第一篇：蘇州中小物流企業(yè)人才流失分析與對策探討

蘇州中小物流企業(yè)人才流失分析與對策探討

摘 要:人才的高流動率制約著中小企業(yè)的發(fā)展,一直是困擾中小企業(yè)的一個難題,從企業(yè)人才流失的相關理論入手,以蘇州中小物流企業(yè)人才流失的現狀為基礎,分別從企業(yè)自身、員工和社會環(huán)境三方面對其人才流失原因進行分析,并重點論述了減少中小物流企業(yè)人才流失的相應措施,以達到加強人才管理,降低人才流失率,優(yōu)化中小物流企業(yè)人力資源結構的目的,更好地促進中小物流企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

關鍵詞:中小物流企業(yè);人才流失;原因;對策企業(yè)人才流失相關理論介紹

1.1 人才流失定義

“人才流失”一詞開始流行并保留下來始于20世紀60年代中期英國受過良好教育的人才流向美國的時期,它指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人,離開自己原來所依附或服務的對象,而到了另外的群體、組織和地域。我們通常所說的人才流失,實際指的是由于競爭主體的地位、環(huán)境、條件、實力相差較大,導致一定時期內,在競爭中處于優(yōu)勢地位的一方。其人才單向地向優(yōu)勢一方轉移,雙方的人才流動呈現出強烈的不均衡性和不平等性。

1.2 人才流失類型

對人才流失的分類一般有以下兩種:

(1)按照人才流出企業(yè)的個人意愿可分為主動流失和被動流失。主動流失是指流出企業(yè)的決策主要由員工做出的,包括主動辭職的所有形式,它又被稱為企業(yè)的非意愿流失,被動流失,指流出企業(yè)的決策主要由企業(yè)做出的,包括員工被組織解雇、裁員、退休和死亡,相對被動流失來說主動流失大部分是企業(yè)不愿發(fā)生的,一般認為,企業(yè)中存在過高的主動流失對企業(yè)是不利的。

(2)不利流失和有利流失。從流失員工的質量(如績效是高還是低)、替代流失員工的難易程度、員工流失后所引起的空缺職位的重要程度三方面對員工流失的評價,即對企業(yè)有利還是不利的操作性定義。

1.3 人才流失的影響

人才流失帶給企業(yè)的危害,是和其離職前在企業(yè)肩負的責任相對應的,管理人員的離職,帶給企業(yè)的是經營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職,帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業(yè)核心技術的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時,人才流失到同行或競爭對手方面,對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術和商業(yè)機密盡失,市場被對手所侵占,企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用,會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落,工作效率下降。這個時候,如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷,員工平時情緒積累較嚴重,就有可能發(fā)生員工集體離職潮,禍及企業(yè)全面。蘇州中小物流企業(yè)人才流失現狀

2.1 人才流失普遍比較頻繁

蘇州中小物流企業(yè)由于社會、自身等原因,使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢地位,人才在企業(yè)中難以發(fā)揮自己的全部才能,因而,人才流失現象相當嚴重。以蘇州大洋貨運有限公司為例,公司四個部門員工加起來二十人左右,但在2007年11月份初就營運部員工流動三人,這個月的人才流動約15%。

2.2 流動性最強的是優(yōu)秀骨干

在物流企業(yè)中,流動性最強的是具有一定學歷和專業(yè)技能的管理人員、營銷精英和技術骨干。這部分人才,因為掌握管理知識、掌握企業(yè)核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業(yè)內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間,其就業(yè)選擇空間更為廣泛。蘇州中小物流企業(yè)人才流失的原因分析

3.1 中小物流企業(yè)自身的原因

3.1.1 人才招聘簡單

隨著市場競爭的不斷加劇,企業(yè)逐漸認識到人才的作用,在資源和信息都被運用到極限以后,能推動企業(yè)長遠發(fā)展、為企業(yè)直接贏利的就是人才了,在戰(zhàn)略的層次上儲備人才,運用外部招聘和內部培養(yǎng)的方法來選拔吸收人才幾乎是所有企業(yè)的共同做法,然而在招聘時企業(yè)卻往往對物流人才的崗位分析做的不夠深入,崗位描述也總是模棱兩可,中小物流企業(yè)在招聘方面,不少公司招聘人員不專業(yè),招聘程序不完善,招聘方法簡單,造成招聘來的人員不能與職位很好的契合。為他日人員流失埋下隱患。

