第一篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

柯萊恩與桑德斯認為，學習型組織的建立與發展具有以下十個步驟：

步驟一：

評估組織的學習文化

要建立一個學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組 織的基本要素。柯萊萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中 有六項要點極具意義，分別為：

在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果。

組織能為解決問題與學習而計劃。

組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的。

人們對于組織懷有遠景并且能去適應工作型態。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導向的學習者。

了解自己與他們的學習型態籍以促進溝通和組織的學習。

步驟二：

增進組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風與太陽”的故事為例，說明當我們用 高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們若以溫暖與 和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。

步驟三：

在工作場所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創 造安全的學習環境需具備三項必要備件。

共識的結構：組織能建立起一個完善的體制，有良好的規范，促使成員能展開具影響力的行 動。

教育：促進成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。

步驟四：

獎勵冒險

每一項新的危機都有是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與 成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

步驟五：

協助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在 提升組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其 本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據而 達到相互學習共同成長的目的。

步驟六：

運用學習能力到工作上

在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合：學習須具有啟發性； 學習亦即發現。

步驟七：

描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而 組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，并進一步深入整個生 活中。

步驟九：

連結系統

學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

步驟十：

明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實行，并接受任何挑戰的機會。同時對于組織未來的發 展有明確的方向。

經由上述的探討，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念與作法。

第二篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

如何客觀的評估新員工：

第一、任何國家的教育機構都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個受過這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進行生產技能方面的培訓，無法滿足其他方面的培訓。尤其是大多數國人不具備的人文社科知識。這些東西甚至是無法再公司內部進行培訓。

第五、解決上述問題，還是要靠培訓者自己從靈魂深處完成進化升級。愛迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒有文憑和很多教育經歷的人都是靠著后天的自學成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實現自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開始往下每月都要按照最低標準進行讀書。

二、老板檢查總經理，總經理檢查場長，場長檢查主管，主管檢查技術員，技術員檢查實習生和年輕上進的員工。

三、每月進行讀書大會總結，每周一個人講解自己所讀的一本書。把知識分享給大家。每周要發一份自己所讀書的書評和讀后感。告訴大家自己學到了什么。這些東西發到群里面進行共享。董事長或者總經理每月規定一本內容要求全場學習評獎。書評寫的最好的進行一定的獎勵。

四、建立國明公司的圖書館。每個分場再建設獨立的小型圖書室。歡迎合作企業贊助學習資料，歡迎同事捐書贈書。每個場的書目傳入管理群。互相可以進行借閱，或者購買。一旦堅持下來，公司的人才將會源源不斷的涌現出來。只有解決了人才問題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點事情干，劍走偏鋒節約生產成本。

人力資源質量決定企業生產成本。國明作為企業無法決定飼料購入成本，無法決定電費、油費、電話費，無法決定銀行利率，無法決定土地價格，無法決定市場價格。在生產資料來源方面，我們沒有決定權。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價格戰。因此在各種因素中，國明只能夠決定豬肉的生產成本。豬肉的生產成本又由企業對公司資源的組織利用效率決定。如何提升現有企業人力資源的質量，將直接關系國明未來的生產成本。國明以后人力部門要做一份統計：本專科人數與企業人均出欄頭數，與人均利潤，與生產成本是否存在一定的關系。如果存在，那么我們就可以朝著這個方向邁進。這是國明過去沒有遇到過的新課題。以上僅僅是我的個人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開一次讀書會，公司作為生產盈利性組織會不會占用員工太多業余時間。建設圖書室會不會成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協。

備注：經濟學假設人都是極端利己的。學習經濟性假設，我假設國人都是沒有完整的教育背景的。每個人都是有能力極限的。正因如此，每個人都是等待發掘的潛力股。

第三篇：如何建立學習型組織

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如何建立學習型組織

課程描述：

對于當前的企業來說，人力再開發往往是資源配備的關鍵。學習型組織正是立足于人力開發，通過激發員工自身的學習能力、創新能力等行為，提高組織能效。建立良好的學習型組織已經成為當今企業管理中一項重要研究課題。

