第一篇：卓越領導力的六項修煉 第四講決策力與組織力

第四講 決策力與組織力

案例：鳳凰展翅之謎

在電視行業中，可以看到發展最好的、盈利最快的電視臺，都不是實力最大的電視臺，而是打破了這個行業的游戲規則的電視臺。鳳凰衛視就是一個典型的代表。作為一個弱小的電視臺，鳳凰衛視是怎樣創造新的游戲規則，打敗比它強大得多的電視臺的呢？

開始的時候，鳳凰衛視資金短缺，只能勉強辦一檔節目：“相聚鳳凰臺”。在這種情況下，鳳凰衛視的董事局主席、行政總裁劉長樂認為，實力是無法超越的，鳳凰衛視要想好好地活著，就必須改變方向。

1．理念上創新，認識劣勢

不再跟著那些實力雄厚的電視臺跑，而是改變游戲規則，然后讓別人跟著自己跑。優質的采編加優質的播音等于優秀的節目，這是電視臺的一個原有公式。奔馳車進入擁擠的道路，優勢就沒有QQ大了，甚至連一個摩托都不如。通過分析，劉長樂認為優質的采編，目前鳳凰衛視還沒有能力做到，因為它沒有資金去支持大量的采編活動，什么洪水一線、戰爭一線，這些能力沒有。優質的播音，當時鳳凰衛視播音員的水平在整個中國的電視臺中最多能夠算是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優勢都沒有。

2．改變游戲規則，明確優勢

按照原有的規則，鳳凰衛視做不出優秀的節目，所以必須改變游戲的原有規則。原來電視臺靠的是播，靠的是畫面，但是這恰恰是鳳凰衛視的劣勢，而這一劣勢是目前暫時無法改變的。怎么辦？鳳凰衛視把畫面變為一個無足輕重的因素，不靠大制作，不靠采編，做了第一檔試驗性的新聞欄目《鳳凰早班車》。沒有人出去采訪，沒有花那么多錢，魯豫一個人在說新聞，反倒讓觀眾覺得很生動、鮮活，結果大受歡迎。然后鳳凰衛視一發而不可收，仔細分析一下，鳳凰衛視基本上都是這類節目，強化說的優勢，例如《剪刀加口水》、《時事開講》、《鏗鏘三人行》、《娛樂串串燒》、《有報天天讀》都是這一類的節目。

3．16字經

打破行業規則，往往是由一個新思維作為前導，思維一變，新思路就誕生了。劉長樂總結了16字經驗——“你無我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，這就是鳳凰展翅的謎底。

具體內容詳見圖3-3所示：

圖3-3 鳳凰展翅之謎示意圖

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

從精英到經營的轉變（上）

作為一個領導人，已經從一個樂手變成了樂隊指揮，從精英轉變到了經營階段。那么從一個業務精英到一個職業領導人，到底發生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的：

經營范圍：崗位→組織

如果說過去你也是一個經營者，那么你只不過是在經營一個崗位，這時你具有的是經營一項專業的能力。但一旦變成領導人，你就是在經營一個組織，所以原來的能力已不再是自己的經營對象了，不要以自己擅長某項工作而得意。因為一個人往往對自己最得意的事會愛不釋手，結果就會忘記了去做指揮。作為領導人經營的是一個組織和團隊，而不是個人，所以領導者時刻都不能離開指揮崗位。

業績標準：個人→團隊

領導人的業績標準已經從個人標準轉變為團隊標準，所以企業要特別注意標準的轉變。以銷售部門為例，如果發現一個12人的銷售部門，銷售經理的銷售份額占到了50％以上，這不是什么可喜的現象，反而是一個可怕的現象。因為整個組織的重力就在這一個人身上，如果這個人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業的傾覆。領導人不能成為所有壓力的集中點，因為一旦他崩塌了，整個企業就垮了。如果離開了領導人企業就不能正常運轉，這是非常危險的現象，這是領導人沒有盡到責任的表現，并不是他盡力而為的體現。

作為一個企業的領導人，企業就如同自己的子女，讓它長大成人，這才是領導人的本事和責任。如果離開領導人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長得又高、又大、又壯，但還未成年。沒有把企業培養為成年人的時候，領導人是不稱職的。

很多大企業現在叫做傻瓜企業，盡管長得又高又壯，但自己不會決策，只要某位領導人離開了，重大的決策全部停板，企業沒有自己行為的能力，而領導人一旦出了問題，企業立刻就垮下來。一家好的企業要是離開了這個領導人仍然能夠持續運行，具備持續運行的能力，領導人才算盡到了自己的責任。可見，培養一個團隊，讓企業長大成人，是企業領導人的重要任務。

