第一篇：國企的人才流失分析與對策研究（本站推薦）

國企的人才流失分析與對策研究

性格差異與員工壓力管理

公司招聘體系/培訓體系/薪酬體系研究

國有大型企業薪酬設計及管理

企業人力資源動態戰略規劃研究

如何提高知識型員工的忠誠度

企業戰略與人力資源戰略的關系－一家企業的調研報告 國有企業績效考評問題研究

新進員工企業內部社會化模式研究

職業生涯管理分析（可以某公司為例）

淺析目前我國國有企業（或其他類型企業）薪酬的特點及存在問題 國有企業經營者年薪制的思考

員工培訓、開發理論與實踐研究（可以某公司為例）

企業文化

第二篇：人才流失分析及對策研究

人才流失分析及對策研究

熊 海 濱

越來越多國有企業人才流向知名民營企業，筆者近幾年從事企業人力資源管理研究，經過對所在企業流失的部分人才進行調查研究和梳理總結，體會到一些在人力資源管理工作中的淺顯認識并提出部分建議對策。

一、國企在競爭中的優劣勢分析

國有企業在人才爭奪中既存在一定優勢，也存在明顯的劣勢。目前優勢在于壓力小、勞動保障各方面福利到位、工作相對穩定等低層次的優勢，而人才本來就不懼怕壓力，甚至愿意主動承擔更大更多的重任，因而這些優勢對人才吸引力較小；外資企業優勢在于較高的薪酬和良好的工作環境，當薪酬和環境足夠好引起了人才地位身份變化，使人才得到較高層次的滿足，對人才產生較大吸引力；民營企業往往能滿足人自我價值的實現，根據對筆者所在單位流失人才的調查，基本上都存在追求價值實現和高層次需求滿足這樣一種強烈心理。當國有企業人才認為現有工作平臺很難滿足其被尊重和價值實現需求時，則會對企業產生失望預期，而對企業外部環境預期較佳時，流失的動機便產生了。隨著我國社會保障體系的建立和完善，民營企業、合資企業和外資企業提供了與國有企業同樣健全的社會保障，甚至有的外資企業提供的軟硬件環境和福利保障還更優越，而國有企業原有福-1-

利如房住、公費醫療改革后，使得優勢不復存在。國有企業最大的弊端就是企業缺乏對未來的生存發展意識，受任期制等多方面體制所限，可能沒有人為企業的未來負責，大多數都是只看眼前發展程度和業績，很少會去實行真正嚴格的管理。而私有企業的經營者都會把企業看成自己的財產，去耐心、用心的經營，要發展自然會格外注重人才資源的培養和爭奪。

二、人才流失因素分析

1、報酬低是人才離職的最大因素。當前國企最大阻礙就是體制的約束，尤其是薪資福利制度受制于行政部門而無自主權，即便效益好的企業也無法隨時自主提供優厚待遇穩定人才。大量數據顯示，人才流向實力更強規模更大的知名民營企業，很大一部分原因在于民營企業能提供國有企業無法比擬的薪資和完善福利保障，甚至有的給出報價是國企的十余倍，且薪資福利隨個人才華展現和對企業的效用可以隨時動態增減，對人才具有挑戰性，也能激發人才竭盡發揮學識技能的動力。極具誘惑力的薪資福利是導致國企人才流失的重要原因。待遇留人方面國企是處于明顯劣勢的。

2、原企業不能提供發展平臺或發展平臺，人才看不到職業生涯規劃能在原單位實現。發展前景讓人才感覺有吸引力、才會覺得值得留下來，并為之努力奮斗。事業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引，越是高層次的人才越看重事業、成就和發展前景。越來越多人才會對自己職業生涯作出大致規劃，如果組織不能提供人才發展舞臺，讓人才展示才能機會不多或看不到在企業的未來發展位臵，往往容易導致人才流向平臺更大機會更多更具規模的組織如一些知名民營企業。知名民營企業在事業留人上基本上做足了文章，這一點是比較成功的。

