第一篇：建戴維·A·加文 建立學習型組織

建立學習型組織

戴維·A·加文原文發表于《哈佛商業評論》1993 年 7/8 月

作者簡介

戴維·A·加文(David.A.Garvin):哈佛商學院羅伯特和簡·奇澤克工商管理教授，研究全面 管理和戰略變革問題。他近期發表的文章有:《組織與管理過程》(《斯隆管理評論》，1998 年)，《戰 略優勢的綜合利用過程》(《哈佛商業評論》,1995 年)，同時還是教學系列片《更有效地工作》(哈 佛商學院音像出版社，1997 年)及《建立學習型組織》(哈佛商學院音像出版社，1996 年)的編者。

內容摘要

隨著各家公司努力尋求自身的完善并不斷取得進展，持續進步方案也如雨后春筍般大量發展起 來。然而，令人遺憾的是，在這些方案中，失敗的遠比成功的多得多，而且進展速度緩慢。這是因 為，大部分企業沒有堅持一條基本的原.則:要想取得進步，首先必須學習。它們應該把目光集中在 最基礎的東西上，而不僅僅是那些繁文縟節或者貌似高深的哲學。

哈佛商學院教授戴維·加文認為，企業在真正成為學習型組織之前，首先必須搞清楚三個關鍵 問題:(1)要給學習型組織下一個令人信服、易于應用的定義(meaning)；(2)必須重視管理

（management），建立一系列明確可行的指導原則；最后，必須確立良好的評估工具(Measurement)，以便對組織的學習速度和水平做出正確評判。

在這“3M”的框架基礎之土，加文從五個方面對學習型組織進行描述:系統化地解決問題、采用 新方法進行實驗、從過去的經驗中學習、從他人最好的實踐中學習、在組織中迅速有效地傳遞知識。加文認為，如果不能對事物做出評估，也就無法對其進行管理，因此，全面的學習型的評估就顯得 尤為必要。這種評估既包括對認知行為變化的評價，也包括對一些有形的結果的評價。

學習型組織不是一夜之間就能建成的。成功來自各種因素:努力培養的學習態度、責任感和精心 設計的管理過程，這些都是逐步形成的。建立學習型組織的第一步，就是要營造出一種利于學習的 環境氛圍。阿那.羅格設備公司、查帕羅鋼鐵公司、施樂、通用電器和其他一些公司，都為我們提供 了啟發性的實例。

隨著各種組織努力尋求自身的進步并不斷取得進展，持續改進方案也如雨后春筍般大量發展起 來。這些方案的主要內容都很長而且多變，有時一個方案甚至需要一個多月的時間來適應。令人遺 憾的是，這些方案中，失敗的數量要遠遠多于成功的。而且改進的速度非常緩慢。為什么會這樣? 因為大多數企業都沒能掌握一條基本的原則:待續的改進要求我們承擔起學習的責任。

一個組織如果不首先學習一些新的東西，它又怎么能夠取得進步呢?解決某種問題，引進某項產 品，重新設計一個流程等等，都要求我們去觀察這個變化的世界，并采取相應的行動。如果不去學習，企業以及我們個人都只會重復過去舊的步驟。改變只會停留在表面上，而且所取得的進步不是 偶然的，就是暫時的。

一些很有遠見的總裁，如阿那羅格設備公司的雷·斯泰特、查帕羅鋼鐵公司的加登·福沃德和 施樂的保羅·阿萊爾等，都已認識到了學習和持續進步之間的聯系，并已開始再次使其企業關注這 一聯系。學者們也在追趕潮流，為“學習型組織”和“創造知識的企業”吶喊助威。在半導體和家 用電器等變化迅速的行業里，這些思想都很快占據了優勢。然而，盡管有一些令人鼓舞的跡象，這 一問題從總體上講，仍然是晦澀的、費解的，也是很難闡述膺楚的。

學習型組組的含義:管理和評估

在某種意義上，學者們是應當批判的。他們對學習型組織的討論，經常是很虔誠的、烏托邦式 的，并充滿了近乎神秘的術語。他們似乎要使你相信天堂就在眼前。彼得·圣吉在他的著作《第五 項修煉》中，對學習型組織做了通俗的解釋，他把學習型組織描述成這樣一種組織:“在這里，人們 不斷地擴張自己的能力，去創造他們所真正期望的結果；在這里，人們可以培養新的擴張性的思維 方式；在這里，人們可以釋放出他們郁結已久的激情；在這里，人們可以不斷學會如何在一起學習。為了取得上述結果，圣吉建議使用五個“技術成分”:系統思維、自我超越、改善心智模式、建立共 同遠景和團隊學習。與之相類似，艾克尤·諾那科這樣形容學習型企業的特征:“創造新型的知識并 非一種專業活動:·一而是一種行為的方式，實際上，也是一種存在的方式。在這里，每一個人都是 知識的創造者?！盵2]諾那科指出，企業使用了過多的精力來集中思想、鼓勵員工發表言論。并把那 些本來是心照不宣、人們靠本能就可以理解的想法公布出來，這顯然是沒有必要的。

這很好嗎?當然。很令人向往嗎?沒錯。然而，這是否為實際行動提供了可操作的框架呢?沒有。前面提到的做法太過于抽象，仍有很多問題沒有得到解決。例如，經理人員怎樣才能知道企業已經 成為了學習型組織?在人們行.為的改變上有什么具體的要求?需要采取哪些政策和方案?企業如何才 能從一種狀態轉向另一種狀態?

大部分有關學習型組織的討論，都涉及到了上述問題的解決策略。它們的側重點都在一些哲學 的、寬泛的主題以及概括的表達上面，.而不是針對那些實踐性的細節。有三個關鍵性的問題仍未得 到解決，而這三者之中的每一個問題，對于是否能有效地建立學習型組織來說、都是至關重要的: 第一是學習型組織的含義 meaning 問題。我們需要一個令人信服的有關學習型組織的定義，這個定 義必須是可操作的和易于應用的。第二是管理(management)問題。我們需要為實踐樹立更為清楚的 指導原.則，這些原則應該更多地給我們以實際可行的指導，而不只是定出一些很高的目標。第三是 有關評估 Measurement 的問題。我們需要更好的評估工具來確定組織的學習效率和水平，以確保組 織能真正取得進展。

一旦上述“3M”框架建立起來，經理人員便有了開創學習型組織的堅實基礎。如果沒有做好這 些基礎性工作，學習型組織的開創是不可能取得進展的。我們首先必須理解學習型組織的含義，才 能把它作為一項有意義的共同的目標。

*什么是學習型組織？

令人奇怪的是，在過去的幾年中，有關學習的很清楚的定義，卻顯得非常難以理解。組織理論 對學習的研究已經有很長時間了，但有關資料表明，現在仍存在相當多的異議。大多數學者都把組 織機構的學習視為一個隨時間不斷展開的過程，并把這種學習同知識的獲得和行為的改善聯系在一 起。但他們在其他一些重要問題上仍存在分歧。

