第一篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)能力的六項(xiàng)修煉 第八講帶隊(duì)育人的教導(dǎo)力(上)

第八講 帶隊(duì)育人的教導(dǎo)力（上）

戰(zhàn)場(chǎng)之外的必勝之道

圖6-1 戰(zhàn)場(chǎng)之外的必勝之道示意圖

企業(yè)市場(chǎng)地位的決定因素

只要企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，就意味著向別人宣戰(zhàn)。甚至每一個(gè)職業(yè)人做了經(jīng)理的時(shí)候，也等于向別人宣戰(zhàn)，因?yàn)檫@個(gè)人成為經(jīng)理，就意味著別人失去了這個(gè)職位，所以競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)處不在的。

1．企業(yè)靠什么才能贏得競(jìng)爭(zhēng)

既然是競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)有輸贏，那么靠什么才能贏得競(jìng)爭(zhēng)呢？其實(shí)所有的競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)是產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)和服務(wù)組合的產(chǎn)物。要么就是有形的產(chǎn)品，要么就是有形的服務(wù)，把它們組合起來(lái)，形形色色地排列和組合構(gòu)成了豐富的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。所以要贏得競(jìng)爭(zhēng)，一定要有好的產(chǎn)品和好的服務(wù)，這兩樣?xùn)|西才是最重要的。

2．專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)決定產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì) 那么什么決定了產(chǎn)品？什么又決定了服務(wù)呢？是誰(shuí)制造了產(chǎn)品，又是誰(shuí)制造了服務(wù)呢？是人，而且不是一個(gè)簡(jiǎn)單意義上的人，是一個(gè)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。專業(yè)成就了卓越，它制造了產(chǎn)品，制造了人。卓越的團(tuán)隊(duì)才是競(jìng)爭(zhēng)的主體，這是一個(gè)現(xiàn)代經(jīng)理人必須要意識(shí)到的。

3．領(lǐng)導(dǎo)人的水平?jīng)Q定產(chǎn)品和服務(wù)的水平

是什么領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)呢？是領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，決定團(tuán)隊(duì)的水平，而團(tuán)隊(duì)的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品和服務(wù)的水平，產(chǎn)品和服務(wù)的水平?jīng)Q定了企業(yè)在市場(chǎng)上的地位。

制造專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方法 1．選拔和選聘

制造專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方法是什么？甄選、培訓(xùn)、淘汰。如果把人才比作血液，那么甄選就是輸血。所以，一家企業(yè)剛剛建立的時(shí)候，甚至在大變革時(shí)期（做手術(shù)的時(shí)候），要大量地從外面吸收優(yōu)秀的人才，這個(gè)時(shí)候以外部的選拔、選聘為主。

2．淘汰和換血

一些新人進(jìn)入企業(yè)，也有一些人被淘汰，這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。一家能夠主動(dòng)淘汰人的企業(yè)，就是有生命力的企業(yè)。但是，在輸血和換血的過(guò)程中，優(yōu)秀的公司，不僅僅是輸進(jìn)來(lái)，不僅僅是優(yōu)勝劣汰，還會(huì)造血，這就是培訓(xùn)。

3．造血

培訓(xùn)乃是企業(yè)的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能。當(dāng)一家企業(yè)還是靠外部挖人來(lái)生存的時(shí)候，說(shuō)明它還沒(méi)有進(jìn)入壯年期，它的造血功能也是不好的。

世界上最優(yōu)秀的公司都具有最優(yōu)秀的造血功能。例如，IBM就有這樣的理念：不管你是紅色的，還是黃色的，到了IBM，都要把你改造成藍(lán)色的。所以IBM成為偉大的公司；GE也是這樣，它的克勞頓學(xué)院，每年要培養(yǎng)5000個(gè)世界各地的領(lǐng)導(dǎo)人。不斷地給一線輸送合格的領(lǐng)導(dǎo)人，合格的經(jīng)理人。杰克·韋爾奇、伊梅爾特,他們都是主動(dòng)做首席教官。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背后是人的競(jìng)爭(zhēng)和“制造”人的競(jìng)爭(zhēng)。例如，在拿破侖滑鐵盧戰(zhàn)役失敗之后，拿破侖和惠靈頓公爵作為交戰(zhàn)雙方都得出了一個(gè)結(jié)論：戰(zhàn)爭(zhēng)不是敗于戰(zhàn)場(chǎng)而是敗于操場(chǎng)。我國(guó)古代的兵法中也有這樣的理論：兵勝于朝廷。所以，專業(yè)化的培訓(xùn)是締造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的重要手段。

案例：職業(yè)隊(duì)伍是怎樣煉成的

希丁克的執(zhí)教分析

專業(yè)化的訓(xùn)練自然會(huì)造就專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。2002年世界杯，希丁克率領(lǐng)韓國(guó)隊(duì)進(jìn)入前四強(qiáng)，創(chuàng)造了奇跡，希丁克作為此次澳大利亞隊(duì)的主教練，也創(chuàng)造了奇跡。澳大利亞隊(duì)此次是32年來(lái)首次進(jìn)入世界杯賽決賽圈。一個(gè)三流的球隊(duì)，讓他培養(yǎng)成了二流球隊(duì)。

希丁克有一個(gè)執(zhí)教團(tuán)隊(duì)。訓(xùn)練分為技術(shù)培訓(xùn)、體力培訓(xùn)和心理培訓(xùn)。比賽能否獲勝，技術(shù)決定一半，體力、意志、心理素質(zhì)決定另一半。詳見(jiàn)圖6-2所示:

圖6-2 希丁克的執(zhí)教團(tuán)隊(duì)示意圖

一個(gè)世界級(jí)球員的體力，應(yīng)該能夠保證120次20米沖刺保持速度不降低。當(dāng)初韓國(guó)隊(duì)和中國(guó)隊(duì)一樣，大部分球員20米沖刺都在70次以下，怎么辦？原來(lái)韓國(guó)隊(duì)非常講老資格，老球員踢球的時(shí)候，新球員要給他讓路，本來(lái)自己射門是最好的了，但老球員在旁邊，新球員就要傳給他，然而老球員的體力又不好。

希丁克執(zhí)教后，制定了新的規(guī)矩：按沖刺速度排名。不管你是誰(shuí)，資格有多老，沖刺的次數(shù)最少，就排在后面。這時(shí)候老球員特別受刺激，拼命地訓(xùn)練，最后大家的沖刺數(shù)都超過(guò)了124次，最多的可以達(dá)到157次。

其次是進(jìn)行恢復(fù)訓(xùn)練。一個(gè)人能夠興奮起來(lái)，能夠踢滿全場(chǎng)，并不難，但是此后體力無(wú)法恢復(fù)，三天踢不了球。所以他提出進(jìn)行恢復(fù)的訓(xùn)練，在最短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)體力，以適應(yīng)賽會(huì)制比賽的需要。而且，他會(huì)帶著心臟測(cè)試器，什么時(shí)候該讓你下場(chǎng)，什么時(shí)候該讓你上場(chǎng)，希丁克都知道。所以希丁克的上場(chǎng)和下場(chǎng)指揮得非常科學(xué)。

希丁克的執(zhí)教團(tuán)隊(duì)中有兩個(gè)核心人員—兩個(gè)攝像人員。通常攝像人員很少被作為教練組的核心成員，希丁克為什么把攝像人員作為核心人員？因?yàn)樗岢鲎鲬?zhàn)方案的時(shí)候，攝像人員給他提供了最細(xì)致、最準(zhǔn)確的參考，有的時(shí)候否定希丁克的意見(jiàn)。

