第一篇：如何建立學(xué)習(xí)型組織

如何建立學(xué)習(xí)型組織

如何客觀的評估新員工：

第一、任何國家的教育機(jī)構(gòu)都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個(gè)受過這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓(xùn)員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進(jìn)行生產(chǎn)技能方面的培訓(xùn)，無法滿足其他方面的培訓(xùn)。尤其是大多數(shù)國人不具備的人文社科知識(shí)。這些東西甚至是無法再公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)。

第五、解決上述問題，還是要靠培訓(xùn)者自己從靈魂深處完成進(jìn)化升級(jí)。愛迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒有文憑和很多教育經(jīng)歷的人都是靠著后天的自學(xué)成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實(shí)現(xiàn)自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開始往下每月都要按照最低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行讀書。

二、老板檢查總經(jīng)理，總經(jīng)理檢查場長，場長檢查主管，主管檢查技術(shù)員，技術(shù)員檢查實(shí)習(xí)生和年輕上進(jìn)的員工。

三、每月進(jìn)行讀書大會(huì)總結(jié)，每周一個(gè)人講解自己所讀的一本書。把知識(shí)分享給大家。每周要發(fā)一份自己所讀書的書評和讀后感。告訴大家自己學(xué)到了什么。這些東西發(fā)到群里面進(jìn)行共享。董事長或者總經(jīng)理每月規(guī)定一本內(nèi)容要求全場學(xué)習(xí)評獎(jiǎng)。書評寫的最好的進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

四、建立國明公司的圖書館。每個(gè)分場再建設(shè)獨(dú)立的小型圖書室。歡迎合作企業(yè)贊助學(xué)習(xí)資料，歡迎同事捐書贈(zèng)書。每個(gè)場的書目傳入管理群。互相可以進(jìn)行借閱，或者購買。一旦堅(jiān)持下來，公司的人才將會(huì)源源不斷的涌現(xiàn)出來。只有解決了人才問題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現(xiàn)在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點(diǎn)事情干，劍走偏鋒節(jié)約生產(chǎn)成本。

人力資源質(zhì)量決定企業(yè)生產(chǎn)成本。國明作為企業(yè)無法決定飼料購入成本，無法決定電費(fèi)、油費(fèi)、電話費(fèi)，無法決定銀行利率，無法決定土地價(jià)格，無法決定市場價(jià)格。在生產(chǎn)資料來源方面，我們沒有決定權(quán)。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價(jià)格戰(zhàn)。因此在各種因素中，國明只能夠決定豬肉的生產(chǎn)成本。豬肉的生產(chǎn)成本又由企業(yè)對公司資源的組織利用效率決定。如何提升現(xiàn)有企業(yè)人力資源的質(zhì)量，將直接關(guān)系國明未來的生產(chǎn)成本。國明以后人力部門要做一份統(tǒng)計(jì)：本專科人數(shù)與企業(yè)人均出欄頭數(shù)，與人均利潤，與生產(chǎn)成本是否存在一定的關(guān)系。如果存在，那么我們就可以朝著這個(gè)方向邁進(jìn)。這是國明過去沒有遇到過的新課題。以上僅僅是我的個(gè)人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開一次讀書會(huì)，公司作為生產(chǎn)盈利性組織會(huì)不會(huì)占用員工太多業(yè)余時(shí)間。建設(shè)圖書室會(huì)不會(huì)成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協(xié)。

備注：經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)人都是極端利己的。學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)性假設(shè)，我假設(shè)國人都是沒有完整的教育背景的。每個(gè)人都是有能力極限的。正因如此，每個(gè)人都是等待發(fā)掘的潛力股。

第二篇：如何建立學(xué)習(xí)型組織

如何建立學(xué)習(xí)型組織

柯萊恩與桑德斯認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的建立與發(fā)展具有以下十個(gè)步驟：

