第一篇：建立學習型組織的四重功效

建立學習型組織的四重功效

講師：邱昭良

很多人在對學習的認識上存在誤區(qū)，認為學習就是培訓，沒有意識到創(chuàng)建學習型組織對自己的意義和價值以及應當承擔的職責，所以誤以為創(chuàng)建學習型組織只是培訓部門的工作。事實上，人人都是培訓師，都是創(chuàng)建學習型組織的推動者，因此，要對學習型組織部門之間的協(xié)同達成共識，認識到創(chuàng)建學習型組織的意義與價值，培養(yǎng)責任感，提高參與度。

圖1學習型組織的四重功效

如圖1所示，創(chuàng)建學習型組織對于企業(yè)、組織的發(fā)展來說有四重功效：適應環(huán)境變化、強化核心能力、有效管理知識以及共同創(chuàng)造未來，它們也是伴隨組織成長的四個境界。因此，并非只有管理規(guī)范的大企業(yè)或者快速成長中的中小企業(yè)才能創(chuàng)建學習型組織，即使是瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，也能通過創(chuàng)建學習型組織煥發(fā)生機與活力。

一、適應環(huán)境變化

創(chuàng)新和適變是看待學習型組織的一個重要視角，學習型組織核心本質(zhì)的精髓之一就是讓組織提高學習應變能力。

案例

——柯達：百年企業(yè)的沉浮——

伊士曼柯達公司，簡稱柯達公司，是一

家百年老店，一度是攝影行業(yè)的佼佼者和攝

影的代名詞，柯達膠卷一直占有很大的市場

份額。然而，這樣一家公司在2012年1月向

紐約地方法院申請了破產(chǎn)保護。柯達之所以

走到這一步，是因為其轉(zhuǎn)型緩慢。諷刺的是，這一惡果是由柯達自己造成的。

1975年，柯達率先發(fā)明了世界上第一臺

數(shù)碼相機。1976年，柯達將數(shù)碼攝像技術應

用于航天領域，由此引發(fā)了數(shù)碼攝像的一場

革命，當時柯達公司的創(chuàng)新能力非常強。從

2000年開始，柯達在數(shù)碼業(yè)務上的轉(zhuǎn)型進展

逐漸緩慢下來，當時，其數(shù)字產(chǎn)品在銷售收

入中占20%，而直到2010年，這一銷售比例

也僅為21%，始終沒有突破和進展。在數(shù)碼

相機成為主流，膠卷市場迅速萎縮的宏觀大

背景下，柯達無所建樹，沒有體現(xiàn)出很強的轉(zhuǎn)型和應變能力，最終陷入困局。

由此可見，柯達的申請破產(chǎn)保護源于其

學習能力的下降。這既有內(nèi)部因素的影響，也有外部環(huán)境的影響。

在學習型組織的理論研究中，著名學者

Reg Revans教授提出了一個公式：

L≥C

其中，L是指Learn，即組織學習；C即

Change，指內(nèi)外環(huán)境的變化。公式的含義是：

為了生存，組織學習（Learn）的速度必須大

于等于環(huán)境變化（Change）的速度。如果學習的速度慢于環(huán)境變化的速度，企業(yè)就有可

能被淘汰，柯達的遭遇便是例證。所以說，組織學習的速度、質(zhì)量和水平?jīng)Q定著組織的生死存亡。

對柯達而言，外部環(huán)境變化飛快，數(shù)碼

攝像機取代膠卷攝像機的速度突飛猛進，在這樣的背景下，要求組織轉(zhuǎn)型的學習速度也

要非常快。然而，柯達被過去的成功所拖累，柯達的員工養(yǎng)成了根深蒂固的經(jīng)驗主義心智

模式，其認為自身具有在傳統(tǒng)膠卷這一主流

業(yè)務上的優(yōu)勢，這種心態(tài)導致整個公司的態(tài)