比如說，一些人認為，學習的過程需要伴隨行為的改變，而其他人則堅持說，學習只需要新的 思維方式就可以了；一些人將信息處理過程作為學習的機制，而其他人則提出學習是通過共享的見 解、組織的日常規則甚至記憶來實現的；一些人覺得組織機構的學習是很平常的，而其他人則以為 那些并不完善的自我辯解才是更普遍的。

我們怎樣才能對這些不同觀點進行辨別呢?第一步，讓我們來看看下面的定義:

學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以 適應新的知識和見解。

這一定義始于一個簡單的道理:新的思想對于學習來說是極.為重要的。有時，這些思想通過創 造力和洞察力的閃現而創造出來；有時又是來自組織外部或是內部個體的知識交流。不管這些思想 源于何處，它們都是組織進步的根源。但這些思想本身并不能創造出學習型的組織，如果沒有與之 相伴的工作方式的改變，那就只會存在一種進步的可能性，而非實質的進步。

這是一項很嚴格的標準，它將一大批本來已很接近的候選者從學習型組織的行列中排除了出去。很多大學和企業都沒能合格，甚至連通用汽車公司這樣的大企業也被排除在合格的行列之外，盡管 其最近為了改善自身行為也做出了很大的努力。所有這些組織都能有效地創造并獲取新的知識，但 在將這些知識應用于自身的行動時，卻顯然做得不成功。例如，很多企業都在進行總體的質量管理 的培訓，然而，真正把這種管理方法應用于自身決策制定過程中的企業卻少而又少。企業顧間們可 以為其客戶在社會動力和小群體行為方面提供很好的建議，自己私下里卻在明爭暗斗，搞小團體和 宗派活動。至于通用汽車公司，雖然其管理人員都是精細生產和 JIT 方面的專家，熟悉有關提高工 作和生活質量的要求，但在改進生產實踐方面卻收效甚微(SATURN 和 NUMMI 等一些特例除外)。

本田、科寧和通用電器等企業，都達到了上文所述的定義標準，比較起來，它們都擅長于將新 的知識轉變為自身新的行為方式。這些企業都積極地管理其學習過程，以保證這一過程按照設計的 方向而非隨意發展。富有特色的政策和實踐，也是這些企業成功的重要原因，這也形成了學習型組 織的基石。

學習型組織的基石

學習型組織在以下五個主要方面是出類拔萃的:系統地解決問題、采用新的方法進行實驗、從自 己過去的實踐中學習、從他人的經驗和優秀實踐中學習、在組織中迅速有效地傳遞知識。每一項活 動都會伴隨著獨特的思維方式、管理工具和行為方式。很多企業都在一定程度上進行了這幾項活動 的實踐，但成功者并不多，因為它們在很大程度上依賴于偶然因素和孤立的實踐。通過創建支持上 述活動的體系和流程，并將它們整合到企業日常運作結構中去，就可以更有效地管理學習過程。

1.系統地解決問題。這項首要的活動對質量運動的哲學和方法有著很強的依賴性。這項活動所 突出強調的思想現在已被廣泛接受，包括:

.在問題的調查方面主要依靠科學方法，而不是靠無目標的猜測〔如戴明提出的}s(計劃、執行、檢查、改進)”循環，其他人也提出了“假設檢驗”等抽樣技術。

.在制定決策時堅持以事實資料而非假定條件為基礎(這被質量工作者稱為“以事實為基礎的管 理”)。

.利用簡單的統計工具來組織資料并推出結論(如矩形圖、帕累托表、相關性表、因果圖等)。大部分的培訓方案主要側重于通過練習和實踐訓練解決問題的技巧。這些工具的使用相對來講 比較直接并易于傳達.而相應的思維體系卻很難建立起來。學習過程中的準確性和精確性也是很重要 的，員工的想法應該符合規定并更專注于細節。他們應不停地問自己:“我們如何知道這是正確的?” 并認識到，在真正的學習中，非常嚴格并不意味著就是很好。雖然傳統觀念認為沒有必要，他們還 是必須透過表面現象去揭示深層的原因，并經常收集一些資料。否則組織就會被囿于“既定事實” 和草率的推理之中，學習也會變得死板，沒有活力。

施樂已經在全公司范圍內實施這種方法。1983 年，公司的高級經理們開創了“質量掛帥”法，從那時起，公司的所有員工都參加了小組活動，并接受有關解決問題技巧的培訓?，F在，一種“六 步過程”法已經被用于所有的公司決策(見表 3-1。員工們可以在四個方面。得到幫助:如何產生想法和收集信息(頭腦風暴法、采訪法和調查法)；如何達成一致(變化列表、評價表、加權投票)；如何分析并解釋資料(因果圖和效果分析)；如何計劃行動(流程表和甘特表)。在持續數日的培訓課程中，員工必須實際運用這些工具來解決問題。培訓以“家庭小組”的形式進 行，同一部門或業務單元的員工，將應用上述工具解決該小組所面對的實際問題。這已成為一種普 遍的、持續的、全公司范圍的解決問題的方法。一旦員工接受過培訓，他們就會在所有的會議中使 用這種方法，沒有什么問題是在他們掌握限度之外的。如果組建更高級的小組，重新審視施樂的組 織結構，并試圖找出其他可行的方法，他們最終將重復同樣的過程，并使用同樣的操作工具。

2.實驗。這項活動包括系統地探尋和試用新的知識。在此活動中，使用科學的方法很關鍵，并 且有很多明顯與系統解決問題相類似的方法。與解決問題不同的是，實驗的方法通常是被機遇和不 斷擴張的前景推動的，而并非被當前的困難所促動。實驗主要采取兩種形式:前瞻性項目和示范性項 目。

（1）前瞻性項目通常包括一系列連續的小規模實驗，這些實驗被設計來產生知識的增值。這種實驗 是大部分持續改進方案的主要部分。例如，科寧公司在其實驗中，連續使用不同的原材料和新的方 法提高產量，并生產出更高等級的玻璃。鋼鐵制造專家阿里根尼·勒德拉姆就是通過定期檢驗新的 滾壓方法和經過改良的技術，達到了提高產量、降低成本的目的。

成功的前瞻性項日有幾個特點:

第一，該項目的執行能有效地保證新思想的流動，即使這種思想來自組織外部。查帕羅鋼鐵公 司將其一線管理人員派到世界各地去休假，讓他們去拜訪各地的學術權威和工業領袖，借此形成他 們對新的工藝和技術的理解，然后將他們所學到的知識帶回公司，并應用于日常運作。查帕羅鋼鐵 公司之所以能夠成為全球五個成本最低的鋼鐵企業之一，在很大程度上是由于采取了這些創新活動 的結果。通用電氣的“影響計劃”，最初是將其生產管理人員派往日本去學習有關工廠的革新，如質 量循環和看板管理，再將學到的東西帶回并應用于本企業?，F在，歐洲成了這種實驗的對象，尋求 生產力的提高成為該實驗的目標。這也是通用電氣在過去 4 年中生產率保持近5%增長率的重要原因 之一。