步驟一：

評估組織的學(xué)習(xí)文化

要建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織首需評估組織本身的學(xué)習(xí)文化，良好的學(xué)習(xí)文化是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組 織的基本要素。柯萊萊恩與桑德斯提出三十六個(gè)要項(xiàng)，作為評估組織學(xué)習(xí)文化的依據(jù)，其中 有六項(xiàng)要點(diǎn)極具意義，分別為：

在組織中有正式結(jié)構(gòu)與非正式結(jié)構(gòu)計(jì)劃鼓舞成員彼此分享學(xué)習(xí)成果。

組織能為解決問題與學(xué)習(xí)而計(jì)劃。

組織的每一個(gè)層級(jí)中學(xué)習(xí)是被期望且受鼓舞的。

人們對于組織懷有遠(yuǎn)景并且能去適應(yīng)工作型態(tài)。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導(dǎo)向的學(xué)習(xí)者。

了解自己與他們的學(xué)習(xí)型態(tài)籍以促進(jìn)溝通和組織的學(xué)習(xí)。

步驟二：

增進(jìn)組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風(fēng)與太陽”的故事為例，說明當(dāng)我們用 高壓與逼近的方式來經(jīng)營組織時(shí)，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們?nèi)粢詼嘏c 和藹的態(tài)度去對待成員，則組織將會(huì)展現(xiàn)出其開放性與協(xié)調(diào)性。

步驟三：

在工作場所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時(shí)亦為個(gè)人與組織在每個(gè)成長與發(fā)展階段中所不可或缺。創(chuàng) 造安全的學(xué)習(xí)環(huán)境需具備三項(xiàng)必要備件。

共識(shí)的結(jié)構(gòu)：組織能建立起一個(gè)完善的體制，有良好的規(guī)范，促使成員能展開具影響力的行 動(dòng)。

教育：促進(jìn)成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問題的能力：將解決問題當(dāng)作是一種生活方式。

步驟四：

獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)

每一項(xiàng)新的危機(jī)都有是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，可促使組織獲得更多的成功。適當(dāng)?shù)奈C(jī)是進(jìn)步與 成功的原料。在組織中建立冒險(xiǎn)的文化，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的要素之一。

步驟五：

協(xié)助成員成為彼此的學(xué)習(xí)資源

組織中的成員彼此構(gòu)成了相互學(xué)習(xí)的最大資源，在組織中倘若能善加運(yùn)用之，則往往在 提升組織效能上，可發(fā)揮出極大的效用。在這方面可先經(jīng)由成員的自我評價(jià)，以深入反思其 本身的各項(xiàng)能力與專長，再經(jīng)由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據(jù)而 達(dá)到相互學(xué)習(xí)共同成長的目的。

步驟六：

運(yùn)用學(xué)習(xí)能力到工作上

在工作場所中，成功的學(xué)習(xí)具有三種特質(zhì)：學(xué)習(xí)須與工作相結(jié)合：學(xué)習(xí)須具有啟發(fā)性； 學(xué)習(xí)亦即發(fā)現(xiàn)。

步驟七：

描繪組織的遠(yuǎn)景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發(fā)展遠(yuǎn)景，以作為成員共同努力的方向與目標(biāo)。而 組織的遠(yuǎn)景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠(yuǎn)景溶入生活

學(xué)習(xí)型組織深受行動(dòng)理論的影響，強(qiáng)調(diào)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并進(jìn)一步深入整個(gè)生 活中。

步驟九：

連結(jié)系統(tǒng)

學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)思考，柯萊恩與桑德斯認(rèn)為組織可朝歷史記憶、目標(biāo)、規(guī)則、繼續(xù)進(jìn)步、反饋、組織中的人員行為等六個(gè)方向建立其系統(tǒng)理論。

步驟十：

明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實(shí)行，并接受任何挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)對于組織未來的發(fā) 展有明確的方向。

經(jīng)由上述的探討，可以發(fā)現(xiàn)若要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)現(xiàn)代化的學(xué)習(xí)型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”的觀念與作法。