度非常保守。

2000年以后，引領柯達變革的CEO出走，柯達引進了一位新的CEO，新進CEO制定了

新的業(yè)務規(guī)劃，也試圖引導公司轉(zhuǎn)型，然而，柯達許多中高層的領導不以為然，甚至陽奉

陰違。數(shù)年后，由于無法推動企業(yè)轉(zhuǎn)型與變

革，新進CEO也被迫離開。后來企業(yè)又換了

幾任CEO，基本都沒有起色，最終只能淪為

接受破產(chǎn)保護的境地。所以說，柯達的轉(zhuǎn)型

緩慢、應變能力下降是源于過程的成功所帶

來的固有的心智模式。

柯達的經(jīng)歷與管理學上的溫水煮青蛙的寓言相似：在外界環(huán)境發(fā)生潛在的重要的顛覆性變革的大背景下，企業(yè)如同溫水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加熱，水溫變化緩慢，青蛙感覺不到，等到水溫已經(jīng)很高，青蛙想要跳出時，已經(jīng)喪失了行動能力，只能被活活地煮死。同樣，很多企業(yè)正是坐在自己的功勞薄上，沉湎于過去的輝煌，逐漸喪失了警惕性、學習應變能力，最終被環(huán)境所淘汰。可見，成功也能種下失敗的種子。因此，即便一家企業(yè)現(xiàn)在是行業(yè)中的佼佼者，也絕不能掉以輕心，必須時刻謹記，不斷維持和提高組織學習能力，尤其是創(chuàng)新應變的能力。

案例

——聯(lián)合利華的崛起——

1995年，聯(lián)合利華在荷蘭的一家食品公

司也曾陷入困境：公司財政緊張，產(chǎn)品質(zhì)量

下降，市場占有率節(jié)節(jié)下滑，工人缺乏凝聚

力，對企業(yè)漠不關心。

在這種困難情況下，企業(yè)任命了一名新

CEO，讓其對企業(yè)進行評估，以決定是關閉企

業(yè)還是扭轉(zhuǎn)局勢。新CEO上任后，通過建設

學習型組織，逐漸將企業(yè)調(diào)整到一個非常好的狀態(tài)，并走到了整個聯(lián)合利華企業(yè)集團的前列，引發(fā)了整個集團的改革。

這名CEO后來根據(jù)自己的經(jīng)歷寫了一本

書《走出沙漠》。“走出沙漠”是個隱喻，象征企業(yè)當時已經(jīng)陷入困境，但是在沙漠中

利用學習型組織實現(xiàn)了企業(yè)再造。

上述案例體現(xiàn)了學習型組織對企業(yè)的第一重功效——讓企業(yè)能夠適應環(huán)境的變化，存活下來。目前，國內(nèi)有很多中小企業(yè)掙扎在生存線的邊緣，它們應當做出創(chuàng)建學習型組織這一戰(zhàn)略性決策，適應環(huán)境的變化，使企業(yè)重新獲得生機與活力。

第二篇：建立學習型組織的四重功效

建立學習型組織的四重功效

講師：邱昭良

很多人在對學習的認識上存在誤區(qū)，認為學習就是培訓，沒有意識到創(chuàng)建學習型組織對自己的意義和價值以及應當承擔的職責，所以誤以為創(chuàng)建學習型組織只是培訓部門的工作。事實上，人人都是培訓師，都是創(chuàng)建學習型組織的推動者，因此，要對學習型組織部門之間的協(xié)同達成共識，認識到創(chuàng)建學習型組織的意義與價值，培養(yǎng)責任感，提高參與度。

圖1 學習型組織的四重功效

如圖1所示，創(chuàng)建學習型組織對于企業(yè)、組織的發(fā)展來說有四重功效：適應環(huán)境變化、強化核心能力、有效管理知識以及共同創(chuàng)造未來，它們也是伴隨組織成長的四個境界。因此，并非只有管理規(guī)范的大企業(yè)或者快速成長中的中小企業(yè)才能創(chuàng)建學習型組織，即使是瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，也能通過創(chuàng)建學習型組織煥發(fā)生機與活力。

一、適應環(huán)境變化

創(chuàng)新和適變是看待學習型組織的一個重要視角，學習型組織核心本質(zhì)的精髓之一就是讓組織提高學習應變能力。

案例

——柯達：百年企業(yè)的沉浮——

伊士曼柯達公司，簡稱柯達公司，是一家百年老店，一度是攝影行業(yè)的佼佼者和攝影的代名詞，柯達膠卷一直占有很大的市場份額。然而，這樣一家公司在2012年1月向紐約地方法院申請了破產(chǎn)保護。柯達之所以走到這一步，是因為其轉(zhuǎn)型緩慢。諷刺的是，這一惡果是由柯達自己造成的。