3、崗位職務的不規范設臵與晉升不合理，是誘發人才離職的較大因素。在一個組織中，員工的公平感與工作滿意度、工作績效、離職率等都有密切關系。企業管理層和人力資源部門責任人應公正處事摒棄個人偏見，努力營造公正公平、和諧競爭的組織氛圍。尤其在人事任免工作上應該慎而又慎重，如果組織中職務晉升缺乏制度規范而不能選賢舉能，既為其他職員樹立不良典型，又容易挫傷職員整體工作積極性，最終導致人才產生另覓發展之地的念頭。因而在職務設臵上應該形成能上能下的動態機制，盡可能為企業選拔出優秀的典型，樹立工作正氣，也能體現組織在事業發展上是規范科學的，在事業留人方面做好文章。

4、僅僅提高福利待遇并非是留住人才的保障，報酬的失衡可能是很多企業管理層和人力資源部門責任人容易忽略的人才離職重要內因之一。經過對一些離職人才的調查，對組織報酬的不滿意并非在于報酬的多寡，而在于失衡，既有分配層面的失衡也有心理層面的失衡。如果一個組織不能

區分職員勤奮與懶惰、能干與平庸從而動態分配薪資，即便組織提供了較優厚的待遇也會讓人才產生離職的念頭。因為優厚的待遇是針對所有職員，而不能體現人才與平庸者、表現較差者的價值區分，人才會在組織中感受不到被尊重感。因而越來越多企業根據每個職員不同表現推行績效考核，實行差異化的薪資是可行而且是非常必要的。

5、管理層容易忽略與職員的感情溝通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企業即便待遇一般但人才離職率較低，很大原因在于職員對企業有親切認同感。領導層有的會通過各類活動與職員增進了解拉近距離，通常職員在企業時間不長且對領導層沒什么深刻印象，很難想象人才會因為感情因素留在一個企業。

三、防止人才頻繁流失的對策建議：

在大多數關于人力資源研究專述中，提高薪資福利待遇成為一劑普遍開出的良藥，但通過對企業實際案例分析和經過對流動人才調查發現這并非萬能良藥。

1、人才流失過程中，很大部分原因并非僅薪資福利待遇偏低造成，而在于一個企業薪資福利待遇的公正、公平感偏低。“不患寡而患不均”的心理特征明顯，即便有的企業給出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公開，員工間猜忌多，比如外資企業通常采取這一做法。當職員發現學歷能力背景相當而待遇懸殊時容易產生因受

不公正對待而離職念頭。有的企業晉升不科學不合理，甚至出現能者沒有比平庸者享受更高薪資待遇，而導致職員產生價值被貶低感從而產生離職念頭。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是穩定人才隊伍良方，建立科學合理用人、晉升機制，形成勤學上進、公正用人良性競爭局面，適度根據業績能力拉開待遇差距是較好解決公正感缺失現象的辦法。

2、企業管理層在經營過程中應加強人文關懷，最簡單直接方法可以通過各類企業文化宣傳和內部活動，與員工進行感情交流溝通，真正在感情留人上做好文章，提高員工對企業的忠誠度。人都是講感情的，通過對部分企業案例分析，尤其是口碑較好的外資企業和國內民營企業，領導層與員工互動機制都建立較好，即便在同行業給出不錯待遇挖人，但優秀的企業同樣能較成功地穩定住人才，使流失率保持較低水平。

3、企業管理層應著力改善公司辦公和休息活動環境，在經濟允許前提下盡力改善辦公條件和活動休息空間，把企業打造成員工之家，在硬環境留人上要下點功夫。此外要真正切實改善職員生活條件待遇，通過各種形式幫扶解決職員困難，留住員工的心，在軟環境留人上應下重力。

