第一篇：學習型組織案例

[前言：《第五項修練》的作者彼得·圣吉認為，未來成功的企業必將是“學習型組織”，因為變動時代惟一持久的競爭能力，是有能力比你的對手學習得更快更 好。在我國，創建學習型組織成為當今最流行的字眼，特別是江澤民同志在亞太經合組織人力資源建設高峰會上指出：“構筑終身教育體系，創建學習社會”之后，創建學習型組織的活動進入了一個全新階段。

江淮汽車從96年開始進行學習型組織的創建，從那個時候就提出了核心理念：系統思考、團隊學習。要永遠保持企業的發展，就必須走創建學習型組織這一條路。建立科學的體制和管理方法固然是關鍵，但一個企業無論引入了多少現代的體制和管理方法，也無論這個企業如何仿效最先進的行政管理制度；如果執行這些制度并 使之付諸實踐的人沒有從心理、思想和行動方式上實現由傳統人到現代人的轉變真正能順應和推動現代經濟制度的健康發展，那么，這個企業的可持續性發展就只能 是圖有虛名。所以JAC首先是從人的方面入手，提出了大人才觀：

人才和資訊才能決定企業的未來

企業的領導只有認識到人才的戰略作用，才能切實采取措施去培養、造就人才，人才才有發揮作用的場所和機會。在江淮公司中，每一個員工心目中都有一個戰略模 型，他是由技術創新、管理創新和制度創新構成。這三個創新互為關系，相輔相成，支撐江淮汽車公司，而作為這個大廈的基礎就是金字塔式的全員的培訓工程。江 淮公司多年的企業文化建設和學習力的培育使得企業始終保持一種活力，能不斷地克服成長的瓶頸，達到永遠發展的目的。

每一個崗位上有造詣有貢獻的人都是人才

對不同的企業而言，由于企業文化、經營理念等差異，外來的和尚未必會念經，這也是不少大公司花大量的精力培養內部人才的原因。提出對企業有貢獻的人都是人才，從而全面調動公司員工的積極性和創造性，促進企業自有人才的培養和產生。

品德永遠第一

人才的首要條件是有健康的品格，扎實的工作作風、正確的價值觀、積極的人生態度。只有，品格好就會產生信任。一個有著優良合作氣氛、積極向上態度的團隊才 能創造品質和利潤。即：品德好—產生信任——信任產生合作——合作形成團隊——團隊創造品質和利潤。在提出了自己的人才觀后，怎樣才能指導每個員工通過自 身的學習和努力成長為人才呢？為此，JAC相應地提出了自己的學習觀：

1、向一切可以學習的人學習、向一切可以學習的事學習。

學習就是提高創新能力的過程，學習不僅是學知識，更是學習運用知識的能力。如果需要重新就不是真正意義上的學習。江淮人提倡：“學習無處不在，學習無時不 有”的學習態度，事實上是提倡一種開放接納包容之心。有了這種心

態就會消除人與人之間的防備心里，促成人與人之間的合作。JAC董事長左延安經常說：“讓 員工學會用心做事，才是管理的最高境界。”

2、學習是最大的福利，是對員工最高的獎勵

伴隨著知識經濟和信息時代的到來，學習已經成為每一個人人生階段不可缺少的一種成長手段，是“從搖籃到墳墓”一生不斷的持續過程。但由于種種原因，企業的 培訓工作往往得不到認可，員工大半是被迫、被動地接受培訓，結果是出力不討好。而JAC則認為，培訓是對員工的最大福利，對員工的最高獎勵就是提供一次免 費的外出學習機會。為了給大家提供這樣的機會，江淮公司培訓是采取競培的方式，尤其是研究生這級的培訓和境外培訓。受訓人員自己報名，然后進行考試，同時 對績效進行考核，最后選拔確定人員。不論資排輩，極大地促進了年輕員工的成長，同時也讓老員工感到一定的壓力和危機感。

3、學習是一項回報頗豐的投入，提倡終生學習當今，學習被視為一種投資而不只是單純的花錢。如果說企業在員工培訓上每投入1美元便可以在未來獲得數倍的回 報缺乏足夠的說服力和可信度的話，那么，世界上的優強企業在培訓上的大量投入從側面也折射出這個道理。美國通用（GE）將公司銷售收入中的7%投于職工培 訓，每名職工的年培訓費為1萬美元。但由于種種原因，長期以來很多企業都不能把這種回報頗豐但不一定馬上見效的投入落到實處。JAC的領導者則以自己的戰 略眼光、膽識和責任，堅持不懈地對學習和培訓實施戰略性投資。在JAC，培訓被當作是壓倒一切的“一把手”工程，他們建有自己的培訓中心，中心主任相當于 副總經理層級。有專門的教學大樓和實訓大樓，制定了嚴格的培訓制度。中心許多設施都是全公司最好的。江淮汽車有限公司培訓副總、培訓中心主任康易成說，過 去作為培訓師，她主要是調動自己知識來教學員，而現在是讓學員參與到學習中來，形成一種互動的全新的培訓模式。江淮公司的目標是把企業變為一所學校。

4、學習的最主要任務之一是學會學習

二十一世紀的文盲就是那些不會學習或者說沒有學習能力的人，當今世界，一方面知識總量成倍增長，另一方面知識又變得十分脆弱，更新速度加快。因此，學會學習，防止知識陳腐，必然成為當今學習的最主要任務之一，而學習力則成為企業新的核心競爭力。彼得·圣吉稱未來成功企業必將是“學習型組織”，變動時代惟一 的競爭力，是有能力比你的競爭對手學習得更快更好。為了順應組織變革的需要，JAC對施訓者提出了轉變觀念上的要求：過去是“我能教他們什么”，老師有什 么知識，就傳授什么知識。現在，則是“我怎么促成他們進行學習”。老師由知識的傳授者變為引導者、激發者、目的是促使學習的產生，讓別人學會學習。

