第一篇：領導力、執行力、責任力討論稿.

領導力、執行力、責任力討論稿

關于“領導力、執行力、責任力”的議題，我是經過一番認真思考的，用大量時間去論證自己的想法、觀點，越是深入研究，越是覺得“領導力、執行力、責任力”這個議題在實際工作中具有十分重要的引領、提點和驗證作用，既從宏觀上歸納總結了工作開展的方方面面，又從微觀上檢驗印證了工作成果的點點滴滴，因此，對這個議題的思考，于我而言是一個探尋學習的過程，是一個更新認識的過程，也是一個論證重建的過程，更是一個扎實思想基礎、提高理論水平、掌握工作方法、強化管理能力的過程，下面，我將一些心得體會同大家交流，真誠希望各位提出寶貴的意見、看法。

一、融合、凝聚、決策------領導力的導向、推動不容忽視

領導力的價值產物是融合、凝聚、決策，是衡量一個領導班子、一個領導干部、一個團隊帶頭人管理能力的重要標準，這在基層管理尤顯重要。作為縣局領導班子主要成員，我深感肩負使命的光榮和責任重大。要把國家局、省、市局指示精神傳達到位、工作部署落實有力，并與地方政府、各有關部門積極配合且協作高效，這就要求融合好；要提高每一位員工的集體榮譽感、調動每一位員工的積極性、主動性、創造性、切實投入到踐行行業“兩個至上”的實際行動中，這就要求凝聚高；要將具體工作有效、高質、持續開展，保障清煙又好又快發展，從根本上提升員工素質、生活品質，這就要求決策實。俗話說，好的開始是成功的一半，領導力恰恰是贏在起跑線的必要保證。在行業235教育實踐活動如火如荼開展的形勢下，結合領導力的價值

體現，從基層管理角度分析，不難發現，只有將國家局、省、市局的指示精神細致研究、深刻傳達，發動團隊的力量，提境界、保作風、樹意識、講效率、強基礎、重落實，才能確保235教育實踐活動扎實開展，才能將235教育實踐活動成果轉換運用，領導力在其中所突顯的導向、推動作用不容忽視。

二、正確、主動、持續------執行力的培育、提升刻不容緩

執行力是各行各業都重點提及的綜合競爭能力重要組成部分之一，通過參加省局、市局的有關培訓，閱讀《把信送給加西亞》、《沒有借口》等書籍，那些經典實用的執行力理論也仍在我腦海。隨著工作經驗的積累，管理位臵的轉變，對執行力的理解也有了新的認識和想法。執行，根本目的是講求成效。曾聽說一句話，在錯誤的道路上越努力越失敗，這就說明，執行力本身在客觀上就具備必須的正確性，執行力強弱只能靠正確的執行來印證。人是所有工作行為的落實載體，因此從主觀上來說，人的主動性是助推執行力的有力保證，積極與消極、主動與被動所產生的效果也是天淵之別。從省局、市局的相關部署來看，開展的工作往往是分步走與階段性相結合，旨在切實有效、成果鞏固、推廣運用，這就要求執行力也具備必要的持續性。鑒于執行力在綜合競爭能力中所占的重要比例，以及執行力高低所關乎的實際工作成效，執行力的培育和提升已經擺在基層管理面前并上升到了一個刻不容緩的高度。好的目標要靠好的落實來完成，好的落實要靠正確、主動、持續的執行力來保障，切實提升執行力的，是提升綜合競爭能力的重要手段。

三、敢擔、想擔、能擔------責任力的內涵、運用辯證統一

團隊建設在基層管理中是我們縣局領導班子著力、著重打造的一個環節，依托企業文化主旋律，締造共榮氛圍已初顯成效，但取得成績的同時也遇到了問題。在上月市局市場調查中發現我縣局市場凈化率不理想。為將市場凈化率提高、消除工作盲點，為在以后的其他各項工作中規避此類事件發生，從責任力的角度出發，我們首先召開縣局全員大會，以敢負責的主動性和必要性，將此事進行通報，批評處罰相關人員，全員上下引以為戒。再從解決問題的精神導向入手，各部門分別召開會議，對照此事件，進行認真嚴肅的研究討論，確立想負責的工作理念，同時為排除工作盲點，尤其是專賣部門，在工作方式、方法上狠下功夫，確保能負責、負好責、負全責，采取多種手段：強化市場監管，嚴肅工作紀律，加大懲處力度，跨步提升市場凈化率。由此可見，遇到問題、困難的時候，承擔責任必然會影響團隊共榮氛圍，但辯證統一的將責任力內涵分解、轉化，積極運用到管理中，鼓勵敢負責、培養想負責、落實能負責、打造負好責的優質團隊，是執行力在團隊建設中的根本目的所在，也是樹立企業形象、提升個人素質能力的力量源泉。

