第一篇：卓越領導力必備九力觀后感

《卓越領導力必備九力》觀后感

通過參加劉田老師主講的《卓越領導力必備九力》培訓課程學習，讓我受益匪淺，使自己對車間管理有了新的認識，在今后的工作中有了明確的目標。

本次培訓主要內容劉田老師用九個字總結：學習力是---根，影響力是---身，感召力是---春，表達力是---心，凝聚力是---林，開發力是---本，指導力是---培，決策力是---慧，執行力是---真。講解如何用現代企業科學管理理念和管理制度相結合，打造出一個成功的企業。其核心目標就是如何挖掘每個人潛在的領導力，使其在各自的崗位上都能擔負起相應的職責，成為一名優秀的員工，塑造一個優秀的團隊。

給我印象最深的就是團隊凝聚力，講的就是經典的團隊，這只取經隊伍具備了現代管理所必備的要素，唐僧團隊給我留下了深刻的影響，故事講述了一個完美的團隊必不可缺少的角色，我對團隊的理解為：

沙和尚---團隊的粘合劑，他代表了團隊協調員，扮演的角色以處處為公、對事不對人，努力尋找解決問題的最佳均衡點，豬八戒---團隊的潤滑劑，他代表了社會大多數人，就像團隊的普通工人，偶爾有點懶惰，他的目的很簡單，就是為了賺錢改善自己的物質生活。

白龍馬---團隊的基石，他帶表了一個團隊一個重要的角色，他努力為團隊默默付出，工作兢兢業業，讓人感覺不到存在。

孫悟空---團隊的頂梁柱，他技術過硬，靠著一雙火眼金睛對事物的看法與眾不同，考慮問題不拘一格，遇到困難總能想出解決的辦法，他代表了一個成功團隊中必不可缺的挑大梁、干實事的專業人才。

唐僧---團隊的領導，最值得我們學習的地方在于，他沒有降妖伏魔的本領，但他完全具備了領導的三大素質：一是目標明確、善定愿景，從一開始就制定了取經的目標，從不動搖；二是手握金箍、以權制人，但又從不濫用職權；三是以情感人、以德化人。

故事帶給我感悟良多，如何發掘利用每個工人的特長，每個崗位相互配合、相互支持，而團隊中合適的領導就是教練，對團隊進行指導和支持，為了團隊的目標，發揮每個人的力量，這樣就能創造出一個完美的團隊，這將成為我們下一步的重點工作

第二篇：卓越領導力

PPT中放上課鈴聲和時鐘

課程目的

幫助管理者在職業的海洋中快樂地成功

思考

你認為人生最重要的事情是什么？3分鐘

討論（引出角色認知）

當管理者對你來說意味著什么？

得

失 收入

決策者 更多地人

不能親自做 權限

教別人去做 資源

聊天朋友

“教”

