第一篇：華為的組織文化案例分析

案例分析——華為之困

? 2003年春。到處洋溢著春天的氣息。華為，這個以三流產品賣出一流的市場，從一個注冊資本2萬元的小型交換機代理商，發展成為一面總資產上百億的民族工業的旗幟，卻絲毫沒有感受到春天的溫暖，在華為的當家人任正非發出《華為的冬天》的預言之后，這個冬天終于選擇了在一個春意盎然的季節降臨。這個冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準備棉衣，而不知道怎樣創造春天。”

? 2003年1月1日，一位前華為員工曾透露，華為已對其龐大的員工隊伍進行了大規模裁退，“今年估計裁了幾千人，其中市場人員占20%左右。這包括華為鼓勵離開公司自己去創業的，比如部分有能力的中層；也有實行?末位淘汰制?被刷下的；另有相當部分屬于見勢不妙主動走的”。

? 早在去年，華為冬天的預兆已經出現，2002年，華為的銷售額為221億元，盡管在2002年度電子百強排名中名列第七，但與2001年、2000年相比，其翻番式的增長勢頭已經不見蹤影，2002年華為的裁員指標上升到15%，大量的人才流失。

? 曾創造“神話”、“奇跡”的華為為什么在很短的時間內走進了冬天，而漫漫長冬何時才是盡頭，是什么成為了阻擋華為重返“春天”的絆腳石呢？

接班人之困

? 如教父“維托·科萊昂”式的低調，他從不會在鏡頭里露臉，任正非就是這樣一個從兩萬元注冊資本小廠的老板到15年后中國電信設備制造領域的真正教父的知名大人物。

? 人們對他的身世知之甚少，唯一的簡單信息來源于他的作品《我的父親母親》之中，他出身于一個鄉村教育家庭，居七兄妹之長，1982年從四川某部隊轉業到深圳，在南油工作兩年后，開過電子公司，也受過騙，在無處就業的情況下被迫創建華為。? 他是一個極富鼓動性的老板，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴密、出口成章。事實上，他在內刊發表的文章已經成為其他許多員工的必讀，他已是華為無可爭議的精神教父。在商場的征戰中，他忠誠、果敢、目光敏銳、性格堅定，卻又不咄咄逼人。而與大多數同量級人物相比，他又顯得更大度，更仁慈，也更溫情。華為就在這樣一位統帥的率領下連奪中國電子百強利潤頭名。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非”。

? 但這顯然并不是59歲的任正非想聽到和看到的，但熱衷研究未來學的他也沒有給外界勾出一個華為未來人事構圖的一個粗淺輪廓。華為的接班人問題，顯然是一個非常神秘的問題，可能也是困繞華為未來發展的一個重要問題。正如電信咨詢公司Frost&Sullivan中國區總經理王煜全所說的：“沒有人能接任正非的班，在華為樹立起像任那樣的威信。” ? 在這個問題上，與同為中國電子百強翹楚的聯想相比，華為顯然走在了后面，在2001年，57歲的柳傳志已將權杖交給38歲的楊元慶，自己退居幕后，完成了高層權力的過渡。而今年已經59歲的任正非卻仍未有一個明顯的繼承者，一般而言，培養一個合格的企業接班人需要數年甚至數十年的時間，即便在那些以穩健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計劃也往往會給公司帶來不必要的內耗和動蕩。顯然，接班人問題確實已經成了華為的一個重要的困繞。

? 盡管任正非也意識到了這個問題，他經常表示：“華為要引進丙種球蛋白”(丙種球蛋白也叫免疫球蛋白，把特異性抗原物質接種到機體，人體將產生特異性免疫力)。他想表達的意思是華為將通過引進外部人才使內部機制保持鮮活。但不少觀察家分析認為，盡管任正非意識到來引進外來人才的問題，但由于華為“集體奮斗”的文化影響，華為的創業者很難接納外界坐享其成的“空降兵”，華為未來的接班人最終將產生于華為內部。

