第一篇：組織領(lǐng)導(dǎo)力案例

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功。現(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有21個職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個職能科室。

隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？

分析：

公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。

建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。

1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。

2．總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。

3．事業(yè)部是一個利潤中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權(quán)，可以獨立地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。

這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對獨立的利益和自主權(quán)，事業(yè)部內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，能加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。

李明的工作調(diào)動

三年以前，某計算機(jī)公司招聘錄用兩名計算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強(qiáng)個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動；而李明則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級交給的任務(wù)。過了一段時間后，李明找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時就獲得過科技發(fā)明獎。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬元。

1．為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營銷性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？

3．從這一案例中，你得到什么啟示？

分析要點：

1．張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。

2．作為管理者，面對部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵他的創(chuàng)造性、主動性。

3．人員配備工作的目標(biāo)是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和協(xié)調(diào)組織活動過程中人與人的關(guān)系，人和事、人和物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在時間和空間上達(dá)到協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最優(yōu)組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織管理者應(yīng)了解組織中個體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標(biāo)。

檢測一下你的沖突處理風(fēng)格

沖突處理風(fēng)格問卷：

當(dāng)你與他人意見不一致時，你是否經(jīng)常用下列方式來表示？答案可以選擇（經(jīng)常、有時、很少）。

1．我會進(jìn)一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強(qiáng)加給他人我的看法。

2．我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關(guān)這一方面的進(jìn)一步的討論。

3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。

4．我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結(jié)論。當(dāng)然，我也會認(rèn)真聽取別人的意見。

5．我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。

6．我承認(rèn)自己錯了一半而不去深究我們的差異。

7．我總是遷就別人。

8．我希望自己只說出了真正想說的一部分。

9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。

10．我把有關(guān)這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。

11．我很快就會同意別人的觀點而不去爭論。

12．一旦對方對某一爭論感情用事，我很快就會放棄。

13．我試圖戰(zhàn)勝其他人。

14．我要不惜一切代價取得成功。

15．對于一項好的建議，我從不退縮。

16．我更愿意取勝，而不是進(jìn)行妥協(xié)。

給你所選擇的“通常”打5分；“有時”打3分；“很少”打1分。然后計算每組陳述的總分，分組方式如下：

A組：項目13～16

B組：項目9～12

C組：項目5～8

D組：項目1～4

分別對每組進(jìn)行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在12－16分之間屬于較高；得分在8－11分之間屬于較低；得分在7分或以下屬于低程度。

A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：

A——強(qiáng)迫／支配：我贏，你輸。

B——和解：我輸，你贏。

C——妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。

D——合作：我贏，你也贏。

雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對沖突的態(tài)度的能力，但每個人都有自己處理沖突的習(xí)慣風(fēng)格。此問卷能夠幫助你認(rèn)識你處理問題的基本風(fēng)格。

你也許能夠改變你的基本風(fēng)格以適應(yīng)某種沖突環(huán)境；但是你的基本風(fēng)格表明你最可能采取的行為和最經(jīng)常采用的沖突處理方式。

附：新棋武士2

一、游戲目的：

了解團(tuán)隊組建的過程、應(yīng)考慮的要件及團(tuán)隊的分工與合作。

二、游戲程序： 第一階段：小組議事（10分鐘）

1、討論如何應(yīng)戰(zhàn)

2、小組成員編號及按照棋子角色分工（將分工狀況交給講師）

3、制作表明身份的身份卡（一面為號碼，一面為角色名稱）第二階段：小組布陣（3分鐘）

小組按照先后次序進(jìn)行布陣 第三階段：應(yīng)戰(zhàn)階段（20分鐘）

1、選取一種方式?jīng)Q定誰先走棋

2、講師宣布開始作戰(zhàn)（某組先走）

3、根據(jù)講師指揮及規(guī)則四組作戰(zhàn)

第二篇：如何提升組織領(lǐng)導(dǎo)力

如何提升組織領(lǐng)導(dǎo)力

自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞在國內(nèi)傳播開來之后，領(lǐng)導(dǎo)力的培育正越來越多地受到各方的重視。但對于領(lǐng)導(dǎo)力的培育和提升，國內(nèi)企業(yè)卻存在著諸多的誤區(qū)。其中以“個體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育來取代“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的意識和行為尤其突出。中國企業(yè)主更多的迷戀于“個體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升，而事實上一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，獲取核心競爭力，就必須培育和提升“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，這才是領(lǐng)導(dǎo)力培育的關(guān)鍵。企業(yè)文化作為企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐漸積累并形成的經(jīng)營管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認(rèn)可并遵守執(zhí)行的。因此，對于國內(nèi)企業(yè)來說，從“個體領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)向?qū)Α敖M織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育，就應(yīng)該從培育和提升企業(yè)文化力角度著手，以最高效的方式實現(xiàn)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升。

一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培育中的誤區(qū)“個人領(lǐng)導(dǎo)力”替代了“組織領(lǐng)導(dǎo)力”

自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞被引入國內(nèi)之后，對領(lǐng)導(dǎo)力的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領(lǐng)導(dǎo)力的培育將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。筆者在面對眾多企業(yè)老總的時候，每每談及領(lǐng)導(dǎo)力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認(rèn)識并接觸領(lǐng)導(dǎo)力的，參加了多少多少次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進(jìn)入了清晰的、有序的領(lǐng)導(dǎo)境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉(zhuǎn)化到了“精細(xì)化”的“領(lǐng)導(dǎo)”境界，不說是領(lǐng)導(dǎo)力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當(dāng)筆者問及：假設(shè)今天你離開企業(yè)一天，企業(yè)是否可以就此正常運轉(zhuǎn)?十天，半個月呢? 3個月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業(yè)業(yè)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力地朝著企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)?此時，很多企業(yè)老總就會陷入沉思。是的，這就是目前國內(nèi)企業(yè)老總對領(lǐng)導(dǎo)力培育和提升中的迷戀和誤區(qū)。個人通過一系列的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)，個體領(lǐng)導(dǎo)者的個人管理能力、人格魅力、對企業(yè)的運籌幃幄能力確實是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點，就是他的下屬，甚至是他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊對他個人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。領(lǐng)導(dǎo)力的培育成為了其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影。“個體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育。而組織領(lǐng)導(dǎo)力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展的真正源泉和動力。