第二，成功的前瞻性項目還要具備一種勇于承擔風險的激勵機制。員工們必須能感覺到，他們 從實驗中獲得的利益要超過.為此而付出的代價，否則他們就不會參與這些實驗。這對陷于兩個危險 極端中的管理人員來說是一個極大的挑戰，他們控制整個實驗過程并為此負責，然而又不能過度責 備員工的失誤，因為這會抑制員工的創造性。阿里根尼·勒德拉姆完美地闡述了這一復雜事實:經理 人員工作績效的評定無需再受那些高成本、高強度實驗的影響，但需要得到 4 位高級副總裁的贊同。這項實驗創造了公司生產率年均增長 7%一 8%的歷史。

第三，前瞻性項目要求管理人員和員工都受過相關技能的培訓，以達到操作和評估實驗的要求。這種能力很少是通過直觀就能看出來的，必須通過學習才能掌握。這種能力的范圍很寬，包括:統計 方法，例如實驗設計必須比其可選方案都更為高效；圖表技術，例如過程分析對工作流程的重新設 計十分關鍵；創新技術，像故事的擴展和角色扮演等，都可以保持新思想的流動性。最有效的培訓 計劃都是高度集中的，其特征是每小部分的技術都是針對員工的需要而設計并進行培訓的。例如，有關實驗設計的培訓，對生產部門的工程師們是非常有用的，而創新技術對發展部門的人.員是很合 適的。

（2）示范性項目通常比前瞻性項目規模更大，也更為復雜，通常涉及到整個系統的改變，一般是從 某一點引入示范性項目，并希望達到發展新型組織能力的目標。由于該項目使組織與過去截然不同，通常從設計初期就使用一種“零基設計”的方法。通用食品公司設在 TOPEKA 的工廠，是全美最早的 高度自治的工作系統之一，它率先在示范性項目中引入了自我團隊管理和工人高度自治的思想。最近的一個例子是通用汽車公司的 SATURN 分廠，該項日的設計目的在于重新思考小型汽車的發展、生 產和銷售問題。示范性項目有這樣一些明顯的特征:

.示范性項目通常是首先實行某些特定原則和方法的項目，這些都是組織希望在今后大規模推廣 的。這些項目主要是一種轉變過程的努力，其本身不一定是最終目的。這是一個“在摸索中學習的 過程”，在此過程中需要不斷地修正。

.示范性項目無疑為后來的項目建立了政策指導原則和決策規則。因此，管理者們必須對他們所 創立的先例保持敏感；如果他們希望建立新的標準，就必須發出強烈的信號。

.示范性項目經常遇到員工評論的嚴峻考驗，員工們希望看到那些規則實際上是否有所改變。.示范性項目通常是通過強大的多功能團隊直接向高級管理層報告而得以發展的。(由于這些項 目的目標要求員工的參與或者提高工作和生活的質量，團隊也應該是多層次的。)

.示范性項目如果沒有明確的轉移學習戰略，它對組織其他部分便只能產生有限的影響。所有這 些特征，70 年代中期柯普蘭德公司(Copeland Corporation)的示范性項目實踐中都得到了體現在〔柯 普蘭德是一家很成功的壓縮機生產廠商)。馬特·迪戈斯以及公司新的總裁，都希望轉變公司的生產 方法。在此之前，何普蘭德把所有產品的生產和裝配集中在一個廠區進行，結果成本很高而質量一 般。迪戈斯覺得這個問題非常復雜。

開始時，迪戈斯組建了一個多功能的小組，其任務是設計一個專業化的生產線，用以生產一系 列范圍相對較小的新產品。該小組直接向迪戈斯匯報工作，并用了 3 年的時間完成這項工作。這項 計劃最初的預算是 1000 萬-1200 萬美元。這一數字后來被不斷地重新修定，因為在迪戈斯的激勵下，該小組通過實驗發現，這一計劃將會取得巨大的進展，所以最后的投資達到了 3000 萬美元。這個項 目在可靠性測驗、自動工具調整和程序化控制等方面都取得了意外的突破。所有這些都是通過在實 踐中摸索學習取得的。這個小組在新生產線創立初期和運營中設下了一些新的規則。例如，為了強 調質量的重要性，質量經理被任命為企業的“二把手”，這是一項重要的提升。于是企業所有的下屬 工廠都實行了這樣一種工作匯報關系。此外，迪戈斯敦促下屬工廠經理盡全力增加產品品種，而不 必急于增加產品數量。這種指示在柯普蘭德是不多見的，這里的市場部門通常占統治地位。迪戈斯 所做的這兩項指示，都迅速取得了效果；由于管理層的堅持，迪戈斯的革新思想傳遍了整個組織。生產的地位提高了，企業整體也認識到了它為競爭所做的貢獻。一位觀察家評論道:“過去一直是市 場支配著企業的運行，現在不能完全依賴市場了；這種變化在企業高層是很明顯的，并且自上而下 得到了嚴格的貫徹”。

第一個專業化工廠運行得很順利，在兩年內獲取了 25%的市場份額，并在此后的 1}年中穩定地 保持了它的優勢。因此，何普蘭德又迅速建成了 4 座這樣的工廠。迪戈斯派出最初實行該實驗的成 員，參與到每個工廠的設計隊伍中，以保證早期學到的東西不致丟掉；這些人后來也進行職務輪換，擔任一些運作管理工作。如令，專業化工廠仍然是柯普蘭德生產戰略的基石，也是其持久成本-質量 優勢的源泉。

不管是柯普蘭德的示范性項目，還是阿里根尼·勒德拉姆的前瞻性項目，所有形式的實驗都追 求著同樣的結果:從膚淺的知識轉變到深入的理解。簡而言之，區別就在于前者只知道事情應怎樣做，而后者還知道事情為何發生。只“知道如何去做”是一種不完全的知識，它要受行為的準則、實踐 的標準和設備的設定等條件的約束；而“知道為什么去做”才是更根本的，它能探察到隱藏在事物 內部的因果關系，并能適應一些例外情況，不斷地進行調整，而且能預見未來的一些事情。硅鋼的 制造就是“知道如何去做”的一個例子:為了獲取硅的熔合物，必須掌握控制溫度和壓力的能力；而 了解這種熔合的化學和物理過程，則是“知道為什么”的例子。

正如附錄“知識的階段”中所列的那樣，上述兩種方式還可能存在進一步的區別。運作管理知 識可以分為若干層次，從對事物的有限理解和有限的辨別能力，逐漸過渡到全面深刻的理解，此時 所有的偶然因素都是可預見和可控的。在這一過程中，各種實驗的進行和問題的解決，都在推動著 組織的學習向更高的層次前進，知識所處的階段也將由低向高不斷發展。

