（一）離職員工在公司服務年限分析

表2 離職員工服務年限分析表

分析：

本，離職高峰期發生在員工進入公司初期。根據分析公司一年以下離職的員工占的比例為48.2%。一個員工在進入新公司后一年左右的時間最容易出現波動，因為他在加入公司前對公司有一個期望或一個理想模式，進入公司以后可能會感到現實的公司與他的期望是不一樣的，或者他對企業文化或工作不適應，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內部突遇不順，員工會容易離職。再者，自7月開始，生產車間由于項目生產的需要，在原有定崗定編的基礎上進行了擴編，試用期內單位與個人雙向選擇不適合應招崗位的有56人，占不足一年的員工離職率69%，應招崗位試用期內試用人員的流動性大，是造成員工在進入新公司后不到一年離職率增加的主要原因。第二個離職高峰期發生在服務年限5年以上，占比14.3%。經過5年多的積累，員工個人能力、經驗已有了一定的沉淀，在這期間，如果這個階段公司不能激發起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會容易離開。加之佳隆公司的歷史沿革比較久遠，2007年重組之后企業中有絕大部分前身企業的員工繼續留任，隨著時間的推移，部分老員工的身體、能力狀況已經不能勝任現有的工作崗位，部分老員工選擇卸任回家享受天倫之樂，同時公司對已經不符合崗位條件的老員工在4-5月人員調整期間進行了勸退。以上三大原因是此階段人員離職率相對較高的主要原因。

（二）、離職人員學歷結構分析

表3 離職員工學歷結構分析表

分析：

根據圖表統計，在離職員工中，初中及以下學歷比例為48.8%，高中/中專學歷比例為30.3%，這部分人群在公司組織架構中多為一線生產員工，其文化程度不高，不會過多的考慮長遠的發展問題，多是著眼于眼前的利益，流動性比較大，當公司的薪資福利不能達到其原本的期望時，他不會過多的考慮公司是否給與其穩定的工作環境，正規的社保福利等因素，在同等強度勞動力作業的前提下，他們更會愿意選擇每日高報酬的臨時工，一旦找到比現有崗位工資高而且可以用他們的企業，哪怕是臨時工，大部分存在這種想法的員工就會選擇辭職。同樣這類人群在社會上的應招面比較廣，當公司發現其不能勝任本職工作時，公司會選擇辭退。大專及本科以上學歷離職率在20.9%，大專及以上的人員流失，一方面是因為這部分人員擁有一定的學歷，當他們在企業積累到經驗時，往往會覺得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激發起其工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會容易離開。另一方面，這部分人員多集中在重工機械兩廠的技能人才上（15人），占大專以上人員流失率的42.9%，針對車間的數控操作工、鉗工、焊工，公司今年進行了擴編，在新進人員時，一方面陸續淘汰新入職技能偏差的人員，一方面淘汰進入公司1-2年但是勞動紀律不強、對公司集團歸屬感不強、技能相對老員工有所不足的人員，這就出現大專以上技能人員的離職；再者公司在4-5月份進行人員調整時，此部分被調整人員有12人，流失率占大專以上人員離職率的34.3%。

（三）離職人數月度分布情況分析

表4 離職員工月份分析表

分析：

針對各月離職人數及離職率統計狀況，截止2014年11月份總離職人數為168人，其中2月份、3月份、4月份員工離職率相對較高，原因分析為：

1、本2月初為春節，春節后一個半月是員工發生思想異動最常見的時間段，這一時間段是人才市場舉行大型春季招聘會次數頻繁、企業開始招聘新人或做人才儲備的最佳階段，對已有思想異動的員工來說，無疑是尋找新工作外部環境最佳的時間。這樣就導致了年初2-3月份員工離職率的增大。2、4月份離職人員占全年總離職人員的25.6%，居全年之首。原因在于4月份公司進行了人員調整，調整后勸退的人數在4月份離職總人數中占了97.7%的比重，這是導致4月份離職率高的直接原因。