? 盤點目前華為內部的高層管理者，很難找出一個非常合適的接班人。一位比較了解任正非的電信專家說，任正非欣賞和他一樣性格的人，聰明、直率，有點偏執，優點缺點都比較明顯；但是他一定會盡量挑一個有戰略眼光，優點缺點不明顯的人來接班。據說，任正非欣賞克勞塞維茨《戰爭論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”他解釋說，戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。也許，任正非心目中要給自己挑選的接班人大致如此，但這個人將何時出現，在哪里出現呢？顯然這是一個無法預測的問題。

文化之困

? 華為的接班人問題成為了任正非乃至整個華為的一個難題和困惑，究其更深層次的原因還在于華為獨特的企業文化。

按照《華為基本法》的描述，華為文化就是華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領域的世界級領先企業，可持續發展；員工：高素質員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術：在獨立自主發展核心技術基礎上，開放、合作；精神：敬業、創新、團結、企業家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責任：為產業報國、科教興國，做不懈的努力。”這個基本法是企業文化的基石和主導。? 早有觀察家分析指出，華為的企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風行的性格和軍事化的作風。在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。任正非還有些“狡猾”，他不滿足于只像狼，而是要求華為的每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。

? 華為的軍事化管理還反映在其對于外界以及傳媒的刻意低調。從1987年任正非創辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。人們所看到的只是電信設備制造市場上呼風喚雨的華為，而種種關于任正非和華為的評說大多是分析和猜測的結果，但無可否認，任正非的軍人作風始終是華為沉默的核心推動者，任正非不但不響應外界對他及華為的批評，也不準華為員工出去和別人辯論。作為華為的最高領導，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領導也不設專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊，付同樣的費用。

軍人風格在對華為的管理上更是表現得淋漓盡致。據介紹，創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。歷時4個小時之中，沒有響一聲呼機或手機。散會后，會場的地上沒有留下一片垃圾，干干凈凈。

? 有離開華為的員工指出，華為的《基本法》中，字里行間都滲透著任正非的性格。?

? ?

? 在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在華為內部，任正非還有一篇叫《企業不能穿上紅舞鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢”。除此之外，華為“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手里”的“賢人治理”原則，實際上仍可追溯到軍隊的管理制度上，華為的“真理”就是任正非的決策。

這種“土狼文化”和軍事化的管理以及獨裁的作風在華為的創業期間確實是功不可沒的。因為當時面對的是跨國巨頭的激烈競爭，任正非本身并不是專業出身，也不擁有核心技術，但眼前卻展現出一片廣闊的市場，任正非別無選擇：“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。

但隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為實施“狼性文化”的環境已經改變，而任正非和他的華為依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。

任正非的“賢人治理”的做法也已經成為了華為發展的一個困擾。自喻為“尖刀排排長”的任正非，將他思想和行為打造成了華為獨特的企業文化。在華為，任正非以身作則，每月必做一事，將手機花費明細單上的私人電話逐一劃除。不設專車，工作用車趕上什么車就是什么車，沒車就打的士，華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應。正是這種效應使得華為的文化更像是任正非的權力獨裁的結果，從《華為基本法》、《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、到《迎接挑戰、苦練內功，迎接春天的到來》，華為發展的每一個段歷程都充滿著任正非的理念，他的軍人作風也就成了華為文化的主線。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。”

華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業務發展上，華為的思路和做法似乎已經有點落伍了。1999年，華為就曾組織研究無線市話技術，但當時華為高層認為這項技術沒有前途，最終撤掉了相關研究。但是，2000年，當浙江余杭電信局在中國第一個將無線市話技術轉化為小靈通網后，后者的發展便一發不可收拾。一直以眼光見長的華為丟掉了這個發展機遇。華為的同城競爭對手中興通訊由于得以與UT斯達康一起分享市場，2001年小靈通銷售額達到23.96億元，利潤占到當年總利潤的25.74%。此時，華為已是追悔莫及。另一是在3G的研發上，華為把賭注押在了GMS的延續產品WCDMA上。而聯通最終采用CDMA網絡向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業文化有著密切的關系。