4、應把企業發展規劃與人才職業發展規劃結合，企業要發展，人才也有自身職業生涯發展愿望和需求。當人才在一個企業看不到未來發展藍圖時，極易產生尋求更好發展平

臺念頭。因而僅僅依靠提高福利待遇從這個層面看也未必是唯一良方，人才要發展，企業應提供更多平臺和機制。福利不僅可以是金錢形式，同樣可以出臺激勵制度不斷培訓員工技能，改善學習環境，讓企業發展同時使人才自身能力也得到進一步提升發展，人才增值同時也是為企業更好更高效服務。很多企業容易忽略對人才隊伍的再次開發培訓工作，其實對職業生涯規劃明晰的人才而言，學習培訓更是無形的寶貴福利。

二0一二年二月

第三篇：國企人才流失現狀及對策

國企人才流失現狀及對策

南車株洲電力機車有限公司 湖南.株洲 葛雷 摘要:新中國建立以來，國企即國有企業，在國民經濟和人民生活中起著重要作用，為我國的經濟建設做出了巨大的貢獻。而現今，國有企業隨著改革開放的發展凸顯出不少問題，特別是人才流失的問題引起了許多企業家及學者的關注。本文將從國有企業深層次的角度去分析其人才流失的現狀、原因及影響，并提出相應的解決對策。

關鍵字：國有企業 人才流失 對策

一、國有企業人才流失的現狀

在經濟高速發展的今天，企業與企業之間的競爭越來越多的體現在人才的競爭上，能吸引住優秀的人才是提高企業核心競爭力的關鍵。作為市場競爭主體的國有企業也紛紛提出了“人才是第一資源”的口號，然而國有企業并沒有逃脫人才流失的厄運，人才流失的現象在全國各地的國有企業紛紛上演。據調查：外資企業大批有實際工作經驗的高級技術、管理人員和技工70%以上來自國有企業，面對外資企業的競爭，國有企業喪失的不單身是市場份額，更重要的是人才。北京市對工業系統150戶大中型企業的調查發現，國有企業1982年以后引進大型學歷以上人員的流失率達64%，且大多數流入外資與合資企業。國有企業人才嚴重流失已制約我國國有企業的可持續發展。

在國有企業上班，享受優厚的福利待遇，曾經是好幾代人的夢想，而自從我國實施改革開放以來，大量外資的引進，中國大地上外企、合資企業遍地開花，對國有企業的發展無疑是一種挑戰。1978年中國改革開放之前，員工和企業是一種依附關系，一旦被錄用，企業除了給員工提供工資以外，還要負擔他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企業來負擔。這種“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”使得極少有員工自愿離開企業，也就很少出現所謂的人才流失。隨著改革開放和市場經濟的逐步建立，國家的勞動、人事、用工制度有了很大變化，企業用工制度變得靈活，阻礙人才流動的壁壘逐步消失；而住房制度改革和社會保障體系的建立，使國有企業的優勢早已不在；“三資”企業和民營企業的興起，企業之間的競爭加劇，而不論 是是社會的競爭還企業的競爭，最終成為人才之間的競爭，這為人才流動提供了動力；人的觀念隨著商品經濟的發展也在不斷的更新，人才對體現自身價值有了更高的要求，擇業的目的性更現實；隨著經濟全球化的進展，人才競爭也將國際化??所有這些使得國有企業的人才流失問題顯得日益突出。

二、國有企業人才流失的去向分析

(一)從國際來看，在新經濟引發的全球人才大戰中，發達國家特別是美國利用資金和科研環境的優勢占據了主動地位，我國始終處于被爭奪的一方。在2000年，我國人均信息人才排世界后三位。改革開放以來，我國評價出國留學2萬人，回歸率為33%。我國僅在美國的本科以上的各類專業人才已達45萬人。近年來，我國國有企業中具有大學本科以上學歷或中級以上職稱或懷有一技之長的人才大量外流。他們之中，有的出國深造，有的技術移民，有的到國外經商辦企業，這些人出國后，大部分選擇在國外長期居留，回國的比例偏低。我國加入世貿組織后，公民出國簽證更加簡便，國內人才流程遠大于流入是必然現象。

