第一篇：建立學習型組織(DOC)

建立學習型組織

目前創建學習型組織已在我國企業界以及整個社會掀起了一股熱潮，以2004年2月全總等十部委下發“創爭活動”文件為標志，創建學習型組織的活動由民間自發行動上升為政府推動。隨之以后，涌現出了許多有關學習型企業理論學習班、研討會，創建“學習型企業”、“學習型社區”、“學習型家庭”、“學習型城市”等口號此起彼伏。學習借鑒“學習型組織理論”這種當今世界最前沿的管理理論本來是一件好事，反映了我們跟蹤世界管理潮流的可貴進取精神。但在這個過程中，也出現了對學習型組織理解的泛化、庸俗化、片面化的現象，最突出的表現是一些單位或個人根本就不去認真領會學習型組織的內涵和本質，使創建學習型組織成了一種趕時髦的形式主義。

中國企業的“學習型組織建設”但到底學習組織能給中國企業帶來什么，及如何創建，從理論到實踐都需要積極探索。本文依據筆者對學習型組織—第五項修煉的研習和在學習型組織建設咨詢工作中的體會，提出創建學習型組織的幾點思考，供正在創建學習型組織的企業參考。

創建學習型組織要防止“四種傾向”

學習型組織—第五項修煉的作者彼得?圣吉1947年出生在美國芝加哥。當時，第二次世界大戰結束不久，西方普遍沿用了一百多年以泰勒科學管理為基礎，以亞當?斯密的分工理論為主導的傳統的管理理論，強調職能分工，條塊分割，鐵路警察各管一段的管理方式，強調“金字塔”式的等級權力控制型的組織結構。雖然在工業經濟前期曾起過巨大的作用，但隨著由工業經濟時代進入知識經濟時代，這種傳統的管理模式，愈來愈不適應瞬息萬變的市場經濟條件下激烈競爭取勝的需要，愈來愈不能適應生產力發展的需要。經濟學家、管理學家、企業家都在孜孜不倦地研究、探索，尋找一種能適應時代發展要求的新的管理理論和管理模式。正是在這樣的時代背景下，當今最前沿的管理理論之一——學習型組織管理理論應運而生了。其他許多管理固定模式被組織有終點只管企業發展專門（專業）型告訴型管理方法的變革學習型組織管理自己創建自發組織無終點也管家庭、個人發展開放容納型學習型心靈的變革學習型組織傳統的層級組織橫向組織 彼得?圣吉在《第五項修煉》中寫道：學習型組織是一個“不斷創新，不斷進步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷學習如何共同學習。”這就是作者對“學習型組織”含義的描述。

“真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。通過學習，我們重新創造自我。通過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。這就是學習型組織的真諦……才能讓大家在組織內由工作中活出生命的意義?！?/p>

當前中國企業創建學習型組織有熱情也有誤區，有寫企業和個人望文生義地認為學習型組織就是組織員工開展學習活動，或對員工進行培訓，把“學習型組織”錯誤地理解成了“組織型學習”，更有甚者，有的企業領導者把“學習型組織建設”當成個人的“政績”進行“炒作”，均脫離了“學習型組織”本身的宗旨和目標。

創建“學習型組織”絕不是照搬照抄，一定需要與企業經營管理實際緊密結合，要防止四種傾向：

一是速效化：把學習型組織當成速效感冒丸，一學就靈，藥到病除。有的企業搞了三個月，就想治好企業所有的毛病。把學習型組織創建當成類似于ISO9000一類的貫標。像電燈開關，說開就開，說關就關。搞了幾天不見效果，立刻收兵束之高閣，或再搞其他花樣。

二是運動化。把學習型組織創建搞成一場運動，雷聲大，雨點小，水過地皮不濕。幾年之內全國冒出了上百個“學習型城市”、幾千個“學習型社區”、幾十萬個“學習型企業”。學習型組織被泛化甚至庸俗化，把學習型組織當成個筐，什么東西都往里裝。到底什么是學習型組織，為什么搞，如何搞，并沒有搞清楚，急于貼標簽。