3.從過去的經驗中學習。企業必須不斷回顧過去的成功經驗或失敗的教訓，進行系統的評價，并將這些經驗列表記錄。這些記錄對員工應該是開放的，可以隨時查詢。一位專家稱這一過程為“桑 特亞那回顧”。這是以著名哲學家喬治·桑特亞那(George Santayana)的名字命名的。他曾說過這樣 的格言:“那些不能記住過去的人，注定要重復過去的厲史。”然而，遺憾的是，如今太多的管理者 們非但不關心過去，甚至憎惡過去。

由于沒有很好地回顧歷史，他們同很多寶貴的知識失之交臂。一項對巧。余種新產品調查的結 果表明，“從失敗的經驗中獲取的知識，對后來所取得的成功是非常有用的。簡言之，失敗是成功之 母。”[4]例如，IBM 的 360 型計算機系列是該公司有史以來最流行和最盈利的產品之一，而這一系 列成功的基礎，正是源自研制失敗的伸展型計算機。在這一案例以及在其他諸多案例中，學習是隨 機進行，而不是按詳細的計劃進行的。然而，有些企業已經建立了這樣一種過程，要求其管理人員 定期反省過去，并從其所犯的錯誤中進行學習。

波音公司在其 737 和 747 飛機項目受挫后，立即著手進行深層次的學習工作。這兩種機型噪音 非常大，并有嚴重的設計問題。為了保證類似問題不再發生，高級管理層按照一個“家庭作業計劃”，組建了一個高級員工小組，其任務是對比從 737 到 747 的發展過程和從 707 到 727 的發展過程，后 者是該公司的兩種盈利最高的機型。公司要求該小組總結一套“從挫折中學到的教訓”，以便用來指 導將來的工作。工作 3 年之后，該小組提出了數百項建議，并形成了很厚的文獻資料。幾名該小組 的成員后來被調到 757 和 767 的開發部門，由于有過去經驗的指導，他們創造了波音歷史上最成功 的、無差錯的開發記錄。

其他企業也采用了類似的回顧方法。像波音一樣，施樂也研究了其產品開發過程，仔細檢驗了 3 項有問題的產品，努力搞清為什么公司新開創的業務頻頻失敗。ADI，是一家咨詢企業，它把注意力 放在過去的成功經驗上。ADL 的高級管理層邀請世界各地的咨詢顧問參加一個為期兩天的“聚會”，盡量將公司最成功的咨詢實踐、出版物和技術進行歸納整理。英國石油公司(BP)則更進一步，建立 了，一個項目評估小組，回顧主要的投資項目，撰寫案例分析，并把這些經驗教訓加入公司計劃指 導原則的修訂本中。一個 5 人評估小組每年審查 6 個項目，并向董事會報告。對管理人員的采訪調 查要花費大量的時間?，F在這種回顧在每個項目完成后都要定期進行。

對于這種方法的核心思想，一位專家評論道：“這種思想??使公司認識到，與未知緣由的成功 相比，知道失敗如何產生更有價值。一旦知道是如何產生的，失敗可以增加人們的洞察力、理解力.并增加組織所掌握的智慧。當某項事物運行良好時，會產生所謂‘未知緣由的成功’，但沒人知道它 如何發生和為什么發生。IBM 的傳奇性創始人托馬斯·沃森(Thomas Watson 的顯然十分理解這一區 別。一次，一個年輕的經理在一項風險投資中損失了 1000 萬美元，在被叫到沃森的辦公室后十分恐 懼，開始便說:“我猜你是想要我的辭呈。”沃森答道:“你不用緊張，我們只是花了 1000 萬美元給 你一個教訓而已?！?/p>

令人欣慰的是，學習的過程并不是都需要如此昂貴的代價。像施樂和英國石油公司所進行的案 例研究和過去項目的評估，完全可以花費較少的時間和財力。企業可以在當地的大學和學院找到教 師和學生幫助實行這些項目。他們帶來了新的視角，并把這種實習和案例研究看作獲取經驗和提高 自身學習水平的一種機會。很多企業都已建立了計算機化的數據庫系統，以便加速學習過程。在保 羅·里維爾人壽保險公司，管理層要求所有的小組都要填寫簡短的登記表，記述他們提出的計劃，并將此列入公司獎勵制度之中。然后，公司把這些表格輸入計算機系統，這樣就可以立即查出其他 工作小組曾經做過什么，或者正在做著什么課題，其聯系人是誰。要想獲取相關的經驗，現在一個 電話就能解決了。

4.從他人處學習。當然，并非所有的學習都可以從自我分析中得到。有時，最強有力的洞察力 是從自己直接環境之外學習得到的，由此獲得一種新的觀察問題的視角。聰明的管理人員都知道，即使完全不同類型的企業，也是創造性思維的豐富源泉和催化劑。在這些組織中，積極的借鑒日益 頻繁，并逐漸取代了過去那種以“非自身創造”為恥的狀況。米立肯稱這個過程為 SIS(stee1 idea shamelessly),意為“盜人思想而不以為恥”，另一個應用更為廣泛的詞是標桿管理。

據一位專家講.“標桿管理是一項持續的調查和學習經驗的過程，以此保證最佳工業實踐能被揭 示、被分析、被采用和被貫徹。標桿管理最大的好處是對實踐過程進行研究，即完成工作的方式而 非結果，并通過將直線經理帶入該過程來獲得經驗。幾乎所有的事情都可以用標桿管理的方法。施 樂是這一概念的首創者，已將該方法用于廣告宣傳以及家用電器和自動化設備的生產活動。米立肯 似乎更富創造性，有一次他忽發靈感，把施樂的標桿管理方法本身描述為一種基準。

令人遺憾的是，人們在進行成功的標桿管理需要哪些要求這一問題上，仍存在著相當多的困惑。標桿管理方法并不是一項“工業參觀項目”，不是組織一群人到那些受到公眾喜愛或得過質量獎的企 業參觀考察。實際上，這是一個很嚴格的過程。首先要通過完全徹底的調查，確定哪家組織的業務 開展得最好；然后通過系統的現場參觀和訪談，仔細研究本組織的實踐、表現和進步情況；最后要 對結果的分析提出一系列建議，然后開始實施。這一過程雖然耗費時間，但花費并不很高。AT&T 的 標桿管理小組估計，一項為期 4 個月一 6 個月的適度規模的項目所用的花費大約為 2 萬美元(如果將 人工成本考慮在內，這一數字將高出 3 倍-4 倍)。

