第一篇：組織文化案例

組織文化案例

戰后幾十年來，一批批優秀的企業，以其巨大的規模、雄厚的實力及出色的經營，推動了日本經濟的發展，造就了日本經濟的繁榮。從這個意義上來說，沒有松下、索尼、豐田、三井、三菱等一大批國際化企業集團的發展與壯大，也沒有日本經濟的今天。那么，日本企業能夠在世界上獨占鰲頭的奧秘何在？日裔美國學者威廉·大內先生在深入考察日本企業經營管理情況以后，得出了結論：企業文化作為管理學的最新成果已經成為現代企業的一個顯著標志。

“企業文化”也稱“經營文化”。概括說來，企業文化是“企業成員所追求的固有價值、思維方式、行為方式和信念體系”。企業文化之于每一個企業，是一種個性化，而企業文化之于每個企業內部的職員，則是一種共性化。

從根本上來說，日本的企業文化源于日本的傳統文化，后者是前者生長的土壤，前者受后者的影響極深。由于日本的傳統文化又與歐美各國的傳統文化有很大差別，所以日本的企業文化也與歐美各國的企業文化各不相同。

一般認為，日本的傳統社會及其文化有幾個顯著的特點：農耕社會；儒教文化；集團主義；單一民族；注重人際關系及情義；敬人及愛人的友善心理，等等。以此為基礎而產生的日本的企業文化，也具有與歐美企業文化不同的一些鮮明特征。例如，在以儒教文化為價值觀之本的日本企業文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企業的公司歌曲或者由企業創始人制訂的企業哲學中，是根本不提“利潤”二字的。

對于每一個企業來說，企業文化的課題是要把企業成員的變化、消費者的要求、內外環境的挑戰同企業的目標具體協調起來，以增強自身在國內外的競爭力。因此，每一個日本企業都具有自己獨特的、與眾不同的企業文化，都具有各具特色的企業目標、價值觀體系、行為準則、經營管理原則，等等。

以松下企業為例，松下公司的創始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想貫穿于企業經營之中，使企業獲得極大成功。松下在一個很偶然的機會，由朋友帶路去佛廟拜佛，他看到信徒們不計任何報酬，認認真真地在廟里打掃衛生，虔誠無比，向每一個來拜佛的人致謝。內心產生極大的震撼，他思忖：何以為此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。佛教弟子們修行的是“戒、定、慧”，他領悟到了，消除貧困是人類的事業，而生產就是企業的使命，修企業的“戒、定、慧”，為人

類共存共榮。他決心，要以拜佛的誠心來領導、指引員工。每逢日本新年，新年的鐘聲一敲響，松下公司的領導們就在佛堂里祈禱企業這一年的五谷豐登、祈禱佛祖保佑人類、企業、員工一切順利。這種修佛的思想被應用到企業日常管理的各個角落，而企業精神則是：當你受到傷害時，你要感激他，因為那是磨練你的心志；你要感激欺騙過你的人，那是增加了你的見識；你要感激遺棄你的人，那是教導你應自立；你要感激絆倒你的人，那是在強化你的能力；你要感激斥責你的人，那是增長了你的智慧。

松下幸之助是一位成就卓著的企業家，他的經營哲學在日本企業界備受推崇。他認為：“我們都是站在經營者立場上的人，我感到所謂經營是具有非常高的運動性的，而且是活的綜合藝術。所謂經營，并不是輕而易舉的事，而是非常有深度的。”松下幸之助經營思想的精華之一，是產品經銷的“自來水哲學”。這一思想不僅指導松下公司訊速地發展起來，從一個生產小商品的作坊發展為世界著名的大型國際企業；而且這一經營思想被許多日本企業所接受，成為日本企業占領全球市場的有效手段。

松下幸之助向公司的員工分析說：“水雖然是有價的，可是一旦處處可見，價值也就幾乎為零了。如果大量生產這些物品，其價格也會相當低。我們的任務就是制造像自來水一樣多的電器，這是我們的生產使命，盡管實際上不容 易辦到，但我仍要盡力使物品的價格降到最便宜的水準。”

另外，美國福特公司汽車銷售的價格策略，也給松下幸之助極大的啟發。福特公司在剛開始生產汽車時，發現由于購買能力的制約，汽車的市場規模較小，反過來進一步制約了企業的生產規模。如果只生產一種型號汽車，可以降低成本。汽車價格下降后，會使更多的人具有購買能力，市場規模迅速擴大。福特公司采取低價策略，使自己在激烈競爭的汽車市場上站住了腳。通過大量生產降低成本，然后通過低價格制刺激需求，提高企業的市場占有率——松下幸之助將福特公司的這一經驗，作為產品定價的指導思想。