3.1.2 激勵機制失效

激勵機制在某種程度上決定了中小物流企業(yè)的人才競爭力,它分為物質與非物質激勵兩方面,也是導致人才流失的主要原因之一。激勵機制的重要組成部分是薪酬制度,顯然,在實務中不同企業(yè)間的薪資待遇是存在差別甚至很大差別的:如果企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質待遇,另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質待遇,很難想象企業(yè)能吸引和留住人才。

物流業(yè)的火爆讓很多人對加人物流企業(yè)獲得的回報擁有比較高的期望,但是,據中華英才網所做的最新的薪酬調查數據顯示,在20個行業(yè)中物流排在第13位,平均年薪38163元,物流業(yè)的平均薪酬并不高,民企和國企的薪酬與外企存在比較大差距。物流人才在薪酬方面的滿意度比較低,蘇州中小物流企業(yè)倉管員的月平均收入在2000元左右,貨運代理人月平均收入是2000—2500元,薪酬成為人才爭奪戰(zhàn)中重要的流失因素。這種薪酬制度使得員工跳槽成本較低,在客觀上容易誘發(fā)員工流失。

在考核獎勵方面,有些企業(yè)對物流績效評價認識不夠、重視不足,或者由于現行的管理模式和管理現狀,沒有健全的績效評估標準,缺乏完整的績效評價體系和程序,公司考核指標體系以規(guī)模、速度、降低成本為指標,甚至只是管理人員或者老板對某項或某些指標進行評價,難以保證績效評估的公平性、公正性和科學性,客觀上麻木了員工對公司的責任感、忠誠感,從而造成職業(yè)歸屬感的喪失。

3.1.3人才調配不當

因為企業(yè)的人才觀念問題,常常會引發(fā)相應的人才調配問題,只有將人才放到最適合的職位上,才能揚長避短并充分發(fā)揮其潛能,如果在人才配置時沒有作到人事相宜,造成專業(yè)不對口,工作缺乏挑戰(zhàn)性,工作內容枯燥單調,人事錯位,人才閑置,當然會影響人才為企業(yè)貢獻才智的主觀愿望,同時,人才與職位或工作內容的最佳配合并不是一勞永逸、一成不變的,而應當是動態(tài)的、變化的,當人才能力提升、個人興趣轉移、工作環(huán)境與工作內容變化時,可能產生對既有工作的不滿意甚至于厭倦情緒。

3.1.4 人際關系緊張

人際關系的好壞既是人際溝通的結果,也是影響人際溝通過程的主要因素。人際關系與企業(yè)的氛圍直接相關,好的氛圍能調動每一個成員的激情,并使整個工作群體協調配合而形成出色的團隊。在中小物流企業(yè)由于私營制企業(yè),員工人數少,管理制度不嚴格,高層管理人提拔自己輕信的人或者是身邊的親戚,從而忽略一些為公司勤懇努力的專業(yè)員工。轉3.1.5 管理方式落后

對于不同職位屬性的人才,通常企業(yè)應當采取不同的管理方式。有些企業(yè)在管理活動當中,對所有員工一視同仁,在方方面面都制定了一整套十分嚴格而剛性的規(guī)章制度和辦事程序。表面上看是為了強化企業(yè)管理,確保企業(yè)運作的規(guī)范和有序,實際上這種過于機械的管理方式可能挫傷了人才的創(chuàng)造性、積極性。

3.1.6 缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開,主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一,整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣,溝通與協調也存在很多的問題,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,從而使員工感覺自己好像很孤立,好像和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。

3.1.7 培訓和職業(yè)發(fā)展方面缺乏

中小物流企業(yè)面對激烈的競爭,最關心的是如何削減開支增強競爭力,資金的投放只著重眼前業(yè)務發(fā)展,希望在短期內達到目標;物流公司在市場高需求下發(fā)展得實在太快,缺乏培訓資源,根本沒有多余時間去培訓員工,這造成在培訓方面存在縮短培訓時間,重引進、輕培訓,重專業(yè)技術的提高,輕從業(yè)品質的培養(yǎng);重產出能力的提升,輕職業(yè)道德的塑造的現狀,而在職業(yè)發(fā)展方面情形也不容樂觀,有些物流企業(yè)沒有充分注重個人的職業(yè)生涯規(guī)劃,沒有清晰的職業(yè)通道,不能為員工提供晉升發(fā)展的良好空間。