3、其他幾個月份員工離職率基本平穩。

（四）離職人員年齡情況比較分析 表5 離職員工年齡結構分析表

分析：

以上圖表反出在公司服務平均年齡在40-50歲的員工離職率最大，20歲以下的員工離職比率最小，據調查得出結論：

1、年齡在20歲年齡段的員工，公司招聘人數本就不多，其占公司總人數的比例非常小，多為剛出校門的學徒工，其思想還處在未完全成熟狀態，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。

2、而年齡處于21-30歲這階段的員工，占公司總人數的絕大比例，而這部分人群的年齡段正處在與其職業心里發生沖突，因此階段的職業心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷，篇五：離職原因的分析報告

唯美公司 1．問卷說明....................................................................................................................2 1.1 問卷內容說明.....................................................................................................2 1.2 問卷計分方法.....................................................................................................2 1.3 問卷維度說明.....................................................................................................2 1.4 關鍵指標說明.....................................................................................................2 2．問卷總體分析...............................................................................錯誤！未定義書簽。2.1 數據處理過程.....................................................................................................2 2.2 缺失數據處理.....................................................................................................3 2.3 問卷信度分析.....................................................................................................3 2.4人口統計學分析...................................................................................................3 3.問卷詳細分析................................................................................................................5 3.1各維度上職員離職傾向比較.................................................................................7 3.1.1總體離職傾向得分情況:...........................................................................7 3.1.2各子維度上離職傾向得分情況：.................................................................7 3.2各項目上離職傾向的具體分析..............................................................................7 4.影響各維度離職傾向的項目分析....................................................................................9 4.1在外部就業壓力維度上的分析..............................................................................9 4.2 在機會成本方面的分析.......................................................................................9 4.3在工作－家庭沖突維度方面...............................................................................10 4.4在組織情景因素方面...........................................................................................11 5.差異分析.....................................................................................................................12 6.各維度和離職傾向相關分析.........................................................................................13 7.回歸分析.....................................................................................................................13 8.開放式問題分析..........................................................................................................13 8.1關于上級管理方面.............................................................................................13 8.2關于同事離職原因方面......................................................................................14 9.總結............................................................................................................................15 1．問卷說明

1.1 問卷內容說明

本次調查問卷包括二個部分，即單項選擇題和多項選擇問題。第一部分包括18道單選題，18道題目主要調查員工的離職傾向程度和離職原因，屬于五級likert量表，后一部分為多項選擇問題主要調查員工對上級的看法和離職原因。1.2 問卷計分方法

采用五點計分法，對問卷的數據進行處理，即：

1、非常不同意——1分；

2、不同意——2分；

3、中立——3分；

4、同意——4分；

5、非常同意——5分。問卷中9、11、12、13、14題為反向計分題，對其進行反向計分處理（選擇“

5、非常同意”記1分，選擇“

4、同意”記2分，依此類推），以使項目之間具有較好的一致性。1.3 問卷維度說明

本次調查問卷中的18道題可以分為兩大部分，第一部分：考察員工整體上的離職傾向程度，共設計2個項目：員工總體的離職傾向；第二部分：問卷的其余16個項目涉及了影響員工離職的四大因素（外部就業壓力、工作－家庭沖突、組織情景因素、機會成本）。主要調查員工的離職原因。

表1.3.1 具體維度說明表 1.4 關鍵指標說明

總體離職傾向指數，它是對公司員工滿意度水平進行評價的綜合性指標，計算公式為：總體離職傾向指數＝σ單項得分/（最高分值*項目數）*100，其中單項得分的計算公式為：單項得分＝σ該項目上的得分/總人數。離職傾向 第10題和第18題的得分均值 離職指數 得分為大于4和5的百分比 中立指數 得分為3的百分比 留職指數 得分為1和2的百分比

1.5 數據處理過程

本次調查采用spss15.0軟件和excel軟件進行處理。在正式的數據處理之前，對部分錯誤數據進行了缺失處理。錯誤數據是指那些明顯不屬于所填項的數據。1.6 缺失數據處理

針對調查結果中出現的缺失值，由于數量較少，我們認為問卷數據仍然可用，使用項目的平均值替代缺失資料，這樣處理的優點在于：既可以充分利用所得的樣本數據，又可以使該項目的平均值保持不變，其它的統計量也不會受到很大程度的影響，有利于以后的統計分析。后面的分析都是在對數據進行預處理的前提下進行的。2．問卷總體分析 2.1問卷信度分析