（二）從地域看，我國國內人才總的流向是從西部、北部等內陸地區流向東南沿海城市。一方面，由于歷史的客觀原因，我國大型國有企業在布局大都集中在北部、西部地區，這里聚集了大量的高級人才；另一方面，東南沿海地區史前經濟發育較早，人才需求量大，高級人才在這里較容易找到能夠充分發揮自己才能的位置。

（三）從行業看，主要是流向經濟效益高的行業與產業。國有企業大多是屬于第二產業，主要是工礦業和制造業等勞動密集型低利潤的企業。自改革開放以來，中國的產業結構發生了明顯的變化，第三、第四產業迅速崛起和壯大，由于其收入客觀吸引了大量高級人才。

（四）從企業性質上看，主要是流向“三資”民營企業。改革開放以來，中國大量引進外資，這些外資企業吸引了不少本土人才。根據中國社會調查事務所（SSIC）曾對中國國有企業科技人才流失的狀況進行調查，調查對象是北京、上海、武漢、重慶、廣州五市的500家大中型國有企業，采取問卷形式，有限樣本為327份。本調查顯示，在過去五年內（1995年至2000年），被調查企業共引入各類科技人 才7813人，流出各類科技人才為5521人，流出引入比例達到0.71。最終的調查結果顯示，人才流動到外資企業及合資企業的比例達到54.7%，其中北京、上海、廣州三市的比例更高達67.6%。

三、國有企業人才流失的原因分析

（一）國有企業人才流失與產業類型有關

改革開放以來，國家對產業結構進行了調整，調整的結果對國有企業人才的流失有較大的影響，一些國有企業經營困難缺乏改革動力，發展前景不明朗，企業沒有一個鼓舞人心的、切實可行的、并且與員工利益密切相關的發展戰略，員工對企業前景普遍感到沒有信心，人才流失也就不足為奇了。

（二）國有企業人才流失與其工資水平有關

我國大部國有企業的薪酬水平遠遠達不到機關事業單位和非國有企業的穩中有升的水平。受長期經濟計劃的影響，國企內部分配機制不合理，“大鍋飯”現象普遍存在，冗余人員多、歷史負擔重。國企擔負著經營責任和穩定和諧的政治責任，使的近幾年來工資水平有所下降。大多數人才難以得到或體現自身的勞動價值，促使他們尋求可能滿足其自身價值的機會。工資是絕大多數人所賴以生存的主要來源，世界上多數國家都是如此。工資水平同員工的流失有密切的關系，甚至已經成為某些國有企業的主要原因。

（三）國有企業人才流失與其人力資源管理體制有關

1、國有企業的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象較為嚴重，晉升普遍缺乏公開、公正、公平的知人善任，人才出頭機會較少或者沒有為其搭建展示才能的平臺。只講人才對企業的忠誠和奉獻，而忽視企業對人才的誠信和自身要求，使人才感到在企業發展無望，跳槽謀求新的發展。就本單位而言，流失的人才大部分都是近年來招聘的大、中專學生，他們風華正茂、躊躇滿志，經過在施工一線的多年磨煉，逐步走向成熟，卻發現不被企業領導看好，自己的理想和抱負在本企業內難以實現，萌生了去意。

2、領導原因也是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調查中，員工并沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工 提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。

3、收入分配機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業機會。員工付出的敬業與忠誠、工作時間、工作業績等，希望得到薪酬、福利、升職、生活方式的改善以及成就感等等，如果企業不能提供這些，也就給競爭對手了機會。企業與員工實質上是雙贏關系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而達到共享成果，甚至對員工的稱呼也從雇員變為伙伴。但相當比例的企業老板還以傳統的觀念來對待這個問題。他們認為我是老板，是我養活了你，無視或者不能正視員工給企業帶來的價值。

