第一篇：護理隊伍中建立學習型組織的思考

［摘要］ 評估當前我國護理隊伍對新理念、新技術的需求與 學習力，借鑒彼得?圣吉的五項修煉 理論，分析 在護理隊伍中建立學習型組織的必要性與策略。

［關鍵詞］ 護理隊伍；學習型組織；五項修煉理論

近十余年來，世界范圍內掀起了一股創建學習型組織的熱潮。國內許多單位正在積極開展學習型組織的相關理論學習并著手創建學習型組織。作為衛生系統窗口的 醫院 理應從傳統模式中走出來，通過對學習型組織理論的學習并緊密結合自身實際，逐步轉化為學習型醫院，以永葆醫院 發展 活力和創新潛質。護理隊伍在整個醫院發展中起到舉足輕重的作用，醫院護理隊伍的工作是否是高效的、突出自身特色發展的直接決定著醫院服務質量的高低。而護理整個專業發展起步較晚，要求有更快的發展必定要獲得更多的信息支持，不斷以最新的知識充實護理隊伍的整體內涵。1 學習型組織的內涵

學習型組織是某一組織或某一群體成員在共同愿景指引下，進行持續學習的組織。作為一種新型的組織管理模式，它有助于推進護理管理的 現代 化和提升醫院護理的核心競爭力。學習是生存發展需要的理念；終身學習，全面發展的理念；工作學習化、學習工作化的理念；不斷創新的理念等。學習型醫院的概念早已在彼得?圣吉的第五項修煉中提出，是指通過培養整個醫院崇尚學習的氣氛、充分發揮醫院管理人員及醫護員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高知識更新速率的、可持續發展的醫院［1］。2 護理隊伍中建立學習型組織的必要性

2.1 我國護理專業課程設置存在弊端 護理專業課 目前 主要是以傳統醫加護的課程名稱，僅 中國 協和醫科大學進行課程重組，新的課程體系尚未形成；新課增幅比例太小，如《老年醫學》、《老年護 理學 》、《社區醫學》及《社區護理學》僅為數不多的幾所院校涉及該 內容 ；專業課拓寬有所局限；選修課有一定盲目性和隨意性。針對這些 問題，培養出的護理人員對臨床護理工作的適應能力不強，需要在工作過程中不斷學習臨床護理的新知識與新理念，在學習過程中不斷提高自身素質與能力，學習型組織的建立將為護理人員的成長提供一個良好的學習的平臺。

2.2 我國護理人員學歷狀況及本科 教育 現狀 社會 上的重醫輕護現象嚴重，不重視對護理人才的培養，這是我國長期以來的護理模式造成的，雖然整體護理已經完成取代功能制護理，但大部分護理人員學歷層次較低，無法適應這種市場變化，而且護士嚴重缺編，外出學習機會少，導致護士超負荷工作及知識陳舊、老化，不能滿足新時期護理工作的需求，從而嚴重阻礙了臨床護理的發展，從而也突出了建立學習型組織的必要。

2.3 護理隊伍的穩定性情況 目前，我國護理隊伍人員相對還不夠穩定，護理人員存在對本專業的認識不足，工作后個人價值的內心期望與現實嚴重脫節，導致護理隊伍人員流失嚴重，而且以大專學歷以上護理人員流失為主，對護理專業的發展造成嚴重 影響。在護理隊伍中建立學習型組織將利于促進突顯不同學歷水平護理人員的能力情況，有利于根據學歷層次情況分工，實現人盡其才，使護理專業發展從臨床護理、護理教學和護理科研方面齊頭并進。3 如何在護理隊伍中建立學習型組織

在護理隊伍中建立學習型組織，彼得?圣吉博士提出的“五項修煉”理論一樣有借鑒意義。彼得?圣吉在他的《第五項修煉―學習型組織的 藝術 與務實》中，詳細地描述了組織和個人如何通過五項修煉構建一個學習型組織。彼得?圣吉認為，要建立學習型組織，必須進行五項修煉。