雖然目前國內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)力的定義還存在著諸多的分歧，但對領(lǐng)導(dǎo)力的核心界定要素，大家還是基本可以達(dá)成共識的：首先是一個團(tuán)隊;其次團(tuán)隊成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團(tuán)隊具有共同的奮斗目標(biāo)。這就為我們指明了領(lǐng)導(dǎo)力培育的方向：個體領(lǐng)導(dǎo)力的培育最終要轉(zhuǎn)向于組織的領(lǐng)導(dǎo)力，要將個人的魅力、個人的影響力轉(zhuǎn)化為管理團(tuán)隊，至少是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的組織影響力，這樣整個企業(yè)的經(jīng)營、管理才能保證具有最強(qiáng)的作戰(zhàn)能力，畢竟企業(yè)對個體的依賴總是有限度的，這即包括時間的限度，也包括空間的限度。

從“個體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育轉(zhuǎn)變，就要求個體領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行自我角色定位的轉(zhuǎn)變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導(dǎo)員的角色轉(zhuǎn)變;從集權(quán)式的管理方式向民主議會制的“領(lǐng)導(dǎo)”方式轉(zhuǎn)變;從“英名決策”、“偉大統(tǒng)帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉(zhuǎn)變。

二、企業(yè)文化力的培育可以有效促進(jìn)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認(rèn)同并遵守的帶有本組織特點的愿景、使命與價值觀，及其在經(jīng)營實踐中形成的一系列經(jīng)營管理制度、員工行為方式和對外形象的集合。企業(yè)文化建設(shè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以激勵、引導(dǎo)和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理效率的提升。科學(xué)的企業(yè)文化體系將充分體現(xiàn)出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業(yè)文化六力。

企業(yè)文化建設(shè)，即企業(yè)文化力的培育，將從二個方面實現(xiàn)對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。

第一，企業(yè)文化力的培育首先要求個體領(lǐng)導(dǎo)者基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建完成企業(yè)未來的發(fā)

展愿景、使命和價值觀。

與“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的構(gòu)建相對應(yīng)，個體領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個美好的未來，以及清晰企業(yè)在實現(xiàn)這個美好未來的過程中應(yīng)當(dāng)遵循的價值理念。這個美好的未來和價值理念便是企業(yè)愿景、使命和價值觀的雛形。

企業(yè)愿景、使命和價值觀逐漸形成的過程便是“個人領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程：文化的愿景、使命和價值觀首先在個體領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中形成，之后將在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中達(dá)成共識，再逐漸傳遞到管理團(tuán)隊，最終發(fā)展成為整個組織的愿景、使命和價值觀。美好的、科學(xué)的愿景、使命和價值觀是個體領(lǐng)導(dǎo)者的個人領(lǐng)導(dǎo)能力、個人魅力的綜合表現(xiàn)，是其作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的個體領(lǐng)導(dǎo)力的外化，但當(dāng)這個愿景、使命和價值理念成為組織的愿景、使命和價值觀的時候，它便成為了這個團(tuán)隊、這個企業(yè)向人們展示出來的組織領(lǐng)導(dǎo)魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費品公司”，它的使命是“獻(xiàn)身于為全世界人民提供個人活動能力的事業(yè)”。它的價值觀是“客戶滿意至上，生產(chǎn)大多數(shù)人買得起的汽車”。在這之前，這個愿景、使命和價值理念可能僅僅是福特先生個人的一個美好愿望，展示了福特先生個人的決心、信心和勇氣。但當(dāng)它成為福特公司整個組織的愿景、使命和價值觀的時候，我們看到的更多是“福特”這個公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個人;是它現(xiàn)在的整個經(jīng)營管理團(tuán)隊，而不是單個的個體行為。

因此，“個體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力"的轉(zhuǎn)化，首先就需要將個人的魅力、個人的美好藍(lán)圖通過文化的建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的愿景、使命和價值觀，成為整個組織團(tuán)隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。第二，將愿景、使命和價值觀通過相關(guān)制度、行為規(guī)范確定下來，并以培訓(xùn)、輔導(dǎo)、日常監(jiān)督和評估等各種方式，將其內(nèi)化為組織的領(lǐng)導(dǎo)力，成為引導(dǎo)、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。企業(yè)愿景、使命和價值觀的確立僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的第一個層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵力、導(dǎo)向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營管理過程中，將文化的愿景、使命和價值觀從制度上確立下來，從意識、行為上進(jìn)行培育和宣貫，通過“認(rèn)知-掌握-內(nèi)化”這樣一個過程，實現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構(gòu)建，形成“組織領(lǐng)導(dǎo)力”。

目前，國內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)上的最大問題也正是在這第二個層面，即無法將企業(yè)文化的愿景、使命和價值觀進(jìn)行內(nèi)化。而無法內(nèi)化的企業(yè)愿景、使命和價值觀依然還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的美好愿景。從領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建來看，也只是“個體領(lǐng)導(dǎo)力”，而非“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，甚至連“個體領(lǐng)導(dǎo)力”都不是。

