第一篇：華為文化

公平經營：始終恪守商業道德，堅持誠信經營，嚴格遵守華為商業行為準則。倡導公平經營，嚴格執行“陽光采購”和“陽光銷售”，反對行賄受賄和其他腐敗行為，反傾銷，反壟斷，營造和諧商業環境。

消除數字鴻溝：提供客戶化的通信解決方案，使不同地區的人們均能便捷地接入信息社會；積極幫助欠發達地區發展通信教育事業，培養通信人才，提高當地通信技術水平，從而促進通信的普及。

綠色環保：與客戶積極溝通節能環保理念，與產業鏈上下游企業緊密協作，一道構建綠色節能的通信網絡，走在通信產業綠色時代的前列，推動行業可持續發展，積極實踐“綠色通信、綠色華為、綠色世界”的戰略。

提升供應商CSR管理：提升華為供應鏈對社會責任的認知和能力，推動產業鏈可持續發展；與供應商緊密合作，共同加強供應鏈社會責任的持續改善和管理，確保用符合社會責任的方式生產產品，在全球客戶中樹立華為供應鏈社會責任品牌和信心，加強供應商CSR 風險管控。

關愛員工：重視員工職業成長與健康福利保障，使奮斗者得到及時、合理的回報，在企業持續成長的同時，實現員工的個人價值。

回饋社區：始終堅持回報社會，依法納稅，堅持本地化運作，促進當地經濟發展，并努力為所在國家和社區的公益、教育和賑災救助事業做出貢獻。

第二篇：華為文化

華為文化

目錄

1.華為公司簡介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業文化.......................................................................................................1 4.華為LOGO文化內涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號文化.............................................................................................................3 5.4壓強文化.............................................................................................................4 5.5危機文化.............................................................................................................4 5.6服務文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問題....................................................................................................5 6.1飽受爭議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號文化............................................................................................6 7.總結............................................................................................................................7

華為文化

華為文化

1.華為公司簡介

華為技術有限公司是全球領先的信息與通信解決方案的供應商，華為技術有限公司的業務涵蓋移動，寬帶，IP，光網絡，電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間，地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3人口。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第二大設備商。

2．華為公司成就

2010“世界500強”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評出了2011年全球最具創新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次。在2011中國企業500強中華為排名39。華為品牌在世界品牌實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國品牌500強》排行榜中排名第46位，品牌價值已達185.12億元。

3.華為重視企業文化

任何一個強大的公司都要以強大的企業文化作為支撐。華為公司始終堅持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值為使命，以關注客戶需求，滿足客戶需求為理念，努力通過服務為客戶創造價值。為了長期保持華為的文化特色，確保華為的可持續發展，華為將對新員工的企業文化培訓提升到戰略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們為公司創造最大的價值。

4.華為LOGO文化內涵

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創

新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

華為文化

華為新的企業標識是公司核心理念的延伸：

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。

穩?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

5.華為文化

華為企業文化的源頭是來自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。

“軍事文化”是軍隊建設的靈魂和巨大精神動力，也是軍隊戰斗力形成的文化根基。對華為而言，培養軍事式的文化，不僅彌補了我國企業由于人治造成的不規范帶來的負面影響，而且優秀的軍事管理理念、思想和方法服務于整個企業文化建設，提高了華為整體的工作效率，激發了員工的工作熱情，提升了員工對內的凝聚力與向心力。

“軍事文化”是華為企業文化之源、華為企業文化之根、華為企業文化之魂。實踐中，華為的企業文化是任正非率領的團隊在創建百年企業強烈愿望的驅使下，在企業文化的源頭上自覺追求、共同創造的適應性文化?！败娛挛幕彼憩F出的八大文化特性如下圖所示：

華為文化

5.1狼性文化

攪動世界的華為將營銷戰略視為核心競爭力，而營銷戰略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊，“狼性”被看成是華為企業文化的一個象征。狼的特性：

1）有良好的嗅覺 2）反應敏捷

3）發現獵物集體攻擊

華為市場系統流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅持——“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發揮出來，“狼群”才會齊心列里去捕捉更多的機會，獵取更多的獵物。憂患意識是喚醒團隊更大的“狼性”，創造更多的財富。

5.2床墊文化

華為人秉承上世紀的艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案。在每個開發人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化”。其精神是：發揚艱苦奮斗的工作作風，鍥而不舍的工作態度，華為人恪守終做到兢兢業業的工作奉獻。初創期的華為人：恪守艱苦創業，自主創新的企業精神，實踐著不屈不撓，永不言敗的進攻理念。當今華為人：繼續傳承艱苦奮斗的精神財富，面對已有的成績保持清醒的頭腦，不驕不躁，對內通過堅持不懈的管理改進和能力提升，提高工作效率和人均效益，對外基于客戶需求導向不斷進行創新，虔誠地服務于客戶，最終服務于國家。