3.2 員工方面的原因

3.2.1 員工自身原因

一些人,尤其是大學畢業(yè)生對物流業(yè)了解不充分便貿然進入該行業(yè),他們對物流了解不多,但認為物流行業(yè)將來會有較大的發(fā)展,加上現在就業(yè)形勢緊張,本著先就業(yè)后擇業(yè)的觀念選擇了物流企業(yè),結果進入企業(yè)后發(fā)現工作不是自己所喜歡或擅長的,比如,物流企業(yè)大都遠離市中心,一般職位的工資不高,工作壓力比較大等,這導致了年輕人流動率較高。如果員工的期望值較高,一旦認為在企業(yè)內部無法滿足其期望時就會產生離職的意愿,業(yè)績不佳的員工流失可以說是在情理之中,對企業(yè)來說損失相對較小,但企業(yè)也應該分析這部分人業(yè)績不好的原因并區(qū)別對待,通過調整工作崗位或培訓以促進員工績效提高。

3.2.2 獲取更好的發(fā)展機會

人才的行為除了受其當前的價值觀、動機與目前企業(yè)工作影響外。還要受外部環(huán)境狀況的影響,一些優(yōu)秀的物流員工,其在物流企業(yè)內取得成績,贏得客戶和同事的認可,積累了經驗和人脈后,他們會對其自身價值重新評估。期望企業(yè)給予更多地回報以體現價值,在無法得到滿足的情況下,或者外部企業(yè)能夠更快更好的給予滿足時,出現流動。

3.2.3 期望與能力不匹配

人才的能力或工作績效未必能迅速達到企業(yè)的要求,而且自身學識與實踐的結合、自身潛能的發(fā)揮是有著一個過程的。不可否認,中小物流企業(yè)由于自身條件實力限制可能在待遇方面難與大企業(yè)匹敵,同時對人才有一個考察與效能認可的過程,但部分人才對獲取回報存在過高期望和急功近利思想,這樣就難免會產生失望和挫折感。

第二篇：中小科技企業(yè)人才流失的風險分析

【摘 要】 本文在分析現階段影響中小科技企業(yè)人才流失因素的基礎上，提出了預防人才流失的對策。要提高企業(yè)的內部管理能力；完善激勵制度；支持員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃；加強企業(yè)文化建設。

【關鍵詞】 中小科技企業(yè)；人才流失；影響因素；對策

一、引言

知識經濟時代企業(yè)間的競爭已成為人才的競爭，人才是影響企業(yè)核心競爭力的關鍵因素。合理的人才流動促使企業(yè)擁有持久的活力和創(chuàng)新能力，是企業(yè)正常發(fā)展的需要，而企業(yè)的人才流失會給企業(yè)生存帶來各種負面的影響。比如人才的流失需要企業(yè)招聘新的員工，會增加企業(yè)的管理成本；人才的流失降低了項目團隊的工作績效，特別是一些關鍵崗位的人才流失會可能導致項目中斷或者企業(yè)商業(yè)機密的外泄，同時人才的流失現象也會對企業(yè)信譽造成一定的影響。

對中小科技企業(yè)而言，行業(yè)間人才流動現象比較頻繁，分析影響企業(yè)人才流失的影響因素，采取行之有效的措施防范人才流失的風險越來越受到企業(yè)管理者的重視。

二、現階段影響中小科技企業(yè)人才流失的因素分析

造成中小企業(yè)人才流失的原因是多方面的，本文主要從企業(yè)內部環(huán)境和員工個人角度來分析影響企業(yè)人才流失的因素。

1、企業(yè)自身因素

（1）企業(yè)管理層面。中小科技企業(yè)一般規(guī)模較小，資金和技術力量相對薄弱。企業(yè)的發(fā)展更注重吸納技術類的員工。有些企業(yè)迫于生存壓力，不斷精簡人才管理機構，導致人力資源管理機制不健全，機構設置不合理，人員配備嚴重不足，人員專業(yè)化水平比較低。

（2）薪酬分配不合理。企業(yè)缺乏合理的薪酬分配機制，某些企業(yè)即使有績效考核制度，在具體實施上也受各種因素的影響，很難做到“按勞分配”。一些對企業(yè)貢獻多的員工就會產生不公平感，如果行業(yè)內有更好的工作機會，人才流失就會發(fā)生。

（3）人才管理方法不當。中小科技企業(yè)的員工普遍具有知識含量高，年輕化的特點，企業(yè)中的員工不僅主重物業(yè)報酬，更看重他們在職位上的發(fā)展空間。而我國的中小企業(yè)普遍對人才培養(yǎng)缺乏整體規(guī)劃，人才對自身在企業(yè)的定位和發(fā)展感到迷茫。另一方面企業(yè)不重視人才的開發(fā)，對員工重使用、輕培訓，員工個人專業(yè)水平不能得到提升。