依據(jù)筆者多年的企業(yè)文化咨詢實踐，要實行企業(yè)文化內(nèi)化的目標(biāo)，至少需要做好以下幾項工作：

(1)相關(guān)配套制度的調(diào)整和完善。從某種意義上來說，企業(yè)文化愿景、使命和價值觀的確立，其實是對企業(yè)舊有經(jīng)營管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的制度、流程都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重新梳理。但由于受到組織能力及現(xiàn)有資源的限制，企業(yè)可能無法一步到位。因此企業(yè)可以依據(jù)“緊迫性”和“重要性”分析矩陣對需要進(jìn)行調(diào)整和完善的制度進(jìn)行分析，列出實施調(diào)整的先后順序。依據(jù)經(jīng)驗，筆者認(rèn)為至少三個層面的制度應(yīng)該在企業(yè)文化愿景、使命和價值觀的確立后需要馬上進(jìn)行調(diào)整的：

一是企業(yè)經(jīng)營管理決策機(jī)制，這是實現(xiàn)個體意識向群體意識、組織意識轉(zhuǎn)變的前提;

二是企業(yè)文化手冊和員工行為規(guī)范的編撰和設(shè)計，是為理念的執(zhí)行提供“標(biāo)準(zhǔn)化”的操作指導(dǎo)，以標(biāo)準(zhǔn)說話，避免模棱兩可，這是實現(xiàn)文化內(nèi)化的基礎(chǔ);

三是文化建設(shè)的激勵機(jī)制。文化建設(shè)重在引導(dǎo)，要讓員工切實體會到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎勵，不好的將會受到什么懲罰，這是實現(xiàn)文化內(nèi)化的保障。如表1：某公司企業(yè)文化建設(shè)日常獎勵和誠勉機(jī)制。

四是文化建設(shè)的日常考核和管理制度的建設(shè)，有了引導(dǎo)還不夠，還要有日常的考核、監(jiān)督和評估，將文化建設(shè)納入企業(yè)的日常績效考核體系中去，設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)，占有一定的權(quán)重，這樣員工才能逐漸認(rèn)識到文化就體現(xiàn)在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2：某公司企業(yè)文化建設(shè)日常考核管理指標(biāo)。

(2)設(shè)置企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)，明確其職責(zé)，落實企業(yè)文化建設(shè)的實施和推廣。企業(yè)文化建設(shè)并不是一蹴而就的，它是一個漫長的、逐步積累的過程，因此，需要有一個專門的組織結(jié)構(gòu)來保障企業(yè)文化理念體系的推廣和實施，確保文化理念可以依據(jù)既定的方向前進(jìn)，并逐步內(nèi)化為組織的愿景、使命和價值觀，成為組織領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。

企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置至少需要三個層面，一個是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)文化理念的確立和文化實施推廣中的決策性問題，其成員必須為個體領(lǐng)導(dǎo)者或組織的決策層;二是日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)文化實施推廣過程的日常宣貫、培訓(xùn)、管理和監(jiān)督，為文化建設(shè)的具體工作部門，其成員一般由總經(jīng)辦、人力資源部或國企的黨辦成員組成;三是宣貫、執(zhí)行機(jī)構(gòu)，他們既是企業(yè)文化的執(zhí)行者，又是企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)者，其成員主要為各部門、分子公司的負(fù)責(zé)人。三個機(jī)構(gòu)分工協(xié)作，共同推進(jìn)企業(yè)文化體系的建設(shè)。如圖2：某公司的企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)。

(3)構(gòu)建企業(yè)文化培訓(xùn)體系，設(shè)計并實施文化培訓(xùn)三年滾動計劃。

根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)，從企業(yè)文化核心理念的提出，到員工的認(rèn)知，到理解并內(nèi)化，至少需要三年的時間。在這個過程中，企業(yè)必須構(gòu)建完善企業(yè)文化培訓(xùn)體系，從培訓(xùn)計劃到培訓(xùn)需求分析，再到培訓(xùn)實施，再到培訓(xùn)效果的評估，最后又回到培訓(xùn)計劃的調(diào)整和完善的整個閉環(huán)。在構(gòu)建企業(yè)文化培訓(xùn)體系的過程中，有幾項原則需要遵循，從而確保企業(yè)文化的有效內(nèi)化：

一是為每一次的培訓(xùn)都精心設(shè)置好培訓(xùn)的主題，不同時期，不同的內(nèi)外部環(huán)境需要從不同的角度進(jìn)行培訓(xùn)主題的設(shè)置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業(yè)文化的愿景、使命和價值觀來進(jìn)行;

二是為每一階段的培訓(xùn)都規(guī)劃好預(yù)定的目標(biāo)。階段性目標(biāo)的設(shè)置既是對階段成果的檢驗，也是對團(tuán)隊成員的一種激勵，畢竟分階段的目標(biāo)容易實現(xiàn)，也利于提升大家的積極性;

三是充分利用各種培訓(xùn)形式，可以是專家授課、內(nèi)部講師培訓(xùn)，也可以是個體領(lǐng)導(dǎo)、先進(jìn)工作者的現(xiàn)身說法，還可以是各種研討會、各種文化活動等，通過多種形式來表現(xiàn)文化愿景、使命和價值觀，讓每一位團(tuán)隊成員切實感受文化的魅力和構(gòu)建“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的魅力;

四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道、實體渠道、活動渠道和人際渠道等等，讓文化處處體現(xiàn)在團(tuán)隊成員的日常工作和生活中，時刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，實現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)化。如表3：某公司企業(yè)文化培訓(xùn)實施推廣三年滾動計劃。

文化的內(nèi)化過程就是“個體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程。通過科學(xué)、系統(tǒng)的、有組織的文化內(nèi)化過程，最終實現(xiàn)對“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。