JAC的領導層不僅思想上統一了認識，同時他們也是按照所說的，踏踏實實、一步一個腳印地做的。為了使企業的培訓工作不流于形式，像大多數企業一 樣，JAC制定了一整套完善的學習培訓制度和管理流程。但與眾不同的是，JAC的制度不是用來看的，他們在實施過程中嚴格按照制度執行，根據出現的問題集 體討論對策，進一步完善制度。JAC的培訓工作大致有如下形式：

自主培養

安排優秀的員工到國內外著名的大學和優秀的企業進行深造，開展交流。并且與大學合辦研究生工作站，選拔優秀的員工來參加研究生的學習。還有就是邀請國內外專家學者來公司講學。

脫產輪訓

學習型組織的一個重要特征是“地方為主”的扁平式組織結構，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的層級極少。它盡可能地將決策權向組織結構的下 層移動，讓最下層單位有充分的自決權，并對產生的后果負責。這對管理人員的整體素質提出了很高的要求，JAC認為要重點培訓他們的領悟力和創造力，必須能 夠深刻理解決策層的決策，同時又必須創造性的用到他的工作中。中國與外國企業的最大差距不在于科技而是人的素質。

全員參與

這個培訓的目的是為了激發每一個員工的學習熱情，目標是實現學習工作化，工作學習化。由培訓中心直接組織對全體員工都必須學習的課程和對工人、技術人員進行不同分類以后，進行不同的培訓。

在江淮中有一個全員參與的“40+4”的培訓，就是每周工作40小時，再加上4小時的學習培訓。值得一提的是，即使是生產任務很緊，加班加點的情況下，每 周4小時的培訓從不壓縮。當然，這樣做的難度較大，但由于公司領導除了思想上高度重視外，在實踐中也身體力行，所以制度能夠順利執行。比如，每天早上的集 體做晨操，公司包括老總所有人員都要參加。我想，這可能就是JAC成功的關鍵。

江淮公司有一個150人的兼職培訓教師隊伍，這些人都是由各個單位推薦出來的，然后由培訓中心進行考核，發給他們培訓師的證書，培訓師隊伍中有工人、管理 人員、中層干部和公司的高級領導。JAC還規定，基層領導必須同時是內部培訓員；中層領導必須是內部培訓師。培訓使用的教材都是自己設計開發的，雖然社會 上有各種各樣的管理教材，但是只有自己設計考分的教材最適合自己的實際。并且使用自己企業的案例會更加生動，更能為員工所接受。

在江淮汽車的培訓系統中，有一個課題組，開發設計出課題后，首先對培訓師進行培訓；然后，這些培訓師又組成若干個校驗小組，他們會根據自己單位的實際舉出 案例，進行二次開發，最后再對全體員工實施這樣的培訓，目地是為了提升培訓的效果。這種崗位練兵也是實實在在的，每個單位都有量化的標準。

共享學習

為什么在許多團隊中，每個成員的智商都在120以上，而團隊整體智商卻只有62？團隊的學習就是要解決這個矛盾。學習型組織特別強調要從反饋中學習，從反 思中學習，從共享中學習。為了創建優秀的學習型組織，JAC以反饋系統、反思系統、共享系統為主線，專門作了一個為期三年的創建規劃。集團公司還成立了學習型組織研究會和書友會，每一個子公司都有分會，不斷地開展一些學習交流活動。

JAC強調整體搭配力，希望通過提供更多的交流機會，讓智慧和創意充滿整個企業。研習班是個很好的交流場所，很多部門間的抱怨都可以在這里被化解。除此之 外的交流溝通方式還有：每天早上集體做晨操、唱企業之歌；每年一次的職工文藝匯演；每兩年一次的職工運動會；各種懇談會和青年沙龍；總經理信箱和總經理接 待日；藍色托盤活動；部門間的結隊聯誼會等等。這些交流方式都有自己的運作規則，已經形成了JAC獨特的企業文化。通過長期不懈的努力，JAC創建學習型 組織的活動已經走在了全國的前列，目前在汽車行業率先著手實施了ISO1005培訓管理體系認證，獲得了經濟效益和社會效益的雙豐收。當然，學習型組織的創建絕不是靠一兩個模型圖就可以形成的，它需要一點一滴的積累，腳踏實地的實踐，更需要堅持不懈的恒心和毅力。并且，組織的優化是沒有 終點的，只有更好，沒有最好。所以，從另一個方面來講，只要我們按照學習型組織的要求不懈努力、不斷優化我們的組織，其實創建過程比目標更為重要！

第二篇：學習型組織案例

學習型組織的神話-Rover

1983年，殼牌石油公司的一項調查表明，1970年名列《財富》(Fortune)雜志“500家大企業”排行榜的公司，有1/3已經銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業的平均壽命不及40年。總結正反兩方面的經驗，人們發現，大部分公司失敗的原因在于，組織學習的障礙妨礙了組織的學習及成長。因此，90年代最成功的企業將會是“學習型組織”，正如殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）所說：“比競爭對手學得更快的能力也許是唯一持久的競爭優勢。”以下是Rover 公司通過學習型組織建設擺脫困境，全面提升競爭力、建立市場優勢的案例，希望能給致力于學習型組織建設的公司以借鑒。本文由邱昭良博士編譯，原載于Marquardt M.J., Building the Learning Organization, 1998.轉載請注明出處。

一、Rover崛起于混亂之上

80年代晚期，Rover，英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過一億美元，內部管理混亂，產品質量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而時至今日，Rover搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產品供不應求；在過去的幾年里，Rover汽車全球銷量幾乎擴大了一倍；產品質量優異，幾乎囊括了業界所有的質量獎；Rover豪華系列一躍成為新的“馬路之皇”，而Rover 600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復蘇的1993－1994年，Rover的銷售額竟增長了16％！不僅一舉扭轉了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元）；人均創收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產率也創歷史新高，并且持續高漲；最近的一次對Rover公司34000名員工的調查表明，超過85％的員工對自己的工作感到滿意，認為受到良好的培訓，并且愿意齊心協力提高團隊的績效。這與幾年前的境況簡直判若兩人，而這一切變化竟然發生在如此短暫的時間內，更是令人匪夷所思。