核心能力：專業→用人

當一個人成為領導人之后，其核心能力從專業能力變成了用人能力。對領導人來說，最困難的不是識別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發揮最大的作用能力。人盡其才，是領導人的希望，也是每個員工的希望。這就需要領導人鼓勵和尊重個人才智的發揮，相信人、允許人發展自己的才能。這是企業至關重要的力量源泉。

工作方式：努力→借力

當一個人成為領導人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說，作為一般工作人員努力很重要，但領導人的努力并不重要，借力才是重要的。

借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場之力，甚至借負面之力。“君子身非異也，善假于物也。”一個好的領導人，就像一個好的帆船手，在順風和逆風中都可以行船。

【案例】

韓國現代集團經歷亞洲金融風暴之后，銷售全面滑坡，已經開始虧損。在這個時候，老一代創始人鄭周永去世了，整個家族缺少一個合適的接班人，整個企業遇到了危機。鄭夢憲在管理方面經驗并不是很多，但是由于他掌握了一種領導藝術—借的藝術，在兩三年之內，把現代集團推出了沼澤地，進入了快車道，挽救了現代集團。

怎么借力？不是市場有壓力了嗎？市場有壓力，一般領導人的思路是哪里有問題就解決哪里的問題，市場銷路不好，把重心放在市場上打開銷路。

但他的思路不是這樣的，他認為市場壓力帶來了改革的契機，因為他知道父親在這之前做了好幾次改革都失敗了。現代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現代汽車之所以在市場上有競爭力，是因為它的價格比日本汽車要便宜一半，質量確實比日本車要差，但由于價格便宜，在發展中國家非常受歡迎。之前有過改革，必須提升質量，而且制定了很嚴厲的措施，因為市場銷售太好了，形不成壓力了，所有的人認為沒有必要改進，市場的壓力是改進的推動力。

但是鄭夢憲認為，如果改進了市場，改革的良機就失去了，所以市場的壓力不解決，放在那里，形成內部的回壓，而他把關注力放在了生產和設計部門，生產抓質量，設計抓創新。他換了三分之二高級領導人，親自到生產一線去，對發現的問題要求限期改進，如果又沒改進，就開始采用人事手段。這時候從普通員工到企業各級管理者都有了壓力，于是就開始改進計劃，改進設計，結果兩年之后，現代集團的第一批運動車型在美國上市，質量立刻得到好評，銷售自然就回升了。

點評：現代集團的領導人并不急于解決銷售問題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了企業的內部問題，反過來推動了銷售，再加上市場轉暖，現代也恢復了生機。

圖4－1 從精英到經營的轉變圖

【自檢4-1】

請你判斷以下說法是否正確：

1.作為一般工作人員努力很重要，但領導人的努力并不重要，借力才是重要的（）

2.“君子身非異也，善假于物也。”一個好的領導人，就像一個好的帆船手，在順風和逆風中都可以行船（）

3.當一個人成為領導人之后，其核心能力從專業能力變成了用人能力（）

4.對領導人來說，最困難的是如何使用人才，使其發揮最大的作用（）5.培養一個團隊，讓企業長大成人，是企業領導人的重要任務（）

6.作為領導人經營的是一個組織和團隊，而不是個人（）7.如果離開了領導人，企業就不能正常運轉，說明這位領導人是一位成功的領導人（）

1.P 2.P 3.P 4.P 5.P 6.P 7.í

第二篇：卓越領導力的六項修煉 第六講 選賢任能的組織力(中)

第六講 選賢任能的組織力（中）

選人用人創新六法則（下）多項流動

某項工作做了一段時間后，就會失去原有的激情，對工作怎么也提不起興趣，這時候人已經進入了職業倦怠期。這種倦怠感不是激勵不到位，也不是不受領導器重或者與周圍的人關系緊張造成的，這種現象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業，疲勞期會有所差別，但總體上在3年左右。

1．技術層面的流動

要想激發處于職業倦怠期的人的活力，最有效的辦法是換崗位，讓他流動起來。當一個人流動了，到了一個新崗位之后，就會立刻煥發生機。其實有挑戰性的任務才是最好的激勵，當換崗之后，他再次成為新員工，就會有新任務、新目標，他就會想新方法，達成新業績。

在企業里就要養成“流動是正常的”這種文化，而且要強制流動，根據績效考核情況，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術上的輪崗。