四、人才流失對企業產生的影響

（一）人才流失給企業增加用工成本。為補充人才流失所造成的空缺，單位要支出大量的培訓、熟悉工作的費用，以及人才流失造成運行失調而導致的各種損失。

（二）無形資產流失。技術型人才將會帶走關鍵技術，銷售人才將會帶走市場，這些都是難以估量的無形資產損失。

（三）人才流失對公司聲譽造成影響。被解聘的員工常常會散布不利于企業的言論，解聘的員工越多所付出的代價越大；

（四）人才流失對周圍員工產生負面影響。優秀骨干人才的流失，自然會在職工中引起強烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業凝聚力，嚴重的甚至會出現一個人出走影響和帶動一批人出走的現象，給企業帶來無法估量的危害和損失。

五、國有企業人才流動的對策

（一）以人為本，尊重人才，改變用人觀念

以人為本就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才，強調人才的主體性，關心人才的自我價值實現，努力滿足人才各方面的合理需求。在本企業中營造一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種積極向上、開拓創新的好風氣。在生產、經營中激發人才的創造性；以人為本，應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓人才充分感受到在企業存在的意義和價值。企業領導者應該從關心人才的工作、生活等具體方面入手，使他們在企業中能夠尋求到“家”一樣的溫馨 和睦的感覺，讓員工把企業當成真正意義上的“家”，讓全體人員都來關心企業、參與決策、參與管理、參與企業組織的各種各類活動。把人與企業融合起來，使人才得到在企業的重視和心理滿足；堅持以人為本，要不拘一格地使用人才。將人才在學校里所學的知識與實際生活相結合，盡快地升華為智能，在實踐中鍛煉、工作中成長，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得自己發揮作用的崗位。同時也對人才競爭形成一種無形的壓力；堅持以人為本不是一句空話，企業要想人才所想，急人才所急，幫他們所需，把滿腔熱情播入人才的心里，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒。“人非草木，孰能無情”，這樣就會激發員工愛廠如家的責任感和使命感，增強其對企業忠誠的自覺性和積極性。以人為本是穩定隊伍的根本，它實現了員工忠誠企業又促進了企業的可持續發展。

（二）注重人才流入環節，從源頭上防止人才流失

人才流入是國有企業人才資源形成的環節，由招聘、篩選、錄用以及早期企業化過程所組成。招聘是指在正確的時間為正確的職位尋找正確的人選的過程。篩選是指從應聘者中選擇合格者的過程。錄用是指最終決定雇傭合格應聘者并配置職位的過程。另外，對員工的企業化教育也必不可少。

1、遵循人才與企業匹配的原則

人才流入過程實際上是人才與企業相互匹配的過程，包括:個人應該具備與職位要求相符的態度和能力:個人對企業規范、各種政策、實踐、獎勵和條件在偏好、預期和價值判斷上能夠接受。匹配過程是一個動態過程，企業的變化或者人才的變化都會導致匹配程度發生變化。

2、遵循人才與崗位匹配的原則

傳統上對這一匹配過程的研究主要建立在員工與企業相關職位要求的適應能力上，企業普遍采用標準化的測驗、面試、自傳、筆跡分析等手段。現在，一些企業還采用了評價中心、心理測評、計算機測評等先進手段。無論傳統手段還是現代手段，保證了企業與員工的動態匹配，也就保證了企業對員工的真正需要，員工才會成為企業生存發展真正意義上的人才。

3、合理的招聘和篩選流程

為了保證企業與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要。真實職位預視可以降低人才對企業不切實際的預期，成為招聘過程中的思想依據。真實職位預視增加了企業招聘的真實性。首先，企業信息通過企業宣傳冊、電影、錄像、錄音、面談、上司和老員工介紹等方式傳達給應聘者，使應聘者對企業有一個較為準確的預期。其次，真實職位預視可以增加員工對企業招聘的主動決策，使對企業或對職位不滿意的應聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。第三，真實職位預視使企業向應聘者提供了客觀準確的企業信息，體現了企業對應聘者的真誠，能夠增加受聘員工對企業的忠誠度。