1927 年，松下公司新成立了電熱部，為生產電熨斗做準備。當時，日本市場上的電熨斗很貴，質量好的產品約4萬日元-5萬日元一臺，只有少數富裕家庭才能買得起。松下公司準備擠入這個不大的產品市場，是看到電熨斗是能

夠取代鐵熨斗的方便家庭用品。影響需求規模的主要原因是價格，把價格降到一般人都能購買的水平，就會有更大的市場。松下幸之助認為，降價不能降質量，必須保證一流產品的質量，同時比市場上現有的一流產品便宜30%。

松下幸之助認為，有許多商品是人們都需要的。需求是無限的，因而生產的發展也應是無限的。開發與人們生活相關的產品，應當從需求的角度看問題，以積極的態度進行決策。

松下公司大批量生產以降低成本的經營方式與無標準降價的競爭手法不同。1952 年，松下公司擴大電機廠的生產規模，進行廠房擴建，安裝新設備，這時另一家日本企業——重型電機廠展開了大幅度降價的市場攻勢，降價幅度達到30%。重型電機廠的價格在松下代理商中引起很大反響，大家紛紛要求松下公司降低價格，不降價就要失去市場。公司內負責電機部門的經理認為，我們的產品質量不比其他企業差，成本也不高，加上完善的售后服務和最低的成本加成率，產品價格應當上有競爭能力的。降價就要低于成本水平，如果真把價格大幅度降下來，企業難以維持生存，而且對方降價30%是一種傾銷行為，傾銷不可能持久。

松下公司堅持不跟風降價，同時動員公司員工，利用休息時間上門推銷產品，順利度過了電機降價**。

1964年，松下公司又遇上了電池大幅度降價。當其他品牌的電池紛紛降價維持市場占有率時，松下公司沒有降價，電池銷售量仍然保持了原來的規模。有的顧客在松下產品專賣店購買時說：松下電池現在雖然稍貴些，但是使用的時間長。可見，只要產品具有較高的信譽，企業就不會因為其他產品降價而失去市場。

松下公司在制定產品價格時，除了采取低成本水平基礎上的加成定價外，松下公司還經常采取需求供給價格，即根據消費者的購買能力和需求，制定產品價格——市場基準價格，也就是參考市場上商品價格，制定自己的產品價格。松下公司根據產品特點、成本、需求和市場，選擇不同的定價方式，力求物

美價廉，成功地把松下產品推向全球。可以說，凡是有電的地方，就有松下公司的產品。

日本企業文化的特征之一是集體主義精神。在日本公司之中，盡管有著較為完善的勞動合同制度，但是個人利益仍然被視為集體利益的附屬品，當兩者發生沖突之時，個人利益要服從于集體利益。以此為基礎，松下幸之助將這一理念推廣至公司之外，強調公司的發展最終要實現對國家、對社會、對民眾的積極回饋，也即“公益即私利”之道。

日本企業文化的特征之二是員工對公司的終身忠誠，公司對員工的終身雇用。在日本公司中，員工的忠誠與否以及忠誠程度是公司績效評價的首要標準。同時，日本公司也實行或明或暗的終身雇用制度，寧降薪，不裁員。與終身雇用制度相關的是日本公司的年功序列制度，兩相結合催生了一批又一批忠誠的 “松下人”。

日本企業文化的特征之三是 “認真”二字。在以澀澤榮一為代表的企業家的推動下，日本在學習歐美國家公司制度的同時，也將認真與勤奮深刻地滲透到自己的企業文化之中，將“認真”的思維習慣帶入到公司管理當中，由此催生出了質量管理的“日本模式”。

但是，日本在企業文化建設上的做法并非盡善盡美。例如，過度強調集體主義的價值觀念，這在一定程度上扼殺了個人能力的發揮，進而影響了公司的創新與活力。此外，日本公司中的等級制度、論資排輩、中庸之道、對女性員工的歧視以及不盡合理的薪酬激勵機制等均有可商榷之處。