（4）企業(yè)文化缺失。企業(yè)文化是在工作團體中逐步形成的規(guī)范，是企業(yè)員工團隊經過長期合作交流形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則，每個企業(yè)都有不同的標準體現本企業(yè)的特色文化。[1]然而多數中小企業(yè)由于發(fā)展的局限性，企業(yè)文化還沒有很好建設起來，企業(yè)內部缺少凝集力和感召力，難以吸引和留住人才。員工對企業(yè)的認同感不強，極易產生“羊群效應”，一些骨干員工的流失，可能會引起企業(yè)內部人才的大量流失現象。比如我們所在的城市，某個科技企業(yè)先后有10多名員工跳槽到競爭對手的公司，此時企業(yè)才意識到內部管理的重要性。

2、個人因素

隨著我國市場經濟體制日趨完善，企業(yè)的用人機制更加靈活，人才流動的限制條件減少，以及信息獲取渠道多元化，人才具有更多的擇業(yè)自主權。另一方面知識經濟時代人才的擇業(yè)標準與個人價值觀念也發(fā)生了轉變，擇業(yè)已經不僅僅考慮薪酬、更追求個人價值的實現和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。當企業(yè)難以滿足人才發(fā)展要求時，一旦有更好的選擇機會，企業(yè)的人才就會流失。

三、中小科技企業(yè)預防人才流失的對策

1、提高企業(yè)的內部管理能力

（1）轉變人才管理觀念，逐步完善人才管理機制，營造良好的人才制度環(huán)境。

要健全人才管理機制，配備專業(yè)的人力資源管理人員，努力使人才管理方面做到規(guī)范化、效率化，實現由傳統(tǒng)人事管理向人本管理的轉變。

（2）優(yōu)化組織結構，建立企業(yè)內部有效溝通平臺。中小企業(yè)由于規(guī)模比較小，偏平化的組織架構更有利于企業(yè)內部信息的傳遞，一旦有員工消極情緒或者離職的征兆，能夠及時的溝通了解離職的真正原因，做好人才挽留工作。

（3）實行民主管理，鼓勵企業(yè)優(yōu)秀人才加入到企業(yè)決策中去。員工投入的越多，則企業(yè)的依賴性就越強，企業(yè)就會產生強大的凝聚力量。應集思廣益，聽取和吸納關鍵人才的意見和建議，讓他們參與目標的制定與實施，激勵其努力工作、不斷推進企業(yè)的改革，實現人才個人目標與企業(yè)組織目標的協同發(fā)展。

2、完善激勵制度

首先，薪資水平要具有外部競爭性。在市場經濟環(huán)境下，如果企業(yè)薪酬低于市場平均水平，并且其它補償性激勵措施跟不上，人才流失現象就不可避免。其次，薪酬機制要起到調動人才積極性的作用，薪酬機制要建立在工作規(guī)范、績效考核體系、獎勵晉升制度客觀公正的基礎上。在薪酬設計上，要把每個職能的薪資設計成一個區(qū)間，而不是一個點，同時結合個人的技能評估狀況，適當地拉開薪資差別。把薪資與個人技能、績效評估、企業(yè)的績效相結合，薪資依據職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別。[2]

（1）完善的福利系統(tǒng)對吸引和留住人才非常重要。中小企業(yè)可以借鑒行業(yè)領先企業(yè)的福利體系，采取內部調查的方式，收集員工在生活福利方面的意見和建議，比如每年組織外出旅游、工作餐、子女醫(yī)療保險、為職工購買商業(yè)保險和團購商品房、交通補貼等，依據企業(yè)實際情況滿足絕大部分員工的要求。完善的福利體系不僅能給員工的生活帶來方便，解除后顧之憂，更能增加員工對公司的忠誠度，成為企業(yè)避免人才流失的重要手段。

（2）實施彈性工作制。彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，員工可以靈活地、自主地選擇工作的具體時間安排，以代替統(tǒng)一、固定的上下班時間的制度。靈活的工作方式可以激起人才的工作熱情，幫助他們調整最適合自己作息習慣的生物鐘，以保證有充足的休息時間來“降壓”、“解壓”，讓他們的頭腦時刻保持高度的清醒。員工在工作時間有了一定的自由選擇，他們可以自由按照自己的需要作息，免除了擔心遲到或缺勤所造成的緊張感，便于安排家庭生活和業(yè)余愛好。由于員工感到個人的權益得到了尊重，滿足了社交和尊重等高層次的需要因而產生責任感，更加努力地投入工作中。

