第一篇：如何建立學習型組織

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如何建立學習型組織

課程描述：

對于當前的企業來說，人力再開發往往是資源配備的關鍵。學習型組織正是立足于人力開發，通過激發員工自身的學習能力、創新能力等行為，提高組織能效。建立良好的學習型組織已經成為當今企業管理中一項重要研究課題。

通過對本課程的學習，您將了解在企業管理中，學習型組織如何發揮其作用，并為企業帶來再創造的巨大價值。同時，我們將通過案例，為您展示如何建立新型、高效的學習型組織。

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然不同公司在建立學習型組織時，會采取不同的做法，但萬變不離其宗。下面我們從實戰經驗中給大家總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

建立學習型組織，我們要從確定學習方向入手，以學習效果反饋收尾。

一般而言，建立學習型組織要做好五步工作： 1.確定學習類型；

2.創造學習氛圍；

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3.做好學習組織的籌建；

4.明確激勵措施；

5.我們要做好學習效果的反饋。

確定學習類型時要注意：

常見的學習類型有：

1.普及型學習，包括企業文化學習、企業制度學習及企業發展歷史學習；

2.基礎型學習，包括專業技能學習、職位晉升學習及禮儀管理學習；

3.動態學習，包括企業提高競爭力的學習及企業業務方向轉換的學習。

這些學習內容，都可以結合具體情況，被融入到我們的學習培訓體系中。

創造學習氛圍是建立學習型組織的重要工作。

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籌建學習組織時，要先做好環境建設。

硬件建設方面，我們要建立學習角或閱覽室，給員工提供學習的空間；同時建立企業知識庫，將員工手冊、文化手冊、崗位說明書、企業宣傳手冊、內部報紙、內部期刊及各種活動視頻素材等包括在內，便于員工了解企業情況，加強針對性的知識學習。

軟件建設方面，我們要編制企業內部培訓教材，讓員工有東西可學；建立微博或微群，便于員工即時交流，探討學習內容和心得。

在籌建學習型組織的過程中，人才隊伍的建設也是必不可少的，可以通過內、外部渠道建立企業人才隊伍，請這些人在學習型組織中發揮引導學習的作用。各部門經理、企業內訓師及外部講師，都能作為學習的引導者。

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明確激勵措施時要做好個人激勵和團隊激勵的結合，雙管齊下。

學習效果反饋是學習型組織建立過程中的關鍵工作。我們可以通過調查問卷和書面報告的方式，了解員工學習情況。

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最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成了“建立學習型組織”的完整流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何建立學習型組織。

（思維導圖可以下載后放大看，更清楚！）

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相關課程：

如何豐富員工的業余活動 如何組織校園招聘 如何進行招聘宣傳 如何做好員工異動管理 如何設計員工職業通道

想學習以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細內容及海量課程

第二篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

柯萊恩與桑德斯認為，學習型組織的建立與發展具有以下十個步驟：

步驟一：

評估組織的學習文化

要建立一個學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組 織的基本要素。柯萊萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中 有六項要點極具意義，分別為：

在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果。

組織能為解決問題與學習而計劃。

組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的。

人們對于組織懷有遠景并且能去適應工作型態。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導向的學習者。

了解自己與他們的學習型態籍以促進溝通和組織的學習。

步驟二：

增進組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風與太陽”的故事為例，說明當我們用 高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們若以溫暖與 和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。

步驟三：

在工作場所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創 造安全的學習環境需具備三項必要備件。

共識的結構：組織能建立起一個完善的體制，有良好的規范，促使成員能展開具影響力的行 動。

教育：促進成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。

步驟四：

獎勵冒險

每一項新的危機都有是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與 成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

步驟五：

協助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在 提升組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其 本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據而 達到相互學習共同成長的目的。

步驟六：

運用學習能力到工作上

在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合：學習須具有啟發性； 學習亦即發現。

步驟七：

描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而 組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，并進一步深入整個生 活中。

步驟九：

連結系統

學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

步驟十：

明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實行，并接受任何挑戰的機會。同時對于組織未來的發 展有明確的方向。

經由上述的探討，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念與作法。

第三篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

如何客觀的評估新員工：

第一、任何國家的教育機構都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個受過這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進行生產技能方面的培訓，無法滿足其他方面的培訓。尤其是大多數國人不具備的人文社科知識。這些東西甚至是無法再公司內部進行培訓。

第五、解決上述問題，還是要靠培訓者自己從靈魂深處完成進化升級。愛迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒有文憑和很多教育經歷的人都是靠著后天的自學成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實現自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開始往下每月都要按照最低標準進行讀書。