1975年，柯達率先發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機。1976年，柯達將數(shù)碼攝像技術應用于航天領域，由此引發(fā)了數(shù)碼攝像的一場革命，當時柯達公司的創(chuàng)新能力非常強。從2000年開始，柯達在數(shù)碼業(yè)務上的轉(zhuǎn)型進展逐漸緩慢下來，當時，其數(shù)字產(chǎn)品在銷售收入中占20%，而直到2010年，這一銷售比例也僅為21%，始終沒有突破和進展。在數(shù)碼相機成為主流，膠卷市場迅速萎縮的宏觀大背景下，柯達無所建樹，沒有體現(xiàn)出很強的轉(zhuǎn)型和應變能力，最終陷入困局。

由此可見，柯達的申請破產(chǎn)保護源于其學習能力的下降。這既有內(nèi)部因素的影響，也有外部環(huán)境的影響。

在學習型組織的理論研究中，著名學者Reg Revans教授提出了一個公式：

L≥C

其中，L是指Learn，即組織學習；C即Change，指內(nèi)外環(huán)境的變化。公式的含義是：為了生存，組織學習（Learn）的速度必須大于等于環(huán)境變化（Change）的速度。如果學習的速度慢于環(huán)境變化的速度，企業(yè)就有可能被淘汰，柯達的遭遇便是例證。所以說，組織學習的速度、質(zhì)量和水平?jīng)Q定著組織的生死存亡。

對柯達而言，外部環(huán)境變化飛快，數(shù)碼攝像機取代膠卷攝像機的速度突飛猛進，在這樣的背景下，要求組織轉(zhuǎn)型的學習速度也要非常快。然而，柯達被過去的成功所拖累，柯達的員工養(yǎng)成了根深蒂固的經(jīng)驗主義心智模式，其認為自身具有在傳統(tǒng)膠卷這一主流業(yè)務上的優(yōu)勢，這種心態(tài)導致整個公司的態(tài)度非常保守。

2000年以后，引領柯達變革的CEO出走，柯達引進了一位新的CEO，新進CEO制定了新的業(yè)務規(guī)劃，也試圖引導公司轉(zhuǎn)型，然而，柯達許多中高層的領導不以為然，甚至陽奉陰違。數(shù)年后，由于無法推動企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革，新進CEO也被迫離開。后來企業(yè)又換了幾任CEO，基本都沒有起色，最終只能淪為接受破產(chǎn)保護的境地。所以說，柯達的轉(zhuǎn)型緩慢、應變能力下降是源于過程的成功所帶來的固有的心智模式。

柯達的經(jīng)歷與管理學上的溫水煮青蛙的寓言相似：在外界環(huán)境發(fā)生潛在的重要的顛覆性變革的大背景下，企業(yè)如同溫水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加熱，水溫變化緩慢，青蛙感覺不到，等到水溫已經(jīng)很高，青蛙想要跳出時，已經(jīng)喪失了行動能力，只能被活活地煮死。同樣，很多企業(yè)正是坐在自己的功勞薄上，沉湎于過去的輝煌，逐漸喪失了警惕性、學習應變能力，最終被環(huán)境所淘汰。可見，成功也能種下失敗的種子。因此，即便一家企業(yè)現(xiàn)在是行業(yè)中的佼佼者，也絕不能掉以輕心，必須時刻謹記，不斷維持和提高組織學習能力，尤其是創(chuàng)新應變的能力。

案例

——聯(lián)合利華的崛起——

1995年，聯(lián)合利華在荷蘭的一家食品公司也曾陷入困境：公司財政緊張，產(chǎn)品質(zhì)量下降，市場占有率節(jié)節(jié)下滑，工人缺乏凝聚力，對企業(yè)漠不關心。

在這種困難情況下，企業(yè)任命了一名新CEO，讓其對企業(yè)進行評估，以決定是關閉企業(yè)還是扭轉(zhuǎn)局勢。新CEO上任后，通過建設學習型組織，逐漸將企業(yè)調(diào)整到一個非常好的狀態(tài)，并走到了整個聯(lián)合利華企業(yè)集團的前列，引發(fā)了整個集團的改革。