三是表面化：認為創建學習型組織就是人人學習、全員培訓。發幾本書，搞幾次講座，貼幾個標語，喊幾句口號。結果是學習成為一種負擔，職工產生了抵觸情緒。其實任何組織都在抓學習，路邊店也在抓學習。整天抓學習就是創建學習型組織嗎？

四是概念化：把學習型組織當成靈丹妙藥，拿來就治企業百病；什么心智模式、蝴蝶效應，概念滿天飛，搞的云山霧罩；有個企業上至董事長下到班組長，人手一本《第五項修煉》，對外宣稱企業成為學習型組織了。

學習型組織理論要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知，而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習、組織學習到學習型組織的目標。我們理應保持清醒的頭腦，建設符合中國國情的學習型組織，并且能結合行業特點，將是一項長期而艱巨的任務。

如何創建學習型組織，應當是因地制宜，再好的種子也必須找到適宜的土壤。從當前中國成功的實踐來看，都是從企業的問題點切入的。以結果為導向，解決企業發展中的瓶頸問題。任何工具和方法都必須接受實踐的檢驗。

創建學習型組織的“圣吉模型”

管理大師彼得·圣吉認為：學習型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們如何才能塑造一個學習型組織。他說：“學習型組織的戰略目標是提高學習的速度、能力和才能，通過建立愿景并能夠發現、嘗試和改進組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學習型組織。”

（1）自我超越——實現心靈深處的渴望。

自我超越的修煉是學習型組織的精神基礎。它是指突破極限的自我實現或技巧的嫻熟。

自我超越首先是不斷理清并加深個人的真正的愿望，集中精力，培養耐心；其次是在不斷學習中，客觀地觀察現實，了解目前的真實情況。真正整體對于學習的愿望與能力，植基于個別成員對于學習的意愿和能力。

對于學習型組織來講，要設計出鼓勵組織內的成員不斷成長個人職業生涯設計；對于個人來講，要理清對我們真心向往的事情為起點，讓我們為自己的最高愿望而活。

（2）改善心智模式——用新眼睛看新世界。

“心智模式”即存在于人們大腦的許多設想、信念或圖象、印象。這種“心智模式”通俗地講，就是心理素質和思維方式?！靶闹悄Ｊ健笔歉畹俟逃谌藗兊男闹校从趯^去事物的認識過程，但又參與對現實事物的認識。人的心智模式影響著你看世界、對待事物的態度，有時可能直接決定你的成功與否。

怎樣才能改善心智模式呢？第一，把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步。學習發掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴加審視；第二，有效地表達自己的想法；第三，以開發的心靈容納別人的想法。

（3）建立共同的愿景——打造生命共同體。

“共同愿景”是指組織中人們共同愿望的景象。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的共同的目標、價值觀與使命感，把大家凝聚在一起，為了實現大家衷心渴望實現的目標，而主動地認真努力學習、追求卓越。

共同愿景為學習提供了焦點與能量。它有三個層次：個人愿景、團隊愿景和組織愿景。建立共同愿景的領導藝術是從建立個人愿景出發而確立共同愿景。

（4）團隊學習——激發群體智慧。

團隊學習是指發展團體成員整體搭配能力和提高實現共同目標能力的過程。當團體真正在學習的時候，不僅整體產生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。在團體中，進行的討論和深度會談，可以讓每個成員的想法開展自由交流，以發現遠比個人深入的見解，從而克服有礙學習的自我防衛。

在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，因而，團隊的學習就顯得尤為重要。

（5）系統思考——見樹又見林。

系統思考要求人們運用系統的觀點看待組織的發展。它引導人們，從局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞察其背后的結構，以及從靜態的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態的平衡。

在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中，作者刻意將第五項修煉系統思考放在其他四項修煉之上，這是因為系統思考是整合其他各項修煉成一體的理論與實務。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷的提醒我們：融合整體能得到大于各部分總和的效力。