第三篇：如何建立學(xué)習(xí)型組織

www.tmdps.cn

如何建立學(xué)習(xí)型組織

課程描述：

對于當(dāng)前的企業(yè)來說，人力再開發(fā)往往是資源配備的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)型組織正是立足于人力開發(fā)，通過激發(fā)員工自身的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等行為，提高組織能效。建立良好的學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)管理中一項(xiàng)重要研究課題。

通過對本課程的學(xué)習(xí)，您將了解在企業(yè)管理中，學(xué)習(xí)型組織如何發(fā)揮其作用，并為企業(yè)帶來再創(chuàng)造的巨大價(jià)值。同時(shí)，我們將通過案例，為您展示如何建立新型、高效的學(xué)習(xí)型組織。

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然不同公司在建立學(xué)習(xí)型組織時(shí)，會(huì)采取不同的做法，但萬變不離其宗。下面我們從實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中給大家總結(jié)一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達(dá)成功。

建立學(xué)習(xí)型組織，我們要從確定學(xué)習(xí)方向入手，以學(xué)習(xí)效果反饋收尾。

一般而言，建立學(xué)習(xí)型組織要做好五步工作： 1.確定學(xué)習(xí)類型；

2.創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍；

www.tmdps.cn

3.做好學(xué)習(xí)組織的籌建；

4.明確激勵(lì)措施；

5.我們要做好學(xué)習(xí)效果的反饋。

確定學(xué)習(xí)類型時(shí)要注意：

常見的學(xué)習(xí)類型有：

1.普及型學(xué)習(xí)，包括企業(yè)文化學(xué)習(xí)、企業(yè)制度學(xué)習(xí)及企業(yè)發(fā)展歷史學(xué)習(xí)；

2.基礎(chǔ)型學(xué)習(xí)，包括專業(yè)技能學(xué)習(xí)、職位晉升學(xué)習(xí)及禮儀管理學(xué)習(xí)；

3.動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)，包括企業(yè)提高競爭力的學(xué)習(xí)及企業(yè)業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)換的學(xué)習(xí)。

這些學(xué)習(xí)內(nèi)容，都可以結(jié)合具體情況，被融入到我們的學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系中。

創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍是建立學(xué)習(xí)型組織的重要工作。

www.tmdps.cn

籌建學(xué)習(xí)組織時(shí)，要先做好環(huán)境建設(shè)。

硬件建設(shè)方面，我們要建立學(xué)習(xí)角或閱覽室，給員工提供學(xué)習(xí)的空間；同時(shí)建立企業(yè)知識(shí)庫，將員工手冊、文化手冊、崗位說明書、企業(yè)宣傳手冊、內(nèi)部報(bào)紙、內(nèi)部期刊及各種活動(dòng)視頻素材等包括在內(nèi)，便于員工了解企業(yè)情況，加強(qiáng)針對性的知識(shí)學(xué)習(xí)。

軟件建設(shè)方面，我們要編制企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)教材，讓員工有東西可學(xué)；建立微博或微群，便于員工即時(shí)交流，探討學(xué)習(xí)內(nèi)容和心得。

在籌建學(xué)習(xí)型組織的過程中，人才隊(duì)伍的建設(shè)也是必不可少的，可以通過內(nèi)、外部渠道建立企業(yè)人才隊(duì)伍，請這些人在學(xué)習(xí)型組織中發(fā)揮引導(dǎo)學(xué)習(xí)的作用。各部門經(jīng)理、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師及外部講師，都能作為學(xué)習(xí)的引導(dǎo)者。

www.tmdps.cn

明確激勵(lì)措施時(shí)要做好個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的結(jié)合，雙管齊下。

學(xué)習(xí)效果反饋是學(xué)習(xí)型組織建立過程中的關(guān)鍵工作。我們可以通過調(diào)查問卷和書面報(bào)告的方式，了解員工學(xué)習(xí)情況。

www.tmdps.cn

最后，我們把這幾個(gè)步驟串起來，就形成了“建立學(xué)習(xí)型組織”的完整流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導(dǎo)圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何建立學(xué)習(xí)型組織。