【案例】

很多銀行，例如，花旗銀行采取“做技術的輪崗去做銷售”的方式。這是非常大的挑戰。剛開始時，很多人持懷疑態度，“做技術的就做技術，做銷售的就做銷售，這樣做豈不是亂套了嗎？”最后發現流動的結果是好處多多：技術人員去做銷售，有他獨特的視角，銷售人員管理技術人員的時候，也會有全局視角，擔任技術部經理，他可能不如下屬的技術好，但是他會用市場的角度去發展和應用技術。通過輪崗，促進了技術人員和市場人員的互相理解——“原來做市場這么難啊！原來做技術也不容易啊！”，從而促進了團隊的融合，更可貴的是這種崗位交流培養了企業未來的領導人。

花旗銀行相信一個基本概念：一個銷售經理能夠創造10萬美元的價值，一個技術經理也能夠創造10萬美元的價值，但是一個擔任銷售經理的人擔任技術經理之后，他會創造100萬美元的價值。為什么？因為他已經成為復合型的干部，是未來的領導人。未來的領導人一定要輪崗，這才是訓練他的最好辦法，此外別無他法。

2．核心層面的流動

核心層面的流動包括以下兩個方面： ◆由外圍向核心流動

例如，很多西方企業有福利委員會，薪資委員會，考核委員會，這些委員會的組成人員，很多都是企業的核心員工，他們可以參與決策討論。

◆向股東流動

向股東流動。他變成企業的老板之后，直接達到了最終目的。很多企業的老員工不愿意培養新員工，為什么？他們害怕長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。但是有了這種流動體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上。企業把培養新員工作為考核目標，不能培養屬下的領導人，不予提拔。培養出接班人，組織就有了復制性。一個組織不是它強有力就可怕，是它能夠復制。病毒為什么可怕？因為它的復制能力強，所以當組織能夠復制的時候，將無敵于天下。

資產保全

大部分領導人都會說自己很重視人才，但是他真正如此重視人才嗎？例如，如果發現企業丟了一臺30萬元的機器，怎么辦？領導人會立刻查，立刻報警，什么時間發生的，誰值班，誰的責任，然后動用法律手段來追查，也會大動肝火，召開會議，使此事成為全廠人人皆知的一個重大事件。但是有時候一個高級經理人的流失，企業的損失往往不止30萬元，他帶走的不僅僅是知識，還有客戶，但是并沒有人對此負責，根本就沒有把他當作資產。他的流失是誰的責任？要不要追查？誰來對他負責？沒有人負責。

很多西方企業中有人才挽留計劃。某人一旦列入人力資本，立刻登記，然后分配責任人，如果他沒有任何征兆就流失了，責任人是要受到懲罰的，因為人才的流失等于損失了企業的財產。所以責任人會常常與自己的責任對象溝通，一旦發現癥狀，立刻就幫他解決，最壞的情況也要做到把人才將要流失的征兆告訴董事會，大家一起討論如何挽留，這時責任人才能夠把責任交給董事會。

所以企業對核心人才要登記造冊，要編號，然后分配給高級領導人負責培養，對于人才缺失要以工作不力論處。一個總經理找不到副總，是有意的，還是無能？找到一個合格的副總是能力的標志，找不到接班人是沒有能力的標志，在績效考核中將要受罰。如果企業真正這樣做了，人才的資產保全制度不僅能夠培養人才，而且也能夠吸引人才。對培養人才、吸引人才有功的人，股東們要有特別獎勵。互補搭配

所謂互補搭配，就是企業現有的人員如何合理安排，以達到最佳效果。同樣的食材，一個高明的烹調師做出來的飯菜味道就不一樣。所以很多企業什么資源都沒有增加，只是調換了某些職位的管理者，企業就搞活了，原因就在這里。

但是也有很多企業不講究人員的搭配而造成內耗。一山不容二虎，教育“兩只虎”要團結是不起作用的，最好的辦法是把兩只老虎分開，把虎和狐貍放在一起。

【案例】

有兩個人都很年輕，都是35歲，都是學電子專業的，都是血氣方剛，都是急脾氣，都是同一年畢業，水平都差不多，都是很強勢的人，他們分到一個部門，一個當正手，一個當副手，有的時候副手比正手的脾氣還厲害，還強勢，結果當然是鬧得不可開交。這種情況是上級領導一手造成的，把好斗的“動物”都放到一起，其結果當然是兩敗俱傷。

