第一篇：人力資源-企業核心人才流失現象分析及對策

企業核心人才流失現象分析及對策

鐵打的營盤流水的兵，雖然采取防范核心人才的流失措施，但也有事與愿違之事。當企業核心人才送來辭職報告時，做為人力資源管理者，我們不僅要第一時間給出反應，采取挽留措施。另一方面我們要提前建立核心人才繼任機制，選擇和培養繼任人，建立穩定的核心人才梯隊，激勵核心人才的進步與競爭，培育企業繼續發展和應對市場競爭的核心能力，真正實現智力資本的掌控。當核心人才流失時，迅速的填補空缺，避免工作脫節，將核心人才流失的破壞性降到最低。

在市場競爭日趨劇烈的今天，企業在市場中的立身之本關鍵在于企業的核心競爭能力，而核心人才作為企業核心競爭能力的主要載體，已成為各企業相互爭奪的對象，伴隨著許多企業的核心人才出現了較為嚴重的流失現象，給企業的管理者帶來了管理困惑，也給企業的發展造成了很大的障礙。那么，應如何化解企業核心人才流失的危機呢？概括來說，可分三步走：一是界定企業的核心人才，明確核心人才流失給企業造成的影響；二是分析企業核心人才流失的影響因素；三是建立預防企業核心人才流失的關鍵對策。

企業核心人才是指在企業中那些擁有專門技術、掌握關鍵業務、控制核心資源（內部資源和外部資源）并且在某一方面來說是“不可替代”的人才，核心人才能夠創造出良好的績效，對公司的發展通常會產生較為明顯的影響。根據“二八原則”，在一個企業中，核心人才一般只占20%左右。

從企業任職崗位的識別來看，核心人才所占據的崗位包括關鍵管理崗位和關鍵專業崗位。其中關鍵管理崗位任職者包括高層管理人員和生產、銷售、技術、財務、人力資源等中層管理人員；關鍵專業崗位任職者包括技師、生產計劃、技術研發、市場營銷、財務、質量管理、采購等專業性人才。他們在各自的管理和業務領域對企業的經營發展產生著各種各樣的影響，其離職或流失會對企業產生非常重大的影響，甚至可能會直接導致企業的倒閉。

一、如何避免核心人才流失給企業造成影響

隨著市場經濟的不斷深化，面對全球市場的資源配置，以及勞動者就業方式的靈活性和多樣性，人才流動的頻率加大已經是不可避免。同時，國家也從勞動法律法規方面為勞動者的流動提供了更多的保障，例如《勞動合同法》第三十七條規定：“勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同”。由此可以看出，勞動者對于就業和流動具有較大的自主權，而企業限

制人員流動的法律手段越來越少。面對這樣的情況，我們應該如何避免核心人才的流失給企業造成過大的影響呢?

1、制訂“企業梯隊人才培養計劃”、加大企業人才培養和儲備迫在眉睫。由于我們說用法律手段限制人才的流動可能性越來越小，因此，營造良好的留人、用人和育人的環境是避免企業人才流失的基礎。但是，我們說企業人才流動的頻率加大已經是大勢所趨，無論怎么好的企業，人才流動都是不可避免的。唯一可行的辦法就是企業要有人才梯隊的培養，及早做好準備，任何一個人員的流動，我們企業都有可補充的人員，這對于企業來說是非常重要的。既可以防止人才意外流失給企業造成影響，還可以有效避免人才綁架企業的發生。

2、建立企業知識存儲體系。既然人才的流失有時是我們不可避免的，那我們企業可以做的就是：“人可以走，知識要留下”。因此，我們企業就要想辦法建立企業的知識存儲體系，盡量把企業所需要的知識存儲下來，這對企業來說也是很重要的。例如，對于企業的核心管理人才和技術人才，我們都要規定其有培養下屬或新員工的義務，并制訂相應的檢查和考核辦法。也可以規定他們有內部授課的任務，并把他們的技術資料、課件、授課視頻等存檔，這樣，如果有一天這些人才流失了，但他們的知識就存儲下來了，這就可以極大的減少人才流失給企業造成的影響。

3、利用勞動法規減少人才流失給企業造成的影響。雖然我們說勞動的法律法規更多的保障了勞動者自由擇業的權利，但也有相應的規定，避免勞動者的流動給企業造成損害。《勞動合同法》第二十二條規定：“用人單位為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業技術培訓的，可以與該勞動者訂立協議，約定服務期。勞動者違反服務期約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。”

二、企業核心人才流失原因分析

企業核心人才流失的影響因素是多方面的，但總的來說，可以分為三方面：一是核心人才本身的影響因素；二是企業自身的影響因素；三是市場競爭的影響因素。

（一）核心人才本身的影響因素

核心人才本身的影響因素主要是基于核心人才的主觀需求。根據馬斯洛的需求層次理論分析，個體在不同的職業發展階段，其關注的需求是不一樣的，但是也有一定的規律。總的來說，核心人才本身的影響因素主要可歸結于薪酬待遇、職業發展機會、工作挑戰性等方面。當核心人才在企業中無法滿足個人的需求時，將會離職。因此，對于核心人才的保留、激勵除了提供相對公平的薪酬福利待遇外，更重要的是通過提供有挑戰性的工作機會，給予足夠的人力與物力資源支持，創造良好的職業發展空間等方面，來滿足核心人才的發展需求。