這名CEO后來根據(jù)自己的經(jīng)歷寫了一本書《走出沙漠》。“走出沙漠”是個隱喻，象征企業(yè)當時已經(jīng)陷入困境，但是在沙漠中利用學習型組織實現(xiàn)了企業(yè)再造。上述案例體現(xiàn)了學習型組織對企業(yè)的第一重功效——讓企業(yè)能夠適應環(huán)境的變化，存活下來。目前，國內(nèi)有很多中小企業(yè)掙扎在生存線的邊緣，它們應當做出創(chuàng)建學習型組織這一戰(zhàn)略性決策，適應環(huán)境的變化，使企業(yè)重新獲得生機與活力。

第三篇：建設學習型黨組織的“四重功效”

學習貫徹十七屆四中全會精神

建設學習型黨組織的“四重功效” 張成2010年01月25日11:50

來源：人民網(wǎng)-理論頻道

【字號 大 中 小】 打印

E-mail推薦:

《中共中央關于加強和改進新形勢下黨的建設若干重大問題的決定》強調(diào)：“在全黨營造崇尚學習的濃厚氛圍，積極向書本學習、向?qū)嵺`學習、向群眾學習，優(yōu)化知識結(jié)構，提高綜合素質(zhì)，增強創(chuàng)新能力，使各級黨組織成為學習型黨組織、各級領導班子成為學習型領導班子。”新形勢下進一步強調(diào)建設學習型黨組織，是黨加強自身建設、強化各級黨組織和領導班子核心領導力與執(zhí)行力的根本要求和重要舉措。建設學習型黨組織，應著重于定性、增氣、充電和防腐“四重功效”，確保全黨學以優(yōu)黨，學以致用，強根固本。

一是定性。古人說：“赤子雖良，養(yǎng)在四壁之中，長大不能名六畜。雖有忠信之資，不學不成令器。”、“君子不患位之不立，而患德之不崇，不恥祿之不伙，而恥智之不博”、“讀書，為明理也；明理，為做人也”等等，無不告誡我們，崇德要靠修養(yǎng)，智博要靠學習。特別是各級黨組織和黨員干部，在火熱的經(jīng)濟建設形勢下，在更多的社會不利因素干擾下，能坐下來、靜下心學習，本身就是一種修養(yǎng)和“定力”。要通過系統(tǒng)學習中國革命史和黨的歷史，不斷增強跟黨走、為黨干、做黨的忠誠兒女的堅定性；通過學習黨的重大理論、黨章、黨的基本路線、方針和政策，不斷增強解放思想、實事求是、艱苦奮斗、科學發(fā)展的指導性；通過學習黨的創(chuàng)新理論、優(yōu)秀黨組織的先進事跡、優(yōu)秀黨員干部的高尚情操和模范人民公仆的奉獻精神，不斷增強黨的先進性。

二是增氣。諸葛亮在《誡子書》里說：“才須學也，非學無以廣才，非志無以成學”。宋朝著名詞人蘇軾在《雜說·送張琥》里說：“博觀而約取，厚積而薄發(fā)。”先秦《論語·季氏》里也告誡后人：“生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之，又其次也；困而不學，民斯為下矣”。做為擔綱履責的各級黨組織和黨員干部，學而優(yōu)則仕，只有多學習，學深了，學透了，才能更好的履行職責，發(fā)展事業(yè)。通過扎實學習馬列主義毛澤東思想，學習黨的重要論斷和四代領導集體核心的智慧結(jié)晶，以養(yǎng)承前啟后、繼往開來的底氣；通過深入學習國學、哲學、古典文學和傳統(tǒng)經(jīng)典知識等，拓寬眼界、開拓胸懷，以養(yǎng)淡漠名利、志存高遠的大氣；通過系統(tǒng)學習法律、行政管理、信息收集、領導科學等知識，手上有真功夫，身上有硬功夫，以養(yǎng)觸類旁通、統(tǒng)籌兼顧的才氣；通過經(jīng)常學習古代廉吏的故事、近現(xiàn)代英模范人物事跡和現(xiàn)代優(yōu)秀共產(chǎn)黨員的赤子情懷，時時勤拂拭，莫使惹塵埃，以養(yǎng)堂堂正正做人、干干凈凈為官的正氣；通過專題學習現(xiàn)代經(jīng)濟管理知識、國有大中型企業(yè)先進管理經(jīng)驗、跨國公司卓越領導人超前的思維理念，推陳出新、改革創(chuàng)新，以養(yǎng)敢做勇為、一往無前的浩氣。