“系統思考”需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團體學習”、與“自我超越”四項修煉來發揮它的潛力?！敖⒐餐妇啊迸囵B成員對團體的長期承諾?！案纳菩闹悄Ｊ健睂Ｗ⒂陂_放的方式，反思我們認知方面的缺點失誤。“團體學習”是發揮團體力量，使團體力量超乎個人力量的總和的技術?！白晕页健眲t是不斷反照個人對周圍影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力——反應”式被動困境。

改善心智模式和團體學習這兩項修煉是基礎；自我超越和建立共同愿景這兩項修煉是向上張力；第五項修煉是核心，好比是火箭的發動機。如果將五項修煉比作等待發射的火箭的話，火箭沒有穩固的基礎是不能發射的，火箭沒有發動機的發動產生推力是升不了天的。

創建學習型組織的“三個抓好”

在創建學習型組織中一定要結合實際，循序漸進，先行試點，逐步推開，務求實效。筆者結合國內優秀企業創建學習型組織的經驗和案例，總結出來了創建學習型組織的“三個抓好”，確保創建成效和達到預期目標。

抓好學習觀念轉變：提高對學習型組織的理解和認識

抓好“學習”觀念轉變，重新界定學習的概念，明確學習的定位，真正將學習融入工作實際。在學習型組織里，“學習”的特定含義為：一是學習與工作不可分離，既要把工作的過程看成是學習的過程，在工作的全過程中不斷總結、反思、學習、提高，把工作學習化；又要把學習看作與工作一樣，提出要求，進行規劃、檢查、考核，將學習工作化。二是習大于學。只有通過一定的方式、方法不斷地進行演練，才能將各種原理、知識、企業價值觀、行為規范、崗位要求轉變成為共同愿景、崗位能力和自覺行動。三是在強調個人學習的基礎上，更強調團體的學習、組織的學習和所有層次上的學習。通過學習使彼此連接，實現信息反饋、交流與共享，為組織、個人帶來新的創造能力。因此，學習型組織的學習，不僅是知識的學習和傳遞，還承擔著組織的改革與創新任務，是創新知識和能力的學習。在學習型組織創建中，要使員工樹立“終身學習”、“工作學習化、學習工作化”、“團隊學習”、“創新性學習”理念。

通過組織學習，把個人發展、公司發展和社會需求有機的結合起來。并能以最快的速度，在短時間內把學習的新知識和獲取的信息應用于企業變革和創新,迅速不斷提高企業的業績，以適應市場和客戶的需要。這是現代企業的根本所在。無數事實表明：企業唯一持久的優勢，就是有能力比競爭對手學習得更快更有效率。

第二篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

柯萊恩與桑德斯認為，學習型組織的建立與發展具有以下十個步驟：

步驟一：

評估組織的學習文化

要建立一個學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組 織的基本要素。柯萊萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中 有六項要點極具意義，分別為：

在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果。

組織能為解決問題與學習而計劃。

組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的。

人們對于組織懷有遠景并且能去適應工作型態。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導向的學習者。

了解自己與他們的學習型態籍以促進溝通和組織的學習。

步驟二：

增進組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風與太陽”的故事為例，說明當我們用 高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們若以溫暖與 和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。

步驟三：

在工作場所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創 造安全的學習環境需具備三項必要備件。

共識的結構：組織能建立起一個完善的體制，有良好的規范，促使成員能展開具影響力的行 動。

教育：促進成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。

步驟四：

獎勵冒險

每一項新的危機都有是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與 成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

步驟五：

協助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在 提升組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其 本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據而 達到相互學習共同成長的目的。

步驟六：

運用學習能力到工作上

在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合：學習須具有啟發性； 學習亦即發現。

步驟七：

描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而 組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，并進一步深入整個生 活中。

步驟九：

連結系統

學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

步驟十：

明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實行，并接受任何挑戰的機會。同時對于組織未來的發 展有明確的方向。

經由上述的探討，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念與作法。

第三篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

如何客觀的評估新員工：

第一、任何國家的教育機構都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個受過這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進行生產技能方面的培訓，無法滿足其他方面的培訓。尤其是大多數國人不具備的人文社科知識。這些東西甚至是無法再公司內部進行培訓。