二、老板檢查總經理，總經理檢查場長，場長檢查主管，主管檢查技術員，技術員檢查實習生和年輕上進的員工。

三、每月進行讀書大會總結，每周一個人講解自己所讀的一本書。把知識分享給大家。每周要發一份自己所讀書的書評和讀后感。告訴大家自己學到了什么。這些東西發到群里面進行共享。董事長或者總經理每月規定一本內容要求全場學習評獎。書評寫的最好的進行一定的獎勵。

四、建立國明公司的圖書館。每個分場再建設獨立的小型圖書室。歡迎合作企業贊助學習資料，歡迎同事捐書贈書。每個場的書目傳入管理群。互相可以進行借閱，或者購買。一旦堅持下來，公司的人才將會源源不斷的涌現出來。只有解決了人才問題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點事情干，劍走偏鋒節約生產成本。

人力資源質量決定企業生產成本。國明作為企業無法決定飼料購入成本，無法決定電費、油費、電話費，無法決定銀行利率，無法決定土地價格，無法決定市場價格。在生產資料來源方面，我們沒有決定權。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價格戰。因此在各種因素中，國明只能夠決定豬肉的生產成本。豬肉的生產成本又由企業對公司資源的組織利用效率決定。如何提升現有企業人力資源的質量，將直接關系國明未來的生產成本。國明以后人力部門要做一份統計：本專科人數與企業人均出欄頭數，與人均利潤，與生產成本是否存在一定的關系。如果存在，那么我們就可以朝著這個方向邁進。這是國明過去沒有遇到過的新課題。以上僅僅是我的個人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開一次讀書會，公司作為生產盈利性組織會不會占用員工太多業余時間。建設圖書室會不會成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協。

備注：經濟學假設人都是極端利己的。學習經濟性假設，我假設國人都是沒有完整的教育背景的。每個人都是有能力極限的。正因如此，每個人都是等待發掘的潛力股。

第四篇：第五項修煉——建立學習型組織

第五項修煉——建立學習型組織

第五項修煉被全球管理界視為走向21世紀的錦囊妙計，有的公司一學之后才發現，第五項修煉是一劑猛藥，企業如果沒有相關的體制配套，有可能會中毒而死。縱觀當今推行第五項修煉的企業，到目前為止實驗成功的非常少。有些企業的組織管理已經四處瘡痍，卻指望用第五項修煉帶來立竿見影的效果，解決當前急迫的問題。實際上五項修煉基本上是一種保健，五項修煉都不是短期策略，需要長期的修煉，如果企業現在有急病，那么就不能指望五項修煉能夠醫治。如果企業準備不足，試驗了一段，反而暴露了企業更多的問題，進行不下去，給企業造成損失。大多數企業在現階段推行第五項修煉，建設學習型組織并不太現實，因為目前企業大多還不具備學習型組織的條件。第五項修煉雖是好藥方，也要對癥下藥。在推行之前，先要進行測試，了解第五項修煉有多少適用于本公司，適合什么部門，然后才能有選擇、有步驟地展開五項修煉的推行。

學習成為唯一的競爭優勢

自人類有文明之后，人類進步的速度在不斷加快。從人類百萬年進化、三百年工業化及近四十年新技術革命的演化進程中，我們不能不相信，人類進步的速度是不會減緩下來。我們的工作崗位正在變得越來越快，過去具有一項技能可以世代相傳，工業時代的技能也能使用幾十年，但在當今時代，各種技能在幾年內就發生了變化，變得不再適用。過去人們的工作和生活依靠經驗的累積，但對于未來，科技不斷進步，沒有人有經驗。我們依靠經驗去工作和生活，而經驗已經無法適應這個變革的時代。

企業如何成為一個有機體

這個時代是個變革的時代，企業面臨高度競爭和高風險的環境。為了競爭的勝利，企業規模變得越來越大、越來越復雜，這時候面臨兩難選擇，是大還是小。就好象舞獅與舞龍，舞獅只要兩個人，可以很靈活地跳躍和翻滾，而舞龍就困難得多，弄不好就會自己打結。

企業經營管理有這樣一個公式：經營績效=外部行銷? 內部行銷

企業在比較小的時候，溝通協調非常容易，大家的感情和合作精神也非常好，大家都全心全意地拓展市場，為客戶服務，組織內部行銷所花時間和精力非常少，效率非常高。隨著企業不斷成功，變得越來越大，組織機構也越來越復雜，管理者大量的時間和精力被消耗在內部的溝通與協調上，而用于外部行銷的時間越來越少，組織中的每個部門對于客戶的反應越來越慢。如何使企業象一個有機體一樣能夠對外部刺激作出反應，使公司員工和部門能夠靈活地做決策，針對客戶需求最靈敏地進行反應，并能象有機體一樣靈活地根據環境進行不斷的發展。企業的組織結構變化已經跟不上公司發展的需求，建設這種有機體型的組織已經成為公司能否發展的關鍵。