篩選常常應用一系列測試手段，如:筆試、面試、心理測試、模擬測試等來了解應聘人的知識水平、綜合能力、氣質、情緒的穩定性、智力、能力傾向、成就感、人格、創造力、個性、品質、潛能、力爭使選中者與職位要 求有更高的匹配度。篩選工作，在許多世界著名企業己收到重視，并形成一套行之有效的方 法。例如，美國西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業中的其他公司，他們的訣竅是: “從一開始就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細挑選人才.。” 公司以談話式的面試使求職者感到不受拘束，招聘人員從面試中可看出求職者是否能成功地適應以客戶為中心的公司文化。公司經過對自己員工行為長達十年的分析，不僅把測試常識，判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據各工種要求進行測試的問題標準化。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人才流失率始終保持在較低水平。

4、試用期管理

試用期是企業正式聘用員工前的必要階段。在試用期內，企業和新員工之間可以建立一個相互評價和反饋的機制，通過雙方磨合，一方面可以提高企業與新員工的匹配程度，另一方面，如果企業與新員工仍然難以相互適應，則可以提前結束雙方的雇用關系，避免雙方的長期損失。

5、增加招聘投入

在招聘階段進行更多的投入，可以提高企業與員工雙方的匹配程 度，從而降低員工的流失率。然而，許多國有企業在招聘與篩選階段，沒有進行足夠的投入，沒能執行嚴格的招聘和篩選程序，從而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有競爭力的薪酬，多樣化、個性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。人才之所以離開企業，是因為其在自身發展的不同階段對企業產生了不滿足感。比方說，新員工進入企業后，首要目標是薪酬用來滿足衣食住行上的最基本需求，當基本的需求滿意后，就會進一步發展到更高方面的需求。如果員工新的需求得不到滿足時，而市場上同行業或其他企業的薪酬高于本企業，他們就會選擇離開。企業的人力資源管理部門，應當及時了解人才在不同階段的需求，或者是不同層次人員的需求，施之與不同價值的分配形式，如工資福利的提高，或年薪制、利潤分享制、人力資本作價入股、晉升和發展機會，用經濟和非經濟的薪酬來盡力滿足各級各類人才在自己的生存、發展、完善階段上產生的需求。讓員工在自身發展的階段上都能尋求到新的發展空間和熱情，為企業的長久發展儲備力量和后勁。競爭性薪酬是指一個企業的薪酬水平與其他企業的薪酬水平相比較時的競爭力。在競爭性的市場中，若企業薪酬低于市場水平，又缺乏其他補償性激勵措施，就很難避免人才流失。我國國企薪酬水平相對較低，這是導致大批優秀人才流失的一個重要原因。企業若能將薪酬水平定在競爭對手之上，對核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業的雇傭成本。反過來又增強了企業提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。

（三）加強企業文化的建設

優秀的企業文化都會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍，產生一種振奮精神、開拓進取的良好風氣，激發組織成員的創造性，從而形成一種激勵環境和激勵機制。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性、內部分配的相對公平性、人才使用合理性、職業保障的安全性等均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業 之間建立起一種互動互依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化需要引導、灌輸、示范并融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。它可以通過刻意的培訓傳達出來，也可以是新老員工之間有意識的溝通里漸漸形成。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力是其他形式無法比擬的，它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

六、結語

在市場競爭激烈的當今，國有企業將長期面臨人才流失的問題，國有企業應從戰略高度入手，做好人才管理工作，積極應對市場的挑戰，避免和減少人才的流失，才能在社會主義市場經濟的浪潮中立于不敗之地。

參考文獻：

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第四篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預防措施

一、人才流失的原因

縱觀現代企業的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業當作自己職業生涯發展的跳板，在企業工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發展空間更大的企業服務。這種情況常見于企業招聘的新人或是大學生。