此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場銷售額的增長所做的一切事情都是正常的，包括對對手的“不擇手段”。對于外來人對華為文化帶來的沖擊，任正非說：“華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。”所以他相當注重“文化同化”，他斷言，“既然文化可以灌輸，個性就可以改造。”強制灌輸文化需要相關的制度保障，任正非心中有一條鐵律：“不認同華為文化的人，不可能進入中級崗位。”盡管華為的一位顧問對記者解釋說，華為的管理制度不健全，這種文化實質上是起到彌補漏洞的作用。但部分離開華為的員工則認為這種“文化統一”的制度實質上抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。

激勵之困

? 獨特的激勵機制，讓華為人一直引以自豪。

文化激勵在華為的創業初期曾經發揮了重大的作用。在《華為基本法》第一章第六條里明確寫著：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”

? 正是基于對文化的深刻理解，和所有熟讀《毛選》的企業家一樣，任正非不僅將商業運作當成一場戰役，更作為一場文化的革命，任正非以杰出的演講與煽情的寫作，營造著個人的權威。任正非給華為人定的一個目標是：華為有一天會變成一個世界一流的企業，華為將為此堅持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個人權威與語錄下衍生的理念。一位在北電工作的華為老員工這樣回憶：“當時在那種氛圍下，我們像被洗過腦子一樣，覺得任老板講的什么都非常有道理。而且，我們當時也很年輕，剛走出校門就進了華為，也很有激情，一開始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經常加班，也沒有時間去多想什么。”這種精神激勵方式在華為發展的早期是華為飛速發展的推進。

? 到了華為逐漸壯大以后，任正非將“員工持股”這一現代商業的時髦武器交到了員工手里。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。于是，處于高壓力、高工資、高負荷下的華為員工沉浸在對美好遠景的無限向往中，有許多員工被任正非的一篇《我的父親母親》感動得熱淚盈眶，為任正非一個奔赴前線的動員令心潮澎湃。

精神激勵和“員工持股”都給華為帶來了迅猛的發展。用一種教父似的執著與堅忍，任正非調教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領地。任對他身后的狼群說：拿下獅子周圍那些地領地來，會有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動力。然而，當攻下的陣地越來越多的時候，土狼們隱約發現自己實際上并沒有得到許諾中的那塊領地。越來越多的土狼開始變得疑惑和躁動不安起來。? 一些老員工表示，“在華為的十年里，血脈里燃燒的全是被老板點燃的干勁與熱情。在那種氛圍里，我們變得很單純，除了工作就是工作，總是相信老板給我們說過的話都會算數。當初老板要我們買股權的時候說得很好，甚至提到了將來可能會上市的問題。在那種氛圍下，幾乎沒有懷疑過什么。大多數的創業時期的老員工都相信自己每一年都累積購買的股權，最終會隨著公司的發展變成一筆可觀的財富，直到最后離開時這個夢想才被打碎了。這種兌現方式傷害了很多創業元老，也正在傷害著其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。

不可否認，當年員工持股在華為創始期增強了它的凝聚力，使數萬華為員工傾其全部青春和熱情，創造了商戰奇跡。而今，“天下”得到了，員工持股、創業元老卻似乎成了華為關鍵一躍的最大障礙，也在新老華為員工當中撕開了一道裂痕。

問題討論 ?

1、你認為華為應如何解決企業接班人問題？ ?

2、組織文化在華為發展歷程中起到哪些作用？

3、你認為在華為繼續發展過程中，應如何繼續發揮組織文化的作用？

第二篇：華為文化案例分析

案例分析——華為企業文化分析

華為的“狼性”企業文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

華為打造自己的營銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化

華為是一個巨大的集體，目前員工8.3萬余人，其中研發人員占43%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。

21年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要

有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。

華為企業文化與管理的關系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐

企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業價值創造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。

從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗；二是中國傳統文化的精華；三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關系：一次創業與二次創業的文化關系是繼承和發展的關系；公司文化與部門文化的關系是“源”與“流”的關系。要處理好這兩個關系，我們就要反對固步自封，要繼續堅持開放式地吸納國內外先進企業文化和中國傳統文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創業公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創業公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價“公理”，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。