（二）企業自身的影響因素

企業自身的影響因素一個突出體現是企業沒有建立與核心人才需求相匹配的機制：

1.薪酬分配制度不合理，缺乏公平性和競爭性。在一個企業中，薪酬待遇在人才的吸引、保留與激勵中一直占據著重要的位置，薪酬分配不公平、與績效考評脫鉤、無法體現核心人才價值、對外無競爭性等等問題，都會引起核心人才的不滿，從而在一定程度上導致了企業核心人才的流失。

2.晉升機制不完善，缺乏科學的員工職業發展規劃。晉升是對企業核心人才工作能力、工作態度和工作業績的肯定和獎勵，是人才價值的體現，也是一個人職業生涯成功的標志。如果企業的晉升機制沒有科學的人才考核與評價標準作為支撐，沒有與人才的職業生涯發展有效結合，就會使核心人才產生發展前途受限、發展前景不樂觀的悲觀心理，使核心人才的積極性受到嚴重打擊，導致核心人才的流失。

3.人事配置不合理，缺乏有效的“人崗匹配”機制。核心人才只有在適合的崗位才能稱其為核心人才，一旦離開該崗位后，其自身價值需重新評估，許多企業有一些專業人才，但一旦提拔到管理崗位后，其本身的價值就直線下降，因而，對于核心人才，應建立有效的“人崗匹配”機制，讓其在適合的崗位充分發揮其價值。同時，崗位工作應適當，不可過重而疲于應付，也不可過輕而缺乏挑戰性，4.培訓體系不健全，缺乏針對性的培訓。培訓是企業給予人才的發展福利，對核心人才進一步開發與培養，會使核心人才感受到企業的重視和發展前景的豁然。相反，企業培訓體系的不健全，缺乏有效的培訓需求分析，培訓設計缺乏差異化和針對性，將會引起核心人才的不滿。

5.企業文化建設不完善，缺乏凝聚力。良好的企業文化對核心人才具有巨大的凝聚、激勵和導向作用。企業核心人才一般具有較高層次的精神需求，良好的企業文化和和諧的人際關系是保留和激勵核心人才的有效手段。如果企業文化建設流于形式，不能從關心全體員工的角度出發、沒有良好的發展愿景等，都會導致核心人才的流失。

同時，核心人才往往具有相對獨立的個人意見，對于核心人才提出企業發展意見應適當予以重視、及時反饋，若對核心人才意見不能合理采納，那么就會導致核心人才對企業發展前景和個人發展前途喪失信心，最終離去。

（三）市場競爭的影響因素

隨著社會經濟的發展，企業所處的行業的競爭對手的人力資源戰略都影響企業核心人才的流動。市場經濟的客觀規律造就了人才流動的相對寬松的社會環境，核心人才作為人才中一個特殊群體，其本身具備的重要價值常常成為競爭對手垂青的對象。同時，核心人才也是具有極其鮮明的個性特點，他們對事業成就的追求是有著極強的欲望的，他們擁有著相對獨立的價值觀，與原企業相比，若向其伸出橄欖枝的企業在薪酬待遇、晉升、培訓發展、文化建設等方面更具優勢，他們往往會被吸引走，從而導致原企業核心人才的流失。

三、預防核心人才流失的對策

人力資源部門作為企業中核心人才管理的歸口部門，應在分析市場上各類企業核心人才流失的影響因素的基礎上，借鑒市場上各類企業關于核心人才管理的有效措施，并結合本企業特色，建立本企業適合而有效的核心人才的管理制度。針對核心人才流失問題，應建立從核心人才“流入、保留、流出”三位一體的管理機制。

（一）核心人才流入企業的選擇

1.招聘最適合的潛力員工。核心人才流失與企業最初的招聘是密切相關的，如果初始招聘過來的就不是與企業真正相匹配的人員，那么，人才的流失率也就難以降低了。從人員的招聘來看，有三點是需要重點把握的：一是重視員工的品性，選擇品性良好的員工；二是重視員工所遵從的文化，選擇文化相通的員工；三是重視員工的動機，撇棄以金錢為第一位的員工。

2.招聘合同約束。在核心人才進入本企業之前，企業應采用合同形式規定核心人才對企業的義務，約束其行為。如與核心人才簽訂競爭避讓合同、服務協議等，確保企業的商業秘密不外泄，同時對核心人才的流失能夠產生一定的正效應。

（二）核心人才在企業中的保留

1.建立科學合理的薪酬激勵機制。薪酬待遇是留住核心人才最有效的方式，合理的薪酬激勵機制，應兼顧內部公平、外部競爭和重視貢獻三方面。薪酬的內部公平指的是薪酬與績效考核相結合，在企業內部的分配應能反映核心人才的工作價值，同時能獲得企業絕大多數員工的認可；薪酬的外部公平指的是核心人才的薪酬應在市場上應具有較高的競爭性，相較于同類型企業，核心人才的薪酬水平應處于中上水平；薪酬的重視貢獻指的是針對核心人才的特殊貢獻應給予特殊獎勵，可將其薪酬與企業的利潤或業績直接掛鉤，如建立股權激勵制度等。

