第一篇：建立學習型組織的四重功效

建立學習型組織的四重功效

講師：邱昭良

很多人在對學習的認識上存在誤區，認為學習就是培訓，沒有意識到創建學習型組織對自己的意義和價值以及應當承擔的職責，所以誤以為創建學習型組織只是培訓部門的工作。事實上，人人都是培訓師，都是創建學習型組織的推動者，因此，要對學習型組織部門之間的協同達成共識，認識到創建學習型組織的意義與價值，培養責任感，提高參與度。

圖1 學習型組織的四重功效

如圖1所示，創建學習型組織對于企業、組織的發展來說有四重功效：適應環境變化、強化核心能力、有效管理知識以及共同創造未來，它們也是伴隨組織成長的四個境界。因此，并非只有管理規范的大企業或者快速成長中的中小企業才能創建學習型組織，即使是瀕臨破產的小企業，也能通過創建學習型組織煥發生機與活力。

一、適應環境變化

創新和適變是看待學習型組織的一個重要視角，學習型組織核心本質的精髓之一就是讓組織提高學習應變能力。

案例

——柯達：百年企業的沉浮——

伊士曼柯達公司，簡稱柯達公司，是一家百年老店，一度是攝影行業的佼佼者和攝影的代名詞，柯達膠卷一直占有很大的市場份額。然而，這樣一家公司在2012年1月向紐約地方法院申請了破產保護。柯達之所以走到這一步，是因為其轉型緩慢。諷刺的是，這一惡果是由柯達自己造成的。

1975年，柯達率先發明了世界上第一臺數碼相機。1976年，柯達將數碼攝像技術應用于航天領域，由此引發了數碼攝像的一場革命，當時柯達公司的創新能力非常強。從2000年開始，柯達在數碼業務上的轉型進展逐漸緩慢下來，當時，其數字產品在銷售收入中占20%，而直到2010年，這一銷售比例也僅為21%，始終沒有突破和進展。在數碼相機成為主流，膠卷市場迅速萎縮的宏觀大背景下，柯達無所建樹，沒有體現出很強的轉型和應變能力，最終陷入困局。

由此可見，柯達的申請破產保護源于其學習能力的下降。這既有內部因素的影響，也有外部環境的影響。

在學習型組織的理論研究中，著名學者Reg Revans教授提出了一個公式：

L≥C

其中，L是指Learn，即組織學習；C即Change，指內外環境的變化。公式的含義是：為了生存，組織學習（Learn）的速度必須大于等于環境變化（Change）的速度。如果學習的速度慢于環境變化的速度，企業就有可能被淘汰，柯達的遭遇便是例證。所以說，組織學習的速度、質量和水平決定著組織的生死存亡。

對柯達而言，外部環境變化飛快，數碼攝像機取代膠卷攝像機的速度突飛猛進，在這樣的背景下，要求組織轉型的學習速度也要非常快。然而，柯達被過去的成功所拖累，柯達的員工養成了根深蒂固的經驗主義心智模式，其認為自身具有在傳統膠卷這一主流業務上的優勢，這種心態導致整個公司的態度非常保守。

2000年以后，引領柯達變革的CEO出走，柯達引進了一位新的CEO，新進CEO制定了新的業務規劃，也試圖引導公司轉型，然而，柯達許多中高層的領導不以為然，甚至陽奉陰違。數年后，由于無法推動企業轉型與變革，新進CEO也被迫離開。后來企業又換了幾任CEO，基本都沒有起色，最終只能淪為接受破產保護的境地。所以說，柯達的轉型緩慢、應變能力下降是源于過程的成功所帶來的固有的心智模式。

柯達的經歷與管理學上的溫水煮青蛙的寓言相似：在外界環境發生潛在的重要的顛覆性變革的大背景下，企業如同溫水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加熱，水溫變化緩慢，青蛙感覺不到，等到水溫已經很高，青蛙想要跳出時，已經喪失了行動能力，只能被活活地煮死。同樣，很多企業正是坐在自己的功勞薄上，沉湎于過去的輝煌，逐漸喪失了警惕性、學習應變能力，最終被環境所淘汰。可見，成功也能種下失敗的種子。因此，即便一家企業現在是行業中的佼佼者，也絕不能掉以輕心，必須時刻謹記，不斷維持和提高組織學習能力，尤其是創新應變的能力。