我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準。總之，管理者要抓文化建設，尤其是企業的高層管理者要創建和管理文化，并提高自身駕駛企業文化的能力。

三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高

華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。

管理制度和規范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司的管理制度和規范，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。

管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規范等構成，它具有剛性。它脫胎于企業文化，同時又是構建在企業文化的基礎之上，靠企業文化來推動和潤滑使其運轉。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。

四、將華為企業文化建設扎根于華為日常管理之中

強化8小時之內的企業文化與管理，將企業文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現于企業各級管理者的日常管理行為之中。

8小時之內的企業文化就是實施企業管理。那么8小時之內企業文化活動是什么?是對管理制度和規范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構筑一個企業“魂”，這個構筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭之中。

8小時之外，企業有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發培養和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業家精神、敬業精神、創新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。

第三篇：組織文化 案例分析

組織文化與CIS（1）案例分析

大連三洋制冷公司的企業文化建設

主管大連三洋制冷公司企業文化建設的五東經理曾說:企業管理對企業來講是一個永恒的主題，在企業管理的過程中，如何做好企業的文化建設，是一個企業可持續發展的一個重要基本建設。對于企業文化建設而言，在企業的發展過程中，它不是自發產生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業發展中的一個重要基礎建設。

首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注意制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過嚴格管理，規范員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到共有的價值取向上去。

在價值取向的建設當中，該公司在成立時就設定了貢獻人類和地球，優化地球環境和照顧人民生活，公司的經濟發展、我們國家的社會經濟發展和企業的發展要和社會環境共存，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過培訓，在教育和規范大家行為基礎上，把公司共有的價值觀念融入到管理和工作中去，使員工的價值觀念達到一致。

如何把我國國有企業的思想政治工作方法在合資企業中得到實施呢，這就離不開企業文化建設了。企業文化建設，既是一個管理基礎，又是企業管理的靈魂。公司員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現了個人的價值。并把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。三洋公司也把立足崗位自我改善、ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和推廣;把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力。在三洋公司生產現場，兩萬多平方米的生產面積、165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依賴于該公司質量體系的有效運行。員工的高質量意識和企業文化的運行，使得該公司員工在生產過程中成為質量管理的主體。他們是生產者，又是產品質量保證者和確認者。通過企業文化建設，也使得質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。通過企業的文化建設，進而帶動起三洋企業生產的高效率、產品的高質量、服務的高水平、企業的高效益，進而回歸到員工的高收入上。這是對員工價值的充分體現。通過幾年來的運行，特別是通過企業文化的建設，三洋已成為一個成功的企業。美國有關學者曾介紹，任何一個成功的企業都離不開企業的文化。三洋公司近幾年的發展充分證明了這樣一個道理。

做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值;把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業道德行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。

大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點:(1)領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。(2)領導者對重大事件和企業危機的反應。(3)領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。(4)合理制定與實施分配報酬和提升的標準。(5)科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

第四篇：華為案例分析

行 業 季 度 分 析 報 告 通信設備制造業（2012 年 2 季 度）要點提示

2012 年 2 季度，全球經濟復蘇動能依然不 足，工業生產反彈受挫，貿易走弱，消費低 迷，各主要 經濟體增速明顯放緩。我國經濟運行總體平穩，經濟發展 穩中有進。總體平穩的宏觀經濟環境保證了我國通信設 備制造業的發展，產銷、出口繼續保持快速增長，由于國內經濟表現相對較好，因此上半年通信設備制造業對外 依存度總體呈下降趨勢，但目前外需對通信設備制造業 增長的拉動力仍然大于內需。

2012年2季度，通信設備行業相關新政策主要有三個方面：第一，為加快建設寬 帶、融合、安全、泛在的下一代國家信息基礎設施，促 進寬帶建設與發展，工信部發布《關 于實施寬帶普及提速工程的意見》；第二，《通信業“十二五”發展規劃》作為“十二五”期間我國通信發展的指導性文件正式出臺；第三，為了大力推進信息化發展，切實保 障信息安 全，國務院制定了《關于大力推進信息化發展和切實保障信息安全的若干意 見》，并已在國務院常務會議上討論通過。