2.建立流暢有效的績效管理制度。績效管理制度是人才工作表現得到反映的窗口，只有人才的績效表現能夠適時得到反映，才能不斷激勵著人才更好地去從事本職工作，及時肯定和嘉獎優秀人才。同時，在人才的績效反饋過程中，不能僅有結果反饋，直接上級應在人才工作過程中適時地對其績效進行跟蹤與溝通。

3.建立科學的晉升機制，做好核心人才的職業生涯規劃。從員工職業的發展，并結合人才的興趣、能力、經歷等特點做好員工職業生涯規劃，同時提供有效的職業指導。科學的崗位不僅僅是在管理崗位上的晉升，也應該表現為專業技術人才的發展晉升，因而企業應建立行政管理和專業發展雙通道，為專業人才晉升提供崗位基礎。

4.合理設置崗位，動態配置人才。通過工作崗位的科學設計和分工，使各專業崗位工作量適當、工作具有挑戰性，為核心人才虛位以待。同時，對人才的使用，堅持做到“人崗匹配”，以人才的能力、績效表現作為任用的依據，做到能力水平與績效表現與崗位的要求相匹配。

5.建立培訓體系，關注人才的個人發展。核心人才接受培訓的需求往往較高，他們渴望培訓來增強個人的競爭力，因而企業的培訓應充分考慮的企業和員工發展的需要，切入契合點，將培訓需求轉化為切實可行的培訓實踐，同時，在培訓的過程中，應做好培訓效果的及時分析、反饋，培訓流程的有效評估和培訓方式的改進等，避免培訓工作流于形式。

6.構建優秀的企業文化，增強企業的凝聚力。企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的員工一致認同的文化觀念，猶如企業的靈魂，是企業成員共同的價值觀、行為準則和道德規范的總和。要在企業中建立“以人為本”、“改革創新”、“終身學習”、“團隊合作”、“參與決策”等優秀文化，來有效增強核心人才的凝聚力、激發核心人才的創造力、提升核心人才的團隊協作性。

（三）核心人才流出企業的反饋

1.與核心人才進行離職面談，分析離職原因。面談開始時，應對核心人才的離職表現出足夠的關注，極力挽留與勸阻；在面談過程中要注意傾聽離職人才對企業發展的建議、意見甚至是抱怨和批評，了解其離職的真正原因。同時，在面談過程中，應充分肯定離職人才對企業的貢獻和感謝其有益的意見和建議。通過與核心人才的離職面談，找出核心人才流失的真正原因。

2.與離職人才持續交往。與離職人才持續交往指的是要求企業尊重核心人才的選擇，并為其發展創造良好的條件，用寬容的態度對待流失的核心人才，并把他們變為企業的擁護者和合作伙伴，通過建立離職訪談機制等，使離職人才可以實時了解到企業發展的最新信息，為企業的發展提出建議和意見，同時為有朝一日迎接流失人才歸來做好準備。

總之，對企業來說，核心人才對企業的貢獻巨大，在企業發展過程不可或缺，切不可吹毛求疵、任其流失，而是應該努力探索兼容不同類型人才、消化不同類型人才的有效的人力資源管理機制，完善企業留住核心人才的管理體系，建立共同的“以人為本，追求卓越”的企業文化，營造一種和諧寬容、積極進取的氛圍。無論采用什么方式，都應注意“留人先留心”，只有真心尊重關心員工，探查其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業才能留住人才，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1.趙光輝.核心人才流失的主要原因與關鍵對策[J].科技管理研究,2008(10).2.王林麗.企業核心人才流失的原因及對策研究[J].現代企業教育,2011(23).3.劉艷麗.探析國有企業核心人才流失的原因及對策[J].企業家天地(理論版),20011(4).4.田祖榮.企業核心員工的流失問題及對策[J].中國商界(下半月),2008(4).5.嚴長遠.對企業核心人才流失的理性認識[J].企業導報,2011(1).

第二篇：我國企業人才流失原因及對策分析

我國企業人才流失原因及對策分析

一、引言

知識經濟的依托是人才，經濟全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀的失敗者。

企業人才流失在西方發達國家一直是企業人力資源管理者關注的主要問題之一。我國曾長期處于計劃經濟的體制下，也造就了求穩拒變的就業觀。資料顯示：80年代我國企業職工平均流動率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經濟的迅速發展，我國企業人才流失問題已變得越來越嚴重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業生存和發展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關注的一個焦點。

二、企業人才流失問題的原因分析

（一）對現有薪酬不滿

根據Work China的調查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對薪酬的細項要素進行分析，調查有了更多的發現。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。此外，當問及與其他企業相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數據的進一步分析可以發現不同類別之間的有趣差別。在薪酬發面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機會