（思維導(dǎo)圖可以下載后放大看，更清楚！）

www.tmdps.cn

www.tmdps.cn

相關(guān)課程：

如何豐富員工的業(yè)余活動(dòng) 如何組織校園招聘 如何進(jìn)行招聘宣傳 如何做好員工異動(dòng)管理 如何設(shè)計(jì)員工職業(yè)通道

想學(xué)習(xí)以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細(xì)內(nèi)容及海量課程

第四篇：如何建立學(xué)習(xí)型組織？

如何建立學(xué)習(xí)型組織？

學(xué)習(xí)型組織是21世紀(jì)的組織，它從組織素質(zhì)的各個(gè)環(huán)節(jié)對傳統(tǒng)組織進(jìn)行了質(zhì)的改造，使得在這樣一個(gè)組織中，人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實(shí)地，勇于挑戰(zhàn)極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時(shí)以令成員振奮的遠(yuǎn)大共同愿景，以及與整體功能相搭配的政策與行動(dòng)，充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而從真正的學(xué)習(xí)中體會(huì)工作的真意，追求心里的成長與自我實(shí)現(xiàn)，并與周圍的世界產(chǎn)生一體感。

學(xué)習(xí)型組織的建立應(yīng)根據(jù)以下幾個(gè)步驟逐步展開：

`●首先要檢驗(yàn)?zāi)闼诘慕M織是怎樣一個(gè)組織；

●認(rèn)清建立學(xué)習(xí)型組織的障礙；

●構(gòu)建一個(gè)適宜組織學(xué)習(xí)的組織架構(gòu)；

●在組織內(nèi)營造學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的氛圍；

●學(xué)習(xí)和整合五項(xiàng)修煉。

（文/學(xué)習(xí)型組織中國培訓(xùn)第一人傅宗科）

第五篇：建立學(xué)習(xí)型組織——?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

創(chuàng)新組織的形式，打破溝通的障礙，打通系統(tǒng)的邊界，讓愿景落地生根。

作者：陳芝麻

來源： 《世界經(jīng)理人》雜志

發(fā)表時(shí)間： 2009-04-10

說起學(xué)習(xí)型組織，康易成清晰地記得13年前第一次接觸《第五項(xiàng)修煉》這本書時(shí)，自己感到頗為苦惱。作為江淮汽車公司（JAC）培訓(xùn)中心主任，她當(dāng)時(shí)正領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)課題小組，任務(wù)是將這本大家普遍認(rèn)為很深?yuàn)W的書消化吸收，然后開發(fā)成員工都能接受的、通俗易懂的教材。

彼時(shí)，為JAC贏得赫赫聲名的瑞風(fēng)商務(wù)車還沒有出世。但JAC早已擺脫了90年代初瀕臨倒閉的小廠形象，其推出的新款100p輕卡在市場上風(fēng)頭正勁。在逐步摸索的過程中，JAC管理層也總結(jié)出了一些較好的管理思想和管理方法，并運(yùn)用于實(shí)踐。“但是大家都覺得還需要更好的理論來支撐，才能讓企業(yè)更有序地發(fā)展，永葆青春的魅力。”康易成回憶道。直到董事長左延安在《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》上看到《第五項(xiàng)修煉》的連載時(shí)，才覺得自己找到了公司所需要的這種理論。這本書的作者圣吉（Peter Senge）通過深入研究發(fā)現(xiàn)，人類總是習(xí)慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，而組織也很容易缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。這對組織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。故而，要使企業(yè)茁壯成長，必須將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障。

“它不僅是教你一種管理的方式，更重要的是一種思路。這種思路不僅可以提升你的管理技能，還能讓人與人之間的關(guān)系向著和諧、真誠的方向轉(zhuǎn)變。”康易成覺得這就是學(xué)習(xí)型組織這一概念有別于其他管理思想的最重要的一點(diǎn)。