Rover振興的秘訣是什么呢？調查顯示，從高層領導到一線職工都一致認為，Rover重振雄風最大的“功臣”首推公司致力于成為學習型組織的努力。

二、Rover建立學習型組織的歷程

（一）決心與觀念

1.置于死地而后生

80年代末期，Graham Day先生臨危授命，成為Rover集團董事會主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業動蕩的環境給Rover帶來的巨大壓力--日益激烈的全球競爭、新技術日新月異、高素質人才的匱乏以及顧客對產品的挑剔等等。Day和其他高層管理者認為，面對“巨鯨”，Rover這只小魚如果游不快，就會葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發展。憑著對企業的透徹了解和遠見卓識，Day先生認為，除了成為學習型組織，Rover別無選擇。

2.建立學習事業部

Rover走的第一步是于1990年5月在公司內部成立了專司學習管理的機構--學習事業部（Rover Learning Business，簡稱RLB）。在成立大會上，Day先生說：“我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學習型組織，才有出路。”當天，公司即向全體員工和世人公開宣布，組織學習將成為Rover生存與復興的基石。作為一個獨立的實體，RLB的主要職責是促進全公司范圍內的學習，力求使學習成為公司內每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學習提供必要的支持與幫助。通過RLB的工作，員工、團隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經驗中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷進步。下面是RLB的主要工作：

(1)倡導學習。

這是刺激、鼓勵和扶持員工、團隊克服思維局限，不斷拓展自我，強化個人與集體的協同。

(2)學習過程輔導。

為了指導員工與團隊順利學習，RLB要給予其必要的工具、技術與物質支持。

(3)標竿管理。

通過設定標竿，引導、支持員工與團隊向公司內外先進的生產、管理實踐學習，并在公司內合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達成知識、技術、數據的共享。

(4)與供應商、分銷商和顧客一起成長。

塑造世界一流的企業，離不開供應商、分銷商和顧客等外部環境的配合。為了提高組織的學習能力，必須提高它們的學習能力，并把它們納入企業考慮的范圍，使它們與企業協調起來，共同進步。

(5)負責內外的溝通與交流。

RLB很重要的一項任務就是負責內外的溝通與交流，以便使員工認識到學習的重要性，在公眾心目中樹立“業界最佳學習型組織”的形象。

RLB的建立揭開了Rover人稱為“公司內真正意義上的革命”的序幕。通過RLB的努力，學習逐漸在全體員工心中扎下根來。

3.建立組織學習的觀念和信仰

Rover公司的領導對組織學習看得很重，他們認為這是使公司振興的唯一法寶。為了顯示公司成為學習型組織的信心，Rover在公司內部大力推廣關于組織學習的觀念與信仰，并在此基礎上推行全面質量管理和顧客滿意項目。以下是Rover關于組織學習的觀念和信仰：

(1)學習是人類的天性；

(2)學習和發展是創造性、凝聚力與貢獻的“燃料”；

(3)每個人都有兩項工作--現在的工作和改善它；

(4)誰發明，誰受益；

(5)要重視人、尊重人；

(6)創造性和獨創性說起來容易，用起來難；

(7)管理不能解決所有的問題。

（二）措施

1.把公司目標與組織學習聯系起來

在建立了組織學習的新觀念以后，Rover意識到，還有必要把更明確的目標與組織學習聯系起來，并依靠學習來完成這些任務，以達到提高公司績效的目的這些目標包括：

內部目標：

(1)通過更好地學習，使成本節約200萬美元；

(2)每兩年使員工態度好轉10％；

(3)提供足夠的物資和技術支持公司的學習過程；

(4)使500名管理者成為合格的教練；

(5)使1000名雇員制定個人發展計劃；

(6)通過平等競爭，使2000名員工有信心走上他們認為自己適合的崗位；

(7)使10000名員工都參加公司內外的培訓與學習。

外部目標：

(1)使外界知道本公司致力于成為學習型組織；

(2)獲得全國職工培訓獎。

2.把組織學習與全面質量管理活動結合起來

Rover認識到，產品、過程和服務的質量對于公司的成敗具有舉足輕重的作用。而組織學習的原理與全面質量管理活動的精髓有著顯著的類似。這體現在：

(1)持續改善；

(2)管理引導；

(3)全員參與；

(4)注重成效。

3.領導率先垂范

領導者通過角色變更和身體力行，對組織學習表示明確的支持和堅定的信心。其中，“第一把火”是集團全體董事會成員燒起來的：他們不僅兼任RLB主任委員會成員，而且積極參與RLB的工作。公司高層管理者還率先垂范，作為學習型領導，身兼數職：

(1)公司學習活動的發起人；

(2)致力于學習的倡導者；

(3)員工學習的贊助者；

(4)積極學習的急先鋒；

(5)學習新型領導方式的冠軍；

(6)把學習成果作為激勵與考核重要依據的始作蛹者。

4.組織結構變革

Rover組織結構變革主要集中在以下幾方面：

(1)精簡組織層次。將過去僵硬的管理層次轉變為扁平化組織，給個人留出更大的責任和自由余地。

(2)加強團隊建設。團隊可以克服學習障礙，有利于人與人之間相互信任、團結互助的工作關系和寬松的工作環境，有助于個人發展多方面的知識、技能和管理能力。

(3)刪除繁文縟節，取而代之以大原則、目標、方針和政策，給管理者留下適當的自由處置的余地，增加了公司應變的能力，也在很大程度上調動了員工的積極性。

(4)方便組織溝通。良好的內部溝通機制可以極大地提高學習的效果，為此，Rover創立了一種內部溝通戰略，包括員工可以定期得到學習產品、設立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等。