三是充電。我國老一輩革命家教導我們：“活到老，學到老”。蘇聯(lián)著名作家高爾基如是說：“如果不想在世界上虛度一生，那就要學習一輩子。”《中共中央關于加強和改進新形勢下黨的建設若干重大問題的決定》中也明確：全黨必須牢記，黨的先進性和黨的執(zhí)政地位都不是一勞永逸、一成不變的，過去先進不等于現(xiàn)在先進，現(xiàn)在先進不等于永遠先進。世情、國情、黨情的深刻變化對黨的建設提出了新的要求，黨面臨的執(zhí)政考驗、改革開放考驗、市場經(jīng)濟考驗、外部環(huán)境考驗是長期的、復雜的、嚴峻的。因此說，鞏固黨的執(zhí)政地位，增強黨的執(zhí)政能力和黨員的履責素質(zhì)，各級黨組織和黨員干部就要牢固樹立“白天拼命干、晚上忙充電”和“抓不好學習是失職，自己學不好不盡職”的責任意識和危機感。要正確處理工學矛盾，嚴格落實“大規(guī)模培訓干部，大幅度提升干部素質(zhì)”的培訓教育和繼續(xù)教育規(guī)劃，根據(jù)黨組織和黨員干部不同的專業(yè)、崗位、層級，嚴格制定中長期學習計劃和規(guī)劃，從學習內(nèi)容到教育形式，從學習時間到保障措施，必須量化細化，并建立健全科學規(guī)范的黨員干部學習教育考核評估體系和制度，確保人人要學、人人想學、人人好學，真正形成良好的學風。

四是防腐。古人說：“書，藥也，善讀可醫(yī)愚”、“好學近乎知，力行近乎仁，知恥近乎勇。知斯三者，則知所以修身”、“博學之，審問之，慎思之，明辯之，篤行之”，字字句句，可謂是意蘊深刻，誨人不倦。做為黨的各級組織，能夠抓好學習，是責任也是義務。面臨形形色色的誘惑和社會不利因素的影響，只有強化黨員干部的學習觀念，才更有利于加強和改造各級黨員干部的人生觀、價值觀和事業(yè)觀，用良好的學習風氣，凈化黨風、政風和行風。對于各級黨員干部來說，只有自覺把更多的時間用到學習上，用到科學實踐中，用到鉆研業(yè)務上，才會減少一些不必要的應酬，才能遠離那些社會復雜因素的紛紛擾擾和形形色色的誘惑，才能真正“積學以儲寶，酌理以富才”，才能更好地拒腐蝕永不沾，堅持黨性，保持本色，全身心地投入到轟轟烈烈的社會主義偉大事業(yè)中。

建設馬克思主義學習型政黨和學習型黨組織，是黨執(zhí)政興國強有力的組織保證，是各級黨組織踐行宗旨、擔當重任的力量源泉，是各級黨員干部解放思想、實事求是、改革創(chuàng)新、銳意進取和抵御風險的必然要求，是當前和今后全黨學習實踐科學發(fā)展觀的重要舉措和實際步驟。

第四篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

柯萊恩與桑德斯認為，學習型組織的建立與發(fā)展具有以下十個步驟：

步驟一：

評估組織的學習文化

要建立一個學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組 織的基本要素。柯萊萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據(jù)，其中 有六項要點極具意義，分別為：

在組織中有正式結(jié)構與非正式結(jié)構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果。

組織能為解決問題與學習而計劃。

組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的。

人們對于組織懷有遠景并且能去適應工作型態(tài)。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導向的學習者。

了解自己與他們的學習型態(tài)籍以促進溝通和組織的學習。

步驟二：

增進組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風與太陽”的故事為例，說明當我們用 高壓與逼近的方式來經(jīng)營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們?nèi)粢詼嘏c 和藹的態(tài)度去對待成員，則組織將會展現(xiàn)出其開放性與協(xié)調(diào)性。

步驟三：

在工作場所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發(fā)展階段中所不可或缺。創(chuàng) 造安全的學習環(huán)境需具備三項必要備件。