攝像師會(huì)對(duì)每一個(gè)隊(duì)員進(jìn)行跟蹤拍攝，并剪輯成片，以此作為依據(jù)來(lái)分析每一個(gè)隊(duì)員的具體情況，進(jìn)行有針對(duì)性的訓(xùn)練。例如，他們剪輯了某隊(duì)員20次比賽的情況，這個(gè)人有時(shí)候體力極佳，有時(shí)候體力狀態(tài)極差，原因在哪里？他只要前面進(jìn)了球，踢到終場(chǎng)都沒(méi)有問(wèn)題，但是前面一旦輸了球，下半場(chǎng)他都踢不了。這說(shuō)明他的心理素質(zhì)差，并不是體力差，體力訓(xùn)練不是對(duì)他訓(xùn)練的重點(diǎn)，心理素質(zhì)訓(xùn)練才應(yīng)該是重點(diǎn)。

希丁克通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析、體力及耐力分析、心理素質(zhì)分析、戰(zhàn)術(shù)分析結(jié)合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，再創(chuàng)造一個(gè)業(yè)績(jī)，職業(yè)隊(duì)就是這樣練成的。在訓(xùn)練中補(bǔ)充球員最稀缺的東西，他已經(jīng)有了體力，已經(jīng)有了技術(shù)，為什么不訓(xùn)練他的心理素質(zhì)？如果他有了心理素質(zhì)，又有了體力，為什么不訓(xùn)練他的技能？側(cè)重點(diǎn)不同，才會(huì)有效。職業(yè)隊(duì)就是由職業(yè)教練練成的。他走的時(shí)候，整個(gè)韓國(guó)有54.6萬(wàn)人簽名，給足協(xié)施加壓力，不惜一切代價(jià)留下希丁克。

其實(shí)，中國(guó)缺的不是好的運(yùn)動(dòng)員，改變中國(guó)體育的落后局面不是培養(yǎng)運(yùn)動(dòng)員，首先應(yīng)該是培養(yǎng)教練，沒(méi)有好的教練不會(huì)有好的運(yùn)動(dòng)員。一個(gè)企業(yè)要想改變面貌也應(yīng)該先把領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)成超一流的教練。

知識(shí)的邊緣雜交

企業(yè)要向競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)學(xué)習(xí)。競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)有兩個(gè)：一個(gè)是軍隊(duì)，另一個(gè)是賽場(chǎng)。戰(zhàn)爭(zhēng)是殘酷的，訓(xùn)練不好，也許立刻就會(huì)付出生命的代價(jià)，沒(méi)有第二次機(jī)會(huì)。賽場(chǎng)上也是，一屆世界杯要4年才有一次機(jī)會(huì)，失去了這次機(jī)會(huì)，幾乎運(yùn)動(dòng)員的職業(yè)青春就過(guò)去了，因此不容疏忽。所以這兩個(gè)行業(yè)的訓(xùn)練最值得企業(yè)學(xué)習(xí)。企業(yè)向企業(yè)學(xué)習(xí)，等于向師兄學(xué)習(xí)。企業(yè)向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，向足球隊(duì)學(xué)習(xí)，等于向師祖學(xué)習(xí)。企業(yè)家應(yīng)該涉獵廣泛，學(xué)習(xí)不同行業(yè)的東西。例如，三星集團(tuán)就是這樣，在希丁克走了之后，專門研究了希丁克的教練技術(shù)，用于改善企業(yè)管理，改善企業(yè)培訓(xùn)。

知識(shí)這種特殊的東西往往是邊緣雜交，產(chǎn)生雜交優(yōu)勢(shì)。例如，宏基電腦的創(chuàng)始人施振榮受到快餐店的顧客自由點(diǎn)餐，組合成自己喜愛(ài)的套餐的消費(fèi)方式的啟發(fā)，想到賣電腦為什么不可以這么賣？于是將快餐店的銷售方式引入了電腦行業(yè)，在臺(tái)灣獲得了巨大的成功。遠(yuǎn)緣雜交會(huì)產(chǎn)生一些新的方式，這樣的一些學(xué)習(xí)，往往會(huì)獲得最快的成長(zhǎng)，所以要向不同的行業(yè)學(xué)習(xí)。

企業(yè)家學(xué)管理，不要只看管理的書，功夫在管理之外。例如，對(duì)員工的關(guān)愛(ài)，要向宗教學(xué)習(xí)，學(xué)宗教中的仁愛(ài)之情。如果講愿景和理想，一個(gè)共產(chǎn)主義激勵(lì)了多少人？所以要向政黨學(xué)習(xí)。因此，把不同的東西結(jié)合在一起時(shí)，裂變就產(chǎn)生了，真正的成長(zhǎng)，在瞬間內(nèi)發(fā)生。要獲得快速成長(zhǎng)，一定是不同的東西產(chǎn)生裂變的結(jié)果。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的素能模型

團(tuán)隊(duì)的素能模型通常由四種能力構(gòu)成，即思辨力、感召力、操作力、專注力。如圖6-3所示：

圖6-3 團(tuán)隊(duì)的素能模型

【圖解】

研究發(fā)現(xiàn)，人無(wú)完人。很少有人在思辨力、操作力、感召力、專注力四個(gè)方面都達(dá)到5分，所以選擇的標(biāo)準(zhǔn)是5、4、3、3，即是一個(gè)5分，一個(gè)4分，另外兩項(xiàng)3分就可以了。

不完美的個(gè)人，卻可以構(gòu)成完美的團(tuán)隊(duì)。每一個(gè)層面都是不完美的，當(dāng)它們有機(jī)地組合起來(lái)之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就像螺旋槳一樣，形成均衡的動(dòng)力系統(tǒng)。

1．思辨力

思辨力是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人賴以生存的最基本的能力，必須是5分。世界上最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定是親和力最好的。郭士納被稱為只有智商沒(méi)有情商的人，比爾·蓋茨也是這樣，他在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候很硬性，但是這并不妨礙他們做最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，因?yàn)樗麄兊乃急媪μ貏e好，知道要往什么地方走。凝聚員工，往往是二把手所具有的最重要的素質(zhì)，一把手定出方向，然后副手帶著大家，萬(wàn)眾一心，為同一個(gè)目標(biāo)努力。

2．感召力

如果是公關(guān)人員，感召力必須是最好的。感召力和親和力不同，親和力有的時(shí)候是被動(dòng)的，就是大家很喜歡這個(gè)人，但這個(gè)人不能影響別人。

【案例】

有的時(shí)候，銷售人員的親和力會(huì)妨礙他做銷售。

客戶：“你這個(gè)產(chǎn)品不怎么著啊，你看這個(gè)產(chǎn)品價(jià)格也太貴了。” 銷售人員親和很好，立刻與客戶共鳴：“是啊，我也覺(jué)得挺貴的，你說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，我早就向領(lǐng)導(dǎo)提了，他老不改。”

客戶：“你們領(lǐng)導(dǎo)很不像話，挺冷漠的，對(duì)客戶不熱情。” 銷售人員：“可不是那樣嗎，我們看他也是，臭臉。” 就這樣，銷售人員和客戶打成一片了，但最后卻沒(méi)成交。一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷人員一定會(huì)響應(yīng)客戶。客戶：“這個(gè)產(chǎn)品，價(jià)格太高啊！”