5.授權賦責與“以人制勝”的哲學

Rover之所以取得成功的一個重要原因是由于它堅持“以人制勝”的管理哲學。公司相信員工有能力、有責任心、愿意干好工作，因此，要授權賦責，讓有能力的員工放手去干；要幫助員工成長；公司的成功與員工的個人成功是緊密相聯的。因此，Rover為每位員工制訂了工作保障計劃和員工個人發展計劃，實行浮動的工作職責（能上能下），鼓勵每一位員工全心全意投入工作，充分調動每一位員工的積極性和創造性，不僅提高了員工的滿意度，而且在公司內形成了良好的學習氣氛，為每一位員工的學習也創造了機會與條件。

Rover十分注意為員工個人學習創造條件。公司采取了兩項措施：

(1)由管理者協助員工制定個人發展計劃書，明確提出自己通過實

踐和教育、培訓要達到的學習目標，使之不僅有利于個人事業成功，也有利于員工符合公司發展需要；

(2)員工助學工程(Rover employee assisted learning(REAL)program)，公司每年支付員工175美元津貼用于員工個人學習，鼓勵員工發展多方面的技能技巧，不僅鼓勵員工學習與本職工作有關的知識、技能，而且鼓勵、允許員工掌握新知識、新技術，拓展個人和公司的視野，創造出有利于創新的環境和機會。

在對待員工個人學習的問題上，Rover的基本原則是：主動參與；反饋機制；學習轉移；行為強化；激勵；變革的意愿；反復練習；留出時間，并為員工學習提供必要的物質幫助。例如，公司編制印發學習手冊--《學習是生活的一部分》，回答了員工為什么要學習和怎樣學習的問題；向員工贈送內容豐富多采的學習日記。如1995年的學習日記中包括：有力的學習工具；如何管理個人學習；學習計劃和評估工具；控制緊張的方法；學習格言；改善學習技巧的實用方法；學習源泉以及增強組織學習能力的機會和獎勵措施等內容。

6.把學習擴展到顧客、分銷商和供應商

Rover認識到，一個致力于成為具有世界級競爭力的企業，離不開它的顧客、分銷商和供應商的支持與配合。在激烈的市場競爭中，企業不能僅僅滿足于適應其顧客、分銷商和供應商的需要，還必須能與他們一起成長。因此，Rover不僅虛心向它的顧客、分銷商和供應商學習，而且讓他們與自己一起學習。

微軟如何創建學習型組織

微軟是怎樣創建學習型企業的？首先要有正確的“學習”理念。微軟提出的理念是：學習是自我批評的學習、信息反饋的學習、交流共享的學習”。為此，“微軟”提出了四個原則：

第一、系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習。為此開展了五大活動：

（1）事后分析活動。它要求每個項目組、每個一切產品的部門開發一個產品、完成一個項目都要寫一份事后分析報告，著重揭露存在的問題，通過自我批評進行學習。比爾·蓋茨十分喜愛看這樣的報告。

（2）過程審計。審計，我國單位都在搞，但是僅把審計作為一項重要的工作。而在微軟，審計人員在審計過程中，一再告訴被審計對象：我們的審計過程是一個技術交換的過程，是發現先進典型的過程，是學習的過程。

（3）休假會活動。每年一次，主要目的是交流信息、對付難題、提高技巧、學習文件。

（4）小組間資源共享活動。微軟鼓勵不同部門的人員在不太正式的場合經常交流，部門內部和部門之間定期或不定期的午餐會，或者通過電子郵件進行互訪交流。

（5）“自食其果”活動。微軟要求自己的員工首先使用自己開發的產品，通過這樣來進行自我反思、自我批評，從而得到學習。

第二、通過數量化的信息反饋學習。微軟把產品的質量問題分為四個不同程度的要求（1）整個產品不能使用；（2）一種特性不能運行，并無替代方案；（3）一個產品不能應用，但是可以代替；（4）表面的、微小的問題。微軟規定要把產品的質量信息公布于眾，使公司有關部門的員工從中知道問題的嚴重性，經過反思，找出問題的關鍵所在。

第三、以客戶信息為依據進行學習。這是外部的信息反饋。學習有兩種：一是通過內部獲得的信息；二是從外部獲得信息，即把客戶信息作為重要的學習資源。微軟每天獲得6000個用戶咨詢電話的信息資源。為了鼓勵用戶提意見和咨詢，產品售出90天內，電話費由微軟付款。因此，它每天承受的長途電話費相當可觀。之所以這樣做，就是為了要發揮用戶信息這個重要的學習資源。

還有最終用戶滿意度調查。微軟每年花50萬美元進行用戶滿意度調查，包括三個滿意度：①微軟產品的滿意度；②微軟公司的滿意度；③售后服務的滿意度。

微軟還開展評選“忠誠客戶”活動，條件是：①對三個滿意度都滿意；②保證以后都買微軟的產品；③向別人推薦微軟產品。微軟為什么會成功？就是因為它想盡辦法獲得外部學習資源，這是微軟的秘密武器。

第四、促進各產品組之間的聯系，通過交流共享學習成果。微軟的重要理念是通過交流學習實現資源共享。微軟公司為了交流共享，采取了三個措施。第一，成立共同操作、溝通系統。微軟是個龐大的系統，需要高度的溝通。第二，開展相互交流活動。第三，開展“東走西瞧”活動。比爾·蓋茨要求員工工作時間各產品開發組之間多走一走，看一看，起到溝通、交流、相互學習的作用。

同樣，美國蘋果電腦公司的辦公樓是桶形的，中間是草坪，上面擺著桌子和椅子，員工們工作時間可以通過電話相約一起去喝咖啡，聊聊思路，交流溝通，資源共享。達到相互學習的目的。

問題：

1． 學習型組織的產生和內涵

2． 結合案例說明，如何建設學習型組織以及你的體會

第三篇：學習型組織案例

[前言：《第五項修練》的作者彼得·圣吉認為，未來成功的企業必將是“學習型組織”，因為變動時代惟一持久的競爭能力，是有能力比你的對手學習得更快更 好。在我國，創建學習型組織成為當今最流行的字眼，特別是江澤民同志在亞太經合組織人力資源建設高峰會上指出：“構筑終身教育體系，創建學習社會”之后，創建學習型組織的活動進入了一個全新階段。