案例

——聯合利華的崛起——

1995年，聯合利華在荷蘭的一家食品公司也曾陷入困境：公司財政緊張，產品質量下降，市場占有率節節下滑，工人缺乏凝聚力，對企業漠不關心。

在這種困難情況下，企業任命了一名新CEO，讓其對企業進行評估，以決定是關閉企業還是扭轉局勢。新CEO上任后，通過建設學習型組織，逐漸將企業調整到一個非常好的狀態，并走到了整個聯合利華企業集團的前列，引發了整個集團的改革。

這名CEO后來根據自己的經歷寫了一本書《走出沙漠》。“走出沙漠”是個隱喻，象征企業當時已經陷入困境，但是在沙漠中利用學習型組織實現了企業再造。上述案例體現了學習型組織對企業的第一重功效——讓企業能夠適應環境的變化，存活下來。目前，國內有很多中小企業掙扎在生存線的邊緣，它們應當做出創建學習型組織這一戰略性決策，適應環境的變化，使企業重新獲得生機與活力。

第二篇：建立學習型組織的四重功效

建立學習型組織的四重功效

講師：邱昭良

很多人在對學習的認識上存在誤區，認為學習就是培訓，沒有意識到創建學習型組織對自己的意義和價值以及應當承擔的職責，所以誤以為創建學習型組織只是培訓部門的工作。事實上，人人都是培訓師，都是創建學習型組織的推動者，因此，要對學習型組織部門之間的協同達成共識，認識到創建學習型組織的意義與價值，培養責任感，提高參與度。

圖1學習型組織的四重功效

如圖1所示，創建學習型組織對于企業、組織的發展來說有四重功效：適應環境變化、強化核心能力、有效管理知識以及共同創造未來，它們也是伴隨組織成長的四個境界。因此，并非只有管理規范的大企業或者快速成長中的中小企業才能創建學習型組織，即使是瀕臨破產的小企業，也能通過創建學習型組織煥發生機與活力。