2012 年 2 季度，通信設備、計算機及其他電子設 備制造業景氣指數較上個季度有所上 升，繼續保持在樂 觀良好的發展區間。上半年，通信設備制造業投資繼續保 持快速增長，但產銷增速均有所放緩：行業增加值增速 較上年同期下降了 2.1 個百分點，工業銷售產 值增速較 上年同期下降 3.5 個百分點。目前通信設備制造業形勢依然良好，上半年 行業出口交貨值增速較上年同期提 高了 8.33 個百分點。價格方面，2 季度通信設備價 格與 上季度相比有所反彈。

從經濟效益情況來看，上半年，通信設備制造業盈利能力和償債能力不及上年同期，具 體來看，盡管行業收入實現增長，但利潤表現為負增長，主要利潤率也均低于上年同期； 行業長期、短期償債能 力均有所下降，企業虧損程度也有所加深。盡管如此，通 信設備 制造業營運能力上半年表現相對較好，應收賬款 回收速度比上年同期有所加快，產成品 庫存壓力也略有 減輕。此外，行業內企業目前仍保持了較好的成長能力。

展望下半年，全球經濟繼續緩慢復蘇，通信設備外需恢復 力度依舊較為疲弱，出口仍面 臨較大壓力。目前，國內經濟增長速度仍處在相對較快的水平上，后期通信設備制造 業內 1需比重或將進一步提升。下半年，運營商資本開支 將明顯加大，通信設備行業預計將與往年一樣有較好表 現。傳輸設備方面，我國“寬帶中國”戰略將邁入實質性階 段，借助國家寬帶戰略和運營商掀起的新一輪建網熱潮，通信傳輸網絡將迎來大規模擴容，而光通信設備將發揮帶 頭增長的作用。終端方面，目前我國 3G 用戶滲透率已經 達到 15%的發展拐點，未來 3G 用戶將加速增長并有效帶 動 3G 終端銷售實現快速增長。此外，移動終端設備的智 能化趨勢愈發明顯，未來 3G 手機和智能手機份額將進一 步提高。

數據來源：國家統計局，國研網行業 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球經濟形勢來看，復蘇動能依然不 足，復蘇態勢再度轉弱。世界工業生產反彈受挫，貿易繼 續消費走弱，消費趨向低迷，就業市場復蘇遭遇挫折，大宗商 品需求下降、價格下跌，金融市場動蕩不安，各主要經濟 體經濟增速普遍明顯放緩，且不確定性進一步增加。

國經濟增速進一步下滑。美國商務部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美國 2012 年 2 季度 GDP 創下增長率為 1.5初值，自 2011 年 3 季度以來最低，預期為增長 1.3，前值為增 長 2.0。2 季度美國通貨膨脹保持得相對穩定。作為美聯 儲衡量通脹的重要指標，個人消費開支價格指數增長 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以來最低的。不計食品和能 源價格的消費者物價指數下降至 1.8，前值為 2.4。

歐洲央行行長德拉吉 7 月 5 日表示，歐元區經濟進一步下行的風險已經顯現，并且 2 季度各 種跡象表明歐元區經濟表現疲軟，并且不確定性增加。

盟統計局數據顯示，2012 年 6 月歐元區經濟景氣指數從 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超經濟學家 7國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制造業分析報告 發展環境分析 6 6 預期的 88.8； 月份消費者信心指數從 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工業信心指數從5 月的-11.4 降到了-

而持續的經濟危機以及各國的財政緊縮政策致使歐 元區 6 月份失業率達到 11.2，是 1995 年有紀錄以來最

日本經濟維持正增長。日本 8 家民間智庫對 2012 年 2 季度日本國內生產總值（GDP）的預測數據全部出 爐。平均預測值顯示，受東日本大地震重建需求等帶動，剔除物價變動因素后的實際 GDP 環比增長 0.6，換算成 年率為增長 2.2，連續 4 個季度維持正增長，但增幅則比 上季度的年率 4.7大幅下降。圖 1 2010 年 2 季度-201