五項修煉就是研究人的本質，探索如何建立這種象有機體一樣的學習型組織。五項修煉包括自我超越、改善心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考，這五項修煉是互相關聯的，共同起作用的。

自我超越：只有總經理一個人超越是沒有用的，只有企業的每個人都要求進步，共同要求進步，才能協同進步，不要等待。企業要想有最好的戰斗力就是要企業的每一個人都是優秀的，使每一個員工都能想要更好的愿望。

改善心智模式：每個人都有一個心智模式，束縛了自己的超越。多年來，我們處理事物的經驗已經變

成了一種信念固結在心中，成為我們思考問題的框框，然而往往是答案在框框之外。只在框框中想答案，是找不到解的。改善心智模式就是要幫助我們走出框框，激活我們的思維。自我超越之后，也許愿景在框框之外，如果不能突破自己的框框，不能改善自己的心智模式，那么就不可能找到答案。

共同愿景：突破了框框以后，每個人都放活了，都被激活了，如果這時沒有一個共同的愿景來整合，組織就變成了一頭怪物，組織中的人們可能發現大家志不同道不合，而道不同則不相為謀，從而導致組織走向分裂。此時，必須找出一個新的框框也就是用共同愿景來整合大家的力量。

團隊學習：組織中的每個人都一定有所差異，如果不能彼此包容差異，就不能融合為一個整體，無從建立組織的共同愿景。建立共同愿景的過程就是調和分歧的過程，團隊學習就是要把分歧調和成動力，激發大家的智慧，塑造共同愿景的過程。

系統思考：此時，還要有系統思考來求解，心智模式的突破是個體的，團隊學習可以提升組織的智慧，但背后可能還有一個更大的結構。百川東到海是因為地勢的結構決定了每條河流的流向，就好象北京的胡同都很小，主要的交通干道是二環三環，因此車流量一大，大量的車都被導向二環三環，路的結構已經定型，駕車的技藝無法突破的結構。如果組織的政策已經定型，那么個人的努力無法突破組織的結構。任何個人或組織都無法突破其系統的內在結構。因此這幾項修煉都學會了，還要用系統思考來建構系統。為什么五項修煉很難？因為缺一個都不可。如果只煉外功，不練內功，功夫是練不上去的；如果只練內功，不練外功，那么能量無法發泄，會走火入魔；如果內功外功都練，但不修練品性，會成為一代魔王；如果這些都練了，但不會與人合作，那就只能是孤獨的老鷹。五項修煉是環環相扣，要五項修煉同時進行，螺旋式前進，才能取得最好的效果。

如何建設企業的共同愿景

著名的心理學家馬斯洛研究杰出團隊時發現，杰出團隊的顯著特征便是具有共同的愿景和目的。什么是愿景呢？愿字上面是個原，下面是個心，也就是原來這是我的心，是我內心深處的一種渴望，一種期盼。不論是在氣氛活躍或沉滯的組織中，每個人其實都對企業中的工作有著更多的改善的愿望。服務可以更好，生產還可以改善等等。每個人對于自己的公司其實也有一個或模糊或清晰的愿景，也就是說，每個人對公司的未來都有一個圖象式、活生生的描述，而這種心中的圖畫正是組織前進的動力之一。愿望在本質上揭示目的、激發熱誠、指引方向、匯集力量。愿景必須要能揭示組織的目的，同時公司建設的愿景就是要向組織人員和世人告知企業的目的，假如這個目的是大家所共同期望的，就會激發每個人的熱忱。愿景必須是一種圖象化的清晰的景象，這樣才能指導組織的方向、匯集大家的力量。我們現在的組織方式是分散大家的力量，把目標切成塊，而目標切割到一定程度，每個崗位上的人都不知道自己所做的與總體目標有什么關系，到最后員工已不知道是在做什么？每個城市都有一個建設目標，有的城市建設成了工業化城市，而有的城市卻能夠一直保持其文化古都的特色，這是因為城市的愿景給予全體市民保持文化古都的共同愿景。這樣政府部門、城市建設部門、各公司以及每個市民都努力去建設文化古都的愿景，他們具有統一的方向，從而使力量整合，來實現城市的愿景，保持了文化古都的風貌。

第五篇：人力資源與學習型組織建立

隨著知識經濟時代的到來，全球競爭的焦點越來越多的轉移到企業的人力資源 上，企業人力資源的綜合競爭力已成為決定企業能否在新一輪競爭中勝出的關 鍵。而傳統的人事管理理念已難以適應現代企業知識型人才的發展需求，這就 促使企業在尋求新的人力資源管理思想上進行創新，主動適應現代市場競爭。

一、學習型組織與人力資源的持續發展

企業人力資源具有能動性、再生性、增值性等特征。依據這三個特征，企 業人力資源是一種可以無限開發和增值的資源，能產生乘數效應，在人力資源 的“量和質”上能保持企業人力資源的長期動態均衡發展。