以上就是我對領導力、執行力、責任力一些較為淺顯的看法，其中必然存在很多不足，我會在今后的工作中持續加大學習力度，認真掌握管理經驗，切實完成光榮使命，也真誠希望各位提出寶貴意見，看法，指導，幫助我進步。謝謝！

第二篇：領導力決定執行力

也談領導力決定執行力

世界組織行為學大師、領導力大師保羅?赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題，這里的領導力是指企業領導層做為“伯樂”對“千里馬”的選拔能力、企業的規劃能力、方案的策劃能力、決策能力、考核執行能力。

有力的執行有時比好方案還重要，營銷真正的競爭力就是方法正確后有高效的執行力。沒有一支優秀的團隊，沒有高效的執行力，將是企業最大的營銷成本，近年來，“執行力”的重要性被越來越多的企業所重視，執行力也成為眾多管理類書刊和管理界權威人士所熱門的研究課題，而“執行力不強”是許多企業面臨的共性難題，能否提高執行力成為決定企業經營成敗的重要因素之一。

但我們大部分企業領導總把“執行力不強”的原因歸結為是管理環節過多、管理鏈長、員工綜合素質不高、缺乏自動自發意識、工作沒有激情、工作沒有責任心等原因。因此，大部分企業把造成執行力差的原因簡單地歸結為是員工單一方面責任。的確，執行力因人而易，不同的員工做同樣的工作，其結果往往是不同的，所以許多專業培訓機構對執行力的培訓更多的是針對員工，針對勵志方面，用的是唯心論，通過大幅度的宣揚“自動自發”、“無條件執行”、通過培訓課上大聲吶喊“我是最棒的，只要我想到，我就一定能得到”，“太棒了，這么大的困難居然落到我頭上”，期望以此來達到提高執行力的目的，但事實并非如此，影響員工執行力的因素很多，排除其他客觀因素，員工主觀意識的確在很大程度上影響到執行力，但其實并非僅僅如此，本文我們拋除員工主觀方面因素，僅從其他客觀的因素之一的領導力來分析執行力問題。

我們從“游戲規則的制定能力和游戲規則的執行能力”等兩方面來闡述領導力決定執行力。

提高執行力首先要提高游戲規則的制訂能力，這里的“游戲規則”是指企業完善的規章制度和優秀的策劃方案，企業的良性經營要靠完善的規章制度來保障，但如何建立完善的規章制度，是企業領導力的體現，我們試想，如果一個企業連完善的規章制度都沒有，談何員工的執行力？我們一再強調是完善的規章制度，既然是完善的規章制度那么就要考慮到制度的可執行性。

優秀的策劃方案要依靠很強的執行力來實現，否則，再好的方案也都將是可望而不可及，但同時，再優秀的策劃方案，如果沒有可執行性，那么這樣的方案從策劃開始就注定其會失敗，因為方案本身可執行性不強，方案中的目標、過程、考核都是企業領導者個人純理想化意志的體現，是一個純理論性方案，沒有結合市場狀況、沒有結合企業自身現狀、沒有結合員工的實際情況來設計。再則，我們許多企業編制目標時，沒有做市場的前景分析、沒有做競品分析、沒有結合企業自身現狀，沒有做應急預案，甚至沒有開會討論，僅憑領導層拍腦袋拍出來的，這種目標如空中樓閣，可望而不可求，最終的結果只能是在總結時將目標的落空歸結為員工執行力不強。

其次，要想讓員工有很強的執行力，領導者首先要有很強的考核執行力，要做到“有法必依、違法必究、執法必嚴”，然而，在許多企業，可能做到了有法可依，但無法做到“有法必依、違法必究、執法必嚴”。

規章制度原本是對事不對人，但在許多企業卻正好相反，規章制度是對人不對事，在執行考核時總允許存在許多特例，考核時總是對人不對事，這種因對人不對事的處理方法所造成的特例，其實是在縱容那些執行力差的員工，在鼓勵他們去為業績差找理由，找借口，我們試想，如果能為失敗找借口總是有許多借口的，如果能為不成功找理由那也總是有一堆理由，這種對人不對事的處理方式只會打擊那些執行力強的員工。

從管理角度出發，企業所制定的規章制度是對全局負責，是面上的問題，而不是點上的問題，如果考慮到所有點上的問題，那么，這樣的規章制度等于沒有制訂，因為任何管理文件按理應該是在保證公司良性經營、在保護大多數人利益、同時在影響到一小部分人利益的前提下制訂的，所以，作為企業管理層的領導們，應該對全局負責，而不是對個體負責，不能因為個案而將企業的管理制度推翻，更不能因為個案而影響全局。