（3）完善人才培訓體系，做好人才的培訓和開發(fā)工作。科技型人才一般都富有創(chuàng)造性，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，渴望通過這一過程充分展示個人才智，實現自我價值。要使人才具有持續(xù)的創(chuàng)造性需要不斷更新人才知識和技能，就需要科技企業(yè)不斷完善人才培訓體系，在此基礎上做好人才培訓工作。通過問卷、個別談話的方式征集員工的意見，有針對性的展開培訓，通過培訓能夠達到完成企業(yè)目標的同時，人才的專業(yè)化水平也得到提升。

3、支持員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃

要想留住人才單靠優(yōu)厚的待遇是遠遠不夠的，還需要讓人才看到企業(yè)和個人的發(fā)展前景。通過幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工清晰地看到自己職業(yè)發(fā)展的上升空間，感受到自身在企業(yè)存在的價值，才能激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。員工個人得到發(fā)展，更能為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，這是個雙贏的過程。

4、加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是企業(yè)全體成員自覺遵守和奉行的企業(yè)經營宗旨、價值觀念和道德規(guī)范的總和，是倡導“以人為本”管理理念的最高層次。在和諧、舒適、團結的工作環(huán)境下，更容易塑造員工間相互關心、交往融洽的文化氛圍，有助于員工更好地融入企業(yè)中，更好地施展才華，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

第三篇：我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

一、引言

知識經濟的依托是人才，經濟全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀的失敗者。

企業(yè)人才流失在西方發(fā)達國家一直是企業(yè)人力資源管理者關注的主要問題之一。我國曾長期處于計劃經濟的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。資料顯示：80年代我國企業(yè)職工平均流動率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經濟的迅速發(fā)展，我國企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關注的一個焦點。

二、企業(yè)人才流失問題的原因分析

（一）對現有薪酬不滿

根據Work China的調查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對薪酬的細項要素進行分析，調查有了更多的發(fā)現。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。此外，當問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數據的進一步分析可以發(fā)現不同類別之間的有趣差別。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機會

對北京、上海、深圳人才市場的最新調查表明，個人發(fā)展機遇已經成為導致人才流失的重要原因。當員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經開始在組織外尋找新的發(fā)展機會了。這是容易解釋的，個人發(fā)展是個體的低層次需要得到滿足后，產生的高層次的需求，當個體在組織內得不到發(fā)展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產生離職行為。

（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務和年假，更看重內在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進化。當人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔憂時，自然會讓人才產生流出的意愿或行動。

目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實踐都與市場經濟的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。

一是對人才的培訓不夠。在社會經濟發(fā)展日新月異的今天，各類技術與管理知識更新較快，這就需要當前的人才們也要相應更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當前高科技產業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術大升級，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。然而，很多大學生進入單位后，卻發(fā)現企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識培訓，職業(yè)生涯設計也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓機會很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。員工與其他企業(yè)員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

二是實踐鍛煉不夠。單位內部人浮于事，特別是管理處室更加嚴重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。然而，從人才的發(fā)展看，在實踐中學習鍛煉與系統(tǒng)的理論知識培訓一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內很多人才，雖然待遇還可以，但因實踐鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力

在單位內，領導與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領導面前很少說出真心話，表面上看對領導很客氣，其實內心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領導不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領導與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習慣。試問，我們國有單位的領導提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國企業(yè)的人際關系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關系混雜。當有好事時，這些關系便萬箭齊發(fā)、能量強大，紛紛占有晉升、調薪、培訓、調崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國企業(yè)人才流失總量的一個很大比重。

（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣

企業(yè)作為個人事業(yè)的舞臺，其大小在很大程度上限制了個人成就的大小。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、企業(yè)留住人才的對策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們需要從工作中得到應得到的工作回報，是理所當然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調查報告指出，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們全身心的投入工作和激發(fā)他們的積極性來說至關重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外。《財富》評價百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產力的提高而提高，這有待于企業(yè)設計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。

（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計劃

責任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓和對員工潛力的挖掘對員工發(fā)展都相當重要。突出表現是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學習新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務和拜師學習等方式。根據全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。”

松下幸之助有一句名言：松下生產人，同時生產電器。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產品的生產更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。企業(yè)應當有一個完善的培訓機制，不斷的提高員工的素質，同時也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個好的培訓機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內也只剩下一些庸才。

通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產生對企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。人才感到不經過培訓不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業(yè)績評估體系