對北京、上海、深圳人才市場的最新調查表明，個人發展機遇已經成為導致人才流失的重要原因。當員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經開始在組織外尋找新的發展機會了。這是容易解釋的，個人發展是個體的低層次需要得到滿足后，產生的高層次的需求，當個體在組織內得不到發展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產生離職行為。

（三）人才發展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務和年假，更看重內在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰，能力的提升等等。而在我們企業中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰性，個人能力不斷退化而非進化。當人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業發展擔憂時，自然會讓人才產生流出的意愿或行動。

目前，我國許多企業人力資源管理的理論與實踐都與市場經濟的發展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發展空間，從而留不住人才。

一是對人才的培訓不夠。在社會經濟發展日新月異的今天，各類技術與管理知識更新較快，這就需要當前的人才們也要相應更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當前高科技產業（如IT業）基本上是3年一次技術大升級，傳統工業最多不超過5年。然而，很多大學生進入單位后，卻發現企業很少有系統的知識培訓，職業生涯設計也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優秀企業，特別是三資企業工作，培訓機會很多，又有較好的人力資源職業生涯規劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。員工與其他企業員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

二是實踐鍛煉不夠。單位內部人浮于事，特別是管理處室更加嚴重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。然而，從人才的發展看，在實踐中學習鍛煉與系統的理論知識培訓一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內很多人才，雖然待遇還可以，但因實踐鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業文化，企業沒有凝聚力

在單位內，領導與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領導面前很少說出真心話，表面上看對領導很客氣，其實內心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領導不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發揮作用的環境。這樣就造成了領導與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對此，南方一些企業卻做得很好，比如，一些企業的老板，他們養成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發生日紅包的習慣。試問，我們國有單位的領導提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國企業的人際關系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關系混雜。當有好事時，這些關系便萬箭齊發、能量強大，紛紛占有晉升、調薪、培訓、調崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業績，也別想得到。在這樣的環境下，很多人才就會心態失衡，覺得前途無望，只有換換環境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業留住人才的重要條件。由于企業福利問題造成的人才流失，已占我國企業人才流失總量的一個很大比重。

（六）新企業獲得成功的前景更廣

企業作為個人事業的舞臺，其大小在很大程度上限制了個人成就的大小。企業的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業規模的不斷擴大，企業提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業前景黯淡，無法為其事業成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、企業留住人才的對策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們需要從工作中得到應得到的工作回報，是理所當然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調查報告指出，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們全身心的投入工作和激發他們的積極性來說至關重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外。《財富》評價百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據效率優先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力、業績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產力的提高而提高，這有待于企業設計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。

（二）制定完整的職業生涯發展計劃

責任的清楚劃分、合理的系統培訓和對員工潛力的挖掘對員工發展都相當重要。突出表現是企業知道員工的職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。今天的企業員工希望開發以商業技巧或行為能力培養為中心的職業生涯，所以企業必須跳出傳統培訓和職業階梯的范圍，為員工提供學習新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務和拜師學習等方式。根據全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。”

松下幸之助有一句名言：松下生產人，同時生產電器。由此可見，人才的培養甚至比產品的生產更重要。培養人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態度，更重要的是培養員工的工作能力，建立企業特有的文化，弘揚企業精神。企業應當有一個完善的培訓機制，不斷的提高員工的素質，同時也使公司不斷的完善、發展，如果沒有一個好的培訓機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環下去，最后企業內也只剩下一些庸才。

通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。人才感到不經過培訓不可能升遷，企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業績評估體系

激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實現目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業的人才在不斷面臨挑戰的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環境。因此，我們要關注、肯定優秀員工的業績。公司在分配給員工工作任務后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當自己辛苦做出來的業績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。因此公司要關心員工的工作進展情況，并把業績評價及時反饋到員工手中。對表現優秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。

（四）建立良好的企業文化氛圍并形成較強的企業凝聚力

首先，要建立良好的企業文化氛圍。企業文化是企業長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。健康向上的企業文化是公司成功與否的基石，是企業能否留住人才的關鍵。第二，企業還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。”這一觀點表明，企業的核心價值觀不但已成為企業吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業聚留優秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務和追求優異工作表現”的原則和信念，構成公司特有的企業文化，積聚了大批優秀的人才。

（五）因人設崗

對高層管理者和核心技術員工等稀缺人才，設立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現的需要。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創大業，展示自己的才能，為企業做出貢獻，從而贏得社會的尊重。“懷才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經理年薪從15萬到50萬元不等。經理的年薪分成四塊，當年只能拿走40%的現金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權激勵，用配股制度留人

股權報酬不僅承認經營者經營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。給優秀的骨干員工適當配有企業的股份，讓員工同企業“捆綁式”發展，有利于提高企業的凝聚力，讓企業優秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時間”制度留人

據報道，美國不少高科技企業為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學畢業前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網絡終端公司了解了他的這一個就業愿望之后，當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強本企業的競爭力、不斷發展壯大企業規模、提高企業地位和績效

組織的規模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內的每一個員工都有充當組織內某一符合其身份的角色的愿望，規模越大，內部的機會就越多，能夠充當的角色就越多，較好的內部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業所處的地位越高，即組織在本行業市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發生。另外，組織地位越高，個人也越有發展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經濟效率越高，越能為組織內的個體帶來更多的實惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發生率。