學習型組織之所以能促進并推動企業人力資源可持續發展，主要是它能塑 造企業內生長機制。這種機制在促進企業員工方面表現在使員工富有能動性和 持續增強員工的生存能力。它能在實際運作中實現企業人力資源的可持續發展，即通過激發組織學習力，持續改善企業人力資源“價值”的質和量，最終實現 企業人力資源的可持續發展。

二、企業人力資源管理中學習型組織的建構策略

企業人力資源管理中學習型組織的建構要以促進人力資源可持續發展為中 心，在創建學習型組織過程中須充分考慮以下方面：

1、激發企業學習力

培養組織學習力重在培養組織系統的學習力，強調注重組織內員工、團隊 的內在主動學習力，這些群體是企業創建學習型組織的關鍵參

與者，他們對自 身的期望、學習態度及如何對待自己能力的看法，在整個學習型組織創建過程 中地位突現。若企業員工、團隊的主觀能動性得不到充分發揮，那么任何組織 內學習環境因素的變革也達不到預期目的。總而言之，企業員工、團隊的“主 動”與“全員參與”精神在創建學習型組織過程的意義重大。

2、培養企業學習力

在《造就組織學習力》中，黃健構建了關于個人“學習力的三角形”模型，即生理基礎是構成個人學習力的必要條件；能力是順利完成某種活動所必需的 心理特征，是學習力的核心；態度是個體學習的內部心理狀態，決定了個體對 學習行為的選擇方向，還在一定程度上決定學習質量。以上述模型為鑒，構建 培養企業學習力模型，主要包括：

2.1改變學習態度

改變學習態度在整個模型中起主導作用，沒有學習態度的改變，后續無從 談起；同時心態波動較大，易影響學習，其他兩部分相對穩定。學習態度改變 包括：

2.1.1轉變學習心態

心態是人的一種心理表現狀態，它決定人們的行為選擇方向，并在一定程 度上決定行為的質量，學習心態是人對學習的內部準備狀態，培養積極的學習心態是提高學習力的必然選擇，積極進取的生活態度不僅可以提高學習、工作 效率，還決定人們學習的意愿和方式。

2.1.2樹立學習信心

自信心是個人對自己信念、能力和力量的認識和評估，相信自己有能力面 對現實，解決問題。自信使人保持快樂，自我認可和相互接納，使人不斷成功，自信可以產生巨大的精神力量。

2.1.3培養良好習慣

習慣是人們長期養成的不易改變的語言、思維和態度的行為方式，它是長 期積累強化而形成的一種動力，是一種穩定、自動的行為方式。良好學習習慣 的養成是學習成功的發動機。

2.1.4確立新價值觀

價值觀是個人對人生價值和意義的穩定看法，是行為活動的內在動力，它 主要指人生理想和生存意義，培養積極的價值觀，不僅可提高學習工作效率，且還能給人類提供最核心的需要，能使人挖掘人生意義，領悟和感受人生價值。

2.2增強創新素質

學習型組織強調學后要有后續行為。若學后無新行為，那么整個學習過程 都值得懷疑。學習與實踐相聯系，脫離任何一環都達不到最終目的，學習型組 織創建中，創造性應用尤為重要，組織環境建設，員工學習力培養，若不能使 所學知識適用于實際工作，就不能實現學習和工作相融，那么，創建學習型組 織的最終目標就成為紙上談兵。聯想集團，中國成功的學習型組織，與其不斷 創新相關，而新產品產生來自智慧，智慧的源泉是學習。企業只有不斷學習，才能碰撞出火花，產生新智慧，從而進行創新，才能達到學習型組織創建的目 標。

2.3塑造學習能力

學習能力是順利完成學習活動必需的心理特征，是學習力的核心。學習能 力包括以下方而：

內化：指吸收知識，與原有知識結構聯系并建構組織新知識體系的能力。外化：指個人、團隊根據問題、情景靈活運用所學知識進行知識創造的能 力。

反思：指個人、團隊對整個學習過程的監控及調節能力。

合作：指個人、團隊與對方開展深度會談，并互相啟發、相互提升的能力。2.4強化反思、溝通，改善“績效考核”

通過“績效”考核企業成員可以享受學習與工作融合的快樂，不僅能感受 到自身業績的提高、能力的提升、個人目標的達成，還是一種心理滿足，這樣 可以增強自信，從而激勵企業成員、團隊持續學習欲望，體現生命價值。

“績效考核”的結果可能不能順利達到預期目標，那么企業的決策層、管 理層、執行層及個人就應對預期目標高低、領導認識問題、組織激勵制度及考 核體系等問題進行深刻反思，并在相互溝通中尋找根源，同時借鑒其他組織創 建的成功經驗，采取有效措施，達到預期目標。