銷售人員會(huì)響應(yīng)客戶說(shuō)：“這個(gè)價(jià)格確實(shí)比同類產(chǎn)品高了一點(diǎn)，但是你看呀，這個(gè)性價(jià)比會(huì)有不同，你看使用壽命比那種價(jià)格低的長(zhǎng)兩年，該產(chǎn)品雖然看起來(lái)價(jià)格高，但計(jì)算下來(lái)價(jià)格不高。”

客戶：“你們領(lǐng)導(dǎo)挺冷漠的，不愛(ài)搭理人。” 銷售人員：“我們領(lǐng)導(dǎo)你表面上看來(lái)是這樣，其實(shí)他是個(gè)熱心人，他對(duì)客戶很誠(chéng)實(shí)，很熱情，只是你沒(méi)有深入了解他。”

點(diǎn)評(píng)：銷售人員影響了客戶，改變了客戶的看法，這就叫感召力。3．操作力

操作力是具體執(zhí)行的能力，它是操作人員或者是作業(yè)人員的第一能力。作業(yè)人員夸夸其談是沒(méi)用的，重要的是把事情做到位，所以操作力、動(dòng)手能力一定要最好。很多企業(yè)中往往存在操作力和思辨力弄反的現(xiàn)象，是領(lǐng)導(dǎo)干實(shí)事，員工發(fā)議論。這樣一來(lái)，員工該去當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)該當(dāng)員工。不是這樣，員工的思辨力太好，就是一個(gè)打敗仗的軍隊(duì)。

為什么？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)喊：“同志們，沖啊！”士兵開(kāi)始想團(tuán)長(zhǎng)這個(gè)決定對(duì)嗎？于是，就說(shuō)：“對(duì)不起，團(tuán)長(zhǎng)，我們來(lái)研究一下，現(xiàn)在該不該往上沖，讓我四團(tuán)沖對(duì)嗎？怎么不讓三團(tuán)沖呢？”這樣的部隊(duì)一定是打敗仗的。所以，你的下屬思辨力太高，其結(jié)果只能是動(dòng)口不動(dòng)手。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)人，更重要的是培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力，等他到了做領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，再培養(yǎng)他的思辨力，或者是他適合做管理，把他提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。

4．專注力

專注力是研發(fā)人員最重要的素質(zhì)，長(zhǎng)時(shí)間的專注于某一事物，才能研發(fā)出新東西。這時(shí)候，人有缺點(diǎn)，反而在某種程度上是優(yōu)點(diǎn)。某公司曾經(jīng)招聘過(guò)一個(gè)軟件設(shè)計(jì)工程師，人力資源經(jīng)理說(shuō)這個(gè)人什么都好，就是長(zhǎng)得丑一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)一聽(tīng)，大喜，趕緊定了，就要這個(gè)人。自知長(zhǎng)得丑一點(diǎn)，他不愛(ài)跳槽，又是后臺(tái)人員，不影響工作。說(shuō)話結(jié)巴點(diǎn)，他會(huì)專心致志。如果特別能說(shuō)，誰(shuí)從他身邊走過(guò)，他都要聊上半個(gè)小時(shí)，那還怎么做研發(fā)。這樣的員工缺陷，反而是一個(gè)值得欣賞的缺陷。

【心得體會(huì)】

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第二篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉 第二講超速成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力

第二講 超速成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力

“卡里案例/領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量/學(xué)習(xí)者的三重境界” 卡里案例 卡里案例分析

卡里是ＢＶ航空公司的勤務(wù)組長(zhǎng)，曾連續(xù)四年獲得“管理標(biāo)桿”稱號(hào)。專家組記錄了他向三個(gè)清潔工布置任務(wù)時(shí)的情景：

卡里對(duì)大家說(shuō)：“明天發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目開(kāi)工，三個(gè)操作室需要徹底打掃。”

卡里對(duì)瑪麗說(shuō)：“你負(fù)責(zé)1號(hào)操作室，越快越好，打掃完回來(lái)見(jiàn)我。好，你可以去了。”

卡里對(duì)艾倫說(shuō)：“你負(fù)責(zé)3號(hào)操作室，要特別注意玻璃和地板的清潔，1小時(shí)內(nèi)完成。好，你也可以去了。”

卡里對(duì)勞拉說(shuō)：“你負(fù)責(zé)7號(hào)操作室，特別注意玻璃和地板。你來(lái)看，玻璃要沒(méi)有水印，地板要擦這樣的程度。現(xiàn)在是2點(diǎn)，3點(diǎn)30分我去驗(yàn)收。”

從以上敘述中可見(jiàn)，卡里對(duì)于任務(wù)的布置是區(qū)分層次的： 首先，他對(duì)參加這項(xiàng)工作的所有人說(shuō)的，是這項(xiàng)工作的總目標(biāo)。其次，他給參加這項(xiàng)工作的每一個(gè)人布置了具體的任務(wù)。在布置具體任務(wù)的時(shí)候，針對(duì)不同的員工，提出了不同的要求。

卡里為什么會(huì)這么做呢？在國(guó)內(nèi)舉辦培訓(xùn)班的時(shí)候，很多經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)做出這樣的分析：這三個(gè)人能力不同或者要打掃的三個(gè)操作室的要求不一樣。從卡里給大家布置的工作總目標(biāo)來(lái)看，三個(gè)操作室的清潔標(biāo)準(zhǔn)要求是一樣的，因此可以否定后者的分析。那么只剩下三個(gè)人的能力不同這一原因了，因人而異，所以管理情景就不一樣。70％的受訓(xùn)者都做了這樣的分析：

? 瑪麗肯定是一個(gè)老員工，所以不需要再多說(shuō)； ? 艾倫可能是一個(gè)中等程度的員工，要告訴得具體一點(diǎn)； ? 勞拉是一個(gè)新員工，要多告訴細(xì)節(jié)方面的東西。然而專家在采訪卡里的時(shí)候，卡里是這么說(shuō)的：

卡里：“沒(méi)錯(cuò)，后面兩個(gè)我確實(shí)考慮到了她們的經(jīng)驗(yàn)和能力問(wèn)題，所以我的指導(dǎo)會(huì)略有不同。艾倫的資力和經(jīng)驗(yàn)稍微多一點(diǎn)，勞拉來(lái)了兩個(gè)多月，她的資力和經(jīng)驗(yàn)要少一些，但問(wèn)題是瑪麗不是這樣的，她今天第一天來(lái)上班，剛剛進(jìn)入試用期的第一天。”

專家：“你為什么不告訴她？”

卡里：“我現(xiàn)在還沒(méi)有到培養(yǎng)階段。我現(xiàn)在的第一個(gè)任務(wù)應(yīng)該是甄選，所以，我不告訴她是為了測(cè)試她，看看她是怎么理解三個(gè)操作室需要徹底打掃的，怎么理解越快越好的？在這種情況下，她會(huì)堅(jiān)持一個(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)？如果她連最基本的標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到，我立刻退回人事部，我不訓(xùn)練資質(zhì)太差的人。如果資質(zhì)不夠，我先辨別能不能接收，如果不能接收，我就會(huì)退回人事部。所以，我首先要做的是甄選，而不是做訓(xùn)練。”

卡里案例引發(fā)的思考 1．領(lǐng)導(dǎo)選人才的注意事項(xiàng)