四、減少人才流失對企業沖擊和影響的方法

（一）進行合理的人才儲備

企業不怕人才走，也不怕優秀的人才走，怕的是出現人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發展的土壤。現代人力資源管理理論要求企業必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現人才流失現象，企業可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業的影響。

（二）與員工簽訂保密協議和競業禁止協議

在招聘結束后，簽訂勞動合同時，加入商業保密保護條款。包括與員工簽訂保密協議和競業禁止協議。

1、保密協議

《勞動法》第22條規定：“勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業秘密的有關事項”。在國家科委《關于加強科技人員流動中技術秘密管理的若干意見》，第六條還明文規定：“拒不簽定保密協議的，單位有權不調人或者不予聘用。” 這些為單位與職工簽訂保密協議提供了依據。

2、競業禁止協議

競業禁止，是指從事競爭性行為，即規定掌握單位商業秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時期內，不得到生產同類產品或經營同類業務的其他用人單位任職，也不得自己生產與原單位有競爭關系的同類產品或經營同類業務[②].對此，在1996年的《勞動部關于企業職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應的規定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業還是對個人來講都不太可能，所以我們應堅持“終生交往”。因為對企業來說，離職員工仍然具有很大的價值。他們可以促進企業改進管理，發現企業存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產品和服務的潛在購買者，而且還可能為企業提供有價值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業的形象、宣傳企業理念、以及對外界采取行動上，也能發揮積極作用；并且企業可以共享依附于他們的某些資源。

五、結束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業問題行為的折射。如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。當企業發生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業的人才環境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。

人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業經營管理活動的各個方面，我們只有從企業整體出發、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業人才流失問題。

第三篇：基層醫院人才流失現象的分析、思考及對策淺談

“科學人才觀大家談”征文

基層中醫院人才流失現象的分析、思考及對策

人才是最重要的戰略資源,是醫院一切內在要素中的重要因素,也是醫院可持續發展的動力之源。隨著社會主義市場經濟體系的不斷完善和醫療衛生體制改革的深化。基層中醫院由于長期受內外部環境制約,人才流失現象嚴重,僅2011年筆者所在單位專業技術人員流失近十名，加之這幾年在人才引進和培養方面遇到的新情況、新問題、新困難,人才問題面臨嚴峻考驗。

對于人才流動,從社會的角度看是人力必然趨勢。市場經濟需要人才流動。只有人才的合理流動,才能最大限度地發揮人才的經濟和社會效益。但是,作為一個正在發展中的行業,作為一個市場競爭的主體,其本身的人才老化,人才流失,將直接危及企業的生存和發展。

1、原因分析

基層中醫院醫院人才流失,是特定歷史與社會發展和轉型時期的一種復雜的社會現象。雖然近幾年中醫藥事業在黨和政府關心關懷下,基層中醫院迎來了前所未有的發展機遇 ,但由于主客觀因素,基層中醫院發展在發展過程中存在的問題依然很多,尤其是在人才的問題上十分緊缺,人才流 1

失已經成為一個危及其可持續發展的不容回避的重大問題,究其原因:

一是經濟利益的驅動,追求高工資高福利待遇,導致人才流失。由于基層中醫院普遍處于發展起步階段，在同地區、同行業中處于弱勢地位，加上民營醫院人才挖掘，上級醫院擴張后優厚的待遇福利吸引，造成各類人才“孔雀東南飛”的現象十分嚴重。

二是事業心的驅動,由于上級醫院具有較大的發展空間，能提升自身綜合素質和實現個人自身價值與潛力發揮,導致相當一部分年輕人另避蹊徑。

三是環境條件的驅動,追求優越的工作、生活環境及人文環境,導致人才流失。

四是現行人事體制導致人才流失。近年來，雖然進行了事業單位人事制度改革，實行了全員聘用制，但許多選人用人陋習依然存在,導致思維敏捷、見解獨到者,心志自然失衡,只好另謀高就。

五是尊重知識,尊重人才,注重人才的氛圍不濃, 社會對醫務工作者所作付出認知度不高，導致個別醫務人員轉行流失。、人才流失的影響及危害

流失的人才基本上都是醫院的中青年技術、管理或業務骨干,他們多年在診療活動和醫院管理中積累了許多大量而

豐富的實踐經驗,由于人才流失,導致許多業務項目不能有效開展，服務能力明顯減弱。同時，在員工中造成了多米諾骨牌效應,人心渙散,人心思走,更為嚴重的是影響了醫院在患者心目中的公眾形象。人才流失這種社會現象產生的影響和危害,將隨著時間的推移、逐步顯現出來。

3、基層中醫院人才流失的基本對策

人才問題,是關系基層中醫院能否可持續發展的大問題。解決人才流失問題,決非一個單位所能奏效,它必須靠全社會的力量,依靠國家宏觀調控,依靠國家政策,依靠單位激勵機制的確立和良性運轉。