點評：通過上述分析可以看出，在人力資源的管理上，不能只考慮到人才的激勵和人才數量的增加，同時還應該考慮到人才結構化，也就是人才的搭配。合理的搭配，可以成倍地提升團隊的競爭力。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

選人矩陣圖

選人矩陣是一個很好的人力資源管理工具。有一些企業把矩陣圖畫出來，讓員工在矩陣中填自己的名字。這一件看似很簡單的事情，結果后來員工發現很難填：

?“我覺得我不錯，填到這里，完人，但是仔細一想，不行，填到這里就不能犯錯誤，你看我說我人際關系能力強，業務能力也強，但是若我的業務做不上去，我就沒有退路了，死定了，我要和別人鬧矛盾，我又死定了。”

?“填到好人里，也不行，這不就是說我是個爛好人嗎，我工作能力不行，這也是不合適的。”

?“填到這里，也不行，是說我能力強，但是我的人際關系不好。最后填到哪里填到這里就更不行了，那等于自我淘汰。”

員工覺得很難填的時候，就會引發思考：“我在團隊中究竟是什么人？”當員工選擇了自己的矩陣之后，就是對自己的發展、努力方向有了定位，作為領導的你就可以有重點地培養員工某方面的能力，造就一支專業化的隊伍。

圖5-1 選人矩陣圖

【圖解】

圖5－1對人才從專業能力和團隊合作能力兩方面進行考察，把人分為四種類型：

? 完人：專業能力強，人際關系好； ? 好人：人際關系好，專業能力弱；? 能人：專業能力強，人際關系差；? 廢人：專業能力差，人際關系差。

第三篇：卓越領導力的六項修煉

學習課程：卓越領導力的六項修煉

單選題

1.一個領導者必須意識到自己的核心能力是

1.2.3.4.A 戰略能力

B 研發能力

C 服務能力

D 指揮能力

2.真正的好的批評是

1.2.3.4.A 先弄清事實，然后融通情感

B 先融通情感，然后弄清事實

C 先弄清事實，然后不要融通情感

D 先不要弄清事實，然后融通情感

3.領導力的來源，一部分是來自職位，但更重要的一部分來自于

1.2.3.4.A 自我發展

B 社會輿論

C 個人能力

D 潛移默化

4.靜態優勢觀適合于

1.2.3.A 技術密集型企業

B 勞動密集型企業

C 資源充裕型企業 4.D 資源短缺型企業

5.優秀團隊的素能模型分別是

1.2.3.4.A 思辨力、感召力、操作力、組織力

B 思辨力、感召力、執行力、專注力

C 思辨力、感召力、操作力、專注力

D 創造力、感召力、操作力、專注力

6.被稱為績效管理魔方的是

1.2.3.4.A 績效管理的10個關鍵點

B 績效管理的12個關鍵點

C 薪酬管理的12個關鍵點

D 薪酬管理的10個關鍵點

7.企業最高領導人的四項責任是

1.2.3.4.A 招聘優秀人才、設計企業規則、做好市場規劃、打造職業團隊

B 整合贏利模式、設計企業規則、做好市場規劃、打造職業團隊

C 整合贏利模式、設計企業規則、制定企業愿景、打造職業團隊

D 整合贏利模式、設計企業規則、做好市場規劃、增加社會稅收

8.在領導人的類型中，第四代領導是

1.2.3.A 顧問式領導

B 教練式領導

C 管控式領導 4.D 帶動式領導

9.領導力模型是

1.2.3.4.A 90度

B 360度

C 270度

D 180度

10.在領導力模型示意圖中，與感召力處于一條對角線上的是

1.2.3.4.A 執行力

B 組織力

C 學習力

D 決策力

11.要解決沒有經過職業化訓練的習慣性錯誤，惟一的辦法就是

1.2.3.4.A 暗斗

B 成長

C 競爭

D 學習

12.學習者有三重學習境界，在修煉階段是

1.2.3.A 強化式學習

B 裂變式學習

C 體驗式學習4.D 弱化式學習

13.績效管理的12個關鍵點由什么構成的1.2.3.4.A 四個維度、四個層面

B 三個維度、三個層面

C 四個維度、三個層面

D 三個維度、四個層面

14.對組織績效進行全方位、全過程的管理就是

1.2.3.4.A 全面績效管理

B 部分績效管理

C 全面薪酬管理

D 部分薪酬管理

15.在領導人的風格中，如果定力和活力都不夠，就是

1.2.3.4.A 活力型

B 隨和型

C 獨行型

D 目標型

第四篇：卓越領導力的六項修煉 第二講超速成長的學習力

第二講 超速成長的學習力

“卡里案例/領導者的二元能量/學習者的三重境界” 卡里案例 卡里案例分析

卡里是ＢＶ航空公司的勤務組長，曾連續四年獲得“管理標桿”稱號。專家組記錄了他向三個清潔工布置任務時的情景：

卡里對大家說：“明天發動機項目開工，三個操作室需要徹底打掃。”