3.1 自我超越 此項修煉是學習不斷理清并加深個人的真正愿景，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實，它是學習型組織的精神基礎。能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，在我國國情下，與患者接觸最多的是護理人員，護理工作中，全心投人，不斷創造和超越，護理人員個體形成一種真正的終身“學習”，在人們生活水平不斷提高的情形下，護理人員的整體素質不斷得到改善，適應社會進步的要求。3.2 改善心智模式 “心智模式”是看待舊事物形成的特定的思維定勢。在護理事業發展過程中，從一開始的以疾病為中心到現在的以病人健康為中心就是“心智模式”的一個例證，臨床的護理工作如何獲得創新也是以“心智模式”為基礎，不拘泥于以往既定的因素，為尋求更高效能而有所改變。顯然，如果心智模式有缺陷的話，醫院護理服務就不能滿足人民群眾日益增長的服務需求。因此，學習如何將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍社會如何運作的既有認知，從而使護理服務不斷推陳出新。這種模式的 應用，無論是在臨床護理操作的技術改進上，還是在護理科研的創新中，都有突出的作用。

第二篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

柯萊恩與桑德斯認為，學習型組織的建立與發展具有以下十個步驟：

步驟一：

評估組織的學習文化

要建立一個學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組 織的基本要素。柯萊萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中 有六項要點極具意義，分別為：

在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果。

組織能為解決問題與學習而計劃。

組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的。

人們對于組織懷有遠景并且能去適應工作型態。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導向的學習者。

了解自己與他們的學習型態籍以促進溝通和組織的學習。

步驟二：

增進組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風與太陽”的故事為例，說明當我們用 高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們若以溫暖與 和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。

步驟三：

在工作場所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創 造安全的學習環境需具備三項必要備件。

共識的結構：組織能建立起一個完善的體制，有良好的規范，促使成員能展開具影響力的行 動。

教育：促進成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。

步驟四：

獎勵冒險

每一項新的危機都有是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與 成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

步驟五：

協助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在 提升組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其 本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據而 達到相互學習共同成長的目的。

步驟六：

運用學習能力到工作上

在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合：學習須具有啟發性； 學習亦即發現。

步驟七：

描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而 組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，并進一步深入整個生 活中。

步驟九：

連結系統

學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

步驟十：

明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實行，并接受任何挑戰的機會。同時對于組織未來的發 展有明確的方向。

經由上述的探討，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念與作法。

第三篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

如何客觀的評估新員工：

第一、任何國家的教育機構都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個受過這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進行生產技能方面的培訓，無法滿足其他方面的培訓。尤其是大多數國人不具備的人文社科知識。這些東西甚至是無法再公司內部進行培訓。

第五、解決上述問題，還是要靠培訓者自己從靈魂深處完成進化升級。愛迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒有文憑和很多教育經歷的人都是靠著后天的自學成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實現自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開始往下每月都要按照最低標準進行讀書。

二、老板檢查總經理，總經理檢查場長，場長檢查主管，主管檢查技術員，技術員檢查實習生和年輕上進的員工。

三、每月進行讀書大會總結，每周一個人講解自己所讀的一本書。把知識分享給大家。每周要發一份自己所讀書的書評和讀后感。告訴大家自己學到了什么。這些東西發到群里面進行共享。董事長或者總經理每月規定一本內容要求全場學習評獎。書評寫的最好的進行一定的獎勵。

四、建立國明公司的圖書館。每個分場再建設獨立的小型圖書室。歡迎合作企業贊助學習資料，歡迎同事捐書贈書。每個場的書目傳入管理群。互相可以進行借閱，或者購買。一旦堅持下來，公司的人才將會源源不斷的涌現出來。只有解決了人才問題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點事情干，劍走偏鋒節約生產成本。