第二篇：組織文化案例

組織行為學案例分析 淺析錦江集團企業文化

一、案例簡介（對案例的認識）：

上海錦江集團是一個以飯店為主體的多元化涉外集團，有中國特色和錦江風格的《錦江集團飯店管理模式》是錦江集團賓館文化的顯著標志。

1、在趕超世界先進管理水平上，錦江是中國唯一榜上有名的。

2、“利”在“義”面前淡化，這在錦江有著深厚的基礎。

3、視政治任務為第一，視社會效益為第一。“錦江”的全方位服務不公是方法、程序和標準，更是服務意識和服務道德，與社會主義精神緊緊相連，注重發揮思想政治工作優勢。

4、“錦江”的文化氣息流著中國傳統，注重飲食的飯店文化。

5、吸收外國先進管理方法與經驗，參與國際競爭與合作。

6、全方位服務——錦江模式的核心。

二、分析目的分析企業文化在持續發展的企業中的作用，以及如何通過文化變革進行組織變革和流程再造。

三、問題與分析

A、錦江集團在建設“錦江模式”的企業文化過程中，有哪些值得學習和借鑒的經驗，是否還存在不足？

分析：錦江集團在建設“錦江模式”的企業文化過程中值得學習和借鑒的經驗我認為主要是：

一、在認真總結經營管理理論和實際工作經驗的基礎上，學習和吸收外國科學的管理方法，編寫了《錦江集團飯店管理模式》，她是錦江集團賓館文化的顯著標志。對一個能體現企業文化的綱領性文件的起草，如能作為一個文化建設的過程，讓全體員工共同參與起草企業綱領，就能促使企業上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識。這是因為：

1、企業要走向持續成功必須在文化層面上解決兩個基本問題：一是要尋求持續存在的依據，即重新思考和確立企業的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草，就是要研究和確立企業的使命和追求以及未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為可持續性發展提供文化依據。

2、對于高速成長的企業，如何實現高層領導或管理者與中層、基層人員之間有效溝通是一個至關重要的問題，這就必須建立一個共同的語言體系——企業文化的傳遞系統。起草企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統，一個共同語言系統，促使企業上下對企業未來可持續發展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的凝聚力。

3、組織變革與流程再造的本質是文化變更，起草企業文化綱領是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。

4、根據國情和企業的自我情況，構筑企業文化。以前有許多企業請麥肯錫等大牌顧問公司來設計企業文化，但最后還是一團糟；這就是外國人不一定懂得中國文化，員工未參與起草，對新來的文化缺乏同質感甚至產生抵觸情緒。錦江集團能“拿來”，并一起來“揉面”，其樂無窮，使企業文化理念與行為緊密相連，這樣建立的企業文化才成功。

5、起草企業文化綱領就是要確立企業的公理系統。將企業的目標追求與員工的目標追求統一于企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制；即使是多元化、分權管理，也不會分心。

6、蘭德公司、麥肯錫公司等國際管理咨詢公司研究世界500強勝出其他公司的根本原因是：這些公司善于給他們的企業文化注入活力，注重：一團隊協作精神，二以客戶為中心，三平等對待員工，四激勵與創新。好的企業文化對企業經營有直接推動作用，反之則會產生巨大的負面影響，美國安然公司失敗的原因是敗在企業文化上——“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”，文化不能照抄照搬，一個好的企業文化是偷不走的，它才是企業的核心競爭力。

錦江集團的全方位服務、規范化管理和繼承、借鑒、創新錦江模式，都是企業文化的一個表現，都值得我們學習借鑒。

其不足的地方我認為主要有：

1、企業文化中政治使命太強，強過一個企業本來使命：以盈利為目的，再來報效社會。如果一個企業不積累更多資本，持續發展，那哪來為國家創利，解決就業和從而提高企業和國家的威望——總不能看到一個所謂現代企業還要國家扶持吧，盡管錦江集團發展還是很好，但由于我國過渡的體制還制約著錦江的發展——視政治任務為第一、視社會效益為第一，在錦江已成為一種傳統，成為錦江集團賓館文化的一部分——這個擔子很重，也非自已能解脫。

B、如何在當今的中國現代企業建立并培養適合于組織發展的企業文化？ 分析：其實，這個問題在以上分析中已基本闡述，這里不妨再整理一下。有人說，21世紀的企業競爭是人力資本的競爭。2002年出席國際人力資本論壇的跨國公司高官員一致認為：建立良好的企業文化是網羅人才、留住人才的制勝法寶。事實上，成功的中國企業也有自己的企業文化，中信號集團董事、中國國際經濟咨詢公司董事長姚進容說，中信集團有一套根深葉茂的企業文化，就是“愛國敬業，開拓創新，以人為本”這個企業文化就是倡導善待人才、培養人才，以此讓資本給企業最大回報。中國企業要建立并培養適合于組織發展的企業文化，我認為主要要做好如下幾點工夫：