卡里對瑪麗說：“你負責1號操作室，越快越好，打掃完回來見我。好，你可以去了。”

卡里對艾倫說：“你負責3號操作室，要特別注意玻璃和地板的清潔，1小時內完成。好，你也可以去了。”

卡里對勞拉說：“你負責7號操作室，特別注意玻璃和地板。你來看，玻璃要沒有水印，地板要擦這樣的程度。現在是2點，3點30分我去驗收。”

從以上敘述中可見，卡里對于任務的布置是區分層次的： 首先，他對參加這項工作的所有人說的，是這項工作的總目標。其次，他給參加這項工作的每一個人布置了具體的任務。在布置具體任務的時候，針對不同的員工，提出了不同的要求。

卡里為什么會這么做呢？在國內舉辦培訓班的時候，很多經理人、領導人都會做出這樣的分析：這三個人能力不同或者要打掃的三個操作室的要求不一樣。從卡里給大家布置的工作總目標來看，三個操作室的清潔標準要求是一樣的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三個人的能力不同這一原因了，因人而異，所以管理情景就不一樣。70％的受訓者都做了這樣的分析：

? 瑪麗肯定是一個老員工，所以不需要再多說； ? 艾倫可能是一個中等程度的員工，要告訴得具體一點； ? 勞拉是一個新員工，要多告訴細節方面的東西。然而專家在采訪卡里的時候，卡里是這么說的：

卡里：“沒錯，后面兩個我確實考慮到了她們的經驗和能力問題，所以我的指導會略有不同。艾倫的資力和經驗稍微多一點，勞拉來了兩個多月，她的資力和經驗要少一些，但問題是瑪麗不是這樣的，她今天第一天來上班，剛剛進入試用期的第一天。”

專家：“你為什么不告訴她？”

卡里：“我現在還沒有到培養階段。我現在的第一個任務應該是甄選，所以，我不告訴她是為了測試她，看看她是怎么理解三個操作室需要徹底打掃的，怎么理解越快越好的？在這種情況下，她會堅持一個什么標準？如果她連最基本的標準都達不到，我立刻退回人事部，我不訓練資質太差的人。如果資質不夠，我先辨別能不能接收，如果不能接收，我就會退回人事部。所以，我首先要做的是甄選，而不是做訓練。”

卡里案例引發的思考 1．領導選人才的注意事項

“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是為了培訓，這一步的管理目的是甄選。”其實就是這樣一個簡單的問題，很多的企業都遇到過。10個老總有9個老總發愁，手頭沒有人，人才不夠，人才難選。但是，10個老總，特別是大公司的老總，真正到人才市場上坐在現場里招過人嗎？很多高層老總從來就沒有到過人才市場。很可能你的一線招聘人員在第一句解答的時候就已經把應聘者傷害了。

【案例】

一家集團性質公司的人事部工作人員坐在人才市場，對一個前來詢問的女孩說：“你不符合我們的要求。”

女孩說：“你能不能告訴我，什么地方不符合？”

人事部工作人員說：“說你不符合就是不符合。你沒看到我們要的這個條件嗎？這個條件叫做氣質形象一流。”

女孩子說：“我哪個地方不好？”

人事部工作人員立刻就反問一句：“你對自己的形象很有信心嗎？”

然后那個女孩子很沒趣地走開了。就這樣，該公司的人事部工作人員其實已經把未來的客戶給得罪了。

點評：由此可見，一線人員對待客戶的方法有些是錯誤的。2．領導與員工溝通的技巧

有時候優秀的人才進入企業，由于企業的基層經理人和新員工的直接領導沒有很好地對待他們，沒有很好地教育他們、關懷他們，結果使這些新員工感到這個團隊不適合他們，領導對其有成見，這樣人才就會流失，甚至會成為企業的競爭對手。所以，沒有經過職業化訓練，沒有一個職業化的管理隊伍，在真刀真槍的拼戰中，是一定會流血的。

【案例】 很多時候，領導坐在辦公室，員工進來了。領導的第一句話就是：“小張啊，是不是又犯錯誤了？”結果一開口就犯了錯誤，因為這叫做負面反饋。員工可能想：“又犯錯誤了，是新賬老賬一起算！”立刻，員工的心里就結冰了。