標桿管理方法是獲得外部觀察視角的途徑，另外，顧客也同樣是豐富的思想來源。同顧客的交 談，是永遠的學習過程，因為顧客在自己的領域中也是專家。顧客可以傳遞最新的產品信息、競爭 對手的情況、對偏好變化的預測以及對服務和產品使用方法的及時反饋。企業在從行政管理到店鋪 經營的各個層次，都需要這種信息；在摩托羅拉公司，包括總裁在內的管理和決策委員會，都要定 期有規律地親自與顧客會面。在 WORTHINGTON 鋼鐵公司，所有機械操作人員都要定期到顧客的工廠 去，了解客戶的需求。

有時顧客無法明確說明其需求，甚至連他們最近遇到的產品或服務方面的問題都記不起來。如 果遇到這種情況，管理人員必須實際觀察他們的行動。施樂就在其帕羅·阿爾托研究中心雇用了一 些人類學者，讓他們到各辦公室去，對新型文具產品的使用者進行觀察。數字設備公司發明了一種 名為“連貫詢問”的內部行為過程，讓軟件工程師對新技術的使用過程進行觀察。米立肯創建了“首 次發貨隊伍”，跟隨所有產品的第一次裝運，隊伍成員要親身加入顧客對產品的使用過程，觀察產品 如何被使用，并對將來的改進提出看法。

不管外部思想來自何處，學習的過程只能在一個善于接受的環境中進行。管理者們對于批評和 壞消息不能持對立態度，而要持開放態度。這是個很困難的挑戰，但卻是成功的關鍵。企業如果對 顧客的意見只是覺得“我們肯定是對的，他們必定是錯的”，或在參觀其他企業時自以為是，“他們 沒有什么比我們強的”這樣就學不到什么東西。，學習型組織應當培養開放的、積極聽取意見的態度。

5.傳遞知識=學習不只是自身的事，知識必須能在整個組織里迅速有效地傳播。思想在廣泛傳 播時，比僅在少數人手中能產生更強大的作用。很多程序化活動都能激勵這一過程的進行，包括書 面的、口頭的和可視的報告形式，實地演示考察，人員輪換方案，培訓和教育方案，以及標準化方 案。每一項都有其自身的強項和弱點。

報告和考察是目前最流行的方法。通過報告可以達到很多目的:可以對發現的問題進行總結，將 要做與不要做的事情列成清單，還可以描述出重要的過程和事件。報告可以有很多論題.從基準的研 究到會計規則。到新的市場營銷技巧，都有所涉及?，F在書面報告通常都要附有錄像帶，這可以提 供更直觀、更準確的說明。

實地演示也是傳遞知識的一種流行的方法，特別是對大規模的多方向、.多地點的組織更為適用。最有效的演示活動，對各種不同對象的不同需求都有很強的針對性。通用汽車公司為了讓管理人員 能到新聯合汽車生產公司(NUMMIX 即 GM 與 TOYOTA 的合資企業)學習其獨特的生產實踐經驗，發起了 一系列專業性演示活動。有一些是為中高級管理人員設計的，其他的則是針對低層人員的。每項演 示活動都突出反映了其所在管理層的政策、實踐和制度。

雖然這兩種方法都很流行，但還是存在一些阻礙知識傳遞的因素。那些隱藏在復雜的管理理念 之后的細節問題是很難重復傳遞的。通過看到或聽到別人的闡述來了解事實是一回事，自己親身經 歷則是另外一回事。正如一位權威的認知學專家所描述的:“靠被動的方法很難獲取很多知識，積極 地經歷某事，要比只是描述該事更有價值。因此，人員輪換方案是傳遞知識的最有效的方法之一。

在很多組織中，專家都是只在本部門工作的。在一個非常熟練的計算機技術組里，他也許是一 個經驗豐富的全球品牌經理，或是有著成功管理合資企業經驗的分公司領導。與這些專家經常接觸 的工作人員，可以從他們的經驗技巧中獲得很大好處，但這種影響力發生作用的范圍相對來說是很 狹窄的。把這些有用的經驗傳到組織的各個部分，可以使全部人員都分享這一財富。這種

傳遞可以是從組到組、從部門到部門、或從車間到車間進行；可以涉及到高級、中級和初級管 理人員。例如，一個有準時制生產經驗的管理人員，在調到其他工廠后，仍可在那里應用這種方法； 一個成功的部門經理可以通過使用已被驗證了的思想，使一個落后部門發展起來。TIMELIFE 的總裁 就使用了上述第二種方法:該企業的音樂部經理曾連續數年通過市場革新使該部門保持迅猛增長和 高盈利，于是總裁將他調到由于依賴傳統市場觀念而業績平平的書籍部。

把直線管理人員調配到職能崗位，也是一種辦法。讓有經驗的經理人員把他們所學到的知識提 煉成新的標準、政策或者培訓內容，并傳播到整個公司中去，這種方法是最有效的。讓我們來看一 下 PPG 公司是怎樣運用這種人員轉移方法改進其人力資源管理的(這些實踐活動都是圍繞著高度責任 的工作體系的概念進行的)。1986 年，PPG 在華盛頓州的 CHEHALI 建立了一個新的浮法玻璃工廠，它 不僅在技術上有所革新，而且在人力資源管理方面采取了一種由經理和員工開發的新技術。所有的 工人都被組織成自我管理小組，這些小組負責工作分配、制定計劃和解決問題、改進績效以及效果 評估。經過幾年的經營，該廠經理被提升為整個玻璃集團的人力資源主管。通過總結在 CHEHALIS 的 工作經驗，他開發了一個培訓項目，該項目主要針對一線管理人員，目的是教會他們在一種積極參 與的、自我管理的環境中管理職員所需要的技能。

正如 PPG 的例子所顯示的，教育和培訓項目是轉移知識的有力工具。但是，為了達到最大的效 益，這一項目必須同實踐密切聯系起來。在大多數情況下，培訓者都沒有采取具體步驟來保證被培 訓者的真正理解。幾乎沒有什么培訓者能提供實踐的機會，也很少有哪個項目能在雇員回到自己的 工作崗位后，有意識地促進所學知識的實施。

然而，施樂和 GET 這兩家公司卻與眾不同。如上所述，當施樂公司在 80 年代向員工推廣問題解 決技術時，每個人(從高層到低層)都要在其直接上級領導的小組中接受培訓。在介紹了相關概念和 技巧之后，每組都把他們所學到的知識運用到一個實際問題的解決中去。同樣地，GET 公司也提出 了一個“質量:競爭優勢方案”，由各戰略業務單位的總裁及其下屬經理組成的小組實行。該項目為 期 3 天。在開始階段，每個小組都會從公司領導那里接到命令，要求他們為本單位準備一個 60 天的 完整質量計劃。在該項目進行過程中，將有 2 小時-3 小時的討論時間.以使每個小組能制定計劃。當小組遞交了他們的計劃報告后，公司領導要對它們進行研究，然后交由原小組實施。GET 的這個 項目在質量方面產生了很大的進步，并在最近的 BALDRIGE 質量管理獎評選中進入了優勝的行列。