“管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是為了培訓(xùn)，這一步的管理目的是甄選。”其實(shí)就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，很多的企業(yè)都遇到過(guò)。10個(gè)老總有9個(gè)老總發(fā)愁，手頭沒(méi)有人，人才不夠，人才難選。但是，10個(gè)老總，特別是大公司的老總，真正到人才市場(chǎng)上坐在現(xiàn)場(chǎng)里招過(guò)人嗎？很多高層老總從來(lái)就沒(méi)有到過(guò)人才市場(chǎng)。很可能你的一線招聘人員在第一句解答的時(shí)候就已經(jīng)把應(yīng)聘者傷害了。

【案例】

一家集團(tuán)性質(zhì)公司的人事部工作人員坐在人才市場(chǎng)，對(duì)一個(gè)前來(lái)詢問(wèn)的女孩說(shuō)：“你不符合我們的要求。”

女孩說(shuō)：“你能不能告訴我，什么地方不符合？”

人事部工作人員說(shuō)：“說(shuō)你不符合就是不符合。你沒(méi)看到我們要的這個(gè)條件嗎？這個(gè)條件叫做氣質(zhì)形象一流。”

女孩子說(shuō)：“我哪個(gè)地方不好？”

人事部工作人員立刻就反問(wèn)一句：“你對(duì)自己的形象很有信心嗎？”

然后那個(gè)女孩子很沒(méi)趣地走開(kāi)了。就這樣，該公司的人事部工作人員其實(shí)已經(jīng)把未來(lái)的客戶給得罪了。

點(diǎn)評(píng)：由此可見(jiàn)，一線人員對(duì)待客戶的方法有些是錯(cuò)誤的。2．領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的技巧

有時(shí)候優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)，由于企業(yè)的基層經(jīng)理人和新員工的直接領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有很好地對(duì)待他們，沒(méi)有很好地教育他們、關(guān)懷他們，結(jié)果使這些新員工感到這個(gè)團(tuán)隊(duì)不適合他們，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其有成見(jiàn)，這樣人才就會(huì)流失，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練，沒(méi)有一個(gè)職業(yè)化的管理隊(duì)伍，在真刀真槍的拼戰(zhàn)中，是一定會(huì)流血的。

【案例】 很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室，員工進(jìn)來(lái)了。領(lǐng)導(dǎo)的第一句話就是：“小張啊，是不是又犯錯(cuò)誤了？”結(jié)果一開(kāi)口就犯了錯(cuò)誤，因?yàn)檫@叫做負(fù)面反饋。員工可能想：“又犯錯(cuò)誤了，是新賬老賬一起算！”立刻，員工的心里就結(jié)冰了。

如果領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)口的第一句話是這樣說(shuō)的：“小張，最近工作怎么樣啊？你看，我有半年多沒(méi)和你交談了，其實(shí)我也天天忙啊，亂忙，瞎忙，對(duì)員工關(guān)心不夠啊。”這樣讓員工的心靈之冰融化之后，才能順利地做工作。

點(diǎn)評(píng)：由此可見(jiàn)，真正的好的批評(píng)是這樣的：先弄清事實(shí)，然后融通情感。

3．領(lǐng)導(dǎo)要避免習(xí)慣性的錯(cuò)誤動(dòng)作

沒(méi)經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)習(xí)慣性地做錯(cuò)誤動(dòng)作。【案例】

一個(gè)經(jīng)理人向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示：“我的部下小黃和老張老是鬧別扭，你說(shuō)怎么辦？”

領(lǐng)導(dǎo)回答道：“這樣啊，那就是小黃不對(duì)啊。你要告訴小黃，要尊重老張。還有老張也不對(duì)，以后要告訴老張啊，讓他好好想一想怎么帶部下。”

其實(shí)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的都對(duì)，但是，在這種管理情境下，卻犯了一個(gè)錯(cuò)誤。這個(gè)經(jīng)理人的部下的問(wèn)題應(yīng)由他提出辦法來(lái)解決，該領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣性地替他做了決策。所以當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)人的部下太好當(dāng)了，只要當(dāng)個(gè)應(yīng)聲蟲，只要當(dāng)個(gè)傳聲筒就可以了，有了困難就查上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)這本大字典就可以了。點(diǎn)評(píng)：習(xí)慣性地指揮，習(xí)慣性地犯錯(cuò)誤，而且很多領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)傾聽(tīng)，不想傾聽(tīng)，不愿傾聽(tīng)，總是迷失在自己的思路中，這都是沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練的習(xí)慣性錯(cuò)誤。要解決這個(gè)問(wèn)題，惟一的辦法就是學(xué)習(xí)。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量 1．煩惱的來(lái)源

很多時(shí)候，人們會(huì)感覺(jué)做企業(yè)很累，管人太累了，做市場(chǎng)太累了，很煩惱，以致不想干了。尤其是當(dāng)不被領(lǐng)導(dǎo)理解的時(shí)候，不被客戶理解的時(shí)候，不被員工理解的時(shí)候以及當(dāng)遇到困難無(wú)法突破的時(shí)候，也都會(huì)有這樣的感受。

但是，累從何而來(lái)？煩惱從何而來(lái)呢？煩惱來(lái)自于壓力。但是，壓力就能構(gòu)成煩惱嗎？很多人的壓力都比平常人的壓力大，但他們卻很輕松。例如，布什的壓力大不大？他照樣去休假。所以，如果有壓力就能造成煩惱，那么世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人早就被壓得喘不過(guò)氣來(lái)了。由此可見(jiàn)，并不是有壓力就能造成煩惱，而是壓力和能力之比構(gòu)成了煩惱。也就是說(shuō)，壓力很大，能力不足，才產(chǎn)生了煩惱。由此可以得出公式：煩惱=壓力÷能力。

由上述公式可見(jiàn)，煩惱是因?yàn)闊o(wú)能。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己很煩惱的時(shí)候，就表明自己的能力已經(jīng)不足以勝任當(dāng)前所擔(dān)負(fù)的職務(wù)了。而不足以勝任的原因在于自己不知道能解決問(wèn)題的知識(shí)能力在哪里。很顯然，要解除煩惱，輕松工作，快樂(lè)地當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，有以下兩種辦法：

◆把自己的壓力推倒

有些事情可以不做，有些事情可以讓別人做，有些事情甚至花錢讓別人去做，不做自己能力不勝任的事情。但是這一條發(fā)揮的作用很有限，因?yàn)橛行毫Σ皇窍胪频咕湍芡频沟模嗽诮聿挥杉海鋵?shí)人在市場(chǎng)也是身不由己的，想躲開(kāi)，卻偏偏躲不開(kāi)。

◆提升自己的能力

在煩惱、壓力、能力三者之間，能力增強(qiáng)了，壓力就成為一種游戲了。例如，當(dāng)一個(gè)人能夠舉起120公斤的時(shí)候，再去舉一個(gè)普通的啞鈴就會(huì)感覺(jué)輕松自如，只能把它當(dāng)做鍛煉身體的工具了。所以，能力增長(zhǎng)之后，壓力就會(huì)化于無(wú)形，成為一種良性挑戰(zhàn)。

2．領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源

領(lǐng)導(dǎo)力有幾個(gè)方面的來(lái)源，如圖2-1所示：

圖2-1 領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源示意圖 【圖解】 領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源，一部分是來(lái)自職位，但更重要的一部分來(lái)自于個(gè)人能力。一般的領(lǐng)導(dǎo)人80％靠的是職位能量，20％靠的是個(gè)人能力；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)職位能量和個(gè)人能力共同發(fā)生作用，基本上是各占50%；卓越的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)能量發(fā)揮的作用僅僅是20％，80％都是由于他的個(gè)人能力，他的素質(zhì)，他的高瞻遠(yuǎn)矚，他的正確參謀意見(jiàn)。這種能力只有通過(guò)學(xué)習(xí)才能造成。