江淮汽車從96年開始進行學習型組織的創建，從那個時候就提出了核心理念：系統思考、團隊學習。要永遠保持企業的發展，就必須走創建學習型組織這一條路。建立科學的體制和管理方法固然是關鍵，但一個企業無論引入了多少現代的體制和管理方法，也無論這個企業如何仿效最先進的行政管理制度；如果執行這些制度并 使之付諸實踐的人沒有從心理、思想和行動方式上實現由傳統人到現代人的轉變真正能順應和推動現代經濟制度的健康發展，那么，這個企業的可持續性發展就只能 是圖有虛名。所以JAC首先是從人的方面入手，提出了大人才觀：

人才和資訊才能決定企業的未來

企業的領導只有認識到人才的戰略作用，才能切實采取措施去培養、造就人才，人才才有發揮作用的場所和機會。在江淮公司中，每一個員工心目中都有一個戰略模 型，他是由技術創新、管理創新和制度創新構成。這三個創新互為關系，相輔相成，支撐江淮汽車公司，而作為這個大廈的基礎就是金字塔式的全員的培訓工程。江 淮公司多年的企業文化建設和學習力的培育使得企業始終保持一種活力，能不斷地克服成長的瓶頸，達到永遠發展的目的。

每一個崗位上有造詣有貢獻的人都是人才

對不同的企業而言，由于企業文化、經營理念等差異，外來的和尚未必會念經，這也是不少大公司花大量的精力培養內部人才的原因。提出對企業有貢獻的人都是人才，從而全面調動公司員工的積極性和創造性，促進企業自有人才的培養和產生。

品德永遠第一

人才的首要條件是有健康的品格，扎實的工作作風、正確的價值觀、積極的人生態度。只有，品格好就會產生信任。一個有著優良合作氣氛、積極向上態度的團隊才 能創造品質和利潤。即：品德好—產生信任——信任產生合作——合作形成團隊——團隊創造品質和利潤。在提出了自己的人才觀后，怎樣才能指導每個員工通過自 身的學習和努力成長為人才呢？為此，JAC相應地提出了自己的學習觀：

1、向一切可以學習的人學習、向一切可以學習的事學習。

學習就是提高創新能力的過程，學習不僅是學知識，更是學習運用知識的能力。如果需要重新就不是真正意義上的學習。江淮人提倡：“學習無處不在，學習無時不 有”的學習態度，事實上是提倡一種開放接納包容之心。有了這種心態就會消除人與人之間的防備心里，促成人與人之間的合作。JAC董事長左延安經常說：“讓 員工學會用心做事，才是管理的最高境界。”

2、學習是最大的福利，是對員工最高的獎勵

伴隨著知識經濟和信息時代的到來，學習已經成為每一個人人生階段不可缺少的一種成長手段，是“從搖籃到墳墓”一生不斷的持續過程。但由于種種原因，企業的 培訓工作往往得不到認可，員工大半是被迫、被動地接受培訓，結果是出力不討好。而JAC則認為，培訓是對員工的最大福利，對員

工的最高獎勵就是提供一次免 費的外出學習機會。為了給大家提供這樣的機會，江淮公司培訓是采取競培的方式，尤其是研究生這級的培訓和境外培訓。受訓人員自己報名，然后進行考試，同時 對績效進行考核，最后選拔確定人員。不論資排輩，極大地促進了年輕員工的成長，同時也讓老員工感到一定的壓力和危機感。

3、學習是一項回報頗豐的投入，提倡終生學習當今，學習被視為一種投資而不只是單純的花錢。如果說企業在員工培訓上每投入1美元便可以在未來獲得數倍的回 報缺乏足夠的說服力和可信度的話，那么，世界上的優強企業在培訓上的大量投入從側面也折射出這個道理。美國通用（GE）將公司銷售收入中的7%投于職工培 訓，每名職工的年培訓費為1萬美元。但由于種種原因，長期以來很多企業都不能把這種回報頗豐但不一定馬上見效的投入落到實處。JAC的領導者則以自己的戰 略眼光、膽識和責任，堅持不懈地對學習和培訓實施戰略性投資。在JAC，培訓被當作是壓倒一切的“一把手”工程，他們建有自己的培訓中心，中心主任相當于 副總經理層級。有專門的教學大樓和實訓大樓，制定了嚴格的培訓制度。中心許多設施都是全公司最好的。江淮汽車有限公司培訓副總、培訓中心主任康易成說，過 去作為培訓師，她主要是調動自己知識來教學員，而現在是讓學員參與到學習中來，形成一種互動的全新的培訓模式。江淮公司的目標是把企業變為一所學校。

4、學習的最主要任務之一是學會學習

二十一世紀的文盲就是那些不會學習或者說沒有學習能力的人，當今世界，一方面知識總量成倍增長，另一方面知識又變得十分脆弱，更新速度加快。因此，學會學習，防止知識陳腐，必然成為當今學習的最主要任務之一，而學習力則成為企業新的核心競爭力。彼得·圣吉稱未來成功企業必將是“學習型組織”，變動時代惟一 的競爭力，是有能力比你的競爭對手學習得更快更好。為了順應組織變革的需要，JAC對施訓者提出了轉變觀念上的要求：過去是“我能教他們什么”，老師有什 么知識，就傳授什么知識。現在，則是“我怎么促成他們進行學習”。老師由知識的傳授者變為引導者、激發者、目的是促使學習的產生，讓別人學會學習。

JAC的領導層不僅思想上統一了認識，同時他們也是按照所說的，踏踏實實、一步一個腳印地做的。為了使企業的培訓工作不流于形式，像大多數企業一 樣，JAC制定了一整套完善的學習培訓制度和管理流程。但與眾不同的是，JAC的制度不是用來看的，他們在實施過程中嚴格按照制度執行，根據出現的問題集 體討論對策，進一步完善制度。JAC的培訓工作大致有如下形式：