2歐元區、日本季度 GDP 環比增長趨勢 數

歐盟統計局數據庫、據來源：美國商務部經濟分析局、本內閣府數據庫，國研網行業研究部加工整理 2012 年上 半年，全球經濟復蘇再度轉弱，受此影響，通信設備行業 出口雖保持較快增長，但增速較上季度有所回落。上半年 通信設備行業實現出口交貨值 2980.33 億元，同比增長 20.1，高出電子信息制造業平均水平10.5 個百分點，但 比 1 季度增速回落 4 個百分點。圖 2 2008-2012 年同期（上半年）通信設備制造業出口交貨值比較 8國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制造業分析報告 發展環境分 析 數據來源：國家統計局，國研網行業研究部加工整理 1.2.2 我國經濟運行穩中有進 國民經濟運行總體平穩，經 濟發展穩中有進。根據國家統計局初步測算，上半年國內 生產總值 227098 億元，按可比價格計算，同比增長 7.8。其中，1 季度增長 8.1，2 季度增長 7.6。分產業 看，第一產業增加值 17471 億元，同比增長 4.3；第二產 業增加值 110950億元，增長 8.3；第三產業增加值 98677 億元，增長 7.7。從環比看，2 季度國內生產總值

圖 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中國累計 GDP 同比增長趨勢 數據來源：國家統計局，國研網行業 研究部加工整理 9國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制 造業分析報告

發展環境分析 市場銷售平穩增長，固定資 產投資穩定增長，進出口小幅增長。上半年，社會消費品 零售總額 98222 億元，同比名義增長 14.4（扣除價格因，增速比 1 季度回落 0.4 個百分點，比上年同期回落 2.4 個百分點。其中，汽車類增長

9.1。上半年，固定資產投資（不含農戶）150710 億元，除價格因素實際增長 18.0）同比名義增長 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 個百分點，比上年同期回落 5.2 個百分 點。上半年，進出口總額 18398.4億美元，同比增長

比 增速 1 季度加快 0.8 個百分點，比上年同期回落 17.8 個百分點。其中，出口 9543.8 億美元，增長 9.2； 進口 8854.6 億美元，增長 6.7。進出口相抵，順差 689.2

圖 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工業生產以及投

出口需求同比增長趨勢 數據來源：國家統計 局，國研網行業研究部加工整理 居民消費價格漲幅繼續 回落，工業生產者價格同比下降。上半年，居民消費價格 同比上漲 3.3，漲幅比 1 季度回落 0.5 個百分點，比上年 同期回落 2.1 個百分點。其中，城市上漲 3.3，農村上漲 3.3。分類別看，食品同比上漲 6.9，煙酒及用品上漲 3.5，衣著上漲 3.5，家庭設備用品及維修服務上漲 2.2，醫療保健和個人用品上漲 2.4，娛樂教育文化用品及服務 上漲 0.2，居住上漲 1.8，交通和通信同比持平。

年，工業生產者出廠價格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分別為上漲 0.1和 7.0。上半年，工業生產者購進價格

圖 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 變化趨勢 10國研網 2012 年 2 季度中國通信設備制造 業分析報告 發展環境分析 數據來源：國家統計局，國研 網行業研究部加工整理 城鄉居民收入較快增長，農村居 民收入增速快于城鎮。上半年，城鎮居民人均總收入 13679 元。其中，城鎮居民人均可支配收入 12509 元，同比名義增長 13.3；扣除價格因素實際增長 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 個百分點。上半年，農村.

第五篇：組織文化案例分析(亞馬遜)

亞馬遜公司企業文化解讀
前言: 文化每時每刻都在對政治、經濟、社會、生活產生著影響，發揮著不可忽視的作
用。在企業中也是如此，成功的企業必然得力于成功的文化，亞馬遜的成功也同樣得益于它 的企業文化。貝索斯從亞馬遜成立的第一天起就努力要建立一種強有力的企業文化。亞馬遜的企業文化