學(xué)習(xí)者的三重境界

學(xué)習(xí)者有三重學(xué)習(xí)境界，如圖2-2所示：

圖2-2 學(xué)習(xí)者的三重境界示意圖 1．歷練階段，是體驗(yàn)式學(xué)習(xí)

大部分企業(yè)家都停留在學(xué)習(xí)的第一個(gè)階段：體驗(yàn)式學(xué)習(xí)。讀萬(wàn)卷書，不如行萬(wàn)里路；行萬(wàn)里路，不如閱人無(wú)數(shù)，就是他們的典型總結(jié)。很多企業(yè)家就是這樣，從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)。他們有很多體驗(yàn)，所以歷練對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最寶貴的財(cái)富。但是，因?yàn)榇鷥r(jià)太大，從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)方式已經(jīng)被淘汰了。

2．訓(xùn)練階段，是強(qiáng)化式學(xué)習(xí)

現(xiàn)在是在操場(chǎng)上模擬戰(zhàn)爭(zhēng)，不斷地實(shí)驗(yàn)，大大減少企業(yè)的失誤。這種方式叫強(qiáng)化式學(xué)習(xí)。

3．修煉階段，是裂變式學(xué)習(xí)

對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，這種學(xué)習(xí)才是最重要的。當(dāng)有了一些體驗(yàn)，有了一些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，很多人還是在積累、積累。這種累加式的學(xué)習(xí)太慢了，已經(jīng)不符合時(shí)代發(fā)展的需要了。而應(yīng)該以更快的學(xué)習(xí)方式學(xué)到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來(lái)的知識(shí)引爆。原來(lái)體系中沒(méi)有的東西，原來(lái)很零散的東西被歸納出來(lái)。大進(jìn)步都在瞬間發(fā)生，小進(jìn)步靠的是日積月累。一個(gè)學(xué)習(xí)者要找到豁然開(kāi)朗的感覺(jué)，這是短時(shí)間的，自己已有的知識(shí)體系和新的知識(shí)體系碰撞所產(chǎn)生的恍然大悟、毛塞頓開(kāi)的感覺(jué)。在學(xué)習(xí)中要不斷尋找這種感覺(jué)，就會(huì)升華為一個(gè)更高境界的領(lǐng)導(dǎo)者。

第三篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉 第六講 選賢任能的組織力(中)

第六講 選賢任能的組織力（中）

選人用人創(chuàng)新六法則（下）多項(xiàng)流動(dòng)

某項(xiàng)工作做了一段時(shí)間后，就會(huì)失去原有的激情，對(duì)工作怎么也提不起興趣，這時(shí)候人已經(jīng)進(jìn)入了職業(yè)倦怠期。這種倦怠感不是激勵(lì)不到位，也不是不受領(lǐng)導(dǎo)器重或者與周圍的人關(guān)系緊張?jiān)斐傻模@種現(xiàn)象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業(yè)，疲勞期會(huì)有所差別，但總體上在3年左右。

1．技術(shù)層面的流動(dòng)

要想激發(fā)處于職業(yè)倦怠期的人的活力，最有效的辦法是換崗位，讓他流動(dòng)起來(lái)。當(dāng)一個(gè)人流動(dòng)了，到了一個(gè)新崗位之后，就會(huì)立刻煥發(fā)生機(jī)。其實(shí)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)才是最好的激勵(lì)，當(dāng)換崗之后，他再次成為新員工，就會(huì)有新任務(wù)、新目標(biāo)，他就會(huì)想新方法，達(dá)成新業(yè)績(jī)。

在企業(yè)里就要養(yǎng)成“流動(dòng)是正常的”這種文化，而且要強(qiáng)制流動(dòng)，根據(jù)績(jī)效考核情況，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術(shù)上的輪崗。

【案例】

很多銀行，例如，花旗銀行采取“做技術(shù)的輪崗去做銷售”的方式。這是非常大的挑戰(zhàn)。剛開(kāi)始時(shí)，很多人持懷疑態(tài)度，“做技術(shù)的就做技術(shù)，做銷售的就做銷售，這樣做豈不是亂套了嗎？”最后發(fā)現(xiàn)流動(dòng)的結(jié)果是好處多多：技術(shù)人員去做銷售，有他獨(dú)特的視角，銷售人員管理技術(shù)人員的時(shí)候，也會(huì)有全局視角，擔(dān)任技術(shù)部經(jīng)理，他可能不如下屬的技術(shù)好，但是他會(huì)用市場(chǎng)的角度去發(fā)展和應(yīng)用技術(shù)。通過(guò)輪崗，促進(jìn)了技術(shù)人員和市場(chǎng)人員的互相理解——“原來(lái)做市場(chǎng)這么難啊！原來(lái)做技術(shù)也不容易啊！”，從而促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的融合，更可貴的是這種崗位交流培養(yǎng)了企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。

花旗銀行相信一個(gè)基本概念：一個(gè)銷售經(jīng)理能夠創(chuàng)造10萬(wàn)美元的價(jià)值，一個(gè)技術(shù)經(jīng)理也能夠創(chuàng)造10萬(wàn)美元的價(jià)值，但是一個(gè)擔(dān)任銷售經(jīng)理的人擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理之后，他會(huì)創(chuàng)造100萬(wàn)美元的價(jià)值。為什么？因?yàn)樗呀?jīng)成為復(fù)合型的干部，是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人一定要輪崗，這才是訓(xùn)練他的最好辦法，此外別無(wú)他法。

2．核心層面的流動(dòng)

核心層面的流動(dòng)包括以下兩個(gè)方面： ◆由外圍向核心流動(dòng)

例如，很多西方企業(yè)有福利委員會(huì)，薪資委員會(huì)，考核委員會(huì)，這些委員會(huì)的組成人員，很多都是企業(yè)的核心員工，他們可以參與決策討論。

◆向股東流動(dòng)

向股東流動(dòng)。他變成企業(yè)的老板之后，直接達(dá)到了最終目的。很多企業(yè)的老員工不愿意培養(yǎng)新員工，為什么？他們害怕長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。但是有了這種流動(dòng)體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上。企業(yè)把培養(yǎng)新員工作為考核目標(biāo)，不能培養(yǎng)屬下的領(lǐng)導(dǎo)人，不予提拔。培養(yǎng)出接班人，組織就有了復(fù)制性。一個(gè)組織不是它強(qiáng)有力就可怕，是它能夠復(fù)制。病毒為什么可怕？因?yàn)樗膹?fù)制能力強(qiáng)，所以當(dāng)組織能夠復(fù)制的時(shí)候，將無(wú)敵于天下。