信度：是指在相同條件下對同一物體或事件進行重復測量，所得結果的一致性程度，是衡量問卷或量表穩定性和可靠性的重要指標。一般用克朗巴哈α系數表示問卷的信度。經驗上，如果克朗巴哈α系數大于0.9，則認為問卷的內在信度很高；如果克朗巴哈α系數大于0.8，但小于0.9，則認為內在信度是可以接受的；如果克朗巴哈α系數大于0.7，且小于0.8，則認為問卷具有一定參考價值。

經過計算，該問卷的克朗巴哈α系數為0.756，我們認為該問卷的分析結果具有一定的參考價值。

2.2人口統計學分析 接受調查的員工基本屬性分布如下：

表2.4.1 員工的職等分布

表2.4.2 員工的性別狀況分布

表2.4.5 員工的年齡層分布

表2.4.6 員工教育程度分布

表2.4.7 員工入司年齡分布

表 2.4.8員工所在部門分布

從以上統計表可以看出，男性員工明顯多于女性員工入司年齡在3年以下的居多，員工年齡主要集中于40歲以下，教育程度以高中及高中以下居多。3.問卷詳細分析 1 9 3 6 11 2 家人希望我在離家近的地方工作。離開唯美，會影響到我的人際關系。

家人讓我找一份更好的工作。我現在的工作收入難以保障家庭生活開支。如果離開唯美，我會損失許多福利待遇。我周圍不斷有同事離職。

第五篇：員工離職原因分析

優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。

那么，究竟是什么原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？

一、外因

1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。于是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。

2、企業互挖墻腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的墻腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節后，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。

二、內因

影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點歸納為以下幾條：

1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用、微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化、萬科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。

2、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。

3、企業薪酬水平。在面試時，眾多的求職者在談到擇業標準時基本上都會談到三點：a、工作開心；b、大的發展空間；c、好的薪酬待遇。

可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。

實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。

一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍

一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。

二、給員工一個發展的空間和提升的平臺

較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：

1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。

2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情。

3、給員工提供足夠多的培訓機會。

三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。中消研與企業員工接觸交流較多，總結一下，大致有以下幾條：

1、用人不疑、疑人不用。

2、別說員工的不是，尤其是在背后。

3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。

4、敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任。

5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。

6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。

四、提供有競爭力的薪酬水平

1、首先，調查清楚同行薪酬水平。

2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。

3、獎懲分明、重獎重罰。

五、強化對離職后的員工管理

1、把離職后的員工也當成一種財富、一種資源。

2、員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。

3、別說“好馬不吃回頭草”。

三、實例分析

三年前我進入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同時進入公司的有約60人，均分入4個部門。我進入的是DEPB，由于業務擴大，從原來的DEPA分離出來，原部分保留為DEPA。

當時DEPA 和 DEP B 規模相同，簡單描述如下：高級經理1人（部門經理），經理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。

三年后，業務繼續擴大，而在1999~2000忙季過后，DEPA只剩下高級經理2人（部門經理1人），經理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匱乏，不得不與DEPB重新合并成GROUP1。

而DEPB有高級經理2人（部門經理1人），經理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其與我同期進入公司的，目前尚留在公司的（級別應為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級，每年遞升一級，由最初級別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。

問題：兩個組織的員工流失率出現如此大的差異，哪些因素在起作用？

1、兩個組織有先天的不同嗎？

各自作為承擔相同性質業務的4個部門之一，公司對這兩個部門有著完全相同的目標要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結構（包括管理層）、人力資源和工作內容。同時，公司具有成熟的組織理念和管理風格，各個部門被要求作為一個完全的接受者，須承襲公司的整體風格。

DEPA和DEPB僅承擔任務目標。而員工的薪金及福利、培訓、后勤保障均由公司負責，除了由各部門決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門比例基本相同）以外，員工物質所得基本與各部門沒有關系。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。

員工基本也是同質的。我們將議論的目標鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。當時新進員工分部門時采用的是隨機的方法，基本上兩部門的員工均是新鮮出爐的大學生，有著基本相同的教育背景、業務水平和綜合素質。