哪怕是有咖啡和紅酒相伴，康易成們當(dāng)初解讀《第五項(xiàng)修煉》的過程也并不輕松。“不斷地相互啟發(fā)，反復(fù)地討論與修改”，這項(xiàng)任務(wù)占用了課題組五位成員整整八個(gè)月的業(yè)余時(shí)間。教材開發(fā)出來之后，JAC又進(jìn)行了兩年的中層干部輪訓(xùn)，一年的全體員工培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束的作業(yè)呈報(bào)上，很多員工都表示“受到了一次心靈的洗禮”。

目前已經(jīng)是JAC大學(xué)校長的康易成認(rèn)為，通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，JAC最大的收獲體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是學(xué)會(huì)了系統(tǒng)思考，二是培養(yǎng)了習(xí)慣性的反思能力。這種收獲也體現(xiàn)在了JAC的業(yè)績上。在本次金融危機(jī)到來之前，JAC連續(xù)保持了17年的高速增長，位列國內(nèi)汽車企業(yè)前10位。通用電氣（GE）原CEO韋爾奇（Jack Welch）曾說：“一個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，是其競爭優(yōu)勢的核心。”JAC的成長，是對這句話的最好證明。

讓愿景落地

在圣吉看來，學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)最大特征是“有一個(gè)人人贊同的共同構(gòu)想”，也即企業(yè)的愿景。在1996年，JAC便確立了“制造更好的產(chǎn)品，創(chuàng)造更美好的社會(huì)”的愿景。這一愿景推動(dòng)著JAC一路高速行駛，成為國內(nèi)汽車行業(yè)的一支重要生力軍，每年都創(chuàng)造一項(xiàng)歷史之最。

然而，越來越忙碌的員工開始無暇參與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作，甚至將其當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)。康易成開始感到JAC多年來學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作不過是搭了一個(gè)外圍的框架，并沒有真正深入。這實(shí)際上是所有企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中都會(huì)遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)—如何將員工個(gè)人的學(xué)習(xí)與企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，即讓愿景落地。

2002年，正當(dāng)康易成感到學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作遇到瓶頸的時(shí)候，JAC迎來了圣吉。在與這位世界級(jí)管理大師進(jìn)行有效的交流之后，康易成開始意識(shí)到，企業(yè)的愿景必須層層分解，讓每一位員工都能理解并變成個(gè)人的愿景。“只有當(dāng)個(gè)人的愿景與企業(yè)的愿景相一致時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生最大的作用力，推動(dòng)企業(yè)更快發(fā)展。”

于是，公司開始把企業(yè)的共同愿景及每年的經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從子公司到部門，再到班組，一直分解到個(gè)人。公司還召開了多次會(huì)議，讓員工根據(jù)企業(yè)的大方向和總體愿景勾畫出自己的愿景，并相互分享。

愿景分解工作的影響是巨大的。“當(dāng)每位員工都暢談自己的愿景時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們不是為了應(yīng)付差事而工作，而是在積極認(rèn)真地工作，真正地在實(shí)現(xiàn)自己的夢想。這讓他們更多了一份工作熱情，更多了一份主觀能動(dòng)性。”

在JAC，有一個(gè)關(guān)于愿景的有趣故事：公司下屬的前橋廠經(jīng)過全體討論，將愿景確立為“謀發(fā)展，創(chuàng)和諧團(tuán)隊(duì)；開新篇，造精品前橋”。此后，“精品”成為廠長陳光亮經(jīng)常掛在嘴邊的一個(gè)詞。他甚至將自己的賓悅車牌號(hào)碼選擇為JP518，當(dāng)有人開玩笑地說他開著一輛“日本（Japan）518”時(shí)，他輕輕一笑，說：“我這可是精品518。”可見其實(shí)現(xiàn)愿景的決心。