通過對本課程的學習，您將了解在企業管理中，學習型組織如何發揮其作用，并為企業帶來再創造的巨大價值。同時，我們將通過案例，為您展示如何建立新型、高效的學習型組織。

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然不同公司在建立學習型組織時，會采取不同的做法，但萬變不離其宗。下面我們從實戰經驗中給大家總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

建立學習型組織，我們要從確定學習方向入手，以學習效果反饋收尾。

一般而言，建立學習型組織要做好五步工作： 1.確定學習類型；

2.創造學習氛圍；

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3.做好學習組織的籌建；

4.明確激勵措施；

5.我們要做好學習效果的反饋。

確定學習類型時要注意：

常見的學習類型有：

1.普及型學習，包括企業文化學習、企業制度學習及企業發展歷史學習；

2.基礎型學習，包括專業技能學習、職位晉升學習及禮儀管理學習；

3.動態學習，包括企業提高競爭力的學習及企業業務方向轉換的學習。

這些學習內容，都可以結合具體情況，被融入到我們的學習培訓體系中。

創造學習氛圍是建立學習型組織的重要工作。

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籌建學習組織時，要先做好環境建設。

硬件建設方面，我們要建立學習角或閱覽室，給員工提供學習的空間；同時建立企業知識庫，將員工手冊、文化手冊、崗位說明書、企業宣傳手冊、內部報紙、內部期刊及各種活動視頻素材等包括在內，便于員工了解企業情況，加強針對性的知識學習。

軟件建設方面，我們要編制企業內部培訓教材，讓員工有東西可學；建立微博或微群，便于員工即時交流，探討學習內容和心得。

在籌建學習型組織的過程中，人才隊伍的建設也是必不可少的，可以通過內、外部渠道建立企業人才隊伍，請這些人在學習型組織中發揮引導學習的作用。各部門經理、企業內訓師及外部講師，都能作為學習的引導者。

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明確激勵措施時要做好個人激勵和團隊激勵的結合，雙管齊下。

學習效果反饋是學習型組織建立過程中的關鍵工作。我們可以通過調查問卷和書面報告的方式，了解員工學習情況。

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最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成了“建立學習型組織”的完整流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何建立學習型組織。

（思維導圖可以下載后放大看，更清楚！）

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相關課程：

如何豐富員工的業余活動 如何組織校園招聘 如何進行招聘宣傳 如何做好員工異動管理 如何設計員工職業通道

想學習以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細內容及海量課程

第四篇：如何建立學習型組織？

如何建立學習型組織？

學習型組織是21世紀的組織，它從組織素質的各個環節對傳統組織進行了質的改造，使得在這樣一個組織中，人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時以令成員振奮的遠大共同愿景，以及與整體功能相搭配的政策與行動，充分發揮生命的潛能，創造超乎尋常的成果，從而從真正的學習中體會工作的真意，追求心里的成長與自我實現，并與周圍的世界產生一體感。

學習型組織的建立應根據以下幾個步驟逐步展開：

`●首先要檢驗你所在的組織是怎樣一個組織；

●認清建立學習型組織的障礙；

●構建一個適宜組織學習的組織架構；

●在組織內營造學習和組織學習的氛圍；

●學習和整合五項修煉。

（文/學習型組織中國培訓第一人傅宗科）

第五篇：建立學習型組織——創建學習型組織

創建學習型組織

創新組織的形式，打破溝通的障礙，打通系統的邊界，讓愿景落地生根。

作者：陳芝麻

來源： 《世界經理人》雜志

發表時間： 2009-04-10

說起學習型組織，康易成清晰地記得13年前第一次接觸《第五項修煉》這本書時，自己感到頗為苦惱。作為江淮汽車公司（JAC）培訓中心主任，她當時正領導著一個課題小組，任務是將這本大家普遍認為很深奧的書消化吸收，然后開發成員工都能接受的、通俗易懂的教材。