1.提倡節儉
直到今天，公司所有的辦公桌都是用再生木板做成的，電話號碼薄被當作計算機顯示器 底座，塑料牛奶箱被用作文件箱。

點評： 考慮到他所從事的生意的競爭激烈程度和非常薄的毛利空間，這種節儉的做法使公
司能夠在成長中把錢更多地投向經營規模的繼續高速擴張中，而不是把它們花在有形資產的 投資中。同時，這樣也防止公司的奢靡浪費的現象的發生，更重要的是體現了企業的社會責 任----企業的的綠色管理。保護了生態環境，也得到社會的尊重。

2.有長遠的目標
亞馬遜的長期發展戰略就是加大開支用來拓展全球業務中心，并開發技術以支持零售和網絡 服務業務。此外，亞馬遜的另一個長期發展戰略就是與沃瑪爾商店等對手開展價格競爭，建 立巨大的配送網絡，并給買家提供免費送貨和返還資金之類的獎勵 點評:亞馬遜的做法無疑大大的增加了亞馬遜的經營成本，會影響該公司的利率，但這卻體 現了亞馬遜的長遠目光，作為一家龐大的公司，需要有效的管理，管理需要電子計算機等現 代化管理手段，進行數據的管理，制定最優的方案，如果用的好的話，將產生巨大的生產力，有效的降低成本。同時，利用價格競爭與免費送貨，給顧客出色的購物體驗，增加顧客的忠 誠度，這是商業競爭必不可少的。

3.薪酬體系和員工的聯系
亞馬遜給員工支付的基本工資比市場平均水平略低，而且最基層的員工的基本工資還具 有一定的競爭力，但越往高走，工資就比市場競爭水平低的越多。但慷慨的股票期權計劃就 構成了公司薪酬體系的主要特點，那些渴望成功、愿意用可能更大的長期收獲來交換短期經 濟收入，以及為了成功不怕近乎瘋狂的辛苦工作方式的人被吸引過來了。

點評：亞馬遜的薪酬體系相當有特色，基層員工的薪酬很有競爭力，高層員工卻相對其他
企業很低，因為基層員工主要是干體力活，這樣可以留住這部分員工：同時，雖然高層員工 的工資對于其他企業不具有任何優勢，但其發展潛力卻吸引著眾多的人才，其股票也可以為 他們增加不可估量的財富，這樣既可以留住員工，也可以擁有充裕的資金發展公司，這是我 非常欣賞的。

4.客戶至上
亞馬遜員工一直在這種強烈的“客戶至上”的企業

文化引導下建設亞馬遜公司。因此客戶 從登陸到亞馬遜網站開始就能感受到這種溫馨的服務態度，在每個操作環節，亞馬遜都始終

堅持給與客戶最好的服務，并且圍繞著一個中心，即一對一營銷，個性化營銷。客戶會感到 亞馬遜網站似乎為你而量身定做一般，在這種深層次的服務中，客戶價值已遠遠大于商品本 身的價值，那么誰還會冒風險去選擇其他的零售商呢?

點評：建設優秀的企業文化對內可凝聚強大的精神力量，對外可塑造完美的企業形象，從
而增強企業的競爭力。亞馬遜公司的知名度與“客戶至上”美譽度有機結合構成了公司在公眾 中的形象，良好的知名度與美譽度，是公司一筆巨大的無形資產。正是亞馬遜公司獨特的企 業文化與個性鮮明的企業形象帶給了其無比強大的競爭力。

總結：文化每時每刻都在對政治、經濟、社會、生活產生著影響，發揮著不可忽視的
作用。在企業中也是如此，成功的企業必然得力于成功的文化，亞馬遜的成功也同樣得益于 它的企業文化。一個企業要在國際上站住腳，就必須做大。然而，這種“大”是要建立在“強”的基礎上 的，只有“強”才能保證企業在“大”的過程中不出問題。而使企業強大的一個核心問題是企業 文化，這應該是一種價值觀正確、全體員工都認同的粘合劑，是企業進行管理的一種內在基 礎。所以，總的說來，亞馬遜公司的成功可以說取決于其精明的企業戰略，也同樣可以說 取決于其獨特的企業文化，由此可見，企業文化對企業所產生的影響是絕不可忽略的。