認知偏差（周五早上市長掃地；父母教小孩（百度作業幫）員工（煩）VS 領導（親自做）

角色轉化地轉變

如何定位自己？（角色認知）1.想干地事？

2.做了什么事（盤點：在忙什么？）3.想干（也有能力做）最終沒做地事情？

想

1.怎樣完成KPI（生存）2.銷量品牌認知度 3.團隊氛圍

做

1、有限資源最大化地利用

2、精力地投入

沒

1、計劃不著地

想

1、效率成本交期（事）

2、用人 做

1、滿足營銷地需求（客戶體驗）

沒（人）

03年人員變化 年輕化 人員流動大 組織沉淀

角色壓力

大多數管理者難逃困局 工作價值觀地挑戰

好萊塢 內容：7% 形式：93% 55% 視覺 38% 聽覺

啟示：跟人談話，形式大于內容

三位一體地身份 特種兵 連長 指導員

愿景性領導（畫餅）

研討：

管理者要力行和避免地行為？

在先有資源地情況下能為下屬做什么？

追問：近一個月你口頭和書面表揚過幾個人，幾次？（你相不相信）想多少，干多少

《獎勵員工地1001種小辦法》——買一個小賀卡

聽話地人？（學生地地十名現象）不是基于能力（傀儡政權，帕金森原理）上司與員工地信任（管人，管事，管心）

案例：京東地宿舍；順豐地冬衣，合伙人制；阿里地食堂；阿里和華為地氛圍營造

視頻：領導事什么 單元小結(印象最深刻地點)1.think 2.pair 3.share 下午課前 簡單脊柱操

Pdd四種風格（人的心智模式/領導風格）

練習：辨別聯系：將詞歸納到四類行為風格象限中

不要用自己地價值觀去要求別人，人以群分 不同類型地下屬，不同地領導風格

知彼解己小結

1、本小結印象最深刻地點（寫便利貼）、2、小組討論

3、分組分享

自我——本我——超我（他我）左手李鴻章（忠于組織），右手韋爾奇（忠于事）場域不同，人不同，領導方式不同

宗教

成就他人——成就自己 學校

案例：易趣

馬云：

中介變平臺：

1、阿里旺旺

2、支付寶（現金流）成就他人成就自己地思維

什么是教練？

什么是教練？提到教練你會想到什么？想到誰？

第三單元小結 Think-pair-share

第三篇：卓越領導力

課后分享之《卓越領導力》

3月20、21日，聽了鐘彩民教授的《卓越領導力》。鐘教授是麥當勞中國的創始人之一，曾任亞洲區麥當勞漢堡大學教授，被清華、北大、復旦、人大等多所知名學府聘為EMBA總裁研修班的核心講師。課程主要闡述了高績效的領導者應該具備的核心能力。在鐘教授孜孜不倦的傳道、授業、解惑下，幫助我們系統的領悟和學習了如何培養“領導力”。短短兩天的課程，讓我收獲良多，在此與大家分享一些感悟。

“領導”與“領導力”這個字眼對我們而言并不陌生，但是上了鐘教授的課程之后，我們才發現一個誤區，就是往往把管理與領導混為一談。鐘教授以獨特的見解和開闊的視野獨樹一幟，闡釋了“領導力”的精髓，他豐厚的國學素養，加上多年的管理和咨詢顧問實踐，在課堂上從領導的本質入手，深入淺出的講授了領導特質的模型，領導的權力、行為、技能及風格。鐘教授分析、比較了中、西方對于領導藝術的不同見解和人文差異, 讓大家對領導藝術有更多的感悟，幫助我們更深入的了解到領導力的精髓，舉重若輕地把握了“領導力”的本質。

一方面，鐘教授介紹了情境領導、領導形態、團隊建設和人力開發、有效激勵和沖突管理等西方的領導科學理論、方法和技巧；另一方面，我們又在鐘教授的引領之下，作了中華民族貫通經學典籍的一番神游。鐘教授結合五行，闡述了先秦的諸子百家，將儒、道、法、兵、墨五家的思想精髓與我們現代的管理緊密結合，系統的闡述了東方的領導智慧，讓我們不斷有頓悟。

除此之外，我們在課堂上還作了“LASI領導形態問卷”的試題，測試了我們自己處于怎樣的領導類型，并詳細介紹了每個類型的性格特點和處事風格，以及作為情境領導，我們應該在怎樣的情況下做怎樣的領導類型轉變。

一個好的領導者應該具有洞察力、執行力和細分競爭環境三方面的能力。在創立和經營企業時應該時刻記住三個問題：“我是誰？”、“我要去哪里？”、“我要如何去？”；對于企業，領導者應該強化品牌的理念，以一個產品樹立品牌，逐步擴大品牌影響，產生品牌化的產業鏈，進而搭建成一個品牌化的大平臺，形成你獨有的商業模式；對于領導者自身，需要注意培養自身的特質、心態、技能和謀略，嚴格要求自己，揚權以擴大自身的影響力，了解自己和員工的特質，做到知人善用。如此去感染和影響整個團隊。這就是鐘教授圍繞“領導力”授課的一條主思路，也是成為“卓越領導人”的“不二法門”。

接下來我將分主題地和大家分享一些鐘教授的精彩內容。

獨特的商業模式

不同的商業模式決定不同的競爭格局，不同的商業模式決定不同的結局。德魯克曾說 “當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。如果說戰略是基石，那么商業模式則是建立在基石上的大廈。戰略決定企業的定位及其為客戶提供的價值，商業模式決定如何實現企業的定位，傳遞期望的價值。我們往往只重視戰略上的規劃，卻略了商業模式的選擇。（在此并不是要關注這些商業模式本身，而是感悟人家的發展過程，開拓思路，營造自己特有的商業模式）

1、陳佩斯、馮小剛、趙本山的三種不同商業模式

從三位演藝人員的身上，我們可以看到，不同的商業模式決定不同的結局。

陳佩斯兢兢業業從事劇本創作，個人斥資進行制作和演出，獲得有限的劇場票房收入。陳佩斯采用的是傳統的生產制造方式，持續地投入直到產品上市獲得銷售收益。

馮小剛則充分利用可能的商業機會，不僅僅是瞄準將觀眾圈到影院獲得的票房收入，而且將電影攝制中原有的成本環節轉化為收益環節，將利潤點遍布在產品價值鏈的各個環節之中，比如電影中投資方廣告的植入等等。

而趙本山憑借春晚形成的個人品牌，依靠個人影響力整合資源，多棲發展，既拍電視劇，又拍電影、多地區發展文藝演出，多方面開創自己的產業集團(本山傳媒)，包括劉老根大舞臺、影視學院、影視基地等等，在文化娛樂領域多方面構筑品牌化平臺，形成自己的商業模式。趙本山的商業成功是因為趙本山成功的打造了一個品牌化的平臺，形成了其獨特的商業模式。

2、國美、蘇寧——類金融的商業模式

使得國美、蘇寧既獲得規模快速擴張，又保持強勁盈利能力的根本原因在于：其商業模式—— “類金融”模式。國美、蘇寧在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3-4個月支付上游供應商貨款，這就使得其賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張 —> 銷售規模提升帶來賬面浮存現金 —> 占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用 —> 進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。即是說，國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用。

由于擁有全國性的銷售渠道網絡,國美、蘇寧可以通過“賬期”來占用供應商資金,將獲得的周期性無成本短期融資投入企業的日常經營,或通過變相手段轉做他用。這使得國美、蘇寧在外部融資面臨較大困難時,可以借此來緩解規模擴張和資金瓶頸之間的矛盾,也是其存在強烈的規模擴張欲望和多元化沖動的重要原因。

3、美容美發連鎖業——“低價打折辦卡”營銷模式

美容美發連鎖行業通過辦理會員卡起到在短期內籌集大量資金來維持店面經營以及擴張新店，依靠辦卡籌資這種“準貸款”的辦法已被業內商家廣泛使用。店面的全國分布范圍越廣，其風險越低，集中的現金流越多。

如何樹立權威的策略

先嚴后寬，制嚴語寬，近嚴遠寬，上嚴下寬； 賞小取信，親下得人，罰上立威； 權勝才必有其辱，威勝德必有起禍；

諸葛亮識人之技

一、“問之以是非而觀其志”——向對方提出大是大非的問題，看他的志向、志趣有何特點；

二、“窮之以辭辯而觀其變”——考察對方的機變或應變能力；

三、“咨之以計謀而觀其識”——向對方提出方方面面的問題，讓他思考相應的計策，看他的謀略是否深遠，看他的見識是否獨特；

四、“告之以難而觀其勇”——考察對方的勇氣；

五、“醉之以酒而觀其性”——向對方勸酒，待他醉后再觀察他屬于何種類型的人；

六、“臨之以利而觀其廉”——投其所好，以小恩小惠引誘對方，考察他是否清正廉明；

七、“期之以事而觀其信”——與對方商定某事，看他能否說到做到，是否講究信用。

東方文化中對領導特質的闡述 儒家——以道德為本的管理學說； 法家——以權利為本的管理學說； 道家——以因循為本的管理學說； 墨家——以柔性為本的管理學說； 兵家——以謀略為本的管理學說。

綜合五行的原理，可以講五家的思想對應于五行，并結合其相生相克的原則，形成一個體系。

五行為金、木、水、火、土，其重要涵義如下：

1、土：天人合一，道法自然，對應道家的“決策”智慧，道家是以道為整個宇宙的中心。符合“道”的決策才是正確的決策。對應于決策者，就是需要平衡陰陽，“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物”，具有此特質的人才能成為一個好的決策者；

2、金：以法治國，廢私立公，對應法家的“領導”智慧，法家的參照系是以利為中心的。只有“以規矩治理，賞罰公平”才能使公司走上“正循環”，才能使公司全力去追逐“利益的最大化”。對于領導者，一是需要強勢管理，因為這是制度層面，所以來不得半點徇私；二是需要以身作則，不然公司制度也只是一個笑話；

3、水：兵無常勢，水無常形，對應兵家的“謀略”智慧，兵家的參照系是以力為中心的。這里講的是實際的戰術層面。史記記載“善戰者，因其勢而利導之”。只有洞察千變萬化的外部環境，靈活應變，才能生出適合時宜的新的計劃。對于領導者，就是需要有洞察力、預見力和細分競爭環境的能力；

4、木：尚賢，尚同，兼愛，非攻，對應墨家的“柔性”智慧，墨家的參照系是以天理為中心。只有做到善用賢才，上下一致的共同治理、“泛愛眾，而親仁”和不做非正義的進攻，才能使公司有好的氛圍。對于領導者，就是需要知人善用、唯才是舉，需要廣泛地去愛眾人(下屬)，親近那些有仁德的人，不用非正義的手段攻取他人(包括敵人)。“海納百川，有容乃大”，連自己的敵人都能包容，才能正的做到“兼愛”兩字。

5、火：克己復禮，修齊治平，對應儒家的“仁禮”智慧，儒家的參照系是以人為中心的。只有嚴格要求自己(包括自己和公司所有的員工)，歸服于“禮”，然后由“格物”開始，逐步“致知、誠意、正心、修身、齊家、治國”，最后才能“平天下”。對于領導者來說，《大學》所闡述的“古之欲明明德（彰明本明道德）于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身(自身)者，先正其心(自心)；欲正其心者，先誠其意(意念)；欲誠其意者，先致(獲取)其知。致知在格物(體認細究事物)，物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平”是貫穿始終的一條準則，也是“克己復禮”的基礎。而且作為領導者，除了自律以外，更要律他。這樣才能使公司上下團結一心，結合集體的智慧，啟發更多的潛力，形成旺盛、蓬勃、士氣高昂的團隊。

從五行相生的原理，土生金、金生水、水生木、木生火、火生土相生相成的關系，意含著決策是管理的核心，當領導者應有一個動力，一個中心力量，這個中心力量就是決策力；具有決策的智慧，就會產生一種管理的力，用五行的觀念而言，即是土生金；擁有渾厚的決策力與領導力作后盾，就能對外在環境的千變萬化，具有應變的能力，就五行的觀念而言，即是金生水。有了應對外部瞬息萬變的環境的謀略，還需要養成一種博大的胸襟，就五行的觀念而言，即是水生木。領導者以自身影響力影響員工，使大家都能變得“克己而復禮”，就五行的觀念而言，即是木生火。以“仁禮”形成旺盛、蓬勃、士氣高昂的團隊，集結團隊的智能，便能作更佳的決策，此謂之發揮火生土。以此形成一個循環。

熟知自己，熟悉別人

老子曾說過：“知人者智，自知者明”。一個明智的領導，應該了解自己，也應該了解下屬。有兩個工具可以對自己和下屬做一些性格上的判斷。一個是LSAI領導形態問卷，另一個是“九型人格”。這里不再對他們作過多的贅述。鐘教授推薦了幾本相關的課后讀物。在后面會提到。

在心理學中有一個重要的分支就是性格分析。要了解一個人(包括自己)的性格，需要重多方面入手。比如出生時間(包括屬相、星座)，來自父母的遺傳基因，血型，后天的生長環境，生長歷程等等因素。總之，你抓住的細節越多，你將越了解對方的性格。記得余世維也曾經說過，作為一個好的領導者，應該對員工的基本信息有一個大致的了解，然后多從側面觀察他的細節，這樣才不至于在用人的過程中造成失誤。

其實“知人善用”不僅僅能避免用人的失誤。如果用得好，能使公司的內部運作更順暢，員工的工作更高效。

E=M*C2的激勵法則

熱情(enthusiation)=任務本身(mission)*現金(cash)*社會認同感(congratulation)。工作激情取決于員工自身對這項任務的熱愛程度、公司給予員工的物資激勵和公司給予員工的社會認同感。

當企業在教育、關懷弱勢群體、保護環境、醫療等方面投入的關注比其他企業多時，員工會由衷的產生一種自豪感。這就是企業給予員工的社會認同感。比如，王老吉的員工對其企業的社會認同感就很高，因為公司在512地震的慷慨捐贈；麥當勞的員工對于其企業的社會認同感也高，因為公司參與了一系列的環保活動。

所以，一個領導者激勵員工的士氣，激發員工的工作熱情，需要從這幾個方面全盤考慮，單從一個方面考慮，往往激勵的效果是不佳的。

其他雜感

1、鐘教授給出了一組統計數據，數據顯示：如果課后6-12個小時內不復習，將會有50%的知識被遺忘；如果課后72小時之內不復習，你講知己的原有的20%；如果課后的2周之內不復習，你將只記得原有知識的10%；如果課后的一個月之內你沒復習，估計你連授課的老師都忘得一干二凈。

2、鐘教授在講課中推薦了三本課后讀物：杜伯林的《領導力：研究?實踐?技巧(第四版)》、《九型人格》和《組織行為學》(可惜后兩本書沒有記住作者的姓名)。畢竟短短兩天的課程時間很有限，也不能完全的學通課堂上所講授的內容，課后的自我補充就顯得尤為重要。

3、鐘老師覺得要形成卓越的領導力，不僅需要方法和技巧，更重要的在于自己在不斷超越的過程中切實地體悟，感知，修煉和提升。

最后，以鐘教授的一句話作為這篇感悟的結尾——“清清楚楚的糊里糊涂！”

第四篇：卓越領導力

卓越領導力梯隊全能驅動

一、前 言：

在21世紀的新經濟時代，全球經濟格局、經濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容與模式都發生根本性的改變，構建適應動態商業環境的領導力發展體系，打造科學而又先進領導人才培養的流水線，成為企業基業長青的關鍵。企業正從市場驅動型成長、創新驅動型成長發展到領導力驅動型成長。

企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。然而，企業內部培養領導人才的傳統模式，因為常常缺乏系統性和完整性，要么無從下手不知道如何開展人才培養、要么就是方法欠佳勞民傷財高投入后卻收效甚微。

“領導梯隊模型”則有效地解決了上述問題，在當今世界人才爭奪戰愈演愈烈的大環境下，領導梯隊模型提供了一種在人才競爭勝出的方式，指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業的最佳實踐，對于企業制定領導人才繼任計劃和培訓各級領導人才具有重要的指導作用。領導梯隊在討論領導力發展以新的角度、采用了新的語言，引入了新的框架，進而改變了領導力發展與繼任者計劃的對話方式，《卓越領導梯隊》所倡導的理念已經被全世界所接受，基于領導梯隊模型的人才發展體系構建正成為實現“全面打造領導力驅動型公司”的最佳路徑“領導梯隊模型”，通過準確定義六個領導力層級所需的不同領導技能、時間管理和工作理念，以及每個層級不稱職的領導行為，有效指導各級領導者全面提升領導能力。也正因如此《卓越領導梯隊》被譽為“領導力開發圣經”。

以《領導梯隊》為主框架，充分吸收和整合了《德魯克管理思想精要》、《業績梯隊》、《高管路徑》、《高績效教練》、《行動學習—重塑企業領導力》等諸多世界領導力大師經在世界優秀的企業近二十年領導力發展的成功經驗與落地工具方法的實踐案例成果，形成了系統的領導力發展模型框架而極大的提升了課程的理論高度和深度，通過結合大量的小組案例分析與思考喚醒管理者從心智模式轉換到管理技能及課程知識收獲課程實用性目標達成。

二、課程價值：

1、學習并掌握一套行之有效的世界領先的領導梯隊建設的體系模式：最具價值領導梯隊六個階段解析；

2、學習并掌握基于領導梯隊模型的人才發展體系構建的系統方法： LAD人才發展模型；

3、學習并掌握基于領導梯隊模型的人才發展體系的應用落地工具：人才測評、教練技巧、行動學習。

4、滿足需要提升自我領導力及發展下屬領導力的企業各級管理人員、企業人才發展&培訓管理人員

領導梯隊模型的認知篇

一、組織持續發展之痛

1、組織發展最大的挑戰?

2、驅動企業持續成長三個階段

? 案例分析：“一起的回憶……”

3、組織持續發展之痛

4、中國企業在領導梯隊建設方面的問題

5、傳統領導力發展陷入“沼澤”之境

6、跨越從優秀到卓越的天塹

? 測評解析：組織領導力成熟度Q12評估表

二、基于領導梯隊模型的人才發展體系

1、領導力發展的新趨勢

2、領導力發展的六個階段

? 案例分析：“給許多人帶來麻煩的兩位新任領導者”

3、領導梯隊轉型的三角模型

4、領導梯隊模型的關鍵轉型總覽

5、領導梯隊模型的價值

4.1傳統領導力體系與領導梯隊模型體系對比

4.2領導梯隊模型的價值

6、基于領導梯隊模型的人才發展體系

5.1基于領導梯隊模型的人才發展體系

5.2領導梯隊構建的卓越績效模式

7、新晉管理者領導力發展的首要目標

8、應用導向的領導力發展關鍵成功“頁”

7.1基于領導梯隊的業績梯隊模型 7.2建立新晉管理者工作行為標準 7.3對關鍵成長經歷的梳理管理

9、常用領導力發展方式的影響分析

9.1能力ASK模型對應的領導力發展方式

9.2領導梯隊構建的實施策略步驟 ? 案例分析: TCL鷹系人才發展

項目

10、領導梯隊構建的實施策略

三、領導梯隊模型的詳解

1、從管理自我到管理他人

? 案例分析: 兩個在轉型中遇

到困難的例子 ? 本結問題研討

2、從管理他人到管理經理人員

? 案例分析：授權的失誤 ? 案例分析：一位優秀的部門總

監 ? 本結問題研討

3、從管理經理人員到管理職能部門

? 案例分析：新任事業部副總經

理的常見缺點 ? 案例分析：羅恩的故事 ? 本結問題研討

4、從管理職能部門到事業部總經理

? 案例分析：并非只有超人才能

做出超凡業績 ? 案例分析：思維模式的成功轉

型 ? 本結問題研討

5、從事業部總經理到集團高管

? 案例分析：知行不一的集團高

管 ? 案例分析：一位集團高管的典

范 ? 本結問題研討

6、從集團高管到首席執行官

? 本結問題研討

領導梯隊模型的應用篇

四、基于領導梯隊模型的人

才測評

1、人才測評常用方法及工具應用分析

2、基于領導梯隊模型的人才測評六步法

3、基于領導梯隊模型的領導層級診斷

? 案例分析：瑪麗和查理的故事 5.1影響傾聽的因素

5.2如何提升有效傾聽能力

6、提問——方向性思考

?

心理測驗：選擇性注意

4、基于領導梯隊模型的業績梯隊對標

5、基于領導梯隊模型的管理風格測評

6、基于領導梯隊模型的工作行為測評

? 測評解析：管理者Q12工作行為指標評估表（領導重心）

7、基于領導梯隊模型的領導技能測評

8、基于領導梯隊模型的人才盤點

8.1基于領導梯隊模型的人才盤點步驟

8.2界定績效級別 8.3判斷潛能級別

8.4績效/潛能矩陣(人才九宮格）8.5領導力發展反饋

五、基于領導梯隊模型的教練輔導

1、教練輔導的定義及作用

? 案例分享: 大師對韋爾奇的回答

2、教練輔導的GROW模式

? 案例分析：一個獨裁老板的”GROW”失敗應用 ? 情境測試：“下一步如何回答？”

3、教練輔導“取”出員工的智慧

3.1傳統管理與管理教練的區別

3.2教練輔導“取”出員工智慧的程序

3.3“取”的問題架構 ? 案例分享: 成功的”取”出員工智慧

4、有效對話

4.1有效對話的兩個重點

4.2有效對話的三個方面

5、傾聽——員工的智慧

? 案例分析：“下一步如何回

答？”

6.1提問的關鍵技巧

6.2教練輔導有效提問的架構 ? 教練輔導的GROW模式提問模

板

7、領導梯隊模型在教練輔導的應用

8、教練輔導的最大障礙

? 教練輔導演練

六、基于領導梯隊模型的行動學習

1、行動學習認知

1.1行動學習的概述 1.2行動學習的二大價值 1.3行動學習的三大階段 1.4行動學習的四大特征 1.5行動學習的五大應用 1.6行動學習的六大因素

2、行動學習實施步驟

2.1第一步：問題選擇

2.2第二步：成立行動學習小組 2.3第三步：行動學習啟動會 2.4第四步：催化過程——澄清問題并制定解決方案

2.5第五步：執行行動學習方案 2.6第六步：總結與評估 2.7第七步：固化與分享

2.8行動學習實施中的八類角色 2.9行動學習實施中的“焦點九問”

3、行動學習工具箱

3.1系統性問題解決五步法 3.2世界咖啡 3.3頭腦風暴 3.4六頂思考帽 3.5 5W2H1R（問題澄清與計劃制定）

3.6魚骨圖 3.7思維導圖 3.8決策矩陣 3.9多重投票 3.10行動計劃表

3.11工具應用的正確理念

4、行動學習企業案例

4.1 GE公司行動學習案例

4.2 IBM通過行動學習發展戰略領導力

4.3華潤公司行動學習案例

4.4用友企業大學領導力發展實踐 4.5 JZ公司行動學習項目案例分享 4.6行動學習成功案例經驗總結

5、行動學習實踐

5.1領導力世界咖啡

5.2系統問題解決五步法實踐 5.3行動學習實踐體驗分享

第五篇：卓越領導力的18項修煉-學習力2

《卓越領導力的18項修煉》之——

學習力之二完成角色轉換

每個人一生中都在不停地扮演著不同的角色，不同的形勢，不同的時間，轉 換不同的角色，從職業經理人到老板、從基層管理者到高價管理者、從業務精英到領導管理等等。不同的角色，就有不同的標準，每次的轉換都會受到扮演角色的標準影響，因此，人們判斷你是否成功，主要根據你扮演的角色上看是否成功。

我們先看看韓國現代汽車的鄭夢九如何成功完成角色轉換，借機騰飛的。

1997年，亞洲金融風暴狂飆突起，危機迅速波及到韓國企業，大宇等當年同樣威名赫赫的特大集團無奈下只能宣告破產，現代汽車銷售量急劇下滑，也必須裁員才能聊以自保。1998年，并未度過難關的現代又合并了競爭對手起亞，使本就不堪重壓的財務負擔，更是雪上加霜：現代汽車的市值只有10億美元，負債卻高達66億美元。就是在這種危局下，現代之父——鄭周永又去世，身為鄭周永二子的鄭夢九走馬上任，接下了這個家族企業中最不被看好的公司。鄭夢九本人也并不被外界看好。他生性沉默寡言，不愛聽取意見，海外媒體往往用“呆板、難接近、不善與媒體合作”來評價他。

面對內憂外患，如何定位自己內外形象，讓不利的局面成為發展的機會？剛愎自用的鄭夢九一反常態，充分借助顧問團的力量給企業把脈，把脈結果——質量問題是企業最大的問題。找到了現代汽車的命門，強悍的鄭夢九又聽從顧問團的意見，先放棄抓銷售，利用企業危機時機進行內部改革，狠抓質量，有重量才有一切，所以鄭夢九便喊出了質量管理“將引領現代汽車進入世界5強”的豪言。

上任沒幾天，他就來到位于韓國蔚山的生產車間視察。平時很少見到最高層親臨的員工本已惶恐不安，暴怒的鄭更讓他們戰栗不已：當看到轎車發動機艙蓋里的各種線路被纏得亂七八糟、螺釘也被涂得五顏六色時，一慣低調的鄭咆哮起來：“只有把質量提高到豐田的水平，才是生存的根本！” “質量是我們生存的核心，不管花多少錢，也要保證質量。”

當然，短期內，鄭夢九為其“質量情結”付出了相當大代價。

新索納塔上市前夕，因為一個細小的缺陷——變速箱擋把的設計不夠完美，需推遲兩個月改造；2003年，起亞OPIRUS因為齒輪箱發出的噪音，生產線停了兩個月。當時，有人提醒：“生產線停兩個月，損失實在太大了！”但鄭夢九回答：“如果是因為質量問題，沒關系。”

他把“生產無縫隙車輛”奉為至上真理。為了打破韓國企業中呆板的科層文化，他把設計師、研究員、生產車間負責人編成一組，成立共同委員會，共同研究新車型的設計并事先解決可能發生的問題。他還經常直接把車輛開到會議室，將車吊起來直接檢查，借助下屬的力量，共同分析責任、承擔責任。

在鄭夢九的帶領下，現代汽車一路狂奔。2004年，在世界汽車如通用汽車、福特公司等銷售相對低迷情況下，現代汽車在美國市場共銷售了41.9萬輛，比1998年增長了360%。同樣，在消費者最為挑剔，連通用、福特和豐田都難以攻克的歐洲市場，現代汽車去年的銷量達到30萬輛，增長了21%。在印度市場，占有率達到了17%，在所有進口企業中名列第一。

鄭夢九讓現代汽車成功起飛的事實說明，企業雖然在面臨危機的情況下，也可以的通過借助不利形勢適時內部改革化為有利形勢，甚至借助競爭對手的力量，學習競爭對手，從而實現借力超越。

那么，管理者如何快速完成角色轉變呢？

一、角色轉換的關鍵步驟——封存本性

角色轉換的關鍵步驟就是封存本性。要求把自己的原始個性有效保護起來，要根據角色要求處理自己的本性。人各有志，人各有性，但是不能完全按照自己的興趣、愛好、標準去處理事情。“不愛聽取意見”的鄭夢九徹底被顧問團所折服就是很好的例證。

二、管理者的角色標準——自我到組織

從業務精英到中高層管理者，你的經營范圍——角色標準變了，原來是經營自己的崗位，現在經營的是一個組織；你的業績標準變了，原來是個人的，現在是團隊的；核心能力原來靠的是專業技能，現在成為外圍能力，而用人成了核心能力；工作方式也發生變化，原來是自己拼命努力，現在是如何借力。

三、轉換角色的最終結果——分解責任和壓力

轉換角色的最終結果是什么？是分解責任和壓力。當企業虧損了，你是否將企業的壓力變成員工的動力呢？假如公司一年虧損500萬元，你知道誰應該對這500萬承擔責任嗎？你分解過這些責任嗎？如果沒有分解只有你自己承擔。當你把責任分解到員工身上，讓1號員工擔當50萬，2號擔當30萬，等等，逐級分解，逐級承擔，讓不同級別承擔不同責任，也就讓不同層級員工扮演不同的角色。

四、角色轉換的關鍵內容——努力到借力

在中國古代智慧語言里，有很多“借“字，“借雞生蛋”、“借船出海”、“借網捕魚”、“借刀殺人”、“借東風”，卓越的管理者要善借身外之物，所以努力到借力就成為角色轉換的關鍵內容。所謂借力就是借勢、借物、借財、借才、借人等所有行為，包括內借和外借。荀子曰“君子生非異也，善假于物也。”鄭夢九將韓國現代帶向巔峰時代，正是“借”的結果。

“狐假虎威”在中國古代智謀中，原指狐貍仗著老虎的威風嚇唬別的野獸。一般指仗著別人的威力欺壓人。從謀略學的角度看，指陰謀家借助外力增長自己的勢力威風，達到欺壓戰勝對手的目的。狐假虎威之謀，不算奸詐，主要有狡猾之感，其實狐貍的做法，就是借力。這種詭計與常說的“狗仗人勢”、“拉大旗作虎皮”、“扶天子以令諸侯”、“借刀殺人”很接近。

翻開歷史，古往今來的成功者，誰也不是一生下來就大名鼎鼎，一出山就風光耀眼，一呼百應。他們大多總是先隱蔽在某些大人物的后面，借他的面子來籠絡各路豪杰，借他的聲望來壯大自己的聲勢，一旦時機成熟，或者另起爐灶，或者踩著別人的肩膀往上爬，或者反客為主，把別人吃掉。在做到這一步之前，先把自己的狐貍尾巴藏起來，拉一面大旗作虎皮。秦末農民起義，項梁不惜找到楚懷王的一個孫子，推為楚王，便是想借楚懷王的影響吸引百姓，因為這些人的影響比一般人要大得多，而且也差不多都有了明確的形象定位，順手拈來是件事半功倍的事兒。最為典型的是三國曹操，“挾天子而令諸侯”，東征西伐，很是威風，開口“吾今奉詔討汝”，閉口“孤近承帝命，奉詔伐罪”，在軍閥混戰中大大占了道義上的便宜。其實，這個“老虎”、“天子”就是我們的上級，我們的領導才是最大的可借資源。當“老虎”、“天子”伸出手來，助你一臂之力，你可以順勢得益，就像許許多多的小鳥在大水牛的背上，它們吃掉水牛背上的虱子和蚊子，讓水牛免遭虱蚊噬咬之苦，而水牛則為小鳥提供棲身之處和保護。

諸葛亮“借東風”，實施“草船借箭”，可謂乘長風而破萬里浪，也將“借”的境界演繹的淋漓盡致，其實，這里借的是“勢”，化不利因素為有利因素，乘勢發展。

總之，轉換角色是一種高境界的學習過程，完成角色轉換對于不同層級的管理者而言，就是完成準確的角色定位，并最終實現“不管是西北風，還是東南風，都是我的風。”