一、適應環境變化

創新和適變是看待學習型組織的一個重要視角，學習型組織核心本質的精髓之一就是讓組織提高學習應變能力。

案例

——柯達：百年企業的沉浮——

伊士曼柯達公司，簡稱柯達公司，是一

家百年老店，一度是攝影行業的佼佼者和攝

影的代名詞，柯達膠卷一直占有很大的市場

份額。然而，這樣一家公司在2012年1月向

紐約地方法院申請了破產保護。柯達之所以

走到這一步，是因為其轉型緩慢。諷刺的是，這一惡果是由柯達自己造成的。

1975年，柯達率先發明了世界上第一臺

數碼相機。1976年，柯達將數碼攝像技術應

用于航天領域，由此引發了數碼攝像的一場

革命，當時柯達公司的創新能力非常強。從

2000年開始，柯達在數碼業務上的轉型進展

逐漸緩慢下來，當時，其數字產品在銷售收

入中占20%，而直到2010年，這一銷售比例

也僅為21%，始終沒有突破和進展。在數碼

相機成為主流，膠卷市場迅速萎縮的宏觀大

背景下，柯達無所建樹，沒有體現出很強的轉型和應變能力，最終陷入困局。

由此可見，柯達的申請破產保護源于其

學習能力的下降。這既有內部因素的影響，也有外部環境的影響。

在學習型組織的理論研究中，著名學者

Reg Revans教授提出了一個公式：

L≥C

其中，L是指Learn，即組織學習；C即

Change，指內外環境的變化。公式的含義是：

為了生存，組織學習（Learn）的速度必須大

于等于環境變化（Change）的速度。如果學習的速度慢于環境變化的速度，企業就有可

能被淘汰，柯達的遭遇便是例證。所以說，組織學習的速度、質量和水平決定著組織的生死存亡。

對柯達而言，外部環境變化飛快，數碼

攝像機取代膠卷攝像機的速度突飛猛進，在這樣的背景下，要求組織轉型的學習速度也

要非常快。然而，柯達被過去的成功所拖累，柯達的員工養成了根深蒂固的經驗主義心智

模式，其認為自身具有在傳統膠卷這一主流

業務上的優勢，這種心態導致整個公司的態

度非常保守。

2000年以后，引領柯達變革的CEO出走，柯達引進了一位新的CEO，新進CEO制定了

新的業務規劃，也試圖引導公司轉型，然而，柯達許多中高層的領導不以為然，甚至陽奉

陰違。數年后，由于無法推動企業轉型與變

革，新進CEO也被迫離開。后來企業又換了

幾任CEO，基本都沒有起色，最終只能淪為

接受破產保護的境地。所以說，柯達的轉型

緩慢、應變能力下降是源于過程的成功所帶

來的固有的心智模式。

柯達的經歷與管理學上的溫水煮青蛙的寓言相似：在外界環境發生潛在的重要的顛覆性變革的大背景下，企業如同溫水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加熱，水溫變化緩慢，青蛙感覺不到，等到水溫已經很高，青蛙想要跳出時，已經喪失了行動能力，只能被活活地煮死。同樣，很多企業正是坐在自己的功勞薄上，沉湎于過去的輝煌，逐漸喪失了警惕性、學習應變能力，最終被環境所淘汰。可見，成功也能種下失敗的種子。因此，即便一家企業現在是行業中的佼佼者，也絕不能掉以輕心，必須時刻謹記，不斷維持和提高組織學習能力，尤其是創新應變的能力。

案例

——聯合利華的崛起——

1995年，聯合利華在荷蘭的一家食品公

司也曾陷入困境：公司財政緊張，產品質量

下降，市場占有率節節下滑，工人缺乏凝聚

力，對企業漠不關心。

在這種困難情況下，企業任命了一名新

CEO，讓其對企業進行評估，以決定是關閉企

業還是扭轉局勢。新CEO上任后，通過建設

學習型組織，逐漸將企業調整到一個非常好的狀態，并走到了整個聯合利華企業集團的前列，引發了整個集團的改革。

這名CEO后來根據自己的經歷寫了一本

書《走出沙漠》。“走出沙漠”是個隱喻，象征企業當時已經陷入困境，但是在沙漠中

利用學習型組織實現了企業再造。

上述案例體現了學習型組織對企業的第一重功效——讓企業能夠適應環境的變化，存活下來。目前，國內有很多中小企業掙扎在生存線的邊緣，它們應當做出創建學習型組織這一戰略性決策，適應環境的變化，使企業重新獲得生機與活力。

第三篇：建設學習型黨組織的“四重功效”

學習貫徹十七屆四中全會精神

建設學習型黨組織的“四重功效” 張成2010年01月25日11:50

來源：人民網-理論頻道

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《中共中央關于加強和改進新形勢下黨的建設若干重大問題的決定》強調：“在全黨營造崇尚學習的濃厚氛圍，積極向書本學習、向實踐學習、向群眾學習，優化知識結構，提高綜合素質，增強創新能力，使各級黨組織成為學習型黨組織、各級領導班子成為學習型領導班子。”新形勢下進一步強調建設學習型黨組織，是黨加強自身建設、強化各級黨組織和領導班子核心領導力與執行力的根本要求和重要舉措。建設學習型黨組織，應著重于定性、增氣、充電和防腐“四重功效”，確保全黨學以優黨，學以致用，強根固本。

一是定性。古人說：“赤子雖良，養在四壁之中，長大不能名六畜。雖有忠信之資，不學不成令器。”、“君子不患位之不立，而患德之不崇，不恥祿之不伙，而恥智之不博”、“讀書，為明理也；明理，為做人也”等等，無不告誡我們，崇德要靠修養，智博要靠學習。特別是各級黨組織和黨員干部，在火熱的經濟建設形勢下，在更多的社會不利因素干擾下，能坐下來、靜下心學習，本身就是一種修養和“定力”。要通過系統學習中國革命史和黨的歷史，不斷增強跟黨走、為黨干、做黨的忠誠兒女的堅定性；通過學習黨的重大理論、黨章、黨的基本路線、方針和政策，不斷增強解放思想、實事求是、艱苦奮斗、科學發展的指導性；通過學習黨的創新理論、優秀黨組織的先進事跡、優秀黨員干部的高尚情操和模范人民公仆的奉獻精神，不斷增強黨的先進性。