人力資源質量決定企業生產成本。國明作為企業無法決定飼料購入成本，無法決定電費、油費、電話費，無法決定銀行利率，無法決定土地價格，無法決定市場價格。在生產資料來源方面，我們沒有決定權。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價格戰。因此在各種因素中，國明只能夠決定豬肉的生產成本。豬肉的生產成本又由企業對公司資源的組織利用效率決定。如何提升現有企業人力資源的質量，將直接關系國明未來的生產成本。國明以后人力部門要做一份統計：本專科人數與企業人均出欄頭數，與人均利潤，與生產成本是否存在一定的關系。如果存在，那么我們就可以朝著這個方向邁進。這是國明過去沒有遇到過的新課題。以上僅僅是我的個人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開一次讀書會，公司作為生產盈利性組織會不會占用員工太多業余時間。建設圖書室會不會成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協。

備注：經濟學假設人都是極端利己的。學習經濟性假設，我假設國人都是沒有完整的教育背景的。每個人都是有能力極限的。正因如此，每個人都是等待發掘的潛力股。

第四篇：如何建立學習型組織

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如何建立學習型組織

課程描述：

對于當前的企業來說，人力再開發往往是資源配備的關鍵。學習型組織正是立足于人力開發，通過激發員工自身的學習能力、創新能力等行為，提高組織能效。建立良好的學習型組織已經成為當今企業管理中一項重要研究課題。

通過對本課程的學習，您將了解在企業管理中，學習型組織如何發揮其作用，并為企業帶來再創造的巨大價值。同時，我們將通過案例，為您展示如何建立新型、高效的學習型組織。

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然不同公司在建立學習型組織時，會采取不同的做法，但萬變不離其宗。下面我們從實戰經驗中給大家總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

建立學習型組織，我們要從確定學習方向入手，以學習效果反饋收尾。

一般而言，建立學習型組織要做好五步工作： 1.確定學習類型；

2.創造學習氛圍；

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3.做好學習組織的籌建；

4.明確激勵措施；

5.我們要做好學習效果的反饋。

確定學習類型時要注意：

常見的學習類型有：

1.普及型學習，包括企業文化學習、企業制度學習及企業發展歷史學習；

2.基礎型學習，包括專業技能學習、職位晉升學習及禮儀管理學習；

3.動態學習，包括企業提高競爭力的學習及企業業務方向轉換的學習。

這些學習內容，都可以結合具體情況，被融入到我們的學習培訓體系中。

創造學習氛圍是建立學習型組織的重要工作。

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籌建學習組織時，要先做好環境建設。

硬件建設方面，我們要建立學習角或閱覽室，給員工提供學習的空間；同時建立企業知識庫，將員工手冊、文化手冊、崗位說明書、企業宣傳手冊、內部報紙、內部期刊及各種活動視頻素材等包括在內，便于員工了解企業情況，加強針對性的知識學習。

軟件建設方面，我們要編制企業內部培訓教材，讓員工有東西可學；建立微博或微群，便于員工即時交流，探討學習內容和心得。

在籌建學習型組織的過程中，人才隊伍的建設也是必不可少的，可以通過內、外部渠道建立企業人才隊伍，請這些人在學習型組織中發揮引導學習的作用。各部門經理、企業內訓師及外部講師，都能作為學習的引導者。

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明確激勵措施時要做好個人激勵和團隊激勵的結合，雙管齊下。

學習效果反饋是學習型組織建立過程中的關鍵工作。我們可以通過調查問卷和書面報告的方式，了解員工學習情況。

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最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成了“建立學習型組織”的完整流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何建立學習型組織。

（思維導圖可以下載后放大看，更清楚！）

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相關課程：

如何豐富員工的業余活動 如何組織校園招聘 如何進行招聘宣傳 如何做好員工異動管理 如何設計員工職業通道

想學習以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細內容及海量課程

第五篇：企業文化中關鍵一環：建立學習型組織

如果說，過去的民營企業對企業文化有著太多的膚淺認識，那么今天可以看到，在時代的進步中，民營企業在不斷調整著自己對企業文化的認識，走出最初的誤區，尤為重要的體現就在于，很多的企業開始更多的關注學習和培訓，力求建立起學習型組織。在日前召開的廣州民營企業文化建設經驗交流會上，來自廣州的知名企業紛紛介紹了自己在培訓和學習方面的成功做法。