如果領導開口的第一句話是這樣說的：“小張，最近工作怎么樣啊？你看，我有半年多沒和你交談了，其實我也天天忙啊，亂忙，瞎忙，對員工關心不夠啊。”這樣讓員工的心靈之冰融化之后，才能順利地做工作。

點評：由此可見，真正的好的批評是這樣的：先弄清事實，然后融通情感。

3．領導要避免習慣性的錯誤動作

沒經過訓練的領導，就會習慣性地做錯誤動作。【案例】

一個經理人向上級領導請示：“我的部下小黃和老張老是鬧別扭，你說怎么辦？”

領導回答道：“這樣啊，那就是小黃不對啊。你要告訴小黃，要尊重老張。還有老張也不對，以后要告訴老張啊，讓他好好想一想怎么帶部下。”

其實，這個領導說的都對，但是，在這種管理情境下，卻犯了一個錯誤。這個經理人的部下的問題應由他提出辦法來解決，該領導習慣性地替他做了決策。所以當這種領導人的部下太好當了，只要當個應聲蟲，只要當個傳聲筒就可以了，有了困難就查上級領導這本大字典就可以了。點評：習慣性地指揮，習慣性地犯錯誤，而且很多領導不會傾聽，不想傾聽，不愿傾聽，總是迷失在自己的思路中，這都是沒有經過職業化訓練的習慣性錯誤。要解決這個問題，惟一的辦法就是學習。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 領導者的二元能量 1．煩惱的來源

很多時候，人們會感覺做企業很累，管人太累了，做市場太累了，很煩惱，以致不想干了。尤其是當不被領導理解的時候，不被客戶理解的時候，不被員工理解的時候以及當遇到困難無法突破的時候，也都會有這樣的感受。

但是，累從何而來？煩惱從何而來呢？煩惱來自于壓力。但是，壓力就能構成煩惱嗎？很多人的壓力都比平常人的壓力大，但他們卻很輕松。例如，布什的壓力大不大？他照樣去休假。所以，如果有壓力就能造成煩惱，那么世界上最好的領導人早就被壓得喘不過氣來了。由此可見，并不是有壓力就能造成煩惱，而是壓力和能力之比構成了煩惱。也就是說，壓力很大，能力不足，才產生了煩惱。由此可以得出公式：煩惱=壓力÷能力。

由上述公式可見，煩惱是因為無能。當發現自己很煩惱的時候，就表明自己的能力已經不足以勝任當前所擔負的職務了。而不足以勝任的原因在于自己不知道能解決問題的知識能力在哪里。很顯然，要解除煩惱，輕松工作，快樂地當領導，有以下兩種辦法：

◆把自己的壓力推倒

有些事情可以不做，有些事情可以讓別人做，有些事情甚至花錢讓別人去做，不做自己能力不勝任的事情。但是這一條發揮的作用很有限，因為有些壓力不是想推倒就能推倒的，人在江湖，身不由己，其實人在市場也是身不由己的，想躲開，卻偏偏躲不開。

◆提升自己的能力

在煩惱、壓力、能力三者之間，能力增強了，壓力就成為一種游戲了。例如，當一個人能夠舉起120公斤的時候，再去舉一個普通的啞鈴就會感覺輕松自如，只能把它當做鍛煉身體的工具了。所以，能力增長之后，壓力就會化于無形，成為一種良性挑戰。

2．領導力的來源

領導力有幾個方面的來源，如圖2-1所示：

圖2-1 領導力的來源示意圖 【圖解】 領導力的來源，一部分是來自職位，但更重要的一部分來自于個人能力。一般的領導人80％靠的是職位能量，20％靠的是個人能力；優秀的領導職位能量和個人能力共同發生作用，基本上是各占50%；卓越的領導職務能量發揮的作用僅僅是20％，80％都是由于他的個人能力，他的素質，他的高瞻遠矚，他的正確參謀意見。這種能力只有通過學習才能造成。

學習者的三重境界

學習者有三重學習境界，如圖2-2所示：

圖2-2 學習者的三重境界示意圖 1．歷練階段，是體驗式學習

大部分企業家都停留在學習的第一個階段：體驗式學習。讀萬卷書，不如行萬里路；行萬里路，不如閱人無數，就是他們的典型總結。很多企業家就是這樣，從戰爭中學習戰爭。他們有很多體驗，所以歷練對他們來說是最寶貴的財富。但是，因為代價太大，從戰爭中學習戰爭的體驗式學習方式已經被淘汰了。