第三篇：提升領(lǐng)導(dǎo)力案例

你是否像國王一樣管理員工

你是一個好老板嗎？

企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理們用不同的標(biāo)準(zhǔn)去評估自己的管理能力。你可能會關(guān)注你的團(tuán)隊是否實現(xiàn)了重大目標(biāo)。或你的員工中有多少人發(fā)展了新技能或獲得了晉升。或者你可能很大程度上關(guān)注底線。

這些方法和其它方法都有它們的優(yōu)點，但是還有其它方法：

你的員工對于你思考得越多，做為領(lǐng)導(dǎo)的你就會越糟糕。如果你的員工總是把你記在心里，這并不是代表你有魅力或影響力，至少不是以一種良好的方式擁有這些。你不是一個領(lǐng)導(dǎo)——你像是一個國王。

如果是這樣，你或你的公司可能會為員工設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，但這些標(biāo)準(zhǔn)不會成為員工們的優(yōu)先事項。你可能會設(shè)立目標(biāo)，但是這些目標(biāo)對員工來說并不重要。你可能會建立指導(dǎo)方針和過程，但是員工們是否會遵守不那么重要。

當(dāng)你是一個國王時，對于你的員工來說最重要的是什么？你和你的皇家面容投下的巨大影子。

以下是一個例子。我在一個圖書制造廠工作的時候，理論上講我們注重效率和質(zhì)量。我們有圖表和報告可以證明這一點。但是當(dāng)我的老板每天晚上都打電話檢查的時候，他沒有問我們我們是如何做的。相反他想搜集其它部門的資料。他很政治化，想為他早上與廠內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和其它部門頭頭們開會做準(zhǔn)備。他喜歡用其它部門的問題使自己看起來很好，使其他人看起來很糟糕。那么，我們做了什么？

我們管理書籍，但是我們還要不斷地為他挖出黑幕。如果我們想不出一些好消息，他就會很失望，有時候甚至很生氣。我們經(jīng)常會想起他，因為我們永遠(yuǎn)不知道他什么時候會打電話，或他一晚上會打多少個電話，而我們需要準(zhǔn)備好。我們的職責(zé)很清晰，盡管事實是那項職責(zé)沒有在我們的工作職責(zé)描述或者公司使命陳述中寫出來。看一下你該怎么做：

你問什么問題？對于你的公司和團(tuán)隊來說真正重要的是什么？這是你的問題的重點嗎？如果你聲稱重視你的員工，你是否經(jīng)常與他們一起檢查，詢問他們是否需要幫助，或者看看他們怎樣做？你定期詢問的問題可以顯示出你真正的優(yōu)

先級。

什么使你“受到激勵”？想一想什么事情最可能使你心煩意亂或感覺受挫。如果你說你關(guān)心質(zhì)量，但是你真的因此讓工作進(jìn)度延誤的話，你的員工遲早會意識到“當(dāng)受到質(zhì)疑時，推卸責(zé)任”是要遵循的指導(dǎo)方針。

你樹立了什么樣的榜樣？例如，如果向上管理是你的優(yōu)先事項，你的員工會效仿你，以同樣的方式對付你。當(dāng)你對老板隱藏壞消息，你的員工會認(rèn)為管理消息比管理生產(chǎn)操作更重要。

員工們應(yīng)該考慮效率、質(zhì)量、團(tuán)隊合作、實現(xiàn)目標(biāo)……簡而言之，就是關(guān)于如何把工作做好。當(dāng)你是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)時，你的員工很少會考慮你。他們不需要總考慮你，因為你投下的影子與你們公司的目標(biāo)和價值觀完美地一致。

提升領(lǐng)導(dǎo)力

通用電器前總裁杰克?韋爾奇在任職期間，曾大聲呼吁：“別再沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧！”如果說10年前我們還不明白韋爾奇話的含義，那么今天我們重溫這句警世之言，多少應(yīng)該能感到其中的分量和教益。在全球進(jìn)入競爭白熱化的時候，迅速全面地提升你的領(lǐng)導(dǎo)力，就變得尤為重要。

要使不同的人結(jié)成團(tuán)隊，并使團(tuán)隊的凝聚力成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的。從這個層面上說，高效領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業(yè)績。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該清楚如何平衡團(tuán)隊成員的個人利益和團(tuán)隊成果，使團(tuán)隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求自己團(tuán)隊的隊員在與團(tuán)隊的目標(biāo)保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。這就是領(lǐng)導(dǎo)力的意義所在。但是很多人對領(lǐng)導(dǎo)力的理解存在一些誤區(qū)：

1、領(lǐng)導(dǎo)等于領(lǐng)導(dǎo)力。其實答案是否定的。領(lǐng)導(dǎo)不等于領(lǐng)導(dǎo)力，可能有領(lǐng)導(dǎo)力的人并沒有成為領(lǐng)導(dǎo)者，而一些領(lǐng)導(dǎo)者實際上并沒有領(lǐng)導(dǎo)力。

2、領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)的能力。基于這種錯誤認(rèn)識，無數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實際上，他們是將自己從領(lǐng)導(dǎo)階層貶低到了管理階層，成為了一個個管理者而不是

不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應(yīng)堅決地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。作為為了保證決策的正確性，領(lǐng)導(dǎo)者必須提高自身素質(zhì)，杜絕經(jīng)驗決策，人情決策等非理性決策。

案例二：最“隨便”的總裁

安迪?格魯夫——英特爾公司的總裁，一個世界級的偉人，一位高技術(shù)的指揮家，這樣一個大人物，辦公室的房間卻很小，只裝有一部電腦。他的下屬可以不用敲門就隨意出入，隨時與其溝通；開會的時候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆聽員工的意見，而不是坐在最顯著、最約定俗成的位臵上。正是靠這種個人魅力，他才得以拉動整個團(tuán)隊向前，使得他的產(chǎn)品能不斷推陳出新，令他的奔騰III代風(fēng)光涌現(xiàn)。