歐派：從“士兵”到“將軍”的夢

“一方水土養一方人，有什么樣的土壤就會長出什么樣的植物，而種植不同的種苗，反過來又會影響水土和環境，企業文化與企業的發展之間也有著這樣的辯證關系。”廣州市歐派廚柜企業有限公司董事長姚良松在交流會上為企業文化作出了這樣的比喻。

姚良松表示，他們在企業文化活動中的理念是：共同勞動、創造和分享。在共同勞動的基礎上，為員工的共同學習和發展提供保障。歐派的做法是從工人隊伍

中動態考核錄取管理員的預備人才隊伍，從管理員中考核出干部的預備隊伍，一面進行考察，一面進行培訓，所有的管理員和干部除外聘外均需通過該途徑提拔，這個方法讓很多員工實現了從“士兵”到“將軍”的夢，這樣一來，不僅保障了管理干部隊伍的素質，也杜絕了用人方面的腐敗。同時，歐派還在正式的行政組織體系：總經理———部門（廠）———車間（主管）———生產小組中附設了一個相對應的學習組織，組織召集人有的由行政負責人擔任，也有的由非行政負責人擔任，另外給每召集人配有一學習輔導員，以輔助召集人組織學習。

白云電氣：學習型組織增強企業活力

廣州白云電氣集團的代表曾高飛在談到企業文化時，也表示了培訓和學習在企業文化中的重要性。他表示，隨著科學技術的迅猛發展和全球經濟一體化步伐的加快，企業的生命周期正在迅速變化，各行業已經不可能長時間讓一兩家大企業一枝獨秀了，面臨著日益劇烈、不定變化的環境，企業要想生存，其學習的速度必須等于或大于其環境變化的速度，所以企業必須增強學習能力。

曾高飛表示，他們在加強員工培訓教育上的做法是，對生產一線員工，公司根據生產經營情況和未來發展做出詳盡培訓計劃，推行技術工人等級考核制度，實行優勝劣汰。同時，各分公司合資公司班組長以上的管理人員都進行輪訓。

綠茵閣：兩層次培訓格局

吸引人才不夠，留住人才才是關鍵，綠茵閣在實現從“輸血”到“造血”，從“耗油”到“加油”的轉變后，有了自己的一套做法，那就是兩層次的培訓格局。廣州市綠茵閣餐飲連鎖有限公司董事長林欣稱，所謂的兩個層次培訓的格局，一是“新工培訓”，即一進門的新工就要接受三個月的“新工培訓”，培訓內容包括公司歷史與發展、薪酬福利、勞動條例、公司制度、企業文化以及實際操作等；第二層是“梯隊

培訓”，根據餐飲行業人員流動性大的特點，尤其是基層管理人員的缺口會突顯的特點而設計的培訓，同時，還會長期儲備一定數量的后備人才，這樣既可以在員工內起到激勵作用，同時也在公司內部形成良好的競爭與學習氛圍。

珠江物資：重視個體和團隊學習

廣州珠江物資集團對于企業文化中學習的重要性也有所心得，其代表林廣亮在發言時表示，企業內部的個體學習和團隊學習非常重要，有利于實現個體作用和團隊作用的整合。為了達到這一點，高層領導帶頭學習，在企業逐步形成追求知識和追求技術的學習氛圍。此外，建立健全的企業培訓體系和制定系統的培訓計劃也是保證企業計劃實施的重要步驟。

立白集團：量身定做職業發展規劃

“大業非志不立，大志非才不就，大才非學不成，”為了推進企業文化經營戰略的全面實施，立白集團采取的是建立自己的企業人才培訓機構的模式，設立了“立白管理學院”，采取了“公開課＋課題研討”的方式進行，給每一個課題組配置資深輔導員。立白集團總裁陳凱旋在介紹經驗時還表示，為了充分發揮人才的作用，公司還為每一位員工都量身定做了職業生涯發展規劃，并根據規劃具體落實員工的培訓課程。