同時，因職業、職位疲勞而離職的人，也不在少數。在某一行業干時間長了，人會產生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業心很重的人，對于認為不可能為自己實現事業提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業三年以上、已積累較多經驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導致企業優秀員工離職的根本原因在于企業管理問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業發展規劃和企業文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因導致企業核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優秀人才并沒有轉做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，公司培養的優秀員工，如技術骨干或是部門經理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優秀人才加盟，往往開出優厚的條件加以獵取，這也是公司優秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業的影響

對企業而言，一個優秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優秀員工離職所造成的損失是開展企業人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優秀員工離職以后，企業要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執行中的任務因此被迫中斷，企業經營效率大大降低；

其次，優秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業重新花費一大筆成本培養或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業高管或其他核心員工離職直接改變了企業與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現方式

根據人員自愿流失表現方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現為員工對待工作態度懶散、工作努力下降、表現變差、經常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現為離職。

通常，員工有以下表現時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經沒在工作上了，這種現象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現了從隱性流失到顯性流失的質變。企業要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現，發現異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業效益差，使員工對企業喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發揮自己的特長；或工作單調，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業在人才流失危機爆發前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調控，努力將危機消滅在萌芽狀態。一旦人才流失危機爆發，企業則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結束，企業還必需對人才流失危機進行評估和總結，進行危機事后管理。三個階段相互聯系，缺一不可。

（一）危機預防

１、人才危機意識的培養

企業要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業競相爭奪的對象。對一個企業而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經營的成敗，企業管理者必需從戰略的高度認識到這一點。企業管理者的人才危機意識表現在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業文化，承認人才不但是企業最重要的資源和企業核心競爭力的源泉，而且還是企業管理的服務對象。企業應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發展個人職業生涯，使員工個人發展和企業發展相協調。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓

人才危機管理計劃的作用在于一旦發生人才流失危機，企業能迅速根據事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內容：（１）危機管理小組的構成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業內的核心技術崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業核心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預警管理系統

人才危機預警管理系統是對企業人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調控的管理活動，它是企業人才危機管理系統的一個子系統。建立人才流失危機預警管理系統，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統建立后，實施對這些指標的日常監控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統立即發出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調查，弄清問題出現的原因并評估其影響程度，然后在此基礎上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統的目的在于及時發現企業日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或實施人才流失危機管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業或技術秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業應即時披露相關信息，公布事實真相，并表明公司的態度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發布權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內部穩定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業人才儲備由兩個部分組成，一個是企業內部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業內部在職員工的培養和儲備。在企業日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養后備力量，一來防范人才流失危機，二來發展了員工職業生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業或技術秘密、客戶資源、業務網絡、優秀的管理經驗和方法等。對企業而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業在員工離職前后采取相關措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優秀的管理經驗、企業文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業的合法利益，如與核心員工簽訂競業禁止協議或其他保密協議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發明、創造或是泄露公司商業秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數據庫，將客戶資源、供應商網絡、業務計劃、生產技術流程及其他企業重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發現并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結束。企業必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結構更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業生涯得到發展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎上總結經驗教訓，使企業人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業生涯發展與企業發展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因對業務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關系網，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業得到一定發展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業要認真了解員工離職的原因、將來的職業發展計劃等，通過建立離職員工關系網絡保持雙方的聯系和交流，適時提供相關職位和條件鼓勵優秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業伙伴，從而繼續為公司做貢獻。

第五篇：國企人才流失情況匯報

近年來，國有企業人才流失嚴重。部分國有企業人才隊伍出現了“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學歷、有技術的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經營型、復合型的人才缺乏；人才年齡結構斷層，有一定工作經驗、年齡較輕的人才留不住；人才層次結構斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不住；人才專業結構斷層，熱門專業及緊俏專業人才留不住