GET 的例子還指出了另外一個重要的指導原則:在有適當的激勵因素存在的情況下，知識的轉移 更為有效。如果員工知道他們所提的計劃將被評估并得以實施，換句話說，他們的所學將被運用，在此情況下是很容易取得進步的。在大多數企業里，現狀是根深蒂固的，只有當經理人員及員工把 新的創意視為同自己的利益一致時，他們才會樂于接受這些創意。AT&T 開發出了一種有力的激勵措 施，以鼓勵信息共享和知識轉移。這種方法稱作“主席質量獎金(CQA)”，它是模仿 BALDRIGE 獎金的 內部質量競爭機制建立的，但也有重要的變化。獎勵不僅僅根據絕對的業績(如利用 BALDRIE 獎金的 1000 分評分體系)，也根據今年比上一年的提高情況而定，那些分數提高了 200、150 和 100 的單位，分別被授予金、銀、銅獎。這些獎的設立，成為變革的動力。一個一攬子優秀激勵項目，簡化了知 識的轉移程序。每年，公司都把那些在每個獎勵級別取得了至少 60%分數的單位挑選出來，通過書 面報告或電子郵件的方式予以公布。

學習的評估

管理者們早就知道:“如果不能進行有效的評估，就無法對其進行有效的管理?！边@一格言不僅 適合公司目標，對于學習也很適合。在這方面，傳統的辦法一直是“學習曲線”與“生產函數”。這 兩個概念可以追溯到 1 世紀 20 年代和 30 年代，當時飛機的制造成本隨累積產量的增加而下降，因 此.飛機產量的擴大被視為大量生產知識的代表。最早的研究檢驗了產量增加對直接勞動力成本的影 響；后來的研究則擴大了觀察視角，更加關注總制造成本及其對包括造船、煉油、家用電器在內的 其他產業的影響。學習率雖然差異很大。但通常是在 80-85%的范圍之內(即如果產量增加一倍，成 本將降到先前水平的助 80-85%)。

波士頓咨詢集團等公司在 19 世紀 70 年代將上述思想提升到了更高層次。根據學習曲線的推理，隨著產業的發展及總產量的增加，產業作為一個整體面臨著“經驗曲線”，成本與價格的降低都可以 預計。在觀察了上述結果之后，咨詢人員建議制定嚴格的競爭原則。企業為了從經驗中獲益，就必 須迅速增加產量，形成比競爭者更低的價格，占有更多的市場份額。

學習曲線與經驗曲線至今仍被廣泛運用，特別是在航空、國防與電子工業領域。例如，波音公 司在生產車間的每個工作站都運用了學習曲線方法，公司堅持對生產率水平進行監督，決定工作流 程與員工人數，確定新型飛機的價格與邊際利潤。經驗曲線在半導體與消費電子產品中十分普及，可以被用來預測工業產品的成本與價格。

然而，對于那些希望成為學習型組織的企業而言，這種評估是不完備的。這種評估僅關注結果(成 本與價格)，忽視了其他競爭性變量(如質量、運輸和新產品引入等)對學習的影響。該評估僅提供了 一種可能的學習動力(總產量規模)，忽略了產出不變的成熟工業中的學習的可能性，以及諸如競爭 性產品引起的新技術或挑戰等其他因素所引起的學習的可能性。也許最重要的是，這種評估幾乎沒 有告訴我們有關學習的來源或變化的途徑。

另一種評估方法由此應運而生，這就是最初由阿那羅格公司(Analog Devices，一個著名的半導 體制造商)提出的“減半”(half-life)曲線。作為比較內部改進率的一種方法，“減半”曲線衡量企 業或單位在某一特定生產方法中改進 U 所花費的時間。如圖 3-l 所示，生產的衡量指標(次品率、及 時運輸率和面市時間)以對數值表示在縱軸上；時間的長短以橫軸表示(日、月或年)。斜坡越陡，表 示學習的速度越快。

阿那羅格設備公司通過減半曲線對本企業各個部門的績效進行比較。在圖 3-1 中，以月為單位，給出了七個部門的顧客服務數據。顯然，部門 G 的表現最好。盡管該部門最初服務提供很不及時，但迅速的學習效率使它最終的絕對績效最好。部門 D,的表現則差強人意，一個月下來，這幾個部門 在準時服務方面幾乎沒有任何提高。

這一邏輯推理很直觀。各企業、分支機構和部門如果改進的時間短，則必定學習得快。從長遠 看，更短的學習周期將轉為更高的生產效率。以提高 50%為衡量目標比較便利，這是從大量成功企 業的經驗研究中得出的?！皽p半”曲線是很靈活的，不像學習曲線與經驗曲線那樣僅限于成本與價格，它還適用于對任何產出的衡量。此外，它易于操作，可以提供簡單的衡量尺度，便于組與組之間進 行比較。

然而，即使是“減半”曲線，也有一個明顯的缺陷:該曲線注重結果。有些類型的知識需要數年 才能被消化，長時期內在生產上引起的變化并不明顯。例如，營造一種整體質量文化或開發新的生 產方法，都是非常困難的系統工程。由于醞釀期較長，減半曲線或其他只注重結果的方法，都不大 可能發現短期內已發生的學習。因此，需要建立更廣泛的估價體系，來反映發生的每個進步。

組織的學習過程，通常包括三個前后銜接的階段。第一階段是認知過程，組織成員開始接受新 的思想觀念，擴展他們的知識，并開始以不同的方式進行思考。第二階段是行為過程，員工開始具 有新的洞察力，并且開始改變他們的行為方式。第三階段是業績的提高過程，行為的改變導致了可 預測的業績的提高:優良的產品質量、更完善的配送貨體系、更大的市場份額以及其他有形的業績增 加。由于認知過程和行為改變明顯先于業績的改善，所以，對學習過程進行全面的評估必須包括這 三個步驟。

間卷調查、測試和面談這三種方式，對達到上述目的很有幫助。在認知水平上，這三種方式都 關注員工的態度和理解的深度。員工們真正理解自主管理和團隊工作的意義嗎?這些術語能否將意思 表達清楚?在 PPG 公司，由人力資源管理專家組成的小組定期評估公司的每個制造工廠。為了保證上 述概念能更好地為基層人員所理解、領會，專家們與店員一級的員工進行了廣泛的面對面的交談: 有關顧客服務的新舉措是否已被完全接納了?在 1989 年 PPG 的全球市場營銷經理會議上，福特公司 向與會者提出了一系列假設情況:假設顧客需求與追求短期效益的銷售商的利益或公司的利潤目標 發生偏差，營銷人員應做出怎樣的反應?這種調查作為首要的步驟，直接有效地確認了員工的態度改 變和新的思考方式。