第五、解決上述問題，還是要靠培訓者自己從靈魂深處完成進化升級。愛迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒有文憑和很多教育經歷的人都是靠著后天的自學成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實現自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開始往下每月都要按照最低標準進行讀書。

二、老板檢查總經理，總經理檢查場長，場長檢查主管，主管檢查技術員，技術員檢查實習生和年輕上進的員工。

三、每月進行讀書大會總結，每周一個人講解自己所讀的一本書。把知識分享給大家。每周要發一份自己所讀書的書評和讀后感。告訴大家自己學到了什么。這些東西發到群里面進行共享。董事長或者總經理每月規定一本內容要求全場學習評獎。書評寫的最好的進行一定的獎勵。

四、建立國明公司的圖書館。每個分場再建設獨立的小型圖書室。歡迎合作企業贊助學習資料，歡迎同事捐書贈書。每個場的書目傳入管理群?；ハ嗫梢赃M行借閱，或者購買。一旦堅持下來，公司的人才將會源源不斷的涌現出來。只有解決了人才問題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點事情干，劍走偏鋒節約生產成本。

人力資源質量決定企業生產成本。國明作為企業無法決定飼料購入成本，無法決定電費、油費、電話費，無法決定銀行利率，無法決定土地價格，無法決定市場價格。在生產資料來源方面，我們沒有決定權。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價格戰。因此在各種因素中，國明只能夠決定豬肉的生產成本。豬肉的生產成本又由企業對公司資源的組織利用效率決定。如何提升現有企業人力資源的質量，將直接關系國明未來的生產成本。國明以后人力部門要做一份統計：本?？迫藬蹬c企業人均出欄頭數，與人均利潤，與生產成本是否存在一定的關系。如果存在，那么我們就可以朝著這個方向邁進。這是國明過去沒有遇到過的新課題。以上僅僅是我的個人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開一次讀書會，公司作為生產盈利性組織會不會占用員工太多業余時間。建設圖書室會不會成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協。

備注：經濟學假設人都是極端利己的。學習經濟性假設，我假設國人都是沒有完整的教育背景的。每個人都是有能力極限的。正因如此，每個人都是等待發掘的潛力股。

第四篇：如何建立學習型組織

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如何建立學習型組織

課程描述：

對于當前的企業來說，人力再開發往往是資源配備的關鍵。學習型組織正是立足于人力開發，通過激發員工自身的學習能力、創新能力等行為，提高組織能效。建立良好的學習型組織已經成為當今企業管理中一項重要研究課題。

通過對本課程的學習，您將了解在企業管理中，學習型組織如何發揮其作用，并為企業帶來再創造的巨大價值。同時，我們將通過案例，為您展示如何建立新型、高效的學習型組織。

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然不同公司在建立學習型組織時，會采取不同的做法，但萬變不離其宗。下面我們從實戰經驗中給大家總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

建立學習型組織，我們要從確定學習方向入手，以學習效果反饋收尾。

一般而言，建立學習型組織要做好五步工作： 1.確定學習類型；

2.創造學習氛圍；

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3.做好學習組織的籌建；

4.明確激勵措施；

5.我們要做好學習效果的反饋。

確定學習類型時要注意：

常見的學習類型有：

1.普及型學習，包括企業文化學習、企業制度學習及企業發展歷史學習；

2.基礎型學習，包括專業技能學習、職位晉升學習及禮儀管理學習；

3.動態學習，包括企業提高競爭力的學習及企業業務方向轉換的學習。

這些學習內容，都可以結合具體情況，被融入到我們的學習培訓體系中。

創造學習氛圍是建立學習型組織的重要工作。

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籌建學習組織時，要先做好環境建設。

硬件建設方面，我們要建立學習角或閱覽室，給員工提供學習的空間；同時建立企業知識庫，將員工手冊、文化手冊、崗位說明書、企業宣傳手冊、內部報紙、內部期刊及各種活動視頻素材等包括在內，便于員工了解企業情況，加強針對性的知識學習。