自主培養

安排優秀的員工到國內外著名的大學和優秀的企業進行深造，開展交流。并且與大學合辦研究生工作站，選拔優秀的員工來參加研究生的學習。還有就是邀請國內外專家學者來公司講學。

脫產輪訓

學習型組織的一個重要特征是“地方為主”的扁平式組織結構，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的層級極少。它盡可能地將決策權向組織結構的下 層移動，讓最下層單位有充分的自決權，并對產生的后果負責。這對管理人員的整體素質提出了很高的要求，JAC認為要重點培訓他們的領悟力和創造力，必須能 夠深刻理解決策層的決策，同時又必須創造性的用到他的工作中。中國與外國企業的最大差距不在于科技而是人的素質。

全員參與

這個培訓的目的是為了激發每一個員工的學習熱情，目標是實現學習工作化，工作學習化。由培訓中心直接組織對全體員工都必須學習的課程和對工人、技術人員進行不同分類以后，進行不同的培訓。

在江淮中有一個全員參與的“40+4”的培訓，就是每周工作40小時，再加上4小時的學習培訓。值得一提的是，即使是生產任務很緊，加班加點的情況下，每 周4小時的培訓從不壓縮。當然，這樣做的難度較大，但由于公司領導除了思想上高度重視外，在實踐中也身體力行，所以制度能夠順利執行。比如，每天早上的集 體做晨操，公司包括老總所有人員都要參加。我想，這可能就是JAC成功的關鍵。江淮公司有一個150人的兼職培訓教師隊伍，這些人都是由各個單位推薦出來的，然后由培訓中心進行考核，發給他們培訓師的證書，培訓師隊伍中有工人、管理 人員、中層干部和公司的高級領導。JAC還規定，基層領導必須同時是內部培訓員；中層領導必須是內部培訓師。培訓使用的教材都是自己設計開發的，雖然社會 上有各種各樣的管理教材，但是只有自己設計考分的教材最適合自己的實際。并且使用自己企業的案例會更加生動，更能為員工所接受。

在江淮汽車的培訓系統中，有一個課題組，開發設計出課題后，首先對培訓師進行培訓；然后，這些培訓師又組成若干個校驗小組，他們會根據自己單位的實際舉出 案例，進行二次開發，最后再對全體員工實施這樣的培訓，目地是為了提升培訓的效果。這種崗位練兵也是實實在在的，每個單位都有量化的標準。

共享學習

為什么在許多團隊中，每個成員的智商都在120以上，而團隊整體智商卻只有62？團隊的學習就是要解決這個矛盾。學習型組織特別強調要從反饋中學習，從反 思中學習，從共享中學習。為了創建優秀的學習型組織，JAC以反饋系統、反思系統、共享系統為主線，專門作了一個為期三年的創建規劃。集團公司還成立了學習型組織研究會和書友會，每一個子公司都有分會，不斷地開展一些學習交流活動。

JAC強調整體搭配力，希望通過提供更多的交流機會，讓智慧和創意充滿整個企業。研習班是個很好的交流場所，很多部門間的抱怨都可以在這里被化解。除此之 外的交流溝通方式還有：每天早上集體做晨操、唱企業之歌；每年一次的職工文藝匯演；每兩年一次的職工運動會；各種懇談會和青年沙龍；總經理信箱和總經理接 待日；藍色托盤活動；部門間的結隊聯誼會等等。這些交流方式都有自己的運作規則，已經形成了JAC獨特的企業文化。通過長期不懈的努力，JAC創建學習型 組織的活動已經走在了全國的前列，目前在汽車行業率先著手實施了ISO1005培訓管理體系認證，獲得了經濟效益和社會效益的雙豐收。

當然，學習型組織的創建絕不是靠一兩個模型圖就可以形成的，它需要一點一滴的積累，腳踏實地的實踐，更需要堅持不懈的恒心和毅力。并且，組織的優化是沒有 終點的，只有更好，沒有最好。所以，從另一個方面來講，只要我們按照學習型組織的要求不懈努力、不斷優化我們的組織，其實創建過程比目標更為重要！

第四篇：學習型組織十大案例

學習型組織十大案例

今天，在企業管理當中出現者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕松面對職場，應對管理？前人栽樹，后人乘涼，如何從之前的企業案例中得到啟發，著名領導力培訓專家譚小芳老師總結了學習型組織十大案例 ：

一、學習型組織的神話-Rover

80年代晚期，Rover，英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過一億美元，內部管理混亂，產品質量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而時至今日，Rover搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產品供不應求；在過去的幾年里，Rover汽車全球銷量幾乎擴大了一倍；產品質量優異，幾乎囊括了業界所有的質量獎；Rover豪華系列一躍成為新的“馬路之皇”，而Rover 600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復蘇的1993－1994年，Rover的銷售額竟增長了16％！不僅一舉扭轉了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元）；人均創收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產率也創歷史新高，并且持續高漲；最近的一次對Rover公司34000名員工的調查表明，超過85％的員工對自己的工作感到滿意，認為受到良好的培訓，并且愿意齊心協力提高團隊的績效。這與幾年前的境況簡直判若兩人，而這一切變化竟然發生在如此短暫的時間內，更是令人匪夷所思。

Rover振興的秘訣是什么呢？調查顯示，從高層領導到一線職工都一致認為，Rover重振雄風最大的“功臣”首推公司致力于成為學習型組織的努力。

二、微軟如何創建學習型組織

微軟是怎樣創建學習型企業的？首先要有正確的“學習”理念。微軟提出的理念是：學習是自我批評的學習、信息反饋的學習、交流共享的學習”。為此，“微軟”提出了四個原則：第一、系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習。