資產(chǎn)保全

大部分領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)說(shuō)自己很重視人才，但是他真正如此重視人才嗎？例如，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)丟了一臺(tái)30萬(wàn)元的機(jī)器，怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立刻查，立刻報(bào)警，什么時(shí)間發(fā)生的，誰(shuí)值班，誰(shuí)的責(zé)任，然后動(dòng)用法律手段來(lái)追查，也會(huì)大動(dòng)肝火，召開(kāi)會(huì)議，使此事成為全廠人人皆知的一個(gè)重大事件。但是有時(shí)候一個(gè)高級(jí)經(jīng)理人的流失，企業(yè)的損失往往不止30萬(wàn)元，他帶走的不僅僅是知識(shí)，還有客戶，但是并沒(méi)有人對(duì)此負(fù)責(zé)，根本就沒(méi)有把他當(dāng)作資產(chǎn)。他的流失是誰(shuí)的責(zé)任？要不要追查？誰(shuí)來(lái)對(duì)他負(fù)責(zé)？沒(méi)有人負(fù)責(zé)。

很多西方企業(yè)中有人才挽留計(jì)劃。某人一旦列入人力資本，立刻登記，然后分配責(zé)任人，如果他沒(méi)有任何征兆就流失了，責(zé)任人是要受到懲罰的，因?yàn)槿瞬诺牧魇У扔趽p失了企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。所以責(zé)任人會(huì)常常與自己的責(zé)任對(duì)象溝通，一旦發(fā)現(xiàn)癥狀，立刻就幫他解決，最壞的情況也要做到把人才將要流失的征兆告訴董事會(huì)，大家一起討論如何挽留，這時(shí)責(zé)任人才能夠把責(zé)任交給董事會(huì)。

所以企業(yè)對(duì)核心人才要登記造冊(cè)，要編號(hào)，然后分配給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)培養(yǎng)，對(duì)于人才缺失要以工作不力論處。一個(gè)總經(jīng)理找不到副總，是有意的，還是無(wú)能？找到一個(gè)合格的副總是能力的標(biāo)志，找不到接班人是沒(méi)有能力的標(biāo)志，在績(jī)效考核中將要受罰。如果企業(yè)真正這樣做了，人才的資產(chǎn)保全制度不僅能夠培養(yǎng)人才，而且也能夠吸引人才。對(duì)培養(yǎng)人才、吸引人才有功的人，股東們要有特別獎(jiǎng)勵(lì)。互補(bǔ)搭配

所謂互補(bǔ)搭配，就是企業(yè)現(xiàn)有的人員如何合理安排，以達(dá)到最佳效果。同樣的食材，一個(gè)高明的烹調(diào)師做出來(lái)的飯菜味道就不一樣。所以很多企業(yè)什么資源都沒(méi)有增加，只是調(diào)換了某些職位的管理者，企業(yè)就搞活了，原因就在這里。

但是也有很多企業(yè)不講究人員的搭配而造成內(nèi)耗。一山不容二虎，教育“兩只虎”要團(tuán)結(jié)是不起作用的，最好的辦法是把兩只老虎分開(kāi)，把虎和狐貍放在一起。

【案例】

有兩個(gè)人都很年輕，都是35歲，都是學(xué)電子專業(yè)的，都是血?dú)夥絼偅际羌逼猓际峭荒戤厴I(yè)，水平都差不多，都是很強(qiáng)勢(shì)的人，他們分到一個(gè)部門，一個(gè)當(dāng)正手，一個(gè)當(dāng)副手，有的時(shí)候副手比正手的脾氣還厲害，還強(qiáng)勢(shì)，結(jié)果當(dāng)然是鬧得不可開(kāi)交。這種情況是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一手造成的，把好斗的“動(dòng)物”都放到一起，其結(jié)果當(dāng)然是兩敗俱傷。

點(diǎn)評(píng)：通過(guò)上述分析可以看出，在人力資源的管理上，不能只考慮到人才的激勵(lì)和人才數(shù)量的增加，同時(shí)還應(yīng)該考慮到人才結(jié)構(gòu)化，也就是人才的搭配。合理的搭配，可以成倍地提升團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

【心得體會(huì)】

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選人矩陣圖

選人矩陣是一個(gè)很好的人力資源管理工具。有一些企業(yè)把矩陣圖畫出來(lái)，讓員工在矩陣中填自己的名字。這一件看似很簡(jiǎn)單的事情，結(jié)果后來(lái)員工發(fā)現(xiàn)很難填：

?“我覺(jué)得我不錯(cuò)，填到這里，完人，但是仔細(xì)一想，不行，填到這里就不能犯錯(cuò)誤，你看我說(shuō)我人際關(guān)系能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力也強(qiáng)，但是若我的業(yè)務(wù)做不上去，我就沒(méi)有退路了，死定了，我要和別人鬧矛盾，我又死定了。”

?“填到好人里，也不行，這不就是說(shuō)我是個(gè)爛好人嗎，我工作能力不行，這也是不合適的。”

?“填到這里，也不行，是說(shuō)我能力強(qiáng)，但是我的人際關(guān)系不好。最后填到哪里填到這里就更不行了，那等于自我淘汰。”

員工覺(jué)得很難填的時(shí)候，就會(huì)引發(fā)思考：“我在團(tuán)隊(duì)中究竟是什么人？”當(dāng)員工選擇了自己的矩陣之后，就是對(duì)自己的發(fā)展、努力方向有了定位，作為領(lǐng)導(dǎo)的你就可以有重點(diǎn)地培養(yǎng)員工某方面的能力，造就一支專業(yè)化的隊(duì)伍。

圖5-1 選人矩陣圖

【圖解】

圖5－1對(duì)人才從專業(yè)能力和團(tuán)隊(duì)合作能力兩方面進(jìn)行考察，把人分為四種類型：

? 完人：專業(yè)能力強(qiáng)，人際關(guān)系好； ? 好人：人際關(guān)系好，專業(yè)能力弱；? 能人：專業(yè)能力強(qiáng)，人際關(guān)系差；? 廢人：專業(yè)能力差，人際關(guān)系差。

第四篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉 第四講決策力與組織力

第四講 決策力與組織力

案例：鳳凰展翅之謎

在電視行業(yè)中，可以看到發(fā)展最好的、盈利最快的電視臺(tái)，都不是實(shí)力最大的電視臺(tái)，而是打破了這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺(tái)。鳳凰衛(wèi)視就是一個(gè)典型的代表。作為一個(gè)弱小的電視臺(tái)，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強(qiáng)大得多的電視臺(tái)的呢？

開(kāi)始的時(shí)候，鳳凰衛(wèi)視資金短缺，只能勉強(qiáng)辦一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺(tái)”。在這種情況下，鳳凰衛(wèi)視的董事局主席、行政總裁劉長(zhǎng)樂(lè)認(rèn)為，實(shí)力是無(wú)法超越的，鳳凰衛(wèi)視要想好好地活著，就必須改變方向。

1．理念上創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)劣勢(shì)

不再跟著那些實(shí)力雄厚的電視臺(tái)跑，而是改變游戲規(guī)則，然后讓別人跟著自己跑。優(yōu)質(zhì)的采編加優(yōu)質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目，這是電視臺(tái)的一個(gè)原有公式。奔馳車進(jìn)入擁擠的道路，優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有QQ大了，甚至連一個(gè)摩托都不如。通過(guò)分析，劉長(zhǎng)樂(lè)認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的采編，目前鳳凰衛(wèi)視還沒(méi)有能力做到，因?yàn)樗鼪](méi)有資金去支持大量的采編活動(dòng)，什么洪水一線、戰(zhàn)爭(zhēng)一線，這些能力沒(méi)有。優(yōu)質(zhì)的播音，當(dāng)時(shí)鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個(gè)中國(guó)的電視臺(tái)中最多能夠算是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有。

2．改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢(shì)