軟件建設方面，我們要編制企業內部培訓教材，讓員工有東西可學；建立微博或微群，便于員工即時交流，探討學習內容和心得。

在籌建學習型組織的過程中，人才隊伍的建設也是必不可少的，可以通過內、外部渠道建立企業人才隊伍，請這些人在學習型組織中發揮引導學習的作用。各部門經理、企業內訓師及外部講師，都能作為學習的引導者。

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明確激勵措施時要做好個人激勵和團隊激勵的結合，雙管齊下。

學習效果反饋是學習型組織建立過程中的關鍵工作。我們可以通過調查問卷和書面報告的方式，了解員工學習情況。

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最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成了“建立學習型組織”的完整流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何建立學習型組織。

（思維導圖可以下載后放大看，更清楚?。?/p>

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相關課程：

如何豐富員工的業余活動 如何組織校園招聘 如何進行招聘宣傳 如何做好員工異動管理 如何設計員工職業通道

想學習以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細內容及海量課程

第五篇：第五項修煉——建立學習型組織

第五項修煉——建立學習型組織

第五項修煉被全球管理界視為走向21世紀的錦囊妙計，有的公司一學之后才發現，第五項修煉是一劑猛藥，企業如果沒有相關的體制配套，有可能會中毒而死?？v觀當今推行第五項修煉的企業，到目前為止實驗成功的非常少。有些企業的組織管理已經四處瘡痍，卻指望用第五項修煉帶來立竿見影的效果，解決當前急迫的問題。實際上五項修煉基本上是一種保健，五項修煉都不是短期策略，需要長期的修煉，如果企業現在有急病，那么就不能指望五項修煉能夠醫治。如果企業準備不足，試驗了一段，反而暴露了企業更多的問題，進行不下去，給企業造成損失。大多數企業在現階段推行第五項修煉，建設學習型組織并不太現實，因為目前企業大多還不具備學習型組織的條件。第五項修煉雖是好藥方，也要對癥下藥。在推行之前，先要進行測試，了解第五項修煉有多少適用于本公司，適合什么部門，然后才能有選擇、有步驟地展開五項修煉的推行。

學習成為唯一的競爭優勢

自人類有文明之后，人類進步的速度在不斷加快。從人類百萬年進化、三百年工業化及近四十年新技術革命的演化進程中，我們不能不相信，人類進步的速度是不會減緩下來。我們的工作崗位正在變得越來越快，過去具有一項技能可以世代相傳，工業時代的技能也能使用幾十年，但在當今時代，各種技能在幾年內就發生了變化，變得不再適用。過去人們的工作和生活依靠經驗的累積，但對于未來，科技不斷進步，沒有人有經驗。我們依靠經驗去工作和生活，而經驗已經無法適應這個變革的時代。

企業如何成為一個有機體

這個時代是個變革的時代，企業面臨高度競爭和高風險的環境。為了競爭的勝利，企業規模變得越來越大、越來越復雜，這時候面臨兩難選擇，是大還是小。就好象舞獅與舞龍，舞獅只要兩個人，可以很靈活地跳躍和翻滾，而舞龍就困難得多，弄不好就會自己打結。

企業經營管理有這樣一個公式：經營績效=外部行銷? 內部行銷

企業在比較小的時候，溝通協調非常容易，大家的感情和合作精神也非常好，大家都全心全意地拓展市場，為客戶服務，組織內部行銷所花時間和精力非常少，效率非常高。隨著企業不斷成功，變得越來越大，組織機構也越來越復雜，管理者大量的時間和精力被消耗在內部的溝通與協調上，而用于外部行銷的時間越來越少，組織中的每個部門對于客戶的反應越來越慢。如何使企業象一個有機體一樣能夠對外部刺激作出反應，使公司員工和部門能夠靈活地做決策，針對客戶需求最靈敏地進行反應，并能象有機體一樣靈活地根據環境進行不斷的發展。企業的組織結構變化已經跟不上公司發展的需求，建設這種有機體型的組織已經成為公司能否發展的關鍵。

五項修煉就是研究人的本質，探索如何建立這種象有機體一樣的學習型組織。五項修煉包括自我超越、改善心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考，這五項修煉是互相關聯的，共同起作用的。