為了正確評價行為的改變，調查和測試應通過直接觀察的方式加以運用。員工們正在進行的行 為是最好的證明，無需其他任何替代方式。達美樂比薩店用“神秘的店員”去評價店中經理人員對 顧客服務所做的工作。L．L．比恩公司通過設置有專門接線員的電話服務來評估店員的服務水平。其他企業則邀請外部的咨詢師參與公司會議，觀察員工的行為，并由此提出他們的建議報告。在許 多方面，這種方法與 BALDRIGE 質量管理獎相類似。在 BALDRIGE 質量管理獎的評選過程中，考核者 要通過為期七天的實地考察，弄清各參選企業的實際行為是否與其標榜的原則一致。

最后，全面的學習評估同樣要衡量所取得的業績。減半曲線或其他衡量業績的標準，對確保產 生積極的認知或行為改變有著重要作用。沒有這些工具，企業將缺乏投資于學習的足夠的根據，也 不能保證組織的學習能服務于組織的目標。

首要步驟

學習型組織的建立，不是一蹴而就的。大多數成功的例子表明，成功的獲取，需要經過不斷努 力，必須認真培育觀念，長期穩步地提高管理效率。當然，也有一些改變是很迅速的。任何期望成 為學習型組織的企業，都可以首先采取一些簡單的步驟。

首要的步驟是培育一個有助于學習的環境。組織需要一定的時間去反饋和分析問題，去考慮戰 略計劃，去辨析顧客需要和評價現行的工作體系，并投資于新產品。當員工不斷遇到阻力或顯得急 于求成時，學習是很困難的；學習將演變為屈從于當時壓力的暫時行為。只有當上層管理者明確給 員工時間供他們學習時，學習的效果才會明顯。員工們若能靈活運用通過學習學到的技能，學習過 程所花費的時間就會帶來雙倍的生產效率。因此，對員工加強頭腦風暴法、解決問題能力和評估實 驗以及其他的核心學習技能的訓練，是十分重要的。另一種強有力的手段，是打破部門界限，并鼓勵彼此交流思想。部門界限阻礙了信息的流動，它將個人和小組彼此孤立起來，并導致偏見的產生?？缭狡髽I界限，將企業與客戶及供應商聯系起 來的討論會、集會或項目小組，確保了思想的及時交流，并提供了考察競爭前景的機會。通用電氣 公司總裁杰克·韋爾奇將這種方法視為一種刺激交換的有力方式，他使“無界限”成為該公司 90 年 代的戰略轉折點。

一旦經理們建立起一個開放的環境，他們就可以創建起學習論壇。這些學習論壇可以按照明確 的學習目標設定計劃。這些計劃或事件可以采取多種形式，如戰略性評論，即對變化著的競爭環境 和企業產品以及技術市場定位進行考慮；系統評估，即對大規模的具有交互功能的流程及配送系統 的正常運作進行檢查；內部基準評估報告，即對組織內的第一流的活動進行識別和比較；參觀學習，即向世界上最先進的企業學習，更好地了解它們的業績和獨特的技能；綜合或專題討論會，使客戶、供應商、企業外部專家或企業內小組能走到一起，并交流思想、相互學習。上述每一項活動都要求 員工運用新的知識并思考其含義，從而推動學習。每項活動也都可因業務的需要而進行調整。比方 說，消費品生產企業可能會派人員去歐洲，學習如何在新興的共同市場上進行分銷的方法；高科技 企業或許會發起一項系統評估，以審查新產品的開發過程。

這種種努力都有助于消除影響學習的障礙，提高學習在組織議程上的地位。這些措施也能提供 一個細微的調整，即將重點由持續的進步轉移到不斷學習上來。若能更好地理解“3M”框架，即學習型組織的含義、管理和學習的評估，這種轉變將為建立學習型組織奠定堅實的基礎。

組織學習的定義

學者們已為組織學習下了各種定義，下面列舉一小部分:

“組織學習是指通過更先進的知識和更透徹的理解來改善活動的過程。”(C·馬林，菲爾、馬杰 里·A·利里斯，《組織學習》《管理學會評論》1985 年)，“在處理信息的過程中，如果一個組織的潛在行為發生了變化，我們就說這個組織是在學習?！?喬治·P·休伯，《組織學習—一個建設性過程》（組織科學)，1991 年 2 月)，“組織是通過將歷史推論結果納入常規行為的過程來學習的?！?芭芭拉·萊維特、G·馬奇，(組 織學習)，(美國社會科學評論}，1985 年第 1 期)

“組織學習就是一個發現錯誤并修正錯誤的過程。”(克里斯·阿吉里斯，(組織的跳躍性學習)，《哈佛商業評論》，19?7 年 9/10 月號)

“組織學習是通過共享信息、知識和精神模式形成的··一并建立在過去的知識和經驗即記憶的 基礎上?！?雷·斯泰特，《組織學習—管理創新的關鍵》，(斯隆管理評論)，19$9 年森)

知識的階段

學者們建議按理解水平或階段對生產.和運作知識進行系統化分類。最低層次的制造知識，除了 一項好的產品所應具有的特征外，對其他卻知之甚少。生產仍然是一種藝米，而且表達明確的標準 或規則很少。Strivrius 小提琴就是一例。專家們都很欣賞這種小提琴發出的昨常美妙的聲音，卻 無人能準確說出它是如何制造的，因為這是富有技巧的工匠的責任。相比之下，在生產知識的最高 層次上，有關生產的一切方面都被了解得很清楚。處理各種意外情況的規則和程序，時所有的原材 料和加工變化都進行了詳細的描述。舉個例子來說，無燈作業，全自動工廠可在無人干預的情況下 運作許多小時。總的說來，該框架詳述了 8 個知識階段，從最低到最高依次為:

1.識別原型(什么樣的產品是好產品)。

2.識別出原型的屬性(能確定好的產出流程所應具有的條件)。

3．區別屬性(哪些是重要的屬性?專家們也許在模式的關聯性上存在分歧；新的操作人員往往通 過學徒期而獲得培訓)。

4.衡量屬性(對一些關鍵屬性進行衡量；計量單位應為定性的和相關的)。5.局部控制屬性(可重復執行；由專家設計，但技術人員能夠執行的流程)。

6，對例外情況加以識別和區分(生產過程可以用人工的方法實現機械化并加以控制)。7.控制例外情況（可實現流程的自動化)。8.理解程序并控制例外情況(要完全理解流程)。

第二篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

柯萊恩與桑德斯認為，學習型組織的建立與發展具有以下十個步驟：

步驟一：

評估組織的學習文化

要建立一個學習型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組 織的基本要素?？氯R萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中 有六項要點極具意義，分別為：

在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果。

組織能為解決問題與學習而計劃。

組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的。

人們對于組織懷有遠景并且能去適應工作型態。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導向的學習者。

了解自己與他們的學習型態籍以促進溝通和組織的學習。

步驟二：

增進組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風與太陽”的故事為例，說明當我們用 高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們若以溫暖與 和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。