2．訓練階段，是強化式學習

現在是在操場上模擬戰爭，不斷地實驗，大大減少企業的失誤。這種方式叫強化式學習。

3．修煉階段，是裂變式學習

對于一個領導人來說，這種學習才是最重要的。當有了一些體驗，有了一些經驗的時候，很多人還是在積累、積累。這種累加式的學習太慢了，已經不符合時代發展的需要了。而應該以更快的學習方式學到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來的知識引爆。原來體系中沒有的東西，原來很零散的東西被歸納出來。大進步都在瞬間發生，小進步靠的是日積月累。一個學習者要找到豁然開朗的感覺，這是短時間的，自己已有的知識體系和新的知識體系碰撞所產生的恍然大悟、毛塞頓開的感覺。在學習中要不斷尋找這種感覺，就會升華為一個更高境界的領導者。

第五篇：卓越領導力的18項修煉-學習力2

《卓越領導力的18項修煉》之——

學習力之二完成角色轉換

每個人一生中都在不停地扮演著不同的角色，不同的形勢，不同的時間，轉 換不同的角色，從職業經理人到老板、從基層管理者到高價管理者、從業務精英到領導管理等等。不同的角色，就有不同的標準，每次的轉換都會受到扮演角色的標準影響，因此，人們判斷你是否成功，主要根據你扮演的角色上看是否成功。

我們先看看韓國現代汽車的鄭夢九如何成功完成角色轉換，借機騰飛的。

1997年，亞洲金融風暴狂飆突起，危機迅速波及到韓國企業，大宇等當年同樣威名赫赫的特大集團無奈下只能宣告破產，現代汽車銷售量急劇下滑，也必須裁員才能聊以自保。1998年，并未度過難關的現代又合并了競爭對手起亞，使本就不堪重壓的財務負擔，更是雪上加霜：現代汽車的市值只有10億美元，負債卻高達66億美元。就是在這種危局下，現代之父——鄭周永又去世，身為鄭周永二子的鄭夢九走馬上任，接下了這個家族企業中最不被看好的公司。鄭夢九本人也并不被外界看好。他生性沉默寡言，不愛聽取意見，海外媒體往往用“呆板、難接近、不善與媒體合作”來評價他。

面對內憂外患，如何定位自己內外形象，讓不利的局面成為發展的機會？剛愎自用的鄭夢九一反常態，充分借助顧問團的力量給企業把脈，把脈結果——質量問題是企業最大的問題。找到了現代汽車的命門，強悍的鄭夢九又聽從顧問團的意見，先放棄抓銷售，利用企業危機時機進行內部改革，狠抓質量，有重量才有一切，所以鄭夢九便喊出了質量管理“將引領現代汽車進入世界5強”的豪言。

上任沒幾天，他就來到位于韓國蔚山的生產車間視察。平時很少見到最高層親臨的員工本已惶恐不安，暴怒的鄭更讓他們戰栗不已：當看到轎車發動機艙蓋里的各種線路被纏得亂七八糟、螺釘也被涂得五顏六色時，一慣低調的鄭咆哮起來：“只有把質量提高到豐田的水平，才是生存的根本！” “質量是我們生存的核心，不管花多少錢，也要保證質量。”

當然，短期內，鄭夢九為其“質量情結”付出了相當大代價。

新索納塔上市前夕，因為一個細小的缺陷——變速箱擋把的設計不夠完美，需推遲兩個月改造；2003年，起亞OPIRUS因為齒輪箱發出的噪音，生產線停了兩個月。當時，有人提醒：“生產線停兩個月，損失實在太大了！”但鄭夢九回答：“如果是因為質量問題，沒關系。”

他把“生產無縫隙車輛”奉為至上真理。為了打破韓國企業中呆板的科層文化，他把設計師、研究員、生產車間負責人編成一組，成立共同委員會，共同研究新車型的設計并事先解決可能發生的問題。他還經常直接把車輛開到會議室，將車吊起來直接檢查，借助下屬的力量，共同分析責任、承擔責任。

在鄭夢九的帶領下，現代汽車一路狂奔。2004年，在世界汽車如通用汽車、福特公司等銷售相對低迷情況下，現代汽車在美國市場共銷售了41.9萬輛，比1998年增長了360%。同樣，在消費者最為挑剔，連通用、福特和豐田都難以攻克的歐洲市場，現代汽車去年的銷量達到30萬輛，增長了21%。在印度市場，占有率達到了17%，在所有進口企業中名列第一。