按照原有的規(guī)則，鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目，所以必須改變游戲的原有規(guī)則。原來(lái)電視臺(tái)靠的是播，靠的是畫面，但是這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢(shì)，而這一劣勢(shì)是目前暫時(shí)無(wú)法改變的。怎么辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€(gè)無(wú)足輕重的因素，不靠大制作，不靠采編，做了第一檔試驗(yàn)性的新聞欄目《鳳凰早班車》。沒(méi)有人出去采訪，沒(méi)有花那么多錢，魯豫一個(gè)人在說(shuō)新聞，反倒讓觀眾覺(jué)得很生動(dòng)、鮮活，結(jié)果大受歡迎。然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收，仔細(xì)分析一下，鳳凰衛(wèi)視基本上都是這類節(jié)目，強(qiáng)化說(shuō)的優(yōu)勢(shì)，例如《剪刀加口水》、《時(shí)事開(kāi)講》、《鏗鏘三人行》、《娛樂(lè)串串燒》、《有報(bào)天天讀》都是這一類的節(jié)目。

3．16字經(jīng)

打破行業(yè)規(guī)則，往往是由一個(gè)新思維作為前導(dǎo)，思維一變，新思路就誕生了。劉長(zhǎng)樂(lè)總結(jié)了16字經(jīng)驗(yàn)——“你無(wú)我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，這就是鳳凰展翅的謎底。

具體內(nèi)容詳見(jiàn)圖3-3所示：

圖3-3 鳳凰展翅之謎示意圖

【心得體會(huì)】

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從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變（上）

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)從一個(gè)樂(lè)手變成了樂(lè)隊(duì)指揮，從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營(yíng)階段。那么從一個(gè)業(yè)務(wù)精英到一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的：

經(jīng)營(yíng)范圍：崗位→組織

如果說(shuō)過(guò)去你也是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，那么你只不過(guò)是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)崗位，這時(shí)你具有的是經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)專業(yè)的能力。但一旦變成領(lǐng)導(dǎo)人，你就是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)組織，所以原來(lái)的能力已不再是自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象了，不要以自己擅長(zhǎng)某項(xiàng)工作而得意。因?yàn)橐粋€(gè)人往往對(duì)自己最得意的事會(huì)愛(ài)不釋手，結(jié)果就會(huì)忘記了去做指揮。作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人，所以領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻都不能離開(kāi)指揮崗位。

業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人→團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)要特別注意標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變。以銷售部門為例，如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)12人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了50％以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個(gè)可怕的現(xiàn)象。因?yàn)檎麄€(gè)組織的重力就在這一個(gè)人身上，如果這個(gè)人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導(dǎo)人不能成為所有壓力的集中點(diǎn)，因?yàn)橐坏┧浪耍麄€(gè)企業(yè)就垮了。如果離開(kāi)了領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有盡到責(zé)任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。

作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長(zhǎng)大成人，這才是領(lǐng)導(dǎo)人的本事和責(zé)任。如果離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭，一事無(wú)成，盡管它長(zhǎng)得又高、又大、又壯，但還未成年。沒(méi)有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人是不稱職的。

很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長(zhǎng)得又高又壯，但自己不會(huì)決策，只要某位領(lǐng)導(dǎo)人離開(kāi)了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒(méi)有自己行為的能力，而領(lǐng)導(dǎo)人一旦出了問(wèn)題，企業(yè)立刻就垮下來(lái)。一家好的企業(yè)要是離開(kāi)了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人仍然能夠持續(xù)運(yùn)行，具備持續(xù)運(yùn)行的能力，領(lǐng)導(dǎo)人才算盡到了自己的責(zé)任。可見(jiàn)，培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長(zhǎng)大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)。

核心能力：專業(yè)→用人

當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，最困難的不是識(shí)別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)人的希望，也是每個(gè)員工的希望。這就需要領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵(lì)和尊重個(gè)人才智的發(fā)揮，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。

工作方式：努力→借力

當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說(shuō)，作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的。

借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場(chǎng)之力，甚至借負(fù)面之力。“君子身非異也，善假于物也。”一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個(gè)好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船。

【案例】

韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開(kāi)始虧損。在這個(gè)時(shí)候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個(gè)家族缺少一個(gè)合適的接班人，整個(gè)企業(yè)遇到了危機(jī)。鄭夢(mèng)憲在管理方面經(jīng)驗(yàn)并不是很多，但是由于他掌握了一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)—借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團(tuán)推出了沼澤地，進(jìn)入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團(tuán)。

怎么借力？不是市場(chǎng)有壓力了嗎？市場(chǎng)有壓力，一般領(lǐng)導(dǎo)人的思路是哪里有問(wèn)題就解決哪里的問(wèn)題，市場(chǎng)銷路不好，把重心放在市場(chǎng)上打開(kāi)銷路。

但他的思路不是這樣的，他認(rèn)為市場(chǎng)壓力帶來(lái)了改革的契機(jī)，因?yàn)樗栏赣H在這之前做了好幾次改革都失敗了。現(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)樗膬r(jià)格比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量確實(shí)比日本車要差，但由于價(jià)格便宜，在發(fā)展中國(guó)家非常受歡迎。之前有過(guò)改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴(yán)厲的措施，因?yàn)槭袌?chǎng)銷售太好了，形不成壓力了，所有的人認(rèn)為沒(méi)有必要改進(jìn)，市場(chǎng)的壓力是改進(jìn)的推動(dòng)力。

但是鄭夢(mèng)憲認(rèn)為，如果改進(jìn)了市場(chǎng)，改革的良機(jī)就失去了，所以市場(chǎng)的壓力不解決，放在那里，形成內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設(shè)計(jì)部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設(shè)計(jì)抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，親自到生產(chǎn)一線去，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要求限期改進(jìn)，如果又沒(méi)改進(jìn)，就開(kāi)始采用人事手段。這時(shí)候從普通員工到企業(yè)各級(jí)管理者都有了壓力，于是就開(kāi)始改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)設(shè)計(jì)，結(jié)果兩年之后，現(xiàn)代集團(tuán)的第一批運(yùn)動(dòng)車型在美國(guó)上市，質(zhì)量立刻得到好評(píng)，銷售自然就回升了。

點(diǎn)評(píng)：現(xiàn)代集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不急于解決銷售問(wèn)題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題，反過(guò)來(lái)推動(dòng)了銷售，再加上市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖，現(xiàn)代也恢復(fù)了生機(jī)。

圖4－1 從精英到經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變圖

【自檢4-1】

請(qǐng)你判斷以下說(shuō)法是否正確：

1.作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的（）

2.“君子身非異也，善假于物也。”一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個(gè)好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船（）

3.當(dāng)一個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力（）

4.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，最困難的是如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用（）5.培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)長(zhǎng)大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)（）

6.作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人（）7.如果離開(kāi)了領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，說(shuō)明這位領(lǐng)導(dǎo)人是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人（）

1.P 2.P 3.P 4.P 5.P 6.P 7.í

第五篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)力的六項(xiàng)修煉 第十一講 執(zhí)行力與感召力(上)

第十一講 執(zhí)行力與感召力（上）

績(jī)效管理的12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

績(jī)效管理的12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)由四個(gè)維度、三個(gè)層面構(gòu)成。如圖8-1所示：