。這種情況的出現，嚴重削弱了企業競爭力。如何扭轉人才流失的不利局面，是事關國有企業生死存亡的一個重大問題。

一、國有企業人才流失的主要原因

1、分配機制不合理、待遇低。受長期計劃經濟的影響，國企內部分配機制不合理，“大鍋飯”現象普遍存在，缺乏人才價值觀，官本位傾向嚴重，這種缺乏公平賦值的分配，使得大多數人才難以體現勞動價值，待遇較低。當人才感到自身價值難以體現時，就會尋求其他可能滿足的機會。

2、用人機制不合理、不健全。不少國有企業的用人機制存在嚴重的論資排輩現象，人才“出頭”機會較少，造成人才資源的浪費。同時，國企沒有把人才資源開發作為企業長期的重要發展戰略，不重視人才的繼續教育，只講人才對企業的貢獻而忽視了人才的自身需求，使人才感到在企業發展受到阻礙，跳槽謀求新的發展。

3、缺乏親和力，人才的精神生活不滿足。不少國有企業忽視企業文化建設，對員工的精神文化需求不夠重視，沒有形成員工普遍認同的價值觀和行為規范，難以對人才產生凝聚力。

4、個人的發展設計和企業的發展規劃存在差距。許多流失的人才都是近些年畢業的大學生，當他們風華正茂、躊躇滿志走出大學校門的時候，對自己的將來都有一番憧憬，經過幾年的工作后，他們發現理想和現實相距太遠，所在企業的前景也不被人們看好，自己的理想和抱負在企業難以實現而萌生了去意。

二、加強國有企業人才管理制度

“以人為本”是現代企業管理的核心理念，人才工作是企業在市場經濟條件下必須堅持的長期戰略。對國有企業而言，當前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。這是一項系統性的工作，留人的關鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業產生認同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。

一是要建立體現人才勞動價值的酬薪制度。國有企業必須改革原有的“大鍋飯”酬薪制度，建立以業績和效益為基礎的分配機制，向關鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，體現黨的十六大提出的“生產要素參與分配”的原則，在酬薪制度的內容上，可以結合企業實際，多樣化操作。比如實行多元報酬結構的年薪制、風險抵押、人才持股、期股激勵等多種分配形式，做到人才報酬與企業的資產增值相聯系，與企業的發展和企業的利益相聯系，使人才體會到企業對其工作業績的認可，并在待遇上得到有效地體現。

二是要建立適應市場規律的用人機制。國企必須改革原有的“論資排輩”用人機制，建立起為人盡其才創造條件、為個人發展提供可能、符合市場經濟規律的新型用人機制。同時，應根據企業發展規劃，明確與之相符的人力資源開發戰略，一方面要廣開用人之路，采取多種形式，主動招賢納士，改變過去在招聘、應用人員上守株待兔的單一和被動做法；另一方面要善于從企業內部發現人才、重用人才，實行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會。

三是要提供能夠實現人才價值的工作崗位。人才在注重工作環境、待遇的同時，還非常看重工作的本身是否具有挑戰性、是否能夠施展才華帶來成就感，能否發揮個人的創造性，實現自身價值。如果企業所提供的工作與其專業、特長并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰性和創造性，優秀人才當然不會熱愛崗位和企業。因此，企業應該不斷的給人才以工作壓力和挑戰，提供各種工作崗位和實際鍛煉的機會，不斷激發其工作熱情，以充滿希望和挑戰的事業發展來留住人才。

四是要營造良好的文化和學習氛圍。凡是優秀人才，大多富有進取精神，非常看重學習和成長的機會，非常重視企業內部的文化和人文環境。企業要大力開展企業文化建設，再以強大的價值觀凝聚人心的同是，在企業內部營造出良好的文化和學習環境，把人才職業發展前景和專業繼續教育作為吸引和留住人才的一項重要措施，采取選送到高等學校深造、科研機構學習、參加學歷進修等各種方式，為優秀人才提供“充電”的機會，讓各類人才在企業中如魚得水，努力實現企業戰略目標和人才成長軌跡的有機結合。