步驟三：

在工作場所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創 造安全的學習環境需具備三項必要備件。

共識的結構：組織能建立起一個完善的體制，有良好的規范，促使成員能展開具影響力的行 動。

教育：促進成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。

步驟四：

獎勵冒險

每一項新的危機都有是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與 成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

步驟五：

協助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在 提升組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其 本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據而 達到相互學習共同成長的目的。

步驟六：

運用學習能力到工作上

在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合：學習須具有啟發性； 學習亦即發現。

步驟七：

描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而 組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，并進一步深入整個生 活中。

步驟九：

連結系統

學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

步驟十：

明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實行，并接受任何挑戰的機會。同時對于組織未來的發 展有明確的方向。

經由上述的探討，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念與作法。

第三篇：如何建立學習型組織

如何建立學習型組織

如何客觀的評估新員工：

第一、任何國家的教育機構都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個受過這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進行生產技能方面的培訓，無法滿足其他方面的培訓。尤其是大多數國人不具備的人文社科知識。這些東西甚至是無法再公司內部進行培訓。

第五、解決上述問題，還是要靠培訓者自己從靈魂深處完成進化升級。愛迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒有文憑和很多教育經歷的人都是靠著后天的自學成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實現自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開始往下每月都要按照最低標準進行讀書。

二、老板檢查總經理，總經理檢查場長，場長檢查主管，主管檢查技術員，技術員檢查實習生和年輕上進的員工。

三、每月進行讀書大會總結，每周一個人講解自己所讀的一本書。把知識分享給大家。每周要發一份自己所讀書的書評和讀后感。告訴大家自己學到了什么。這些東西發到群里面進行共享。董事長或者總經理每月規定一本內容要求全場學習評獎。書評寫的最好的進行一定的獎勵。

四、建立國明公司的圖書館。每個分場再建設獨立的小型圖書室。歡迎合作企業贊助學習資料，歡迎同事捐書贈書。每個場的書目傳入管理群?；ハ嗫梢赃M行借閱，或者購買。一旦堅持下來，公司的人才將會源源不斷的涌現出來。只有解決了人才問題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點事情干，劍走偏鋒節約生產成本。

人力資源質量決定企業生產成本。國明作為企業無法決定飼料購入成本，無法決定電費、油費、電話費，無法決定銀行利率，無法決定土地價格，無法決定市場價格。在生產資料來源方面，我們沒有決定權。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價格戰。因此在各種因素中，國明只能夠決定豬肉的生產成本。豬肉的生產成本又由企業對公司資源的組織利用效率決定。如何提升現有企業人力資源的質量，將直接關系國明未來的生產成本。國明以后人力部門要做一份統計：本專科人數與企業人均出欄頭數，與人均利潤，與生產成本是否存在一定的關系。如果存在，那么我們就可以朝著這個方向邁進。這是國明過去沒有遇到過的新課題。以上僅僅是我的個人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開一次讀書會，公司作為生產盈利性組織會不會占用員工太多業余時間。建設圖書室會不會成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協。

備注：經濟學假設人都是極端利己的。學習經濟性假設，我假設國人都是沒有完整的教育背景的。每個人都是有能力極限的。正因如此，每個人都是等待發掘的潛力股。

第四篇：如何建立學習型組織

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如何建立學習型組織

課程描述：

對于當前的企業來說，人力再開發往往是資源配備的關鍵。學習型組織正是立足于人力開發，通過激發員工自身的學習能力、創新能力等行為，提高組織能效。建立良好的學習型組織已經成為當今企業管理中一項重要研究課題。

通過對本課程的學習，您將了解在企業管理中，學習型組織如何發揮其作用，并為企業帶來再創造的巨大價值。同時，我們將通過案例，為您展示如何建立新型、高效的學習型組織。

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然不同公司在建立學習型組織時，會采取不同的做法，但萬變不離其宗。下面我們從實戰經驗中給大家總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

建立學習型組織，我們要從確定學習方向入手，以學習效果反饋收尾。

一般而言，建立學習型組織要做好五步工作： 1.確定學習類型；

2.創造學習氛圍；

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3.做好學習組織的籌建；

4.明確激勵措施；

5.我們要做好學習效果的反饋。

確定學習類型時要注意：

常見的學習類型有：

1.普及型學習，包括企業文化學習、企業制度學習及企業發展歷史學習；

2.基礎型學習，包括專業技能學習、職位晉升學習及禮儀管理學習；

3.動態學習，包括企業提高競爭力的學習及企業業務方向轉換的學習。

這些學習內容，都可以結合具體情況，被融入到我們的學習培訓體系中。

創造學習氛圍是建立學習型組織的重要工作。

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籌建學習組織時，要先做好環境建設。

硬件建設方面，我們要建立學習角或閱覽室，給員工提供學習的空間；同時建立企業知識庫，將員工手冊、文化手冊、崗位說明書、企業宣傳手冊、內部報紙、內部期刊及各種活動視頻素材等包括在內，便于員工了解企業情況，加強針對性的知識學習。

軟件建設方面，我們要編制企業內部培訓教材，讓員工有東西可學；建立微博或微群，便于員工即時交流，探討學習內容和心得。

在籌建學習型組織的過程中，人才隊伍的建設也是必不可少的，可以通過內、外部渠道建立企業人才隊伍，請這些人在學習型組織中發揮引導學習的作用。各部門經理、企業內訓師及外部講師，都能作為學習的引導者。

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明確激勵措施時要做好個人激勵和團隊激勵的結合，雙管齊下。

學習效果反饋是學習型組織建立過程中的關鍵工作。我們可以通過調查問卷和書面報告的方式，了解員工學習情況。

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最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成了“建立學習型組織”的完整流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何建立學習型組織。

（思維導圖可以下載后放大看，更清楚！）

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相關課程：

如何豐富員工的業余活動 如何組織校園招聘 如何進行招聘宣傳 如何做好員工異動管理 如何設計員工職業通道

想學習以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細內容及海量課程

第五篇：如何建立學習型組織？

如何建立學習型組織？

學習型組織是21世紀的組織，它從組織素質的各個環節對傳統組織進行了質的改造，使得在這樣一個組織中，人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時以令成員振奮的遠大共同愿景，以及與整體功能相搭配的政策與行動，充分發揮生命的潛能，創造超乎尋常的成果，從而從真正的學習中體會工作的真意，追求心里的成長與自我實現，并與周圍的世界產生一體感。

學習型組織的建立應根據以下幾個步驟逐步展開：

`●首先要檢驗你所在的組織是怎樣一個組織；

●認清建立學習型組織的障礙；

●構建一個適宜組織學習的組織架構；

●在組織內營造學習和組織學習的氛圍；

●學習和整合五項修煉。

（文/學習型組織中國培訓第一人傅宗科）