激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實現目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩(wěn)定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。因此，我們要關注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。公司在分配給員工工作任務后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。因此公司要關心員工的工作進展情況，并把業(yè)績評價及時反饋到員工手中。對表現優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。

（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強的企業(yè)凝聚力

首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關鍵。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。”這一觀點表明，企業(yè)的核心價值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務和追求優(yōu)異工作表現”的原則和信念，構成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。

（五）因人設崗

對高層管理者和核心技術員工等稀缺人才，設立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現的需要。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻，從而贏得社會的尊重。“懷才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經理年薪從15萬到50萬元不等。經理的年薪分成四塊，當年只能拿走40%的現金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權激勵，用配股制度留人

股權報酬不僅承認經營者經營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。給優(yōu)秀的骨干員工適當配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時間”制度留人

據報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網絡終端公司了解了他的這一個就業(yè)愿望之后，當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強本企業(yè)的競爭力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績效

組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內的每一個員工都有充當組織內某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內部的機會就越多，能夠充當的角色就越多，較好的內部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發(fā)生。另外，組織地位越高，個人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經濟效率越高，越能為組織內的個體帶來更多的實惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。

四、減少人才流失對企業(yè)沖擊和影響的方法

（一）進行合理的人才儲備

企業(yè)不怕人才走，也不怕優(yōu)秀的人才走，怕的是出現人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發(fā)展的土壤。現代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現人才流失現象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業(yè)的影響。

（二）與員工簽訂保密協議和競業(yè)禁止協議

在招聘結束后，簽訂勞動合同時，加入商業(yè)保密保護條款。包括與員工簽訂保密協議和競業(yè)禁止協議。

1、保密協議

《勞動法》第22條規(guī)定：“勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關事項”。在國家科委《關于加強科技人員流動中技術秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協議的，單位有權不調人或者不予聘用。” 這些為單位與職工簽訂保密協議提供了依據。

2、競業(yè)禁止協議

競業(yè)禁止，是指從事競爭性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時期內，不得到生產同類產品或經營同類業(yè)務的其他用人單位任職，也不得自己生產與原單位有競爭關系的同類產品或經營同類業(yè)務[②].對此，在1996年的《勞動部關于企業(yè)職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應的規(guī)定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業(yè)還是對個人來講都不太可能，所以我們應堅持“終生交往”。因為對企業(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價值。他們可以促進企業(yè)改進管理，發(fā)現企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產品和服務的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對外界采取行動上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。

五、結束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。當企業(yè)發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。

人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經營管理活動的各個方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。

第四篇：人才流失分析及對策研究

人才流失分析及對策研究

熊 海 濱

越來越多國有企業(yè)人才流向知名民營企業(yè)，筆者近幾年從事企業(yè)人力資源管理研究，經過對所在企業(yè)流失的部分人才進行調查研究和梳理總結，體會到一些在人力資源管理工作中的淺顯認識并提出部分建議對策。

一、國企在競爭中的優(yōu)劣勢分析

國有企業(yè)在人才爭奪中既存在一定優(yōu)勢，也存在明顯的劣勢。目前優(yōu)勢在于壓力小、勞動保障各方面福利到位、工作相對穩(wěn)定等低層次的優(yōu)勢，而人才本來就不懼怕壓力，甚至愿意主動承擔更大更多的重任，因而這些優(yōu)勢對人才吸引力較小；外資企業(yè)優(yōu)勢在于較高的薪酬和良好的工作環(huán)境，當薪酬和環(huán)境足夠好引起了人才地位身份變化，使人才得到較高層次的滿足，對人才產生較大吸引力；民營企業(yè)往往能滿足人自我價值的實現，根據對筆者所在單位流失人才的調查，基本上都存在追求價值實現和高層次需求滿足這樣一種強烈心理。當國有企業(yè)人才認為現有工作平臺很難滿足其被尊重和價值實現需求時，則會對企業(yè)產生失望預期，而對企業(yè)外部環(huán)境預期較佳時，流失的動機便產生了。隨著我國社會保障體系的建立和完善，民營企業(yè)、合資企業(yè)和外資企業(yè)提供了與國有企業(yè)同樣健全的社會保障，甚至有的外資企業(yè)提供的軟硬件環(huán)境和福利保障還更優(yōu)越，而國有企業(yè)原有福-1-