一、企業要走向持續成功發展必須在文化層上解決兩個基本問題：一是要尋找持續存在的理念依據，即重新思考和確立企業的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考，確立核心競爭力，為可持續性發展提供文化依據。

二、加強溝通，消除溝通障礙。這就必須建立一個共同的語言系統，即企業文化的傳遞系統。起草企業的發展規劃、公司基本規章制度等企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統、一個共同語言系統，使企業上下對企業未來可持續發展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的凝聚力。

三、組織變革與流程再造的本質是文化變革。起草企業文化綱領是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為這貢獻心智。

四、企業文化理念與行為應一致。企業文化綱領的起草重在過程，重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要企業文化滲透到制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律（按老說法：員工是企業的主人，員工要樹立主人翁意識），使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。

五、確立公理系統。起草企業文化綱領就是要確立企業的公理系統，將企業的目標追求與員工的目標追求統一于企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制。

六、通過企業文化留心。優秀人才只有融入企業文化才能如魚得水。優厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現所帶來的心里缺憾，人才只能走了。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”，文化留“心”。

七、企業家境界提升與權利智慧化。許多民營企業家之所以不能成為產業領袖，就是在于企業家本身的追求與抱負不是產業領袖的心態，而是一種盲目自大、名流心態。企業真正要轉型，企業家必須提升自己的境界、抱負、追求，同時要開放權利結構，只有開放權利結構，才能真正吸納人才，真正使職業經理人發揮作用并促使職業經理階層的形成。企業文化綱領的起草過程就是企業家境界提升與權利智慧化的過程。

八、重塑企業文化。計劃經濟體制時代形成的文化對企業的影響最大，造成的障礙也最大，企業要跳出計劃經濟思想的桎梏，就要重塑企業文化。

九、戰勝自我。企業進行文化繼承與創新的頭號敵人是習慣的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在新經濟時代，成功往往意味著失敗，因此在起草企業文化綱領文化過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業為何會成功，過去的成功依靠的關鍵因素是什么？第二，在未來的發展中企業將面臨什么樣的挑戰與機會，過去成功的要素中哪些要素能幫助企業持續成功，哪些會成為企業持續成功的障礙？第三，企業未來的成功靠什么，企業的文化哪些是要繼承的，哪些

是要創新的，當外部環境不斷變化，企業發展進入新的階段時，我們如何進行文化的繼承與創新？

十、還要重視企業文化。蘭德等公司發現：世界500強成功的原因，就是善于給他們企業文化注入活力，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的基石。他們重注重相互關聯的四點：團隊協作精神，以客戶為中心，平等對待員工，激勵與創新。

好的文化對企業經營有直接失去作用，反之則會產生巨大負面影響，所以企業文化也要健康發展，才能成為企業可持續發展的動力。

組織行為學案例分析舉例：大連三洋制冷公司的企業文化建設

大連三洋制冷公司的企業文化建設

主管大連三洋制冷公司企業文化建設的王東經理曾告訴我們：企業管理對企業來講是一個永恒的主題，在企業管理的過程中，如何做好企業的文化建設，是一個企業可持續發展的一個重要基本建設。對于企業文化建設而言，在企業的發展過程中，它不是自發產生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業發展中的一個重要基礎建設。

公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業生；還有的是國有企業派來的技術和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業中被實踐證明了的一些有效的管理經驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業文化建設。

首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到我們共有的價值取向上來。

在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把貢獻人類和地球，優化地球環境和照顧人民生活，以及公司的經濟發展和我們國家的社會經濟發展和企業的發展，要和社會環境共存，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規范大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。

如何把我們國有企業的思想政治工作方法在合資企業中得到實施呢？這就離不開我們的企業文化建設。企業文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我們企業管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實現了個人的價值。把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力，在我們生產現場，兩萬多平方米的生產面積，165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依賴于我們一種質量體系的有效運行。員工的高質量意識和我們企業文化的運行，使得我們的員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。我們通過企業文化建設，也建立了使我們的質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。通過我們企業的文化建設，進而能夠帶動起我們企業生產的高效率，產品的高質量，服務的高水平，企業的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現。通過幾年來的運行，特別是通過企業文化的建設，已和美國有關學者所介紹的任何一個成功的企業，它都離不開企業的文化。三洋公司近幾年的發展充分證明了這樣一個道理。