二是增氣。諸葛亮在《誡子書》里說：“才須學也，非學無以廣才，非志無以成學”。宋朝著名詞人蘇軾在《雜說·送張琥》里說：“博觀而約取，厚積而薄發。”先秦《論語·季氏》里也告誡后人：“生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之，又其次也；困而不學，民斯為下矣”。做為擔綱履責的各級黨組織和黨員干部，學而優則仕，只有多學習，學深了，學透了，才能更好的履行職責，發展事業。通過扎實學習馬列主義毛澤東思想，學習黨的重要論斷和四代領導集體核心的智慧結晶，以養承前啟后、繼往開來的底氣；通過深入學習國學、哲學、古典文學和傳統經典知識等，拓寬眼界、開拓胸懷，以養淡漠名利、志存高遠的大氣；通過系統學習法律、行政管理、信息收集、領導科學等知識，手上有真功夫，身上有硬功夫，以養觸類旁通、統籌兼顧的才氣；通過經常學習古代廉吏的故事、近現代英模范人物事跡和現代優秀共產黨員的赤子情懷，時時勤拂拭，莫使惹塵埃，以養堂堂正正做人、干干凈凈為官的正氣；通過專題學習現代經濟管理知識、國有大中型企業先進管理經驗、跨國公司卓越領導人超前的思維理念，推陳出新、改革創新，以養敢做勇為、一往無前的浩氣。

三是充電。我國老一輩革命家教導我們：“活到老，學到老”。蘇聯著名作家高爾基如是說：“如果不想在世界上虛度一生，那就要學習一輩子。”《中共中央關于加強和改進新形勢下黨的建設若干重大問題的決定》中也明確：全黨必須牢記，黨的先進性和黨的執政地位都不是一勞永逸、一成不變的，過去先進不等于現在先進，現在先進不等于永遠先進。世情、國情、黨情的深刻變化對黨的建設提出了新的要求，黨面臨的執政考驗、改革開放考驗、市場經濟考驗、外部環境考驗是長期的、復雜的、嚴峻的。因此說，鞏固黨的執政地位，增強黨的執政能力和黨員的履責素質，各級黨組織和黨員干部就要牢固樹立“白天拼命干、晚上忙充電”和“抓不好學習是失職，自己學不好不盡職”的責任意識和危機感。要正確處理工學矛盾，嚴格落實“大規模培訓干部，大幅度提升干部素質”的培訓教育和繼續教育規劃，根據黨組織和黨員干部不同的專業、崗位、層級，嚴格制定中長期學習計劃和規劃，從學習內容到教育形式，從學習時間到保障措施，必須量化細化，并建立健全科學規范的黨員干部學習教育考核評估體系和制度，確保人人要學、人人想學、人人好學，真正形成良好的學風。

四是防腐。古人說：“書，藥也，善讀可醫愚”、“好學近乎知，力行近乎仁，知恥近乎勇。知斯三者，則知所以修身”、“博學之，審問之，慎思之，明辯之，篤行之”，字字句句，可謂是意蘊深刻，誨人不倦。做為黨的各級組織，能夠抓好學習，是責任也是義務。面臨形形色色的誘惑和社會不利因素的影響，只有強化黨員干部的學習觀念，才更有利于加強和改造各級黨員干部的人生觀、價值觀和事業觀，用良好的學習風氣，凈化黨風、政風和行風。對于各級黨員干部來說，只有自覺把更多的時間用到學習上，用到科學實踐中，用到鉆研業務上，才會減少一些不必要的應酬，才能遠離那些社會復雜因素的紛紛擾擾和形形色色的誘惑，才能真正“積學以儲寶，酌理以富才”，才能更好地拒腐蝕永不沾，堅持黨性，保持本色，全身心地投入到轟轟烈烈的社會主義偉大事業中。