圖8－1 績(jī)效管理的12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)示意圖

四個(gè)維度

四個(gè)維度具體是指以下四個(gè)方面： ?財(cái)務(wù)指標(biāo) ?團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)指標(biāo) ?流程和制度指標(biāo) ?市場(chǎng)（客戶）指標(biāo) 企業(yè)用于戰(zhàn)略平衡的四個(gè)維度，有一個(gè)維度短缺，就會(huì)導(dǎo)致失衡。例如，很多企業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)了，利潤(rùn)增長(zhǎng)了，但制度、流程、人員沒(méi)跟上，導(dǎo)致企業(yè)死亡。所以企業(yè)失敗乃是源于失衡。

現(xiàn)在，大魚吃小魚、快魚吃慢魚兩個(gè)理論，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都被證明并非完全正確。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定的初始階段，市場(chǎng)上有很多險(xiǎn)灘、暗溝，跑在前面的往往會(huì)不小心掉入暗溝。

所以當(dāng)今的世界既不是大魚吃小魚，也不是快魚吃慢魚，一個(gè)更準(zhǔn)確的命題是對(duì)魚吃錯(cuò)魚。不管是大還是小，不管是快還是慢，只要犯了錯(cuò)誤，尤其是犯了大錯(cuò)誤，就會(huì)被吃掉。那么什么叫做對(duì)呢？四個(gè)維度發(fā)展平衡，就是正確的。

三個(gè)層面

四個(gè)維度，每一個(gè)平衡的具體方面不同，一共有三個(gè)層面的內(nèi)容： 1．第一層面，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任

也就是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人要掌握的績(jī)效指標(biāo)在于規(guī)劃層。重點(diǎn)是規(guī)劃和設(shè)計(jì)，而不是運(yùn)行和實(shí)施。規(guī)劃設(shè)計(jì)才是一個(gè)企業(yè)最重要的功能，領(lǐng)導(dǎo)人把企業(yè)設(shè)計(jì)好，對(duì)未來(lái)的方向規(guī)劃好，是最重要的。

2．第二層面，中層干部的責(zé)任

中層干部如果落實(shí)績(jī)效指標(biāo)，將規(guī)劃變成計(jì)劃、流程制度變成運(yùn)行管理、團(tuán)隊(duì)規(guī)劃變成團(tuán)隊(duì)建設(shè)了，市場(chǎng)定位就變成了營(yíng)銷組織。而中層的關(guān)鍵是把營(yíng)銷組織做好。

3．第三層面，基層人員的任務(wù)

業(yè)務(wù)計(jì)劃在最高層是一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，中層把它變成業(yè)務(wù)計(jì)劃，到了第三個(gè)層面，基層就要把它變成崗位目標(biāo)。流程制度的運(yùn)行管理最后變成質(zhì)量和效率，團(tuán)隊(duì)建設(shè)變成動(dòng)力和技能，營(yíng)銷服務(wù)變成客戶滿意。

【自檢8-1】

績(jī)效管理的12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是由四個(gè)維度、三個(gè)層面構(gòu)成的。其中四個(gè)維度是指（），三個(gè)層面是指（）

四個(gè)維度：

A.財(cái)務(wù)指標(biāo) B.團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)指標(biāo)C.流程和制度指標(biāo)D.市場(chǎng)（客戶）指標(biāo) E.質(zhì)量指標(biāo)

三個(gè)層面：

A.第一層面，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任 B.第二層面，中層干部的責(zé)任 C.第三層面，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任 D.第三層面，基層人員的任務(wù) E.第一層面，基層人員的任務(wù)

參考答案: 四個(gè)維度是指（ABCD），三個(gè)層面是指（ABD）全面績(jī)效管理魔方

績(jī)效管理的12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)稱為績(jī)效管理魔方。1．抓三個(gè)層面的問(wèn)題

要提高改善績(jī)效，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該管什么呢？領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該依次抓以下三個(gè)方面的問(wèn)題：

?第一要抓規(guī)劃； ?第二要抓管理； ?第三要抓執(zhí)行。

抓這三個(gè)方面對(duì)于改善績(jī)效都有效，但是效率卻不一樣。如果抓執(zhí)行層面，績(jī)效能夠提升100%；如果抓管理層面、運(yùn)營(yíng)層面就可以提升到200%；如果抓管理規(guī)劃，績(jī)效的提升度就會(huì)是400%。所以當(dāng)規(guī)劃還沒(méi)有做好時(shí)，就抓執(zhí)行，舍本而求其末。

最有效的做法是先做好規(guī)劃，確定企業(yè)的方向，然后第二步是怎么打，第三步是沖上去。可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人的注意力放在哪里很重要。如果企業(yè)績(jī)效不好，應(yīng)該一層一層地檢查。

?第一層檢查就是檢查企業(yè)的贏利模式、業(yè)務(wù)模式、流程制度、市場(chǎng)定位對(duì)不對(duì)；

?如果第一層沒(méi)有問(wèn)題，就抓管理； ?如果管理沒(méi)有問(wèn)題，就檢查執(zhí)行。

圖8-2 全面績(jī)效管理魔方示意圖 2．管理四個(gè)方面的內(nèi)容

全面績(jī)效管理就是對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行全方位、全過(guò)程的管理。全面績(jī)效管理是指以下四個(gè)方面：

?財(cái)務(wù)收益 ?學(xué)習(xí)創(chuàng)新 ?內(nèi)部運(yùn)營(yíng) ?營(yíng)銷服務(wù)

整合贏利模式、設(shè)計(jì)企業(yè)規(guī)則、做好市場(chǎng)規(guī)劃、打造職業(yè)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的四項(xiàng)責(zé)任。運(yùn)用企業(yè)診斷書，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)很快找到究竟企業(yè)出了什么問(wèn)題。如圖8-3所示：

圖8-3 企業(yè)診斷書示意圖

【圖解】

圖8－3是對(duì)企業(yè)檢查的診斷書，不論在哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都會(huì)一目了然。從圖中可以看到，在財(cái)務(wù)上的問(wèn)題，出在決策層面；在運(yùn)營(yíng)上的問(wèn)題也是出在決策層；在執(zhí)行層面，財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)都不錯(cuò)，但是客戶滿意度不夠。通過(guò)全面績(jī)效管理魔方，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)找到究竟企業(yè)出了什么問(wèn)題。

解決企業(yè)問(wèn)題一個(gè)基本的思路是只抓一個(gè)時(shí)間、一個(gè)方面、一個(gè)層面的問(wèn)題。在一個(gè)時(shí)段里只解決一個(gè)方面，一個(gè)層次上的問(wèn)題，不要全解決，很多國(guó)外企業(yè)就是這樣做的，例如把今年定為市場(chǎng)營(yíng)銷年，明年叫做流程制度變革年，后年叫做財(cái)務(wù)收益年。一個(gè)時(shí)期解決一個(gè)問(wèn)題，不要同時(shí)解決所有問(wèn)題，這樣抓企業(yè)績(jī)效，能夠產(chǎn)生事半功倍的效果。

一家企業(yè)設(shè)立績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)該是四維指標(biāo)。設(shè)立單一指標(biāo)，企業(yè)就會(huì)出問(wèn)題。例如，很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)后備人才不足的問(wèn)題，為什么？在今年的工作指標(biāo)中，沒(méi)有列人才成才指標(biāo)，而且對(duì)培養(yǎng)人才的任務(wù)不加考核。不考核，管理者是不做培養(yǎng)的，做培養(yǎng)也是偶爾為之，不會(huì)形成一個(gè)強(qiáng)制性的指標(biāo)，所以必然會(huì)出現(xiàn)后備人才不足的問(wèn)題。