利如房住、公費醫(yī)療改革后，使得優(yōu)勢不復存在。國有企業(yè)最大的弊端就是企業(yè)缺乏對未來的生存發(fā)展意識，受任期制等多方面體制所限，可能沒有人為企業(yè)的未來負責，大多數都是只看眼前發(fā)展程度和業(yè)績，很少會去實行真正嚴格的管理。而私有企業(yè)的經營者都會把企業(yè)看成自己的財產，去耐心、用心的經營，要發(fā)展自然會格外注重人才資源的培養(yǎng)和爭奪。

二、人才流失因素分析

1、報酬低是人才離職的最大因素。當前國企最大阻礙就是體制的約束，尤其是薪資福利制度受制于行政部門而無自主權，即便效益好的企業(yè)也無法隨時自主提供優(yōu)厚待遇穩(wěn)定人才。大量數據顯示，人才流向實力更強規(guī)模更大的知名民營企業(yè)，很大一部分原因在于民營企業(yè)能提供國有企業(yè)無法比擬的薪資和完善福利保障，甚至有的給出報價是國企的十余倍，且薪資福利隨個人才華展現和對企業(yè)的效用可以隨時動態(tài)增減，對人才具有挑戰(zhàn)性，也能激發(fā)人才竭盡發(fā)揮學識技能的動力。極具誘惑力的薪資福利是導致國企人才流失的重要原因。待遇留人方面國企是處于明顯劣勢的。

2、原企業(yè)不能提供發(fā)展平臺或發(fā)展平臺，人才看不到職業(yè)生涯規(guī)劃能在原單位實現。發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、才會覺得值得留下來，并為之努力奮斗。事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引，越是高層次的人才越看重事業(yè)、成就和發(fā)展前景。越來越多人才會對自己職業(yè)生涯作出大致規(guī)劃，如果組織不能提供人才發(fā)展舞臺，讓人才展示才能機會不多或看不到在企業(yè)的未來發(fā)展位臵，往往容易導致人才流向平臺更大機會更多更具規(guī)模的組織如一些知名民營企業(yè)。知名民營企業(yè)在事業(yè)留人上基本上做足了文章，這一點是比較成功的。

3、崗位職務的不規(guī)范設臵與晉升不合理，是誘發(fā)人才離職的較大因素。在一個組織中，員工的公平感與工作滿意度、工作績效、離職率等都有密切關系。企業(yè)管理層和人力資源部門責任人應公正處事摒棄個人偏見，努力營造公正公平、和諧競爭的組織氛圍。尤其在人事任免工作上應該慎而又慎重，如果組織中職務晉升缺乏制度規(guī)范而不能選賢舉能，既為其他職員樹立不良典型，又容易挫傷職員整體工作積極性，最終導致人才產生另覓發(fā)展之地的念頭。因而在職務設臵上應該形成能上能下的動態(tài)機制，盡可能為企業(yè)選拔出優(yōu)秀的典型，樹立工作正氣，也能體現組織在事業(yè)發(fā)展上是規(guī)范科學的，在事業(yè)留人方面做好文章。

4、僅僅提高福利待遇并非是留住人才的保障，報酬的失衡可能是很多企業(yè)管理層和人力資源部門責任人容易忽略的人才離職重要內因之一。經過對一些離職人才的調查，對組織報酬的不滿意并非在于報酬的多寡，而在于失衡，既有分配層面的失衡也有心理層面的失衡。如果一個組織不能

區(qū)分職員勤奮與懶惰、能干與平庸從而動態(tài)分配薪資，即便組織提供了較優(yōu)厚的待遇也會讓人才產生離職的念頭。因為優(yōu)厚的待遇是針對所有職員，而不能體現人才與平庸者、表現較差者的價值區(qū)分，人才會在組織中感受不到被尊重感。因而越來越多企業(yè)根據每個職員不同表現推行績效考核，實行差異化的薪資是可行而且是非常必要的。

5、管理層容易忽略與職員的感情溝通，在感情留人工作上欠缺火候。有的企業(yè)即便待遇一般但人才離職率較低，很大原因在于職員對企業(yè)有親切認同感。領導層有的會通過各類活動與職員增進了解拉近距離，通常職員在企業(yè)時間不長且對領導層沒什么深刻印象，很難想象人才會因為感情因素留在一個企業(yè)。

三、防止人才頻繁流失的對策建議：

在大多數關于人力資源研究專述中，提高薪資福利待遇成為一劑普遍開出的良藥，但通過對企業(yè)實際案例分析和經過對流動人才調查發(fā)現這并非萬能良藥。

1、人才流失過程中，很大部分原因并非僅薪資福利待遇偏低造成，而在于一個企業(yè)薪資福利待遇的公正、公平感偏低。“不患寡而患不均”的心理特征明顯，即便有的企業(yè)給出待遇不菲仍留不住人，有的在于待遇不公正，有的待遇不公開，員工間猜忌多，比如外資企業(yè)通常采取這一做法。當職員發(fā)現學歷能力背景相當而待遇懸殊時容易產生因受