問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？

案例分析提示：

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。

大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。

大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。②領導者對重大事件和企

業危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

第三篇：組織文化案例

海爾和LG的組織文化比較

企業組織文化的管理與其他管理不同，復雜的社會經濟文化背景對企業組織文化管理的影響極大，不同的民族有不同的思想觀念和行為習慣，需要不同的管理方式。跨國企業只有將兩者很好地結合，才能取得成功。這里以海爾集團和LG集團為例，分析比較它們在員工培訓、績效考核、員工晉升等方面的異同，以期對中韓企業 組織文化的相互學習與交流提供借鑒。

一、海爾的組織文化

1.創新為大。一個人才輩出而生機盎然的企業，一定要有人盡其 才、才盡其用的優良環境，而這種環境的形成離不開創新性的政策開發思路。海爾在十幾年的發展歷程中，先后創新性地提出了“斜坡球理論”、“三工并存、動態 轉換”、“OEC管理法”等多項企業組織文化的管理制度，這些政策制度符合企業自身特點，強化了員工的外部約束，提高了人員的利用效率，同時內部激勵機制 在開發員工的能動性與創造性、形成企業合力等方面也發揮了激勵作用。

2.人才使用與開發并舉。海爾將使用人才與開發人才并舉，視全體員工 素質的提高為企業長遠發展的動力保證，切實在人才培訓上投資，認識到員工的學習和提高與企業的生存發展息息相關，應不斷滿足員工對知識技能的補充和更新的 需要，努力使員工與企業同步成長，爭做學習型企業。

3.建立系統化的員工激勵機制。使每位員工處于良好的激勵環境中是人力資源開發與管理 所追求的理想狀態，這就要求企業建立起系統化的激勵機制。海爾的激勵措施多種多樣，其中物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到 以精神激勵為主。

4.培訓是企業的永恒主題和核心環節。海爾建立了培訓、使用、選拔、獎懲等良性循環的企業人才開發機制。加大教育投資，建立系統的培訓機制，優化育才環境，實施全方位的人才培訓計劃。通過“實戰技能”、“脫產培訓”等培訓形式，不斷提高員工的工作技能；通過內部網絡教學等 培訓形式，不斷提高干部的管理水平；通過全員、全過程的持續性培訓與支持，其組織文化資本存量和綜合素質均得到了提高。

5.重視和發揮企 業組織文化的凝聚功能。海爾一直很重視企業組織文化這一無形資產，將其分為表層、中層、深層三個層次，從物質到精神博大精深。人力資源中心通過《海爾企業 文化手冊》等企業內部刊物，通過對新員工的教育、日常的案例教學、漫畫教學、即時教學等多種形式向員工灌輸獨特的海爾文化，并將其融入公司管理體系，用企 業理念、企業精神激發和培養員工的企業榮辱感、價值追求、參與需要等，加強員工對企業組織文化的認同感。

二、LG的組織文化

1.人才就地擷英。經營者與員工本地化，是企業跨國經營本土化的基礎和關鍵。LG（中國）不僅將7個子公司的掌門人全部換為中國人，而且努力增大中國人在企業 成員中所占的比例。目前，在華的兩萬名員工中98%是中國人，其中有不少表現優秀者已晉升到高層管理位置。與此同時，LG將教育放在企業經營的首要環節，注重培養和造就中國人才，不但結合中國的實際情況積極為員工安排多種多樣的教育內容、提供各種培訓機會，支持每位員工發展成為獨當一面的精英分子，而且前 瞻性地積極儲備和積累人才。

2.融入中國文化。LG（中國）力求真正融入到中國文化的氛圍中。LG電子在中國實施“現地一條龍”生產，產 品針對中國市場的需求進行設計開發，零部件的國產化率已在80%以上。公司十分注重“正道經營”，尊重市場規范和競爭對手，熱心支持公益事業，顯示出優秀 企

業應具備的風范。同時，熱衷于贊助各種有影響力的活動，提高企業的知名度和美譽度，強化公司與中國社會的聯系與交往。

3.中國式管理。LG（中國）的管理理念和管理過程中貫穿著中國式的人情味。其企業文化手冊中“公司對員工的責任”部分，明確寫著：努力尊重員工的尊嚴，根據他們的能力和 表現給予公正的對待，努力培養員工的創造能力。

4.建立中國化企業。LG（中國）堅持“要成為成功的中國企業，而不是在中國成功的外國企 業”。LG電子將從三方面發展在中國的事業實施以中國為中心基地的全球戰略通過事業本地化戰略構筑完善型事業體系，實現商業體系本地化和產業間的垂直系列 化：將LG的發展戰略與中國政府的經濟發展戰略有機結合起來，除直接投資外，與中國企業建立戰略聯盟和并購，幫助中國的國有企業改革，達到雙贏的最好結 局。