這就是領(lǐng)導(dǎo)的非凡個人魅力。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者時，你就成為“被追隨者”、“帶動潮流者”。讓更多的人去追隨你，不管是“崇拜”也好，“盲從”也好，你的管理理念才能得到全面的貫徹執(zhí)行。引用伯克希爾公司總裁沃倫?巴菲特的一句話：“我實際只有兩個職能：一個是分配資本，我對此感興趣。第二項是協(xié)助15 或許20個高層管理者，讓一群人在沒有金錢需求、不知究竟該做什么的時候能夠保持工作的熱情。我們的管理者至少有四分之三的人十分富有而超越了任何可能的金錢需求，所以我的工作便是幫助高層管理者，讓他們樂于在凌晨六點從床上跳起來，用他們在窮困和創(chuàng)業(yè)時的所有熱情投入工作。” 這就是個人魅力的所在，只要將種魅力與團(tuán)隊的 整體融合在一起，就會帶動所有可以拉動的因素一齊向前。很多時候優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人不是靠職務(wù)壓人，而是靠自己非職務(wù)的影響力來帶動這個團(tuán)隊前進(jìn)、帶動企業(yè)發(fā)展的。單純靠嚴(yán)格的制度約束和憑借自己較高的職務(wù)、地位來以勢壓人，必然會產(chǎn)生人才的反向淘汰，優(yōu)秀的人才會流失，結(jié)果只能是讓那些能力很差的人留在企業(yè)里。企業(yè)家要強(qiáng)調(diào)以德服人，這主要體現(xiàn)在道德品質(zhì)的修養(yǎng)和思想境界的修煉上。

領(lǐng)導(dǎo)者的魅力來源于高貴的人格和獨特的風(fēng)格。一般說來，人格是指人的性格、氣質(zhì)、能力等特征的總和，也指個人的道德品質(zhì)和人的能夠作為權(quán)力、義務(wù)的主體的資格。比如孟子在《滕文公下》中說：“富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈，此謂之大丈夫。”就是指君子的人格魅力。現(xiàn)實中有些領(lǐng)導(dǎo)，媚上欺

歡的事，因為任何人都不喜歡被否定。”

做為一名領(lǐng)導(dǎo)，你必須懂得加強(qiáng)人的信心，切不可動不動就打擊你部屬的積極性。應(yīng)極力避免用“你不行、你不會、你不知道、也許”這些字眼，而要經(jīng)常對你的下屬說“你行、你一定會、你一定要、你會和你知道”。信心對人的成功極為重要，懂得加強(qiáng)部屬信心的領(lǐng)導(dǎo)，既是在給你的部屬打氣，更是在幫助你自己獲取成功。領(lǐng)導(dǎo)者除了要學(xué)會對員工不說“不”，還應(yīng)該真正了解員工的心理需求，建立員工對企業(yè)的信心，才是最終解決之道。

明確愿景。員工與企業(yè)息息相關(guān)，企業(yè)的愿景在很多程度上就決定了員工的信心。作為領(lǐng)導(dǎo)人，必須幫員工建立美好的發(fā)展愿景，員工才能對企業(yè)增強(qiáng)認(rèn)可度和信任度，并隨著公司“一同成長壯大”。

公平、公正、公開的管理制度。一個企業(yè)賴以生存的就是行之有效的管理制度，這是企業(yè)的剛文化。只有做到制度公平、評判公正、信息公開才能使員工真正對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。反之，如果員工在企業(yè)里沒有受到公平、公正的待遇，只會對企業(yè)離心離德；信息和管理的不公開、不透明則會造成溝通不及時，各項機(jī)制沒有達(dá)到應(yīng)有的作用，企業(yè)效率可想而知。久而久之，員工對企業(yè)的信任就會蕩然無存。

樹立成功的標(biāo)桿。“耳聽為虛，眼見為實”。要想真正提升員工的信心，還有很重要的一方面，那就是要樹立成功的標(biāo)桿，鮮活的案例能夠最大限度提升員工的信心：原來我也可以取得這樣的成績，拿到這么高的薪水！在成功的標(biāo)桿的指引下，員工會在企業(yè)內(nèi)形成你追我趕、群雄爭鋒的良好局面，企業(yè)、員工實現(xiàn)雙贏！

發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力。領(lǐng)導(dǎo)人的行為對員工信心有著很大的影響。領(lǐng)導(dǎo)者帶頭遵守公司制度，犯錯時主動承擔(dān)責(zé)任，員工犯錯時展現(xiàn)出豁達(dá)與寬容的胸襟；對于員工的成績適時加以贊揚(yáng)與肯定，賞罰分明。在企業(yè)里有這樣的卓越領(lǐng)導(dǎo)帶頭，員工又怎會不信心十足，干勁十足呢？

案例四：孫權(quán)的用人之道

東漢末年，天下大亂，諸葛亮于隆中躬耕隴畝，后經(jīng)劉備“三顧茅廬”出山為其所用；其兄諸葛瑾，避亂江東，經(jīng)孫權(quán)妹婿弘咨薦于孫權(quán)，受到禮遇。初為長史，后來官至大將軍，在諸葛瑾代呂蒙領(lǐng)南郡太守時，就有人誣告他與劉備有