一是在宏觀上盡快建立和完善人才的市場化配置機制。應當根據醫院可持續發展、發展規模、發展規劃、公益性質、診療特色等,在政策扶持方面予以適當傾斜。同時，人事、衛生部門要制定符合基層中醫院人才科學發展的選拔用人機制，使引進的人才靠得住、用得上。

二是在微觀上對醫院內部人才資源管理體制進行大膽的創新。徹底拋棄傳統的、僵化的、不合時宜的人才管理模式,建立一套符合人才發展規律，能廣泛調動人才積極性的新的用人格局和機制。要大力推行公開、公平、公正的選人用人機制。破除論資排輩的現象,使新人脫穎而出，這就需要人事部門尊重規律,充分利用市場機制分析和解決問題,推行競爭上崗，優勝劣汰的用人制度,不斷改進提高和完善

聘任制、試用制，試行任期制和合同化管理，雙向選擇、能進能出的崗位動態管理。改革人事制度，對各級各類人員實行任期考核制，制定出一套科學合理人才評價指標體系，因崗而異，對應考核細則、評價指標，將員工工作業績、獎懲、表現和量化考核記錄在案，作為階段或考核、評先、評優、崗位轉換、提升的重要參數。強化薦才、用人之責，實現用人失察、失誤追究制，完善人才選拔和竟聘上崗制度，為更多優秀人才提供發揮才干、體現價值的機會和舞臺,使各類人才有創業、有機會、干事有舞臺，發展有空間,形成一個人才脫穎而出的選人、用人機制,創造一個人才輩出的生動局面。

三是建立健全實現人力資源可持續發展的人才培養機制。隨著當代社會生產力水平的提高和科技進步，人力資源已上升為最重要的戰略資源，也是經濟增長的動力之源。人力資源的開發已成為經濟社會發展的重要力量。人力資源的開發和利用水平,直接關系、制約其他資源的開發和利用程度。人的狀況不同,工作效率就不同，經濟效益和社會效益也不同。我們要清醒地認識到人力資源的重要性，牢固樹立人力資源是第一資源的觀念，自覺按照促進人的全面發展的要求,建立健全人才培養機制。通過加大人才培訓力度,全面提高人才的綜合素質,把人力優勢轉化為人才優勢,提高基層中醫院的經濟效益和社會效益。要根據各類人才的不同特

點,結合崗位工作實際,制訂科學合理的人才培養規劃,建立以提高能力,完善任職知識結構為內容的各類人才資源培訓和開發體系，形成以人為本，圍繞工作中心有的放矢，按需施教，促進管理層、執行層人才培養工作科學化、規范化,以實現人才資源持續發展的要求。

四是牢固樹立以人為本的觀念,建立健全體現人才資源的激勵機制。人才工作首先是人的工作,要做好人的工作關鍵是堅持以人為本，建立健全有利于最大限度地促進和實現人的全面發展,充分激發人才積極性、主動性和創造性的激勵機制,在人才激勵方面,要正確處理好精神鼓勵與物質鼓勵的關系,要積極引導人才將追求事業上的發展和實現自身價值有效地結合起來,要幫助指導人才設計的職業生涯規劃,使其能夠朝著即定的目標、沿著最佳的路徑去拼搏、奮斗,最終實現醫院發展和個人目標發展的雙贏。在分配制度方面,要更新分配觀念,通過采取一系列政策和措施,使政策向那些貢獻大、業績突出的人才傾斜,真正體現知識價值,體現出人才作為第一資源的價值,使人才的貢獻得到相應的回報,以更好地吸引人才、留住人才、凝聚人才。

此外,基層中醫院要留住人才,還有許多的工作要做。比如加強思想政治工作,教育員工樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀和職業道德觀,從而更加愛崗敬業，創造良好的工作環境,解除生活上的后顧之憂，加強企業文化建設,以此來凝

聚人心。只有這樣,才能凝聚吸引大量的優秀專業人才,才能使基層中醫院可持續發展更加充滿活力和生機。

作者：帥昌德

工作單位：正安縣中醫院

職務：醫師

聯系電話：***

通訊地址：正安縣中醫院

郵編：563499

第四篇：人才流失分析及對策研究

人才流失分析及對策研究

熊 海 濱

越來越多國有企業人才流向知名民營企業，筆者近幾年從事企業人力資源管理研究，經過對所在企業流失的部分人才進行調查研究和梳理總結，體會到一些在人力資源管理工作中的淺顯認識并提出部分建議對策。

一、國企在競爭中的優劣勢分析

國有企業在人才爭奪中既存在一定優勢，也存在明顯的劣勢。目前優勢在于壓力小、勞動保障各方面福利到位、工作相對穩定等低層次的優勢，而人才本來就不懼怕壓力，甚至愿意主動承擔更大更多的重任，因而這些優勢對人才吸引力較小；外資企業優勢在于較高的薪酬和良好的工作環境，當薪酬和環境足夠好引起了人才地位身份變化，使人才得到較高層次的滿足，對人才產生較大吸引力；民營企業往往能滿足人自我價值的實現，根據對筆者所在單位流失人才的調查，基本上都存在追求價值實現和高層次需求滿足這樣一種強烈心理。當國有企業人才認為現有工作平臺很難滿足其被尊重和價值實現需求時，則會對企業產生失望預期，而對企業外部環境預期較佳時，流失的動機便產生了。隨著我國社會保障體系的建立和完善，民營企業、合資企業和外資企業提供了與國有企業同樣健全的社會保障，甚至有的外資企業提供的軟硬件環境和福利保障還更優越，而國有企業原有福-1-