建設馬克思主義學習型政黨和學習型黨組織，是黨執政興國強有力的組織保證，是各級黨組織踐行宗旨、擔當重任的力量源泉，是各級黨員干部解放思想、實事求是、改革創新、銳意進取和抵御風險的必然要求，是當前和今后全黨學習實踐科學發展觀的重要舉措和實際步驟。

第四篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

柯萊恩與桑德斯認為，學習型組織的建立與發展具有以下十個步驟：

步驟一：

評估組織的學習文化

要建立一個學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組 織的基本要素。柯萊萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中 有六項要點極具意義，分別為：

在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果。

組織能為解決問題與學習而計劃。

組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的。

人們對于組織懷有遠景并且能去適應工作型態。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導向的學習者。

了解自己與他們的學習型態籍以促進溝通和組織的學習。

步驟二：

增進組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風與太陽”的故事為例，說明當我們用 高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們若以溫暖與 和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。

步驟三：

在工作場所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創 造安全的學習環境需具備三項必要備件。

共識的結構：組織能建立起一個完善的體制，有良好的規范，促使成員能展開具影響力的行 動。

教育：促進成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。

步驟四：

獎勵冒險

每一項新的危機都有是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與 成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

步驟五：

協助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在 提升組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其 本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據而 達到相互學習共同成長的目的。

步驟六：

運用學習能力到工作上

在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合：學習須具有啟發性； 學習亦即發現。

步驟七：

描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而 組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，并進一步深入整個生 活中。

步驟九：

連結系統

學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

步驟十：

明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實行，并接受任何挑戰的機會。同時對于組織未來的發 展有明確的方向。

經由上述的探討，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念與作法。

第五篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

如何客觀的評估新員工：

第一、任何國家的教育機構都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個受過這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進行生產技能方面的培訓，無法滿足其他方面的培訓。尤其是大多數國人不具備的人文社科知識。這些東西甚至是無法再公司內部進行培訓。

第五、解決上述問題，還是要靠培訓者自己從靈魂深處完成進化升級。愛迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒有文憑和很多教育經歷的人都是靠著后天的自學成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實現自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開始往下每月都要按照最低標準進行讀書。

二、老板檢查總經理，總經理檢查場長，場長檢查主管，主管檢查技術員，技術員檢查實習生和年輕上進的員工。

三、每月進行讀書大會總結，每周一個人講解自己所讀的一本書。把知識分享給大家。每周要發一份自己所讀書的書評和讀后感。告訴大家自己學到了什么。這些東西發到群里面進行共享。董事長或者總經理每月規定一本內容要求全場學習評獎。書評寫的最好的進行一定的獎勵。

四、建立國明公司的圖書館。每個分場再建設獨立的小型圖書室。歡迎合作企業贊助學習資料，歡迎同事捐書贈書。每個場的書目傳入管理群。互相可以進行借閱，或者購買。一旦堅持下來，公司的人才將會源源不斷的涌現出來。只有解決了人才問題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點事情干，劍走偏鋒節約生產成本。

人力資源質量決定企業生產成本。國明作為企業無法決定飼料購入成本，無法決定電費、油費、電話費，無法決定銀行利率，無法決定土地價格，無法決定市場價格。在生產資料來源方面，我們沒有決定權。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價格戰。因此在各種因素中，國明只能夠決定豬肉的生產成本。豬肉的生產成本又由企業對公司資源的組織利用效率決定。如何提升現有企業人力資源的質量，將直接關系國明未來的生產成本。國明以后人力部門要做一份統計：本專科人數與企業人均出欄頭數，與人均利潤，與生產成本是否存在一定的關系。如果存在，那么我們就可以朝著這個方向邁進。這是國明過去沒有遇到過的新課題。以上僅僅是我的個人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開一次讀書會，公司作為生產盈利性組織會不會占用員工太多業余時間。建設圖書室會不會成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協。

備注：經濟學假設人都是極端利己的。學習經濟性假設，我假設國人都是沒有完整的教育背景的。每個人都是有能力極限的。正因如此，每個人都是等待發掘的潛力股。