不公正對待而離職念頭。有的企業(yè)晉升不科學不合理，甚至出現能者沒有比平庸者享受更高薪資待遇，而導致職員產生價值被貶低感從而產生離職念頭。因而，一刀切式普遍提高待遇并非是穩(wěn)定人才隊伍良方，建立科學合理用人、晉升機制，形成勤學上進、公正用人良性競爭局面，適度根據業(yè)績能力拉開待遇差距是較好解決公正感缺失現象的辦法。

2、企業(yè)管理層在經營過程中應加強人文關懷，最簡單直接方法可以通過各類企業(yè)文化宣傳和內部活動，與員工進行感情交流溝通，真正在感情留人上做好文章，提高員工對企業(yè)的忠誠度。人都是講感情的，通過對部分企業(yè)案例分析，尤其是口碑較好的外資企業(yè)和國內民營企業(yè)，領導層與員工互動機制都建立較好，即便在同行業(yè)給出不錯待遇挖人，但優(yōu)秀的企業(yè)同樣能較成功地穩(wěn)定住人才，使流失率保持較低水平。

3、企業(yè)管理層應著力改善公司辦公和休息活動環(huán)境，在經濟允許前提下盡力改善辦公條件和活動休息空間，把企業(yè)打造成員工之家，在硬環(huán)境留人上要下點功夫。此外要真正切實改善職員生活條件待遇，通過各種形式幫扶解決職員困難，留住員工的心，在軟環(huán)境留人上應下重力。

4、應把企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結合，企業(yè)要發(fā)展，人才也有自身職業(yè)生涯發(fā)展愿望和需求。當人才在一個企業(yè)看不到未來發(fā)展藍圖時，極易產生尋求更好發(fā)展平

臺念頭。因而僅僅依靠提高福利待遇從這個層面看也未必是唯一良方，人才要發(fā)展，企業(yè)應提供更多平臺和機制。福利不僅可以是金錢形式，同樣可以出臺激勵制度不斷培訓員工技能，改善學習環(huán)境，讓企業(yè)發(fā)展同時使人才自身能力也得到進一步提升發(fā)展，人才增值同時也是為企業(yè)更好更高效服務。很多企業(yè)容易忽略對人才隊伍的再次開發(fā)培訓工作，其實對職業(yè)生涯規(guī)劃明晰的人才而言，學習培訓更是無形的寶貴福利。

二0一二年二月

第五篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預防措施

一、人才流失的原因

縱觀現代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學生。

同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數。在某一行業(yè)干時間長了，人會產生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認為不可能為自己實現事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因導致企業(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術骨干或是部門經理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業(yè)的影響

對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務因此被迫中斷，企業(yè)經營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現方式

根據人員自愿流失表現方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現變差、經常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現為離職。

通常，員工有以下表現時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經沒在工作上了，這種現象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現了從隱性流失到顯性流失的質變。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現，發(fā)現異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結束，企業(yè)還必需對人才流失危機進行評估和總結，進行危機事后管理。三個階段相互聯系，缺一不可。

（一）危機預防

１、人才危機意識的培養(yǎng)

企業(yè)要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業(yè)競相爭奪的對象。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認識到這一點。企業(yè)管理者的人才危機意識表現在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務對象。企業(yè)應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協調。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓

人才危機管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機，企業(yè)能迅速根據事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內容：（１）危機管理小組的構成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內的核心技術崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業(yè)的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預警管理系統(tǒng)

人才危機預警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。建立人才流失危機預警管理系統(tǒng)，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統(tǒng)建立后，實施對這些指標的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調查，弄清問題出現的原因并評估其影響程度，然后在此基礎上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或實施人才流失危機管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應即時披露相關信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發(fā)生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業(yè)內部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術秘密、客戶資源、業(yè)務網絡、優(yōu)秀的管理經驗和方法等。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優(yōu)秀的管理經驗、企業(yè)文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協議或其他保密協議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數據庫，將客戶資源、供應商網絡、業(yè)務計劃、生產技術流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發(fā)現并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結束。企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結構更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎上總結經驗教訓，使企業(yè)人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業(yè)相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因對業(yè)務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關系網，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關系網絡保持雙方的聯系和交流，適時提供相關職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻。