第一篇：興趣、組織力、領導力是創新三要素

興趣、組織力、領導力是創新三要素

來源:河南亦銳營銷策劃 首屆中國（上海）國際技術進出口交易會開幕。上海電氣集團的副總裁徐子瑛就創新驅動的三要素談了自己的看法。她說，技術人員的興趣、企業組織力和領導創新精神是創新的三要素。

徐子瑛說，興趣是技術人員最重要的源泉，創新驅動主要源于興趣。要實現創新，就需要一批對這個行業非常有興趣的人，如果有了這樣一批優秀的、有興趣的人，再為他們創造一個良好的環境，就可以引領創新，使創新成為一種愉快的工作。這樣才會有永不枯竭的創新的動力。

創新的第二個要素是組織驅動力，她說，作為一個企業要發揮組織的驅動力。首先，要明確創新的目標和意圖，瞄準世界前沿的產業發展方向，科學合理的制訂產品的技術路線圖。企業要營造良好的創新的文化，激勵內部人才進行創新活動。

最后，同樣不能缺少的是領導驅動力。她說，一個企業或一個領導者的創新動力，主要源于他對事業無限的熱愛，以及對目標極高的追求。

如果一個企業要創新，領導者就必須要有創新精神，并將這種創新的精神融入到企業各個方面當中，建立創新的文化。

第二篇：管理者必備的領導力三要素

管理者必備的領導力三要素

無序的管理，即使你忙得焦頭爛額，也不一定有好結果。只有設立清晰的目標，增強與員工之間的溝通，彼此間建立信任，才會取得事半功倍的效果。而這幾要素，現在成了有效管理的基石。

西西弗斯是古希臘神話中冒犯了上帝的一個國王。他受到的懲罰是在地獄里把一塊巨石推上一個陡峭的斜坡，看著它滾回山腳下，然后不斷重復這個過程。

古希臘神話對地獄的描述很像現代員工們的生活狀態：整天忙于那些毫無意義且看不到盡頭的工作任務。太多的公司就像在一個真空里運營，不僅雇員，甚至他們的上司也不知道什么是有價值的。工作迷失了方向，員工們只是按慣性前行，很快就不知道自己身在何處了。

設定清晰的管理目標

雖然領導者不能經常改變組織的任務，但他們可以通過設定清晰的組織或團隊目標來改變員工對工作的態度。通過明確任務目標并努力實現理想的結果，有效的領導者會讓工作充滿意義和目標清晰。任務仍是原來的任務。但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高。

以醫療行業為例。與其他行業不同，醫療行業的有利之處在于，具有基本令人滿意的固有目標：許多人選擇該行業工作是為了幫助別人生活得更好，此外很少考慮其他什么更為高尚的目標。即便如此，那些能讓員工和患者達到最大滿意度的醫療組織，也會努力培養一種強烈的使命感和目標意識。

在一個擁有60多家醫院的醫療組織中，領導者定期進行調查，詢問員工“使命和核心價值觀是否使你的工作變得更有意義”。該組織將目標和價值觀融入整個組織的招聘程序、員工評估和戰略計劃之中。組織的日常工作完全圍繞其使命和價值觀進行，因此該組織在此問題上的全國滿意度百分比出現了重大飛躍：從2002年的35％上升到2004年的61％。

無論所賣何物，也無論所在何處，所有行業中的優秀管理者都會給他們的員工灌輸一種清晰的目標意識。他們不僅要從服務顧客、誠實做事、做產業中的佼佼者等諸多方面闡釋組織的使命，而且要講清楚如何將所有重要的使命，落實到團隊和每個人日常工作的具體目標中去。

但奇怪的是，許多領導者在制訂出公司價值觀后，就將其束之高閣，并未在實際工作中真正落實。一位領導者曾經告訴我：“我們已經印制了工資卡，每人都有一個。每個會議室中都張貼了印有公司價值觀的海報。”但還會出現員工行為與組織確立的價值觀不一致的情形，領導者對此頗感疑惑。我們發現，雖然設立目標是個基本的管理技能，但實際上能真正做到這一點的領導者非常少。

優秀的管理者會將員工的目標和公司的目標緊密相連。而這種聯結就是領導力――旦發生，成效非凡。事實上，一個清晰明確的目標具有相當驚人的威力，以至于成了許多傳奇故事的中心。幾乎所有的文化都曾創造過關于探險之旅的神話故事：身處險境、令人絕望，但最后成功到達。而英雄們之所以不惜代價，甘冒風險，就在于他們心中存有崇高的目標。

與員工坦誠溝通

在20世紀90年代初期，我曾讀過位于落基山脈的某能源公司的一本員工雜志。其中一篇文章談到：公司新上任的CEO透露，他贊成與員工溝通時貫徹“必須知情”政策；但同時他又認為，告訴員工們任何與他們具體工作無關的信息會分散其注意力，同時也是浪費時間。

我當時猜想，他在這個職位上最多能做一年的時間，但實際上他做得更短。到他離開時，整個能源公司的經營混亂不堪。

更有趣的是，管理咨詢公司最近在336個組織中所做的一項員工調查顯示，只有1/3的員工知道或理解他們老板的經營戰略。乍聽起來，似乎沒有什么大不了的，但是許多人并不知道，不讓員工知情是導致被調查員工不滿的最大因素。

高層領導的工作不是獨占全部或大部分經營戰略，他的工作是與員工溝通公司目標并激勵他們去完成。對基層管理者同樣應該如此。必須對員工的能力給予一定信任，這對許多人來說是一個基本要求。

通用電器的前CEO杰克?韋爾奇對此給出了很好的解釋：“我認為任何一家公司都應該想方設法讓每位員工的大腦都運作起來，如果你不時刻考慮如何讓每位員工更有價值，你將沒有機會取勝。什么叫可替代資源?什么叫被浪費的大腦?什么叫無關人員?什么叫憤怒或厭煩的勞動力?說這些是沒有任何意義的。”

善于與員工們坦誠溝通的領導者基本可以不利用權力和威脅就能使企業有條不紊地運作。正如德懷特-艾森豪威爾所說的，“你不能靠敲打人的頭來領導――那是侵犯不是領導。”

當然，領導者也可以在其他層面上進行溝通。比如借助榜樣、姿態、決策、重視和贊賞的事物、予以獎懲的事物及自身行動等。但是有一件事他們不能做，那就是呆在辦公室里發號施令。沒有坦誠的溝通，管理者便無從管理好員工。循序漸進地進行坦誠的溝通，會為你以及你的員工或你的公司開啟成功之門。

以DHL這一世界上最大的快遞公司為例。幾年前，公司意識到它需要采取一些特別舉措來鞏固它在美國的地位并擴大美國市場的份額，當時它的市場占有率僅排第三。于是公司確定了“傳奇顧客服務”核心戰略，并隨后導人了“由我負責”的廣告推廣活動。在實施成功戰略和成功營銷活動的同時，DHL認識到只有員工們真正樹立起特殊顧客服務的品牌意識，這些戰略才會獲得真正的成功，因此公司讓所有員工都參與其中。

“只要我們得到的是公司的同一指示，那么每個部門、每個區域在設定自己的目標上就都有發言權，”DHL人力資源部全球執行副總裁斯科特?諾斯卡特說，“應該讓所有人參與其中，應該確保每個司機、管理者及員工理解這一目標，這對戰略績效和最終成功至關重要。”

如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美國的運營收入也大幅增長。無論是對DHL的未來發展，對DHL的管理者還是世上其他任何企業而言，坦誠溝通都是邁向成功、成為行業領袖的關鍵所在。

通過交往建立信任

信任往往被視為人們相互交往的品質，而不是領導技巧，這是一種錯誤的認識。事實證明，信任是商業中的核心概念，它甚至可以影響一個國家的經濟增長。

克萊蒙大學(Claremont)經濟學教授保羅?澤克發現，在一個社會中，信任可以鼓勵投資，減少交易費用。在一個人們相互之間信任度不到30％的社會里，貧窮會明顯增加。

這對一項業務和一個團隊而言同樣適用。在一個人人都信任其領導者的組織里，員工會給予組織更高的回報。當一位員工認為管理者真心為他著想時，就將激發他最大努力投身于工作與企業中，這將會帶來更高的敬業度，從而提高企業的利潤率。

哈佛商學院教授路易斯?巴恩斯將信任現象描述為互惠的理論：簡而言之，人與人之間總是投桃報李。對希望在組織中建立信任的管理者來說，這意味著他必須尊重員工，傾聽他們的意見和建議，公平地對待他們，關注組織整體利益而非個人成功。

這是一個讓人難忘的品質清單，對我們多數人來說，要具備這些品質或許有點強人所難。我們發現，如果領導要建立與員工之間的信任，他就應該經常出現在員工的面前。經驗也表明，解決常見的信任問題的一個非常簡單的方法就是離開辦公室與員工們打成一片。在舉辦組織改進研討會時，我們總是慣例性地問：“你與你的老板在改進彼此間溝通與信任上最大障礙是什么?”幾乎沒有例外，員工們的第一反應總是“我從沒有見過他，他總是在開會”。

這正是某個美東海岸組織中存在的問題，該組織的員工調查結果顯示，高層領導的信任度得分非常低。從隨后進行的專題調查中了解到，該組織的CEO很少離開他的辦公室，他與員工問的溝通都是通過電子郵件進行的。員工們對他的評論一般是，“他每天早上坐著豪華轎車來上班，到達第四層，然后我們就再也見不到他了。”員工們如果連CEO辦公室的那個人是誰都不知道的話，怎么期望他們能與高層建立起相互信任的關系呢?那位CEO如今已經離開該組織了。

而另外一家公司，在首次調查中，信任分數很低。然而，該公司CEO立即對該結果給予重視，并召開所謂的“市政廳會議”，實際上就是一個自帶食物的午餐會，但員工們卻有了與總裁們談話的機會。他同時還要求所有的副總裁都要與本部門或其他部門的員工進行交流。結果在第二次調查中，領導者的信任分數大大提高，員工的滿意度也得到了很好的改善。

信任是一個復雜問題，但我們完全可以簡化解決。構建與員工間的信任關系，先從領導者多露面開始。這是一個起點――一個能引起人們關注和欣賞的起點。

第三篇：在工作中不斷強化組織力和領導力

在工作中不斷強化組織力和領導力

1.制定計劃的能力（自我和團隊）；

2.執行計劃的能力（以點帶面、以時間換結果、以動態的眼光換結果）；

3.組織’領導核心小組’;

4.不斷擴充增加工作量；

5.可以不斷深化、強化、固化----工作流程；

6.因材施教、因時而異，落實有效的工作方案；

7.化解矛盾、支持先進、幫助落后、打擊敵人；

（敵人：內部------家賊、敗類；外部-----挖墻角、散謠言、潑冷水者。）

8.有效地心態建設：在工作中不斷強化組織力和領導力：

①.日常工作中；

②.定時培訓。

9.以法制隊加眾議人情；

10.個人魅力及威信。

第四篇：什么是小說三要素

什么是小說三要素

對于小說．大家是不陌生的，它是一種敘事性的文學體裁，它通過人物的塑造和情節、環境的描述來反映社會生活。一篇小說最基本的構造，即小說三要素：人物、故事情節、環境（自然環境和社會環境）。

1.小說反映社會生活的主要手段是塑造人物形象。小說中的人物，我們稱為典型人物；這個人物是作者根據現實生活創作出來的，他不同于真人真事，“雜取種種，合成一個”，通過這樣典型的人物形象反映生活，更集中、更有普遍的代表性。小說塑造人物的手段可以是概括介紹，可以是具體的描寫，可以寫人物的外貌，也可以刻畫人物的心理活動；既可以人物的行動對話，也可以適當插入作者的議論；既可以正面起筆，也可以側面烘托。

刻畫人物——需要用到很多修辭手法，如比喻、象征、夸張等等，重在把人物刻畫得生動、形象，活靈活現，栩栩如生。當然，這還不作數，關鍵在于要把人物塑造成一個典型形象。剛開始寫文時并不注意對人物的典型刻畫，于是每個故事中的人物都相差不多，很難令人記得住。要給讀者留下深刻的印象，就必須將人物塑造得與眾不同，否則千篇一律難有提高。

在刻畫人物的時候，不需要面面俱到，抓住一兩個閃光點即可。所謂閃光點，也就是這個人物所獨有的特點。當然，這并不容易，文章寫多了難免會有雷同。可是我們也可以做一些嘗試，或者可以換個角度，或者可以換種方式，總之要寫出自己的風格。其實很多時候，風格是自然而然形成的，即便是想改也改不了，那不如多花些時間精益求精。2.小說主要是通過故事情節來展現人物性格、表現中心的。故事來源于生活，但它通過整理、提煉和安排，就比現時生活中發生的真事更集中，更完整，更具有代表性。

故事情節——要完整，要生動，要明確。當然，最重要的是體現主題。

情節本就是為主題服務的，自然要緊緊地圍繞主題。而情節精彩與否，便是故事是否能夠出彩的關鍵。情節，必是十分特別和細致的，于是才會深入人心。

說到情節，自是應當談談細節描寫。一個細節很難構成一篇小說，可它常常是一篇小說的引線或基礎。細節種在精致醒目，忌諱數量上的龐大或者是描寫上的粗糙。細節的選擇只有靠作者自己的把握與創造，別人用過的細節再拿來用則會顯得成舊，有時還會讓人覺得十分牽強。

應該說小說是由一個個情節串起來的，可是不需要每個情節都刻畫得入木三分，那樣反倒失了味道。不如突出其中某些情節，功夫做得足些，這樣便能給全文添上畫龍點睛之筆。

3.小說的環境描寫和人物的塑造與中心思想有極其重要的關系。在環境描寫中，社會環境是重點，它揭示了種種復雜的社會關系，如人物的身分、地位、成長的歷史背景等等。自然環境包括人物活動的地點、時間、季節、氣候以及景物等等。自然環境描寫對表達人物的心情、渲染氣氛都有不少的作用。

描寫環境——重在典型，要充分發揮對于故事主題推波助瀾的作用。“典型環境，一般指一定的自然環境和社會環境即現實環境，也應該包括特定的種族環境、地域環境、歷史文化環境等各種穩態的以及動態的大環境要素。”大致記得讀到過這樣的一句話。這句話將環境的豐富內涵體現無疑。

然后便是如何塑造環境的問題。當然，對于不同的故事來說，對于環境的要求也不同，不過總有一些相同之處。譬如說，環境的描寫必須服務于小說主題，或者是體現人物性格，又或者是催化事件的發展。言下之意，環境描寫的作用可以有很多，但是千萬不要是完全與文章無關的。還有一些環境描寫讓人覺得可有可無，那么便該進行一些加工，使之更好地發揮作用。

在環境的描寫中，可以運用一些縮放的手法。譬如說用寥寥幾筆描寫一處的人文，體現出來的興許便是整個時代的人文。其實也就是把大的環境濃縮在一個小環境之中。反之也是一樣。當然，這只是其中一種方法。個人覺得，多讀一些名家之作，十分有利于提高對于環境的典型刻畫，可以吸收到一些自己原本沒有的思想，是一種進步。

小說按照篇幅的長短，又分為長篇小說、中篇小說、短篇小說和小小說。大家熟悉的《紅樓夢》、《水滸》、《三國演義》、《西游記》四部名著就是長篇小說；《小兵張嘎》、《閃閃的紅星》、《阿Q正傳》等，就是優秀的中篇小說；短篇小說和小小說就更多了，我國目前成人文學刊物就有上百種．少兒報刊也有一百多種，上面刊有大批的短篇小說和小小說。

第五篇：領導力是對組織的影響力

導語[/I] / 當一個基層員工做到中高層領導者，需要提升哪些能力和做哪些改變？履新不久的中國中化集團董事長寧高寧對這個問題頗有見解。

我一直認為，所有管理理論的書里面沒有一本會寫到如果今天你被提拔了，明天你會怎么做，或者提到的比較少，比較零散。對于新提拔的經理人，我想問一個非常有意思的問題：從一個兵變成負責任的經理人了，你覺得面對的困難是什么？你有沒有感覺到挑戰，有沒有感覺到不太習慣的地方？一般來說，有以下幾條。

第一，從自己干到領導別人一起干

我認為這一條是最重要的，從自己干到領導別人干是很大的轉變。人隨著年齡、職務、經驗的不斷增長，所掌握的精神性和思維性的資源會越來越多。你的職務被提高了，可能慢慢地從自己用手干、單獨做到和別人一起做；從用手做得多到寫得多，到想得多，再到講得多，慢慢變成要和大家一起來做，這是作為一個經理人的基本要求。很多情況下，一個人被提拔了，我知道他們自己做得比較多，做了經理人以后比以前更努力了，比以前加班還多，以至于下屬不知道他該做什么，這是一個要注意的問題了。

第二，不好意思分派工作

這是一個很有意思的階段，當領導的初期階段，很謙虛，自信沒有建立起來，跟大家的工作關系沒有建立起來，希望保持低調，希望能夠讓大家接受。但也可能五年以后，就不是不好意思分配工作了，而是隨意分配工作了。我經常聽人打電話時說“這事就這么定了，聽我的”，這種現象也是有的。

第三，不了解崗位的期望，角色認知不清晰，目標不明確

我覺得這是整個環境應該解決的問題。一個經理人自己不知道該干什么，是一個組織的問題，不是他自己的問題。我提過幾種類型領導，包括職務領導、情感領導、個人能力領導和團隊領導。團隊領導不僅可以自己做，而且把組織里的每個人都發展起來，因為只有發揮大家的力量，這個團隊才會成熟，才真的有力量，而且不會依賴于某一個人、某一個時段的能力。

第四，領導權威未建立

一個人在組織里真正的權威，一定是和團隊一起發展起來的，不會是職務賦予的，也不會是因為個人能力很強建立起來的，一定是因為他發展了組織而產生的。以中國共產黨為例，黨的組織里面出了很多杰出的人，很多英雄，因為黨作為一個組織得到了很好的發展壯大。黨的組織里面有明確的目標、堅定的組織信念和極強的組織向心力，雖然經過很多波折，但是不會動揺，這些和組織的領導是分不開的。

第五，不熟悉團隊和業務，工作節奏、方法都要與新團隊進行融合我覺得這是可以解決的，但確實會遇到問題。比如現在環境不像以前那么好，事情不像以前那么簡単，講話可能也不會有人聽，觀望的情緒比較嚴重，每個組織不一樣，前任的文化也會對團隊有所影響，新經理人自身的工作習慣以及現有團隊的基礎都會產生影響。到很強的團隊去，表現很弱，團隊成員可能會看不上你。

第六，如何處理好工作的輕重緩急，這是對業務戰略理解的問題

第七，如何擔負起承上啟下的溝通作用，這是企業文化的問題

這些問題，實際上是每個經理人都會遇到的問題，而對于新經理人來講，這些問題會突出一些、或者更典型些。之前我講過要做行業專家，應該把我們每個人專業的水平提高，用專業化的分工才能培養專業化的團隊，希望由專業化的團隊推動專業化分工的競爭力。但是要做好一個新經理人，只具備專業能力是不夠的。

有不少大大小小的經理人，在提拔完了以后，他自己的預期沒有達到，別人的預期沒有達到，而且有相當一部分帶來了矛盾，有大有小。矛盾可能是跟上級的，也可能是跟下級的，也可能是平級的。為一個新經理人，哪怕是領導一個人、兩個人，已經算是一個經理人了。不管是大的經理人，還是小的經理人，只要你想去傳遞一個意識給另外一個人，你想建設一個組織，想讓這個組織比較統一，想讓這個組織的意志和你的意志吻合，并且希望這個組織自身有很多的活力、創造力、激情，是一件很不容易的事，很容易搞得組織內部鬧矛盾，內部消耗。過去講的1+1<2，或者三個和尚沒水喝，說的就是這個問題。

因為一個組織要發展，要協調好組織里面領導和團隊成員、團隊成員之間的關系問題。還要協調好整個團隊的理念、目標、工作方法、感情、專業、社會環境、溝通等一系列問題。所以說，作為一名新的經理人，除了具備專業能力之外，還要具備剛才提到的這些素質，能夠協調好這些關系。你承擔的責任和面臨的挑戰比過去更多了，更大了。

領導力是對組織的影響力

關于領導力的問題，不是當領導了，就有領導力。中國的“領導”跟“官”是一個意思。領導力（Leadership）這三個字是從英文翻譯過來的。“Leadership”和當官完全沒有關系，完全不是職位帶來的東西。它是指人本身對組織的影響力，組織里面有時會出現非正式領導，比方說這個人能力強，有親和力，對大家比較關心，做事總是預測對了，慢慢地他就變成領導了。我們黨的發展歷史上也出現過，毛澤東在早期就扮演過這個角色。這是自然形成的領導力，不是職務任命的。

所以我們幾乎遇到了從用人、做事、文化、自身能力以及你在公司里由時間所帶來的對你的期望和權威等全方位的問題。當領導不是一件很容易的事。以前有書上講“Howtolead”，怎么去管理，怎么去領導，就像《用戶手冊》一樣，一條一條跟著干就行，如果真是這樣，一干就會出問題。

實際上每個人有不同的做法。比方說，有人一上來把隊伍換了，換了之后都聽他的，這種方法不是不可以，而且往往比較成功，好處是短期內把組織洗刷了，壞處是他沒有用原來的組織，把原來的組織破壞掉了，他懶得去培養原來的組織；有的人進來以后先把紀律做好，用一個相對嚴厲的方式加以約束，改變這個組織；有的人制定新的戰略，改變組織的發展方向；當然也有人通過對組織架構的調整、文化的建設、團隊的不斷提升，來培養一個有韌性、有柔性、有創造性的團隊。這樣的團隊可以應對任何的業務，可以對付任何管理問題。

今天看來，很多經理人自身的素質、熱情、專業能力是沒有問題的，具體事情能做得很好，但是對領導力和組織發展的技能掌握得還不夠，所以會帶來一系列問題。如何解決領導力的問題，如何從組織里找出能夠帶好隊伍的領軍人物，如何讓經理人很快地帶出一個目標一致、高效的、具有活力的隊伍出來，這是我們需要考慮的問題。