三、海爾和LG的企業組織文化比較

1.企業組織文化培訓是員工培訓的核心。海爾和LG對企業組織文化培訓都非常重 視。海爾內部培訓的第一個部分，就是海爾文化的培訓。員工進入海爾，首先接受的培訓就是海爾文化方面的培訓，包括組織的總體目標、使命、管理哲學和價值 觀。LG一直秉承“將自己的職業作為LG的事業”的信條，在原先“穩定、協調和尊重”的企業文化基礎上，提出了“為顧客創造價值”和“尊重人格的經營”的 經營理念，公司最高管理層努力建立和強化四種新的文化挑戰、速度、簡單化、無界性。

2.重視員工職業生涯規劃。海爾認為，為員工做職業生 涯規劃，幫助員工成長發展，激勵員工在海爾長期干下去，可以幫助企業留住優秀人才。在具體實施上，首先，建立員工個人資料庫，對員工進行分析定位。其次，幫助員工進行職業選擇，確定今后幾年的經營方針和發展戰略。最后，將員工的發展目標與企業的意見有效結合，逐步對目標進行分解，幫助員工確定職業生涯路線 圖。

LG給每位員工提供發揮所長及潛能的機會，為他們設計了兩條發展道路，一條是專業發展道路，另一條是管理道路。LG還制定實施了員工 職業生涯管理辦法。職業生涯的管理注重對員工各類資料的收集，通過這些資料的一定時間段的積累，既為各類獎懲、晉級、任免、選送培訓、輪崗提供依據支持，也為后續職業生涯規劃工作提供第一手的原始資料。LG為員工提供橫向和縱向的發展空間，使員工在服務企業、為企業創造價值的同時，自身價值也得到提升，實 現了企業和員工的共同發展和利益共同化。

3.人才選拔與晉升機制存在差異。海爾和LG的員工晉升均以績效考核為標準，但也存在一定的差 別。海爾認為，“人人是人才”，企業缺的不是人才，而是出人才的機制。為此，海爾設立了一種動態的人才選拔機制，公司根據員工的業績吸收和提拔有相應專業 知識、管理知識和領導能力的干部，不斷調整干部隊伍的知識結構和年齡結構。具體包括：能者上（員工升遷），庸者下，平者讓。這樣的人才競爭機制是“優勝劣 汰”規律的充分體現。LG則實行多角度的企業組織文化管理。每位員工以他對公司所貢獻的成績核定薪水，絕非以資歷而論；晉升和獎勵以績效 考核的結果為參考依據，還設立了特別獎勵體系、破格提拔體系和特別獎金體系。這樣的晉升獎勵制度重視員工的實際能力，激勵員工最大限度地發揮個人的工作積 極性和能力。

4.員工績效評價制度的區別。海爾的績效管理是以OEC為基礎的市場鏈機制。OEC管理法可以解釋為“日事日畢，日清日 高”。實質是借鑒泰勒制，對任務的量化下達指標，考核其工作質量并實行獎勵。OEC管理法由三個體系構成；目標體系一日清體系一激勵機制。與 海爾的日日清、定量化和強調業績不同，LG更注重員工的全面素質。其員工績效評價制度是以公司經營戰略和經營目標為指導，以職能、職級等級管理制度為 基礎，通過對員工的業績、能力、態度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現績效的持續改進，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據。LG的績效評價分為三大 類：事務職評價，技能職評

價，特殊職評價。

第四篇：組織文化 案例分析

組織文化與CIS（1）案例分析

大連三洋制冷公司的企業文化建設

主管大連三洋制冷公司企業文化建設的五東經理曾說:企業管理對企業來講是一個永恒的主題，在企業管理的過程中，如何做好企業的文化建設，是一個企業可持續發展的一個重要基本建設。對于企業文化建設而言，在企業的發展過程中，它不是自發產生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業發展中的一個重要基礎建設。

首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注意制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過嚴格管理，規范員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到共有的價值取向上去。

在價值取向的建設當中，該公司在成立時就設定了貢獻人類和地球，優化地球環境和照顧人民生活，公司的經濟發展、我們國家的社會經濟發展和企業的發展要和社會環境共存，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過培訓，在教育和規范大家行為基礎上，把公司共有的價值觀念融入到管理和工作中去，使員工的價值觀念達到一致。