自我超越：只有總經理一個人超越是沒有用的，只有企業的每個人都要求進步，共同要求進步，才能協同進步，不要等待。企業要想有最好的戰斗力就是要企業的每一個人都是優秀的，使每一個員工都能想要更好的愿望。

改善心智模式：每個人都有一個心智模式，束縛了自己的超越。多年來，我們處理事物的經驗已經變

成了一種信念固結在心中，成為我們思考問題的框框，然而往往是答案在框框之外。只在框框中想答案，是找不到解的。改善心智模式就是要幫助我們走出框框，激活我們的思維。自我超越之后，也許愿景在框框之外，如果不能突破自己的框框，不能改善自己的心智模式，那么就不可能找到答案。

共同愿景：突破了框框以后，每個人都放活了，都被激活了，如果這時沒有一個共同的愿景來整合，組織就變成了一頭怪物，組織中的人們可能發現大家志不同道不合，而道不同則不相為謀，從而導致組織走向分裂。此時，必須找出一個新的框框也就是用共同愿景來整合大家的力量。

團隊學習：組織中的每個人都一定有所差異，如果不能彼此包容差異，就不能融合為一個整體，無從建立組織的共同愿景。建立共同愿景的過程就是調和分歧的過程，團隊學習就是要把分歧調和成動力，激發大家的智慧，塑造共同愿景的過程。

系統思考：此時，還要有系統思考來求解，心智模式的突破是個體的，團隊學習可以提升組織的智慧，但背后可能還有一個更大的結構。百川東到海是因為地勢的結構決定了每條河流的流向，就好象北京的胡同都很小，主要的交通干道是二環三環，因此車流量一大，大量的車都被導向二環三環，路的結構已經定型，駕車的技藝無法突破的結構。如果組織的政策已經定型，那么個人的努力無法突破組織的結構。任何個人或組織都無法突破其系統的內在結構。因此這幾項修煉都學會了，還要用系統思考來建構系統。為什么五項修煉很難？因為缺一個都不可。如果只煉外功，不練內功，功夫是練不上去的；如果只練內功，不練外功，那么能量無法發泄，會走火入魔；如果內功外功都練，但不修練品性，會成為一代魔王；如果這些都練了，但不會與人合作，那就只能是孤獨的老鷹。五項修煉是環環相扣，要五項修煉同時進行，螺旋式前進，才能取得最好的效果。

如何建設企業的共同愿景

著名的心理學家馬斯洛研究杰出團隊時發現，杰出團隊的顯著特征便是具有共同的愿景和目的。什么是愿景呢？愿字上面是個原，下面是個心，也就是原來這是我的心，是我內心深處的一種渴望，一種期盼。不論是在氣氛活躍或沉滯的組織中，每個人其實都對企業中的工作有著更多的改善的愿望。服務可以更好，生產還可以改善等等。每個人對于自己的公司其實也有一個或模糊或清晰的愿景，也就是說，每個人對公司的未來都有一個圖象式、活生生的描述，而這種心中的圖畫正是組織前進的動力之一。愿望在本質上揭示目的、激發熱誠、指引方向、匯集力量。愿景必須要能揭示組織的目的，同時公司建設的愿景就是要向組織人員和世人告知企業的目的，假如這個目的是大家所共同期望的，就會激發每個人的熱忱。愿景必須是一種圖象化的清晰的景象，這樣才能指導組織的方向、匯集大家的力量。我們現在的組織方式是分散大家的力量，把目標切成塊，而目標切割到一定程度，每個崗位上的人都不知道自己所做的與總體目標有什么關系，到最后員工已不知道是在做什么？每個城市都有一個建設目標，有的城市建設成了工業化城市，而有的城市卻能夠一直保持其文化古都的特色，這是因為城市的愿景給予全體市民保持文化古都的共同愿景。這樣政府部門、城市建設部門、各公司以及每個市民都努力去建設文化古都的愿景，他們具有統一的方向，從而使力量整合，來實現城市的愿景，保持了文化古都的風貌。