利如房住、公費醫療改革后，使得優勢不復存在。國有企業最大的弊端就是企業缺乏對未來的生存發展意識，受任期制等多方面體制所限，可能沒有人為企業的未來負責，大多數都是只看眼前發展程度和業績，很少會去實行真正嚴格的管理。而私有企業的經營者都會把企業看成自己的財產，去耐心、用心的經營，要發展自然會格外注重人才資源的培養和爭奪。

二、人才流失因素分析

1、報酬低是人才離職的最大因素。當前國企最大阻礙就是體制的約束，尤其是薪資福利制度受制于行政部門而無自主權，即便效益好的企業也無法隨時自主提供優厚待遇穩定人才。大量數據顯示，人才流向實力更強規模更大的知名民營企業，很大一部分原因在于民營企業能提供國有企業無法比擬的薪資和完善福利保障，甚至有的給出報價是國企的十余倍，且薪資福利隨個人才華展現和對企業的效用可以隨時動態增減，對人才具有挑戰性，也能激發人才竭盡發揮學識技能的動力。極具誘惑力的薪資福利是導致國企人才流失的重要原因。待遇留人方面國企是處于明顯劣勢的。

2、原企業不能提供發展平臺或發展平臺，人才看不到職業生涯規劃能在原單位實現。發展前景讓人才感覺有吸引力、才會覺得值得留下來，并為之努力奮斗。事業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引，越是高層次的人才越看重事業、成就和發展前景。越來越多人才會對自己職業生涯作出大致規劃，如果組織不能提供人才發展舞臺，讓人才展示才能機會不多或看不到在企業的未來發展位臵，往往容易導致人才流向平臺更大機會更多更具規模的組織如一些知名民營企業。知名民營企業在事業留人上基本上做足了文章，這一點是比較成功的。

3、崗位職務的不規范設臵與晉升不合理，是誘發人才離職的較大因素。在一個組織中，員工的公平感與工作滿意度、工作績效、離職率等都有密切關系。企業管理層和人力資源部門責任人應公正處事摒棄個人偏見，努力營造公正公平、和諧競爭的組織氛圍。尤其在人事任免工作上應該慎而又慎重，如果組織中職務晉升缺乏制度規范而不能選賢舉能，既為其他職員樹立不良典型，又容易挫傷職員整體工作積極性，最終導致人才產生另覓發展之地的念頭。因而在職務設臵上應該形成能上能下的動態機制，盡可能為企業選拔出優秀的典型，樹立工作正氣，也能體現組織在事業發展上是規范科學的，在事業留人方面做好文章。

4、僅僅提高福利待遇并非是留住人才的保障，報酬的失衡可能是很多企業管理層和人力資源部門責任人容易忽略的人才離職重要內因之一。經過對一些離職人才的調查，對組織報酬的不滿意并非在于報酬的多寡，而在于失衡，既有分配層面的失衡也有心理層面的失衡。如果一個組織不能

區分職員勤奮與懶惰、能干與平庸從而動態分配薪資，即便組織提供了較優厚的待遇也會讓人才產生離職的念頭。因為優厚的待遇是針對所有職員，而不能體現人才與平庸者、表現較差者的價值區分，人才會在組織中感受不到被尊重感。因而越來越多企業根據每個職員不同表現推行績效考核，實行差異化的薪資是可行而且是非常必要的。

5、管理層容易忽略與職員的感情溝通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企業即便待遇一般但人才離職率較低，很大原因在于職員對企業有親切認同感。領導層有的會通過各類活動與職員增進了解拉近距離，通常職員在企業時間不長且對領導層沒什么深刻印象，很難想象人才會因為感情因素留在一個企業。

三、防止人才頻繁流失的對策建議：

在大多數關于人力資源研究專述中，提高薪資福利待遇成為一劑普遍開出的良藥，但通過對企業實際案例分析和經過對流動人才調查發現這并非萬能良藥。

1、人才流失過程中，很大部分原因并非僅薪資福利待遇偏低造成，而在于一個企業薪資福利待遇的公正、公平感偏低。“不患寡而患不均”的心理特征明顯，即便有的企業給出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公開，員工間猜忌多，比如外資企業通常采取這一做法。當職員發現學歷能力背景相當而待遇懸殊時容易產生因受

不公正對待而離職念頭。有的企業晉升不科學不合理，甚至出現能者沒有比平庸者享受更高薪資待遇，而導致職員產生價值被貶低感從而產生離職念頭。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是穩定人才隊伍良方，建立科學合理用人、晉升機制，形成勤學上進、公正用人良性競爭局面，適度根據業績能力拉開待遇差距是較好解決公正感缺失現象的辦法。