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

隊伍建設(shè)：早期教育領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

小趙是某幼兒園的教學(xué)骨干,樣樣都干得很出色,尤其是近幾年,為幼兒園爭了不少榮譽(yù)。一次,愛人不幸生病,住了醫(yī)院,家里又有一個不滿兩歲的兒子,這無疑增加了她的負(fù)擔(dān)。小趙經(jīng)過反覆考慮,不得不向園領(lǐng)導(dǎo)提出了請假的要求,并表示:服侍愛人期間,不忘教學(xué),認(rèn)真?zhèn)湔n。然而,園領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)是硬梆梆的:請假可以,但要按章辦事,每請一天假,扣獎金50元,如一個月超過三天,該月獎金當(dāng)全部扣除。另外,還要從工資中支付部分代課金。顯然,這給小趙是當(dāng)頭一棒,心想:沒辦法,只好認(rèn)扣了。不久,小趙的愛人出院了,與此同時,小趙向園領(lǐng)導(dǎo)提出了調(diào)離本園的申請。這是園領(lǐng)導(dǎo)萬萬沒料到的。于是,園長來了個180度的大轉(zhuǎn)彎,收回當(dāng)初所說的一切,補(bǔ)發(fā)扣除的獎金和工資。然而,小趙卻堅持一定要走。

問題：1.小趙為什么要走，用領(lǐng)導(dǎo)方式理論來分析？

2.如果你是小趙，你會怎么辦？

3.如果你是園長，你會怎么做？

分析：根據(jù)案例，用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論來分析。從案例中我們可以看出領(lǐng)導(dǎo)對小趙一點都不關(guān)心，只是很冷淡的按照規(guī)章辦事，態(tài)度一定也不好。所以我認(rèn)為園領(lǐng)導(dǎo)是屬于任務(wù)導(dǎo)向型的，不關(guān)心員工，只是關(guān)心任務(wù)。如果用布萊克和莫頓的領(lǐng)導(dǎo)方格模型來描繪其領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該屬于“權(quán)威——順從型”的，即低度關(guān)心人，高度關(guān)心任務(wù)，把員工當(dāng)做完成任務(wù)的工具而已。因此園領(lǐng)導(dǎo)的行為和態(tài)度是導(dǎo)致小趙下決心離開的主要原因。

如果我是小趙，我也會選擇離開。因為我認(rèn)為作為一個園領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該冷漠地對待一位教師，何況自己是一位骨干教師、很出色、為幼兒園也出過很多力。而且，在自己要走的時候園領(lǐng)導(dǎo)還翻悔自己說的話讓我更看不起這位園領(lǐng)導(dǎo)了。當(dāng)員工遇到困難時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主動關(guān)心，這樣自己一定不會提出調(diào)離申請，也許在以后的工作中會更加努力，發(fā)揮更大的作用。

如果我是園領(lǐng)導(dǎo)，我首先會答應(yīng)小趙的請假要求。并且向她詢問清楚請假的原因，主動關(guān)心她、為其排憂解難。當(dāng)我知道她的小孩沒有人照顧時，我會把她的小孩帶到幼兒園里來，讓孩子呆在小托班里請帶班老師關(guān)照。然后清楚地告小趙，按照規(guī)章請假是要扣獎金的，但是，希望你回來后好好努力，干的好，獎金是不會少的。總之，作為一位園領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主動關(guān)心員工，并且主動幫助員工解覺困難。

執(zhí)行力”的本質(zhì)是“領(lǐng)導(dǎo)力”戴爾的成功：邁克爾·戴爾本人執(zhí)行力的體現(xiàn)

戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結(jié)為創(chuàng)始人邁克爾·戴爾先生的執(zhí)行力。用前戴爾亞太采購負(fù)責(zé)人方國健的話說就是：“邁克爾·戴爾的特質(zhì)之一是極有遠(yuǎn)見，他通常在認(rèn)定一個大方向以后就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。”

有兩個例子是邁克爾·戴爾本人領(lǐng)導(dǎo)力(執(zhí)行力)作用的明證：

一個例子是戴爾電腦推動國際互聯(lián)網(wǎng)的深度運用與普及化的過程。邁克爾·戴爾很早就意識到，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)说纳钚螒B(tài)與工作習(xí)慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項工作，邁克爾·戴爾安排在公司內(nèi)部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側(cè)著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!(邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通!)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結(jié)果是：戴爾電腦有70%的營業(yè)額可以通過網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)絡(luò)上實行。

另一個案例是關(guān)于戴爾公司供應(yīng)商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理是戴爾公司的關(guān)鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應(yīng)商的報價和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)了如指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場考察數(shù)次，對生產(chǎn)細(xì)節(jié)深究不已。

2、容易被領(lǐng)導(dǎo)人忽視的一面：選拔人才

如果仔細(xì)觀察那些長盛不衰的企業(yè)，觀察最高管理者和最高執(zhí)行者，你就會發(fā)現(xiàn)，它們的領(lǐng)導(dǎo)人都非常重視人員的選拔。GE前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好呢?答案是：用人是關(guān)鍵!優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人每年都會把大量的精力花在干部選拔上，這是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的執(zhí)行內(nèi)容，但由于該工作往往在短期內(nèi)無法發(fā)揮效應(yīng)，所以被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忽視(中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更是容易忽視這一點)。

3、執(zhí)行能力的核心所在：對項目的追蹤和跟進(jìn)

除了選人，對項目的追蹤、跟進(jìn)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行能力的核心所在，所有善于執(zhí)行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)自己的既定計劃。通過跟進(jìn)工作能夠暴露出計劃和實際之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)的行動來協(xié)調(diào)整個工作的進(jìn)展。

此時，領(lǐng)導(dǎo)人(不一定是企業(yè)的總裁或CEO)一定要制定出一份清晰的跟進(jìn)計劃：目標(biāo)是什么?誰負(fù)責(zé)這項任務(wù)?什么時候完成?通過何種方式完成?需要動用哪些資源?下一次項目進(jìn)度討論在何時進(jìn)行，通過何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加?如果沒有精力對某個項目進(jìn)行徹底跟進(jìn)直到其最終滲透到整個組織當(dāng)中，就千萬不要批準(zhǔn)這個項目。