第二、通過數量化的信息反饋學習。

第三、以客戶信息為依據進行學習。

第四、促進各產品組之間的聯系，通過交流共享學習成果。微軟的重要理念是通過交流學習實現資源共享。微軟公司為了交流共享，采取了三個措施。第一，成立共同操作、溝通系統。微軟是個龐大的系統，需要高度的溝通。第二，開展相互交流活動。第三，開展“東走西瞧”活動。比爾?蓋茨要求員工工作時間各產品開發組之間多走一走，看一看，起到溝通、交流、相互學習的作用。

三、中國第一個學習型組織

聯想集團創建于1984年，現已發展成為擁有19家國內分公司，21家海外分支機構，近千個銷售網點，職工600余人，以聯想電腦、電腦主板、系統集成、代理銷售、工業投資和科技園區六大支柱產業為主的技工貿一體、多元化發展的大型信息產業集團。公司成立以來，聯想集團一直以穩健的速度成長。目前公司已擺脫了大多數民營企業小作坊式的管理模式，向大集團、正規化、協同作戰的現代企業管理模式邁進。

聯想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點是，聯想具有極富特色的組織學習實踐，使得聯想能順應環境的變化，及時調整組織結構、管理方式，從而健康成長。

四、山重建機：加速推進學習型組織建設步伐

“一個人和一個組織的競爭力，取決于他的學習力。山重建機將致力于打造學習型組織。”夏禹武總經理多次指出學習的重要性。學習型組織建設之于山重建機的意義從它的構成就可窺探一二：山重建機作為行業一顆冉冉升起的新星，年輕員工占很大比例，他們多是2010年下半年進入公司的，只有一兩年的從業經驗，所以加強培訓，提升員工技能，就成為公司提升競爭力的重要方面。

山重建機自成立以來，廣泛引進了眾多業內一流人才，他們的到來，不僅帶來了先進的技術和管理理念，也帶來了先進的培訓方式。一個人帶動一個部門、一個團隊，在山重建機培訓的方式非常靈活，形式不拘：會議、工作中、日常交流??都可成為員工學習提升的場所。目前，山重建機已經建立起獨具特色的培訓體系，學習型組織建設蔚然成風。

五、中建材——學以致用推動跨域式發展

中國建筑材料集團在向一流企業學習過程中，確立了“世界一流建材產業集團”的共同愿景，但旗下企業規模技術差異較大，文化背景各不相同，如何實現有效整合成為現實問題。在學習實踐中，中建材結合企業特點，選擇一流企業進行對標。中國建材集團董事長宋志平告訴記者，對于被聯合重組進入中建材較晚的企業，集團派出輔導員，現場指導改進工作，營造后進趕先進、大家共前進的學習氛圍。重組徐州中聯后，通過管理整合，已經使這條生產線成為全球７條萬噸水泥生產線里經濟技術指標最好的一條生產線，成為水泥企業標桿。

六、中海油——技術攻堅造就“海上大慶”

２０１０年，中國海洋石油總公司將上產５０００萬噸確定為企業的中心任務，把學習型黨組織建設的階段重點放在解決“海上大慶”建設困難上，要求基層黨支部帶領黨員“干什么鉆什么，缺什么補什么”，把發揮學習上的表率作用和工作上的模范作用緊密結合在一起。綏中３６－１油田是我國海上最大的自營油田，也是確保企業年產５０００萬噸的主力油田。油田黨支部組成了以黨員為骨干的攻堅隊伍，圍繞實現老油田產量“零遞減”，學習國內外同行的先進經驗。２０１０年，他們實施７２口調整井作業，年產量增加１４０萬噸，采收率提高８％，相當于建設了一個儲量過１億噸的大油田。

七、中國鋁業——對標找差距，改革促發展

國際金融危機曾使中國鋁業公司連續兩年陷入虧損。面對困難，中鋁公司黨組通過反思和總結，意識到造成企業困難的根本原因不是來自于金融危機、行業產能過剩，也不是來自于競爭對手，而是自身體制機制和結構不完全適應科學發展觀要求和市場競爭要求，更深層的原因還是思想觀念比較落后，必須把學習提升和觀念轉變提到新的高度。

為此，中鋁公司黨組成員帶頭到基層調研、到民營企業考察學習，同時還開展了與競爭對手、與央企、與先進民營企業、與外國同行業企業對標，公司各企業間也相互橫向對標、與歷史最好水平進行縱向對標，找差距，學經驗，促發展。

八、中航工業——從“一星閃爍”到“星光燦爛”

全國優秀共產黨員、“中國航空發動機之父”吳大觀是中國航空人的精神豐碑，他的事跡濃縮了幾代航空人的報國情懷和創新精神，激勵著航空人在自主創新的征程中永不滿足，不停探索。

中航工業集團將學習吳大觀精神作為激發廣大員工創新活力的生動教材，開展了“十個一”系列活動，即“一部電影、一本書、一個專欄、一個圖片展、一系列座談、一個展室、一尊塑像、一次特殊黨費、一個主題活動、一個報告會”，深入學習吳大觀同志刻苦鉆研、嚴謹務實的科學精神和勇于探索、銳意進取的創新精神。

九、江淮汽車

會”之后，創建學習型組織的活動進入了一個全新階段。

江淮汽車從96年開始進行學習型組織的創建，從那個時候就提出了核心理念：系統思考、團隊學習。要永遠保持企業的發展，就必須走創建學習型組織這一條路。建立科學的體制和管理方法固然是關鍵，但一個企業無論引入了多少現代的體制和管理方法，也無論這個企業如何仿效最先進的行政管理制度；如果執行這些制度并 使之付諸實踐的人沒有從心理、思想和行動方式上實現由傳統人到現代人的轉變真正能順應和推動現代經濟制度的健康發展，那么，這個企業的可持續性發展就只能 是圖有虛名。