共識的結(jié)構：組織能建立起一個完善的體制，有良好的規(guī)范，促使成員能展開具影響力的行 動。

教育：促進成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。

步驟四：

獎勵冒險

每一項新的危機都有是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當?shù)奈C是進步與 成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的要素之一。

步驟五：

協(xié)助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在 提升組織效能上，可發(fā)揮出極大的效用。在這方面可先經(jīng)由成員的自我評價，以深入反思其 本身的各項能力與專長，再經(jīng)由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據(jù)而 達到相互學習共同成長的目的。

步驟六：

運用學習能力到工作上

在工作場所中，成功的學習具有三種特質(zhì)：學習須與工作相結(jié)合：學習須具有啟發(fā)性； 學習亦即發(fā)現(xiàn)。

步驟七：

描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發(fā)展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而 組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調(diào)將組織的遠景轉(zhuǎn)化為行動，并進一步深入整個生 活中。

步驟九：

連結(jié)系統(tǒng)

學習型組織強調(diào)思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規(guī)則、繼續(xù)進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統(tǒng)理論。

步驟十：

明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實行，并接受任何挑戰(zhàn)的機會。同時對于組織未來的發(fā) 展有明確的方向。

經(jīng)由上述的探討，可以發(fā)現(xiàn)若要創(chuàng)造出一個現(xiàn)代化的學習型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念與作法。

第五篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

如何客觀的評估新員工：

第一、任何國家的教育機構都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個受過這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進行生產(chǎn)技能方面的培訓，無法滿足其他方面的培訓。尤其是大多數(shù)國人不具備的人文社科知識。這些東西甚至是無法再公司內(nèi)部進行培訓。

第五、解決上述問題，還是要靠培訓者自己從靈魂深處完成進化升級。愛迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒有文憑和很多教育經(jīng)歷的人都是靠著后天的自學成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實現(xiàn)自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開始往下每月都要按照最低標準進行讀書。

二、老板檢查總經(jīng)理，總經(jīng)理檢查場長，場長檢查主管，主管檢查技術員，技術員檢查實習生和年輕上進的員工。

三、每月進行讀書大會總結(jié)，每周一個人講解自己所讀的一本書。把知識分享給大家。每周要發(fā)一份自己所讀書的書評和讀后感。告訴大家自己學到了什么。這些東西發(fā)到群里面進行共享。董事長或者總經(jīng)理每月規(guī)定一本內(nèi)容要求全場學習評獎。書評寫的最好的進行一定的獎勵。

四、建立國明公司的圖書館。每個分場再建設獨立的小型圖書室。歡迎合作企業(yè)贊助學習資料，歡迎同事捐書贈書。每個場的書目傳入管理群。互相可以進行借閱，或者購買。一旦堅持下來，公司的人才將會源源不斷的涌現(xiàn)出來。只有解決了人才問題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現(xiàn)在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點事情干，劍走偏鋒節(jié)約生產(chǎn)成本。

人力資源質(zhì)量決定企業(yè)生產(chǎn)成本。國明作為企業(yè)無法決定飼料購入成本，無法決定電費、油費、電話費，無法決定銀行利率，無法決定土地價格，無法決定市場價格。在生產(chǎn)資料來源方面，我們沒有決定權。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價格戰(zhàn)。因此在各種因素中，國明只能夠決定豬肉的生產(chǎn)成本。豬肉的生產(chǎn)成本又由企業(yè)對公司資源的組織利用效率決定。如何提升現(xiàn)有企業(yè)人力資源的質(zhì)量，將直接關系國明未來的生產(chǎn)成本。國明以后人力部門要做一份統(tǒng)計：本專科人數(shù)與企業(yè)人均出欄頭數(shù)，與人均利潤，與生產(chǎn)成本是否存在一定的關系。如果存在，那么我們就可以朝著這個方向邁進。這是國明過去沒有遇到過的新課題。以上僅僅是我的個人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開一次讀書會，公司作為生產(chǎn)盈利性組織會不會占用員工太多業(yè)余時間。建設圖書室會不會成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協(xié)。

備注：經(jīng)濟學假設人都是極端利己的。學習經(jīng)濟性假設，我假設國人都是沒有完整的教育背景的。每個人都是有能力極限的。正因如此，每個人都是等待發(fā)掘的潛力股。