如何把我國國有企業的思想政治工作方法在合資企業中得到實施呢，這就離不開企業文化建設了。企業文化建設，既是一個管理基礎，又是企業管理的靈魂。公司員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現了個人的價值。并把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。三洋公司也把立足崗位自我改善、ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和推廣;把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力。在三洋公司生產現場，兩萬多平方米的生產面積、165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依賴于該公司質量體系的有效運行。員工的高質量意識和企業文化的運行，使得該公司員工在生產過程中成為質量管理的主體。他們是生產者，又是產品質量保證者和確認者。通過企業文化建設，也使得質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。通過企業的文化建設，進而帶動起三洋企業生產的高效率、產品的高質量、服務的高水平、企業的高效益，進而回歸到員工的高收入上。這是對員工價值的充分體現。通過幾年來的運行，特別是通過企業文化的建設，三洋已成為一個成功的企業。美國有關學者曾介紹，任何一個成功的企業都離不開企業的文化。三洋公司近幾年的發展充分證明了這樣一個道理。

做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值;把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業道德行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。

大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點:(1)領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。(2)領導者對重大事件和企業危機的反應。(3)領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。(4)合理制定與實施分配報酬和提升的標準。(5)科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

第五篇：組織文化案例（小編推薦）

海爾和LG的組織文化比較

企業組織文化的管理與其他管理不同，復雜的社會經濟文化背景對企業組織文化管理的影響極大，不同的民族有不同的思想觀念和行為習慣，需要不同的管理方式。跨國企業只有將兩者很好地結合，才能取得成功。這里以海爾集團和LG集團為例，分析比較它們在員工培訓、績效考核、員工晉升等方面的異同，以期對中韓企業 組織文化的相互學習與交流提供借鑒。

一、海爾的組織文化

1.創新為大。一個人才輩出而生機盎然的企業，一定要有人盡其 才、才盡其用的優良環境，而這種環境的形成離不開創新性的政策開發思路。海爾在十幾年的發展歷程中，先后創新性地提出了“斜坡球理論”、“三工并存、動態 轉換”、“OEC管理法”等多項企業組織文化的管理制度，這些政策制度符合企業自身特點，強化了員工的外部約束，提高了人員的利用效率，同時內部激勵機制 在開發員工的能動性與創造性、形成企業合力等方面也發揮了激勵作用。

2.人才使用與開發并舉。海爾將使用人才與開發人才并舉，視全體員工素質的提高為企業長遠發展的動力保證，切實在人才培訓上投資，認識到員工的學習和提高與企業的生存發展息息相關，應不斷滿足員工對知識技能的補充和更新的需要，努力使員工與企業同步成長，爭做學習型企業。

3.建立系統化的員工激勵機制。使每位員工處于良好的激勵環境中是人力資源開發與管理 所追求的理想狀態，這就要求企業建立起系統化的激勵機制。海爾的激勵措施多種多樣，其中物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

4.培訓是企業的永恒主題和核心環節。海爾建立了培訓、使用、選拔、獎懲等良性循環的企業人才開發機制。加大教育投資，建立系統的培訓機制，優化育才環境，實施全方位的人才培訓計劃。通過“實戰技能”、“脫產培訓”等培訓形式，不斷提高員工的工作技能；通過內部網絡教學等 培訓形式，不斷提高干部的管理水平；通過全員、全過程的持續性培訓與支持，其組織文化資本存量和綜合素質均得到了提高。

5.重視和發揮企業組織文化的凝聚功能。海爾一直很重視企業組織文化這一無形資產，將其分為表層、中層、深層三個層次，從物質到精神博大精深。人力資源中心通過《海爾企業 文化手冊》等企業內部刊物，通過對新員工的教育、日常的案例教學、漫畫教學、即時教學等多種形式向員工灌輸獨特的海爾文化，并將其融入公司管理體系，用企業理念、企業精神激發和培養員工的企業榮辱感、價值追求、參與需要等，加強員工對企業組織文化的認同感。

二、LG的組織文化

1.人才就地擷英。經營者與員工本地化，是企業跨國經營本土化的基礎和關鍵。LG（中國）不僅將7個子公司的掌門人全部換為中國人，而且努力增大中國人在企業 成員中所占的比例。目前，在華的兩萬名員工中98%是中國人，其中有不少表現優秀者已晉升到高層管理位置。與此同時，LG將教育放在企業經營的首要環節，注重培養和造就中國人才，不但結合中國的實際情況積極為員工安排多種多樣的教育內容、提供各種培訓機會，支持每位員工發展成為獨當一面的精英分子，而且前 瞻性地積極儲備和積累人才。