4、人才訓(xùn)練：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)團(tuán)隊執(zhí)行力的手段

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，而且能訓(xùn)練出一批一流的執(zhí)行人才。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“如果我們想讓員工成長，就應(yīng)該去增加他們的自信心，賦予他們更多的責(zé)任。如果我們能將他們最好的想法加以利用，我們就有了贏得競爭的機(jī)會。”這句話也得到了包括保羅·赫塞博士(Dr Paul Hersey)及眾多知名工商界領(lǐng)導(dǎo)人的高度認(rèn)可。實際上，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該像一個火車頭，把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導(dǎo)的機(jī)會，把每一件托付給下屬的事都當(dāng)作鍛煉下屬的機(jī)會，把下屬的每一次進(jìn)步都當(dāng)作自己的進(jìn)步。請記住，下屬就是你的“替身”，他的能耐越強(qiáng)就表示你的能耐越強(qiáng)，就表示你的執(zhí)行力越強(qiáng)!

5、中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人意圖的重要保障

領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力還包括：啟發(fā)下屬認(rèn)識到自身角色的重要性;告訴下屬工作的目的是什么;讓下屬知道你對他的期望;及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監(jiān)督和檢查才能順利進(jìn)行。

中層管理者是企業(yè)的中層執(zhí)行者。如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，負(fù)責(zé)思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略;中層是脊梁，去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。作為中層執(zhí)行者，一旦周圍同仁和領(lǐng)導(dǎo)從中層身上感受到了堅定的力量，他們必然會信任中層，中層的態(tài)度必然會影響到他人的態(tài)度;反之，如果中層被畏難情緒所左右，連正常的能力都發(fā)揮不出來，那么執(zhí)行過程的“腰”就軟了。同時，中層管理者必須是團(tuán)隊成員和教練，必須能夠激勵、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個優(yōu)秀的中層必須具備以下執(zhí)行能力：

一、領(lǐng)悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向和方法;

二、指揮能力，工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場發(fā)揮，指揮的方法與語氣，激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進(jìn)的能力等;

三、協(xié)調(diào)能力;

四、判斷能力;

五、創(chuàng)新能力等。所有這些能力都是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，并最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。

領(lǐng)導(dǎo)職能練習(xí)

一、單選題

1、基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時，會采取以下哪種選擇（）

A．改變自己的投入與產(chǎn)出 B．改變自我認(rèn)知和對他人的看法

C．離開工作場所 D．A、B和C2、菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為關(guān)系取向型和任務(wù)取向型。如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)，該怎樣確定你是關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？（）

A．你把最難共事的同事描述得比較積極。B．你對最難共事的同事看法比較消極。

C．你主要感興趣的是工作任務(wù)。D．你對人際關(guān)系和工作任務(wù)都很重視。

3、領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（）領(lǐng)導(dǎo)。

A．集權(quán)型 B．分權(quán)型 C．均權(quán)型 D．放任型

4、某企業(yè)多年來任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系很差。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的（）

A．貧乏型 B．任務(wù)型 C．俱樂部型 D．中間型

5、（）是從連接被激勵者需要和行為結(jié)果的中間心理過程這個角度來研究激勵問題的。A需要激勵理論 B行為矯正激勵理論

C過程激勵理論 D性格激勵理論

6、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：（）

A．生理和自尊的需要 B．生理、安全和自我實現(xiàn)的需要

C．生理、安全和社交的需要 D．安全和自我表現(xiàn)實現(xiàn)的需要

7、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：（）

A．雙因素理論 B．效用理論 C．公平理論 D．強(qiáng)化理論

8、按照期望理論，在下述情況下激勵力量一定為0的是哪個（）。

A．效價等于0 B．效價等于1.0

C．期望值等于1.0 D．期望值等于0.59、“挨餓的藝術(shù)家”與下述哪一理論相矛盾（）。

A．馬斯洛需要層次論 B．期望理論

C．強(qiáng)化理論 D．公平理論

10、經(jīng)理在職工生日時送去一張賀卡，這是：()

A．工具式溝通 B．感情式溝通 C．正式溝通 D．平行溝通

二、判斷題

1、某生產(chǎn)企業(yè)的總工程師老李退居二線了，但廠里遇到技術(shù)問題時仍然專門跑來向他求教，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力類型，他的這種影響力主要來自于個人感召權(quán)。（）

2、勒溫通過大量的實驗研究得出：放任型工作效率最低，工作中只達(dá)到社交的目標(biāo)，而沒有達(dá)到工作目標(biāo)。民主型的領(lǐng)導(dǎo)效果最令人滿意。專制型雖通過嚴(yán)格管理達(dá)到工作目標(biāo)，但成員的消極抵抗情緒在不斷增長。（）

3、領(lǐng)導(dǎo)特性理論按生產(chǎn)導(dǎo)向和員工導(dǎo)向兩個緯度來劃分：代表性的是領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖、二維構(gòu)面理論和管理方格理論。（）

4、馬斯洛的需要層次理論包括五個需要，生理的需要、安全的需要、社會交往的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。（）

5、權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。（）

6、領(lǐng)導(dǎo)者就是負(fù)責(zé)組織好信息溝通網(wǎng)絡(luò)，不應(yīng)經(jīng)常參與日常管理中的溝通過程。（）

7、領(lǐng)導(dǎo)特性理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)方面的特征，作為描述和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)。（）