鄭夢九讓現代汽車成功起飛的事實說明，企業雖然在面臨危機的情況下，也可以的通過借助不利形勢適時內部改革化為有利形勢，甚至借助競爭對手的力量，學習競爭對手，從而實現借力超越。

那么，管理者如何快速完成角色轉變呢？

一、角色轉換的關鍵步驟——封存本性

角色轉換的關鍵步驟就是封存本性。要求把自己的原始個性有效保護起來，要根據角色要求處理自己的本性。人各有志，人各有性，但是不能完全按照自己的興趣、愛好、標準去處理事情。“不愛聽取意見”的鄭夢九徹底被顧問團所折服就是很好的例證。

二、管理者的角色標準——自我到組織

從業務精英到中高層管理者，你的經營范圍——角色標準變了，原來是經營自己的崗位，現在經營的是一個組織；你的業績標準變了，原來是個人的，現在是團隊的；核心能力原來靠的是專業技能，現在成為外圍能力，而用人成了核心能力；工作方式也發生變化，原來是自己拼命努力，現在是如何借力。

三、轉換角色的最終結果——分解責任和壓力

轉換角色的最終結果是什么？是分解責任和壓力。當企業虧損了，你是否將企業的壓力變成員工的動力呢？假如公司一年虧損500萬元，你知道誰應該對這500萬承擔責任嗎？你分解過這些責任嗎？如果沒有分解只有你自己承擔。當你把責任分解到員工身上，讓1號員工擔當50萬，2號擔當30萬，等等，逐級分解，逐級承擔，讓不同級別承擔不同責任，也就讓不同層級員工扮演不同的角色。

四、角色轉換的關鍵內容——努力到借力

在中國古代智慧語言里，有很多“借“字，“借雞生蛋”、“借船出海”、“借網捕魚”、“借刀殺人”、“借東風”，卓越的管理者要善借身外之物，所以努力到借力就成為角色轉換的關鍵內容。所謂借力就是借勢、借物、借財、借才、借人等所有行為，包括內借和外借。荀子曰“君子生非異也，善假于物也。”鄭夢九將韓國現代帶向巔峰時代，正是“借”的結果。

“狐假虎威”在中國古代智謀中，原指狐貍仗著老虎的威風嚇唬別的野獸。一般指仗著別人的威力欺壓人。從謀略學的角度看，指陰謀家借助外力增長自己的勢力威風，達到欺壓戰勝對手的目的。狐假虎威之謀，不算奸詐，主要有狡猾之感，其實狐貍的做法，就是借力。這種詭計與常說的“狗仗人勢”、“拉大旗作虎皮”、“扶天子以令諸侯”、“借刀殺人”很接近。

翻開歷史，古往今來的成功者，誰也不是一生下來就大名鼎鼎，一出山就風光耀眼，一呼百應。他們大多總是先隱蔽在某些大人物的后面，借他的面子來籠絡各路豪杰，借他的聲望來壯大自己的聲勢，一旦時機成熟，或者另起爐灶，或者踩著別人的肩膀往上爬，或者反客為主，把別人吃掉。在做到這一步之前，先把自己的狐貍尾巴藏起來，拉一面大旗作虎皮。秦末農民起義，項梁不惜找到楚懷王的一個孫子，推為楚王，便是想借楚懷王的影響吸引百姓，因為這些人的影響比一般人要大得多，而且也差不多都有了明確的形象定位，順手拈來是件事半功倍的事兒。最為典型的是三國曹操，“挾天子而令諸侯”，東征西伐，很是威風，開口“吾今奉詔討汝”，閉口“孤近承帝命，奉詔伐罪”，在軍閥混戰中大大占了道義上的便宜。其實，這個“老虎”、“天子”就是我們的上級，我們的領導才是最大的可借資源。當“老虎”、“天子”伸出手來，助你一臂之力，你可以順勢得益，就像許許多多的小鳥在大水牛的背上，它們吃掉水牛背上的虱子和蚊子，讓水牛免遭虱蚊噬咬之苦，而水牛則為小鳥提供棲身之處和保護。

諸葛亮“借東風”，實施“草船借箭”，可謂乘長風而破萬里浪，也將“借”的境界演繹的淋漓盡致，其實，這里借的是“勢”，化不利因素為有利因素，乘勢發展。

總之，轉換角色是一種高境界的學習過程，完成角色轉換對于不同層級的管理者而言，就是完成準確的角色定位，并最終實現“不管是西北風，還是東南風，都是我的風。”