比如，某企業為了完成某月的銷售目標，策劃了一個對全國各分公司競賽的方案，對當月能完成任務且排名前5名的分公司給予分公司總經理獎勵5000元，對于不能完成銷售任務且排名在倒數前5名的分公司給予全國通報批評并給予分公司總經理處罰3000元。我們以這個方案為例來分析，首先，該企業要考慮任務制訂的合理性以及被處罰人員的承受能力，所以，在下達任務前，首先要對下達的任務進行可行性分析，要根據去年同期的銷售數量、今年自身品牌銷售累計增長率、行業平均增長率、企業自身產品供應情況、預期目標等多項數據進行分析歸納，最后制定出目標任務，同時要考慮處罰金額在分公司總經理當月平均工資中的比例，充分考慮其承受能力。其次，該企業在競賽活動結束后要嚴格按方案進行獎懲，不能因為某分公司說客戶生病住院沒時間辦貨款、也不能因為雨水多生意不好等等理由而允許有特例產生，因為只要有第一個特例就有第二個、第三個??.最后該方案的考核就無法執行。并且有了第一次特例，以后的制度方案剛出臺，員工還沒去努力，沒去想辦法，就有人會第一時間為不能完成任務找好了理由，因為，反正到時候有特例，所以這種員工執行力弱是企業領導者自身執行力弱造成的。

縱上所述，要提高員工的執行力首先從提高領導層的方案策劃能力以及考核的執行能力開始，從提高領導力開始。

第三篇：“執行力”問題就是“領導力”問題

執行力是近年來工商界比較熱門的話題，對執行力的困惑、關注和探討一直就沒有停止過。那麼，執行力究竟是個什麼東西？執行力關係到那些人群？執行力體現在哪些方面？如何才能培養企業的執行力？

世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題！

赫塞博士的話可謂“一語驚人”，它直接揭示了執行力的本質——領導力！

1、戴爾的成功：邁克爾-戴爾本人執行力的體現

戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾-戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太採購負責人方國健的話說就是：“邁克爾-戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”

有兩個例子是邁克爾-戴爾本人領導力(執行力)作用的明證：

一個例子是戴爾電腦推動國際互聯網的深度運用與普及化的過程。邁克爾-戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾-戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾-戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯網搞通！)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網路下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網路上實行。

另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品製造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節瞭若指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。

2、容易被領導人忽視的一面：選拔人才

如果仔細觀察那些長盛不衰的企業，觀察最高管理者和最高執行者，你就會發現，它們的領導人都非常重視人員的選拔。GE前CEO傑克-韋爾奇曾經說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是關鍵！優秀的領導人每年都會把大量的精力花在幹部選拔上，這是領導者最重要的執行內容，3、執行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進

除了選人，對項目的追蹤、跟進也是企業領導人執行能力的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己的既定計劃。通過跟進工作能夠暴露出計畫和實際之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個工作的進展。

此時，領導人(不一定是企業的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進計畫：目標是什麼？誰負責這項任務？什麼時候完成？通過何種方式完成？需要動用哪些資源？下一次專案進度討論在何時進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織當中，就千萬不要批準這個專案。

4、人才訓練：領導人培養團隊執行力的手段

優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。傑克-韋爾奇曾經說過：“如果我們想讓員工成長，就應該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機會。”這句話也得到了包括保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領導人的高度認可。實際上，領導人應該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件託付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會，把下屬的每一次進步都當作自己的進步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強就表示你的能耐越強，就表示你的執行力越強！

5、中層管理者的領導力：執行領導人意圖的重要保障

領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自身角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什麼；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。

中層管理者是企業的中層執行者。如果把企業比做人，老闆就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊樑，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老闆的“替身”，也就是支持大腦的“脊樑”。作為中層執行者，一旦周圍同仁和領導從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態度必然會影響到他人的態度；反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發揮不出來，那麼執行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必頇是團隊成員和教練，必頇能夠激勵、讚美別人，必頇是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必頇具備以下執行能力：

一、領悟能力，要先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法；

二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發鬥志和引導前進的能力等；

三、協調能力；

四、判斷能力；

五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，並最終體現為企業的執行力。

結語

在結束之前，讓我們重溫世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)的警世之言：“執行力”的本質是“領導力”！