至此可知，這兩個組織在設計層面上完全相同，非制度因素導致了兩個組織的不同結局。（比較而言，國營企業的累累沉疴則可以完全認為是制度因素。對國營企業管理種種不值得討論。）我們可以設想由于人的因素導致了組織運行的偏差。

以下部分試圖探討這些人的原因。這些原因可能并不絕對構成是因。

2、部門經理對組織的影響

DEPB的部門經理為人謙和寬容，做事實際，業務水平較高，頗受員工擁戴。各級經理和STAFF均能

自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態度。這在等級比較嚴格的專業公司殊為難得。而DEPA的部門經理只操英語，一定程度上妨礙了更深的交流。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認同。DEPA始終難以養成統一的風格，處在比較尷尬的境地。概括言之，這個部門氣氛沉悶，各級經理和STAFF日常處事小心謹慎。

由于領導者的個性原因，領導方式不同，影響了各組織的風格養成。DEPA壓抑的氣氛，會促使員工產生離開這個部門的想法。

3、工作內容對組織的影響

DEPA的客戶基本屬于國際大客戶，諸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。對于是JUNIOR STAFF而言，其所參與的工作簡單、重復，員工業務水平難以得到提高。而且這種工作年復一年重復，不太會發生新的變化。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長、求成就感的心理需求。

而DEPB的客戶群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶類型在幾個部門中是最多的，新客戶每年在增加。對這些客戶提供專業服務比較具有挑戰性，在工作過程中員工獲益多多，業務水平提高較快，有利個人成長，工作的完成帶來的成就感比較高。

對于整個公司而言，DEPA的工作處于守成的態勢，DEPB的工作處于創業的態勢。兩種不同態勢對工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產生不能滿足而厭倦而離去的想法。

4、幾個小集體對組織的影響

DEP B中存在幾個比較重要的非正式組織。其中一個形成于新員工培訓，在工作中又得到成員補充，包括兩位經理和本文討論對象中的多人（約6~8人，占新進員工的1/B）。這個小集體主要因談得來而形成，日常的“非正式組織”活動也僅表現為一起吃工作餐，偶爾工作之余聚聚會，打打球。然這群人特色比較明顯。其成員個性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業務能力相對強，工作角色（所承擔的某專業方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。而且這個小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國讀書）的較多，以生活中的樂趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。一定程度抵銷了這個小集體中某些人出國讀書的心理傾向。又由于很具開放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門其他人員（工作關系）。

這個小集體塑造了DEP B的風格。

這里還要講到一個特殊的人。他處于這個小集體的核心，特殊所在好似頑童俠客。這個人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。在他身上發生了一些工作中的沖突事件（針對工作中的上下級關系），而事實上他又頗受各經理器重。一定程度上他成了某一類代言人：STAFF對抗經理對抗某些不合理的陳規陋習以獲取STAFF和經理之間的心理均勢。在這種等級森嚴的公司下對上的斗爭成功往往給人較大心理安慰，有利于和諧氣氛的培養。這一點我認為比較重要。

而在DEPA中我們沒有看到這樣明顯的非正式組織。

5、個人行為的誘導效應

我們公司離職的員工70%以上是為了出國讀MBA或其他經濟類專業。然對于新進員工來說，可以區分為三類：從進公司就鐵心出國的(公司暫為棲身之地)；出國是一種選擇的；不準備出國的。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們在二、三、四點中所講到的。

而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對第二種人的影響。

DEPA中鐵心出國的人有三個人，已出；DEPB中有兩人，已出。但是DEPA中第二種人群體較大，在其中第一個得以出國之后的很短時間之內，連續發生三人辭職為出國做準備。

DEPB中第二種人目前尚無一人得以成行。

我認為某些組織成員的行為對其他人有重要的誘導作用。

6、幾點想法

作為一個管理者，要重視組織成員心理的變化。為平常之，為和諧之，應嘗試做到如下幾點：

讓一個組織的生活如同河流，保持流動和變化，可不時投進幾塊石頭，讓他出現波紋。至少不能出現一團死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；

要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達到終端；精神的寬容，精神的自由；

認識到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營經濟之于社會主義市場經濟。