彼時，為JAC贏得赫赫聲名的瑞風商務車還沒有出世。但JAC早已擺脫了90年代初瀕臨倒閉的小廠形象，其推出的新款100p輕卡在市場上風頭正勁。在逐步摸索的過程中，JAC管理層也總結出了一些較好的管理思想和管理方法，并運用于實踐。“但是大家都覺得還需要更好的理論來支撐，才能讓企業更有序地發展，永葆青春的魅力。”康易成回憶道。直到董事長左延安在《經濟日報》上看到《第五項修煉》的連載時，才覺得自己找到了公司所需要的這種理論。這本書的作者圣吉（Peter Senge）通過深入研究發現，人類總是習慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，而組織也很容易缺乏一種系統思考的能力。這對組織來說是致命的，許許多多的企業因此走向衰落。故而，要使企業茁壯成長，必須將企業變成一種學習型的組織，以此來克服組織智障。

“它不僅是教你一種管理的方式，更重要的是一種思路。這種思路不僅可以提升你的管理技能，還能讓人與人之間的關系向著和諧、真誠的方向轉變。”康易成覺得這就是學習型組織這一概念有別于其他管理思想的最重要的一點。

哪怕是有咖啡和紅酒相伴，康易成們當初解讀《第五項修煉》的過程也并不輕松。“不斷地相互啟發，反復地討論與修改”，這項任務占用了課題組五位成員整整八個月的業余時間。教材開發出來之后，JAC又進行了兩年的中層干部輪訓，一年的全體員工培訓。培訓結束的作業呈報上，很多員工都表示“受到了一次心靈的洗禮”。

目前已經是JAC大學校長的康易成認為，通過創建學習型組織，JAC最大的收獲體現在兩個方面：一是學會了系統思考，二是培養了習慣性的反思能力。這種收獲也體現在了JAC的業績上。在本次金融危機到來之前，JAC連續保持了17年的高速增長，位列國內汽車企業前10位。通用電氣（GE）原CEO韋爾奇（Jack Welch）曾說：“一個組織的學習能力，是其競爭優勢的核心。”JAC的成長，是對這句話的最好證明。

讓愿景落地

在圣吉看來，學習型組織的一個最大特征是“有一個人人贊同的共同構想”，也即企業的愿景。在1996年，JAC便確立了“制造更好的產品，創造更美好的社會”的愿景。這一愿景推動著JAC一路高速行駛，成為國內汽車行業的一支重要生力軍，每年都創造一項歷史之最。

然而，越來越忙碌的員工開始無暇參與學習型組織的創建工作，甚至將其當成一種負擔。康易成開始感到JAC多年來學習型組織的創建工作不過是搭了一個外圍的框架，并沒有真正深入。這實際上是所有企業在創建學習型組織的過程中都會遇到的一個挑戰—如何將員工個人的學習與企業的發展統一起來，即讓愿景落地。

2002年，正當康易成感到學習型組織的創建工作遇到瓶頸的時候，JAC迎來了圣吉。在與這位世界級管理大師進行有效的交流之后，康易成開始意識到，企業的愿景必須層層分解，讓每一位員工都能理解并變成個人的愿景。“只有當個人的愿景與企業的愿景相一致時，才會產生最大的作用力，推動企業更快發展。”

于是，公司開始把企業的共同愿景及每年的經營管理目標進行層層分解，從子公司到部門，再到班組，一直分解到個人。公司還召開了多次會議，讓員工根據企業的大方向和總體愿景勾畫出自己的愿景，并相互分享。

愿景分解工作的影響是巨大的。“當每位員工都暢談自己的愿景時，你會發現他們不是為了應付差事而工作，而是在積極認真地工作，真正地在實現自己的夢想。這讓他們更多了一份工作熱情，更多了一份主觀能動性。”

在JAC，有一個關于愿景的有趣故事：公司下屬的前橋廠經過全體討論，將愿景確立為“謀發展，創和諧團隊；開新篇，造精品前橋”。此后，“精品”成為廠長陳光亮經常掛在嘴邊的一個詞。他甚至將自己的賓悅車牌號碼選擇為JP518，當有人開玩笑地說他開著一輛“日本（Japan）518”時，他輕輕一笑，說：“我這可是精品518。”可見其實現愿景的決心。