十、以提高創造力為核心的學習型企業創建

萊鋼確立了大學習觀，著力把握學習的深刻內涵，而不是把學習局限在一般意義的舉辦培訓班和集體學習上。

目前，65％的職工有自己的學習計劃、4l％的職工愿意自費參加學習。主動學習、持續學習，已成為廣大員工的自覺意識和行動。

第五篇：學習型組織案例分析報告

聯想學習型組織案例分析報告

根據王教授教學安排,我認真閱讀了有關資料。包括：《聯想：締造學習型組織》；《管理學》第九章 管理思想的新發展-學習型組織；《組織行為學》第十二章 組織變革與發展-新型組織；談談我對現代企業學習型組織的認識。

在現實社會里并非重視學習的組織就是學習型組織，認為任何重視學習的組織都是學習型組織，這是不懂學習型組織實質的人的一種錯誤認識。

聯想集團締造的學習型組織有以下特征：

第一，聯想1984年起家至今的幾十年，信息化、全球化使整個世界聯系更加緊密化、快速化，各個方面的競爭更加激烈。柳傳志的團隊生存在前所未有的激烈競爭中可以保持時時刻刻走在前沿，是因為比競爭對手學習的跟快更到位。其應對著彼得·圣吉（Peter M.Senge）的名言，“未來惟一持久的競爭優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快”。

第二，聯想進行一種組織化的、互動式、研討式的學習，以及具有相應的組織結構，在學習上實行科學化的管理方式；聯想不僅能從合作伙伴那里學到東西之外，還是一個非常有心的學習者，善于從競爭對手、本行業或其他行業的優秀企業以及顧客等各種途徑進行學習。柳傳志所說：“聯想今天能與國外廠商競爭到這種程度，確實反復研究過人家的管理方法”。

第三，環境的劇烈變化要求提高團隊智商。信息化、全球化和高科技的發展，任何一個組織要生存和發展，就要對這種迅速的變化和復雜的局面不斷地做出恰當而迅速的反應。要做到這一點，僅僅靠組織中少數人的研究和應對問題是不夠的，必須發揮每一個人的智慧，進行全方位的應對。

聯想具有較高的團隊智商，能夠激發每一個成員學習和創新的活力；柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打”這句話的意思是說，要善于總結、善于思考、不能光干不總結。實際上，聯想是一個非常善于從自己過去的經驗中學習的公司。

為了充分發揮每一個人的力量，聯想注重全員、全方位、全過程的教育培訓，截至目前已初步建成較完善的教育培訓體系，從新員工“入模子”培訓，接受聯想企業文化的熏陶，到高級干部研討班及管理培訓班，從專業技能培訓到理論務虛研討，每年都堅持不懈地搞，并且不斷將其健全、完善，務求實效。

通過教育與培訓，提高員工崗位能力、個人素質，同時為員工個人成長提供了強有力的支持；而且統一了認識，有利于建立共同遠景。在聯想集團，上至集團領導，下到班車司機、生產線工人，都對公司的目標、戰略路線一清二楚，這在很大程度上得益于教育培訓工作。

人才是公司生存與發展的根本保證。如何能提高團隊的智商，只有不斷提高全員的能力，充分調動每位聯想人的積極性與創造性，使他們健康成長，才能保證長治久安；同時，聯想集團有意識地從單向的培訓引導員工走向自覺學習，提高了組織應變能力。

第四，信息將成為21世紀知識經濟時代最重要的戰略資源，應用知識、提高知識的附加價值將成為經濟活動的核心。信息對于企業經營具有舉足輕重的作用。聯想在讓每一個成員升級的同時，想辦法能夠突破自身和外部限制，不斷升級。聯想的成功訣竅是廣泛搜集信息、充分利用信息和促進信息在組織內的傳播。在聯想集團有以下幾種收集信息、促進信息在組織內傳播與利用的機制。

廣泛收集外部信息。柳傳志曾經說過：“今天聯想能與國外廠商競爭到這種程度，確實反復研究過人家的管理方法。”聯想善于向國外大公司學習，向國內的兄弟企業學習，善于總結別人的成敗得失，從中汲取經驗教訓，并力圖找出規律，用于指導自己的工作。為此，聯想集團采取各種方式，廣泛收集外部信息。首先在公司內部設立專門的信息收集部門——市場部信息處、熱線電話、公開信箱以及Internet主頁；其次，由總公司信息管理部和業務發展部綜合負責信息的規劃與處理。

促進知識傳播。為了傳播知識、信息，聯想采取了以下幾種辦法：首先是開會。聯想以愛開會而聞名，但都不是開亂會和亂開會。其實，充分利用開會、研討不僅能傳播知識、交流經驗，而且能統一思想，貫徹企業文化。其次是制度保證。目前，聯想已形成一整套領導班子議事制度、決策保證制度和培訓制度，從制度上保證了知識、經驗在公司內的傳播。第三，通過公司內部刊物傳遞信息。目前，公司內有五六種內部刊物，從不同的角度反饋公司內外各種信息。同時，聯想集團舍得在內部現代化建設上下功夫，不僅更新了通訊設備，而且增加了對電腦及網絡基礎建設的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進。目前，公司正在大力推進辦公自動化和管理信息系統的建設，方便員工溝通，促進知識的傳播與利用。

第五，聯想集團學習型組織的實質是升級

聯想集團能有今天的局面，最根本的原因在于他們時刻在學習和創新并且改造傳統學習方式、進行組織化學習。在科技、社會日新月異的今天，企業要想生存和發展，就必須根據內外環境的變化，及時調整組織結構，絕不能因循守舊、固步自封。在短短十幾年的時間里，聯想的組織結構變了好幾茬：從大船結構到艦隊模式；從眾多的事業部到整合為六大子公司；從北京聯想、香港聯想分而治之到統一平臺??聯想幾乎每年都在變。變化就是在升級，聯想不斷打破阻礙自身發展的瓶頸，從而不斷走向成熟。

學習型組織推動著203億的巨型企業乘風破浪、一路遠航。祝愿我們有更多的大型民族企業可以屹立在全球。民族企業，中華騰飛的有力支柱。