2.融入中國文化。LG（中國）力求真正融入到中國文化的氛圍中。LG電子在中國實施“現地一條龍”生產，產品針對中國市場的需求進行設計開發，零部件的國產化率已在80%以上。公司十分注重“正道經營”，尊重市場規范和競爭對手，熱心支持公益事業，顯示出優秀 企業應具備的風范。同時，熱衷于贊助各種有影響力的活動，提高企業的知名度和美譽度，強

化公司與中國社會的聯系與交往。

3.中國式管理。LG（中國）的管理理念和管理過程中貫穿著中國式的人情味。其企業文化手冊中“公司對員工的責任”部分，明確寫著：努力尊重員工的尊嚴，根據他們的能力和表現給予公正的對待，努力培養員工的創造能力。

4.建立中國化企業。LG（中國）堅持“要成為成功的中國企業，而不是在中國成功的外國企業”。LG電子將從三方面發展在中國的事業實施以中國為中心基地的全球戰略通過事業本地化戰略構筑完善型事業體系，實現商業體系本地化和產業間的垂直系列化：將LG的發展戰略與中國政府的經濟發展戰略有機結合起來，除直接投資外，與中國企業建立戰略聯盟和并購，幫助中國的國有企業改革，達到雙贏的最好結局。

三、海爾和LG的企業組織文化比較

1.企業組織文化培訓是員工培訓的核心。海爾和LG對企業組織文化培訓都非常重視。海爾內部培訓的第一個部分，就是海爾文化的培訓。員工進入海爾，首先接受的培訓就是海爾文化方面的培訓，包括組織的總體目標、使命、管理哲學和價值觀。LG一直秉承“將自己的職業作為LG的事業”的信條，在原先“穩定、協調和尊重”的企業文化基礎上，提出了“為顧客創造價值”和“尊重人格的經營”的經營理念，公司最高管理層努力建立和強化四種新的文化——挑戰、速度、簡單化、無界性。

2.重視員工職業生涯規劃。海爾認為，為員工做職業生涯規劃，幫助員工成長發展，激勵員工在海爾長期干下去，可以幫助企業留住優秀人才。在具體實施上，首先，建立員工個人資料庫，對員工進行分析定位。其次，幫助員工進行職業選擇，確定今后幾年的經營方針和發展戰略。最后，將員工的發展目標與企業的意見有效結合，逐步對目標進行分解，幫助員工確定職業生涯路線圖。

LG給每位員工提供發揮所長及潛能的機會，為他們設計了兩條發展道路，一條是專業發展道路，另一條是管理道路。LG還制定實施了員工職業生涯管理辦法。職業生涯的管理注重對員工各類資料的收集，通過這些資料的一定時間段的積累，既為各類獎懲、晉級、任免、選送培訓、輪崗提供依據支持，也為后續職業生涯規劃工作提供第一手的原始資料。LG為員工提供橫向和縱向的發展空間，使員工在服務企業、為企業創造價值的同時，自身價值也得到提升，實現了企業和員工的共同發展和利益共同化。

3.人才選拔與晉升機制存在差異。海爾和LG的員工晉升均以績效考核為標準，但也存在一定的差別。海爾認為，“人人是人才”，企業缺的不是人才，而是出人才的機制。為此，海爾設立了一種動態的人才選拔機制，公司根據員工的業績吸收和提拔有相應專業知識、管理知識和領導能力的干部，不斷調整干部隊伍的知識結構和年齡結構。具體包括：能者上（員工升遷），庸者下，平者讓。這樣的人才競爭機制是“優勝劣汰”規律的充分體現。

LG則實行多角度的企業組織文化管理。每位員工以他對公司所貢獻的成績核定薪水，絕非以資歷而論；晉升和獎勵以績效考核的結果為參考依據，還設立了特別獎勵體系、破格提拔體系和特別獎金體系。這樣的晉升獎勵制度重視員工的實際能力，激勵員工最大限度地發揮個人的工作積極性和能力。

4.員工績效評價制度的區別。海爾的績效管理是以OEC為基礎的市場鏈機制。OEC管理法可以解釋為“日事日畢，日清日高”。實質是借鑒泰勒制，對任務的量化下達指標，考核其工作質量并實行獎勵。OEC管理法由三個體系構成；目標體系一日清體系一激勵機制。與 海爾的日日清、定量化和強調業績不同，LG更注重員工的全面素質。其員工績效評價制度是以公司經營戰略和經營目標為指導，以職能、職級等級管理制度為 基礎，通過對員工的業績、能力、態度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現績效的持續改進，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據。LG的績效評價分為三大類：事務職評價，技能職評價，特殊職評價。