2、企業管理層在經營過程中應加強人文關懷，最簡單直接方法可以通過各類企業文化宣傳和內部活動，與員工進行感情交流溝通，真正在感情留人上做好文章，提高員工對企業的忠誠度。人都是講感情的，通過對部分企業案例分析，尤其是口碑較好的外資企業和國內民營企業，領導層與員工互動機制都建立較好，即便在同行業給出不錯待遇挖人，但優秀的企業同樣能較成功地穩定住人才，使流失率保持較低水平。

3、企業管理層應著力改善公司辦公和休息活動環境，在經濟允許前提下盡力改善辦公條件和活動休息空間，把企業打造成員工之家，在硬環境留人上要下點功夫。此外要真正切實改善職員生活條件待遇，通過各種形式幫扶解決職員困難，留住員工的心，在軟環境留人上應下重力。

4、應把企業發展規劃與人才職業發展規劃結合，企業要發展，人才也有自身職業生涯發展愿望和需求。當人才在一個企業看不到未來發展藍圖時，極易產生尋求更好發展平

臺念頭。因而僅僅依靠提高福利待遇從這個層面看也未必是唯一良方，人才要發展，企業應提供更多平臺和機制。福利不僅可以是金錢形式，同樣可以出臺激勵制度不斷培訓員工技能，改善學習環境，讓企業發展同時使人才自身能力也得到進一步提升發展，人才增值同時也是為企業更好更高效服務。很多企業容易忽略對人才隊伍的再次開發培訓工作，其實對職業生涯規劃明晰的人才而言，學習培訓更是無形的寶貴福利。

二0一二年二月

第五篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預防措施

一、人才流失的原因

縱觀現代企業的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業當作自己職業生涯發展的跳板，在企業工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發展空間更大的企業服務。這種情況常見于企業招聘的新人或是大學生。

同時，因職業、職位疲勞而離職的人，也不在少數。在某一行業干時間長了，人會產生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業心很重的人，對于認為不可能為自己實現事業提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業三年以上、已積累較多經驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導致企業優秀員工離職的根本原因在于企業管理問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業發展規劃和企業文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因導致企業核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優秀人才并沒有轉做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，公司培養的優秀員工，如技術骨干或是部門經理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優秀人才加盟，往往開出優厚的條件加以獵取，這也是公司優秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業的影響

對企業而言，一個優秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優秀員工離職所造成的損失是開展企業人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優秀員工離職以后，企業要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執行中的任務因此被迫中斷，企業經營效率大大降低；

其次，優秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業重新花費一大筆成本培養或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業高管或其他核心員工離職直接改變了企業與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現方式

根據人員自愿流失表現方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現為員工對待工作態度懶散、工作努力下降、表現變差、經常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現為離職。

通常，員工有以下表現時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經沒在工作上了，這種現象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現了從隱性流失到顯性流失的質變。企業要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現，發現異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業效益差，使員工對企業喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發揮自己的特長；或工作單調，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業在人才流失危機爆發前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調控，努力將危機消滅在萌芽狀態。一旦人才流失危機爆發，企業則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結束，企業還必需對人才流失危機進行評估和總結，進行危機事后管理。三個階段相互聯系，缺一不可。

（一）危機預防

１、人才危機意識的培養

企業要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業競相爭奪的對象。對一個企業而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經營的成敗，企業管理者必需從戰略的高度認識到這一點。企業管理者的人才危機意識表現在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業文化，承認人才不但是企業最重要的資源和企業核心競爭力的源泉，而且還是企業管理的服務對象。企業應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發展個人職業生涯，使員工個人發展和企業發展相協調。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓

人才危機管理計劃的作用在于一旦發生人才流失危機，企業能迅速根據事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內容：（１）危機管理小組的構成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業內的核心技術崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業核心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預警管理系統

人才危機預警管理系統是對企業人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調控的管理活動，它是企業人才危機管理系統的一個子系統。建立人才流失危機預警管理系統，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統建立后，實施對這些指標的日常監控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統立即發出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調查，弄清問題出現的原因并評估其影響程度，然后在此基礎上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統的目的在于及時發現企業日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或實施人才流失危機管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業或技術秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業應即時披露相關信息，公布事實真相，并表明公司的態度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發布權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內部穩定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業人才儲備由兩個部分組成，一個是企業內部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業內部在職員工的培養和儲備。在企業日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養后備力量，一來防范人才流失危機，二來發展了員工職業生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業或技術秘密、客戶資源、業務網絡、優秀的管理經驗和方法等。對企業而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業在員工離職前后采取相關措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優秀的管理經驗、企業文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業的合法利益，如與核心員工簽訂競業禁止協議或其他保密協議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發明、創造或是泄露公司商業秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數據庫，將客戶資源、供應商網絡、業務計劃、生產技術流程及其他企業重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發現并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結束。企業必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結構更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業生涯得到發展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎上總結經驗教訓，使企業人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業生涯發展與企業發展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因對業務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關系網，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業得到一定發展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業要認真了解員工離職的原因、將來的職業發展計劃等，通過建立離職員工關系網絡保持雙方的聯系和交流，適時提供相關職位和條件鼓勵優秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業伙伴，從而繼續為公司做貢獻。