為了適應未來的競爭環境，企業需要培養更多的具有卓越領導力的經理人。只有這樣，企業的“執行力”才會增強，企業領導人的意圖和既定戰略才會得到貫徹和實現

第四篇：領導力與執行力

領導力與執行力

1.決策失誤與腐敗的比較？（）

A)腐敗的政治影響更壞 B)決策失誤經濟損失更大 C)很多決策失誤都因為腐敗 D)以上三者均是

2.西方三權分立包括哪些？（）

A)立法 B)司法 C)立民 D)行政

3.溝通的演變：（）、多渠道、全方位。A)明確 B)立體 C)信息 D)組織

4.第四代的“4”：政府（）、臺灣問題胡四點。

A)四大職能 B)四大積極 C)四大特色 D)四大領導

5.行政領導在執行中進行的協調、（）、溝通和監督以達標目標的過程。A)治療 B)控制 C)治心 D)治國

6.提高溝通質量的方法：加強（）、健全溝通規范、建立反饋機制。A)社會建設 B)政黨建設 C)職業道德 D)國家制度

7.清華有四大教授：梁啟超、趙元任、陳寅恪、（）。A)朱自清 B)老舍 C)王國維 D)矛盾

8.決策是管理的首要環節；關鍵、（）、重點。

A)核心 B)制度 C)領域 D)組織

9.領導的兩種影響力：權力影響力和（）影響力。A)政治 B)組織 C)個人 D)自然

10.（）：采取行動的對策。A)社會 B)理論 C)決策 D)組織 11.專家：局部、細節、技術問題。

正確 錯誤

12.三件大事：民主革命、社會主義建設、改革開放。

正確 錯誤

13.中國改革開放40多年最大的突破、最難的突破：市場經濟。正確 錯誤

14.道家強調無為而治，通過不治來達到治，減少管理、減少干預，簡政放權。

正確 錯誤

15.人本管理的趨勢：公民權、人的尊嚴、人的價值。

正確 錯誤

16.溫總理在2007年、2010年、2011年三年的政府工作報告強調政府：執行力和公信力。

正確 錯誤

17.西方對于領導的含義：腦袋、領導者、船。

正確 錯誤

18.稀土是工業維生素戰略資源。

正確 錯誤

19.三大成就：中國特色社會主義理論、中國特色社會主義道路、中國特色社會主義制度。

正確 錯誤

20.胡錦濤：制度執行力。

正確 錯誤

第五篇：執行力問題就是領導力問題

執行力問題就是領導力問題

--明陽天下拓展培訓

領導力是一種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。而執行力指的是貫徹團隊戰略意圖，完成預定目標的操作能力，是把企業戰略、規劃轉化成為效益和成果的關鍵能力。通過學習和實踐，我們感覺到二者之間是緊密聯系，不可分割的。誠如世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士（Dr Paul Hersey）所說：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題。

執行力對個人而言執行力是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營管理能力。在實際工作中，我們經常會碰到執行力方面的問題，譬如下達的銷售計劃和策劃方案執行不力，影響銷售指標的完成；交辦的工作進展緩慢或者離預期相差甚遠，這個時候我們很多人經常會責怪下面員工的執行力達不到要求。

為什么會出現執行力方面的問題呢？無非以下幾種原因：

1、員工不知道干什么。

2、不知道怎么干。

3、干起來不順暢。

4、不知道干好了有什么好處。

5、知道干不好沒什么壞處。針對以上問題，解決辦法有：

1、目標明確。

2、方法可行。

3、流程合理。

4、激勵到位。

5、考核有效。從上可以看出，制定合理的目標、尋找有效的工作方法、規范內部流程、建立行之有效的激勵考核手段機制這些解決問題的辦法都與領導力xuexihr.com/h/l有直接或間接的關系，也是領導力的范疇。我們在責怪員工執行力差的同時是不是也要從自身找一下原因呢？是不是我們的領導力也達不到工作崗位的要求而需要提高呢？

愿景比管理更重要，信念比指標更重要。在下達指標的時候更要善于描繪美好的愿景，營造良好的氛圍，調動員工的積極性。在冷冰冰的指標和考核面前，充滿人性化的鼓勵和引導有時候更重要。在面對金融危機前，溫總理說“信心比黃金更重要”也是這個道理。

團隊比個人更重要，授權比命令更重要。在復雜多變的市場競爭面前，我們更應該時時刻刻注重發揮團隊的作用，這樣有利于眾志成城，萬眾一心，勇攀高峰，個人英雄主義的做法即使僥幸成功，最后也終歸會曇花一現。隨著企業規模的擴大，對員工的信任和授權也越來越重要，市場信息瞬息萬變，一線人員通過授權和提高主觀能動性，方能因地制宜，因時而異，順勢而為，與時俱進，一味依賴指令是形而上學的做法。

綜上所述，領導力和執行力實際上是相輔相成，密不可分的，可以毫不夸張的說，沒有領導力就沒有執行力。要提高個人和組織的執行力，首先就要提高各級管理人員的領導力。而反過來，領導力提升了，更有利于促進執行力的提高。