8、非正式溝通就是通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。（）

9、“人貴有自知之明” 是指管理人員應(yīng)懂得公平理論在管理中的應(yīng)用（）

10、領(lǐng)導(dǎo)者之所以對部下有影響力，全靠手中的權(quán)力，擁有權(quán)力才能有影響力，權(quán)力越大，影響力越大。（）

三、案例分析

三個20世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個局擔(dān)任局長工作。B約

A、C兩位老同學(xué)星期回到家一敘。老同學(xué)聚會，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對局內(nèi)的整個情況有個大概了解。B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個談心，向他們了解局里的情況，同時也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。

C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C親自掛帥抓這項工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎懲制，職位分類規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過硬，清正廉潔，效率高，有實績的干部隊伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報，他與大家一起討論辦報方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報編輯人員明確，這是一張信息快報，要求編輯人員把從國外書報雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識、新書目及時傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動向的信息，要及時反映給局領(lǐng)導(dǎo)。

C談完后，三個老同學(xué)展開了熱烈的討論。

請根據(jù)上述情況，回答下列問題。

（1）A、B、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好？（）

A．A局長的方式。

B．B局長的方式。

C．C局長的方式。

D．沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況。

（2）總結(jié)C的經(jīng)驗，你認(rèn)為下列表述哪一條最難明確？（）

A.嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實。

B．摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通。

C．以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人。

D．從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)。

（3）從管理知識和實際經(jīng)驗看，你認(rèn)為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）

A.抓調(diào)查研究。B．抓制度建設(shè)。

C．抓信息溝通。D．抓身體力行。

（4）A、B、C三位局長之所以都被推上局級領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述原因哪一條更重要？（）

A.他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生。

B．他們年齡合適，有實際工作經(jīng)驗，工作努力。

C．他們工作有思路，都注重溝通。

D．他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗。

（5）如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項工作是什么？（）

A決策 B．用人 C．溝通 D．激勵

參考答案：

一、單選題

1-5 DABBA ；6-10 CCAAC

二、判斷題

1-5；×√√√√ 6-10 ×√×√×

三、案例分析

1-5 DBDCD

第五篇：大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)案例

我的領(lǐng)導(dǎo)力案例

1121 鐘瑜婷

我是我所在高中的推理社社長，在我擔(dān)任社長期間，通過堅持不懈的努力、運籌帷幄，帶領(lǐng)原本已經(jīng)將要面臨解散的推理社最終取得廣大師生的認(rèn)可，獲得學(xué)校的優(yōu)秀明星社團(tuán)。在這其中，充分的表現(xiàn)出了我的領(lǐng)導(dǎo)能力，組織能力，果斷的決策能力。

我剛當(dāng)選社長的時候，正是推理社成立之初，第一次面臨換屆選舉。由于上一屆管理者內(nèi)部的矛盾，始終沒有選舉出眾望所歸的管理團(tuán)隊，導(dǎo)致了推理社的大小所有事情都落到了我一個人身上，而且由于組織混亂，沒有有成效的活動，推理社面臨被學(xué)校強(qiáng)制解散的危險，但面對種種困難，我展現(xiàn)了作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的魄力，審時度勢，果斷決定先進(jìn)性社團(tuán)招新，補(bǔ)充新鮮血液，讓一批有激情有活力的新成員加入，然后再從中選取培養(yǎng)后備干部組建新的管理團(tuán)隊。這些決定在具體的時間操作中卻遇到了重重阻力。

首先，既然決定放棄之前的管理團(tuán)隊就要面對招新的工作沒有具體操作的人；其次，招收的新人由于沒有工作經(jīng)驗，不可能馬上展開工作。

面對困難，我重新分析了眼前的形式，主動找到一批老成員，在循循善誘的勸說下，眾多老成員決定幫助推理社展開招新工作，然后培訓(xùn)新的成員，在新成員掌握工作要領(lǐng)下，再進(jìn)行交接工作，退出推理社。在招新工作開展的前期，我有效地組織了宣傳工作，加大了宣傳力度，開展了多種了宣傳方式，發(fā)傳單，海報等，使新生充分了解到推理社的性質(zhì)，提高了推理社在新生中的影響力。通過以上的工作，推理社順利的完成了招新工作，并取得了突出成績，一躍成為人數(shù)最多，影響力最大的社團(tuán)。并在新加入的會員中涌現(xiàn)出一批有能力，有責(zé)任心的骨干，組成了新的管理團(tuán)隊，使社團(tuán)蓬勃發(fā)展了起來！

招新工作后，推理社又遇到了新的困難。社團(tuán)的活動少之又少，很難在學(xué)校范圍內(nèi)舉行。然而，這個問題擺在我面前，并沒有使我退縮。我排除萬難通過一系列的宣傳成功舉辦了全校性的校園尋寶活動，邊解謎邊尋寶的創(chuàng)意使得活動吸引了很多同學(xué)。在活動中，我做足榜樣，并充分調(diào)動所有會員的積極性，帶領(lǐng)推理社順利的執(zhí)行了計劃。

在擔(dān)任推理社社長的后期，我順利的進(jìn)行了推理社換屆選舉工作，制定了一系列規(guī)章制度，為社團(tuán)將來的發(fā)展打下了堅實良好的基礎(chǔ)。

在這次活動中我充分認(rèn)識到作為一個領(lǐng)導(dǎo)者我充分認(rèn)識到，我的側(cè)重點是實現(xiàn)我們?nèi)后w的共同目標(biāo)，而不是簡單的維持現(xiàn)狀，所以我采取了積極的措施來重新使我們推理社振作。并且我十分注重通過自己的努力行動來調(diào)動組員的積極性。這一點符合轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)理論，即作為領(lǐng)導(dǎo)者的我轉(zhuǎn)化為道德代言人激勵組員使得組員的積極性大大提升，產(chǎn)生了他們在組織中也起了舉足輕重作用的意識，從而提高工作效率。、總之推理社是我一個很成功的領(lǐng)導(dǎo)。