5.3工號文化

為了滿足創業初期的特定需求，華為出現了“工號制度”。隨著時間的推移，制度演繹成一種習慣，當習慣日積月累到一定程度，華為的“工號制度” 就演變為 “工號文化”。

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務等級等信息，以及工號所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。

“工號文化”在華為的發展過程中起了較為重要的作用：

1）唯一性有利于華為進行人力資源管理，工號的信息屬性能夠有效地反映出工號擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號建立“下尊上、新尊老”的企業倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業所擁有的股權多少。由于華為實行的是全員持股戰略，員工根據工作時間長短可以獲得相應數量的內部股，工號越靠前的員工獲得的股權越大，用這種方式可以實現對員工的長期激勵。

華為文化

5.4壓強文化

華為的成功主要得益于市場和技術兩方面的實力，不斷追求市場容量的擴大與技術手段的更新而傳導出來的不竭強壓，讓部分華為人喘不過氣來。市場壓力的傳遞機制和技術更新的速度要求帶來的壓強放大問題，形成了華為的“壓強文化”。其表現如下：

1).潛在的職業壓力成為華為人努力工作、實現自我價值和組織目標的動力：

華為人注重自我價值的實現，他們不滿足于被動地完成一般性任務，更希望挑戰環境、挑戰自我，將攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式，一種滿足自我實現需要的途徑。

2).利用“翁格瑪利效應”，對華為人進行心理暗示：

你很行，你能夠做的更好??充分授權，委以重任，激發其內在潛力，使受激勵者化壓力為動力，發揮出巨大的創造性。3).華為的“全員接班制”：

將壓力傳遞到每一個員工，使華為內部機制永遠處于激活狀態。華為每年高于10% 的人才流動率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團隊。

5.5危機文化

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國企業和中國企業家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國際IT 市場迎來了冬天，任正非并沒有因華為的興旺而高枕無憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報。從那一刻起，華為人的危機意識上升為“危機文化”，深入每一位華為人的心中，時時刻刻警醒著華為人。《華為的冬天》和《北國之春》讓華為在中國的企業界確立了新的地位，其重視危機的企業文化開始擁有了擴張性的影響力。深刻地體會到任正非每時每刻的沉重危機感，但又堅韌不拔、坦然面對的不屈精神。華為就是在危機與憂患意識中一步步走向強大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴峻困難，并進一步發展其寒冬預警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發展進入了一個新的階段。2007 年華為銷售收入已達125．6 億美元，躋身世界通信設備商前五強，似乎應該慶功的時刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。

認為外部環境比以往更為嚴峻，業界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大。任正非面對當前存在的壓力和問題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競爭對手之間的差距，如何妥善改造華為的企業文化。華為的“危機文化”，讓華為人防患于未然，時刻保持清醒的頭腦，在危機中尋找生存的機會，在可能出現的惡劣環境中尋求發展。

華為文化

5.6服務文化

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務文化。

服務：不僅僅指產品的售后服務，華為服務的對象包括客戶、產品、員工、社會。從客戶的需求、客戶的競爭力、產品的研究、產品的優化升級。服務于社會，為國家上交的利稅一年勝過一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國家經濟的發展作出了突出的貢獻。汶川大地震后，華為捐款2000 萬元用于災區恢復重建，并多次派遣華為人深入災區進行通信服務救援，盡自己最大的力量幫助災區人民。

5.7服從文化

華為擁有優秀的強勢領導者，他們有權、有才干、有遠見，華為員工由此產生了對領導者的服從感，并一直延續“服從文化”的氣息。其根源于領導者的影響力，不僅僅是權利影響力，還包括非權利影響力。華為領導者時刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現代化決策、監督的辦法和能力，有效地使用其權利影響力。

5.8自我批評文化

是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統的思維高度進行自我批判，不論是從管理系統的自我批判，還是市場營銷系統的自我批判，甚至還包括了研發系統的自我批判，這一切無一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優化活動。

《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力?！?強烈的自我批判精神已經灌輸到華為人的每一根神經末梢，已經成為華為文化基因最根本的元素，同時也構成了華為18 年持續、高速發展的原動力。

6.華為文化存在的問題

6.1飽受爭議的狼性文化

“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產生極其嚴重的影響。“狼性”

華為文化

本質上所體現的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業及員工產生文化迷失。華為與競爭對手之間的較量，是一場你死我活的血腥廝殺，企業之間不擇手段的惡性競爭經常造成雙方損失慘重。雖然競爭對手被華為尊稱為“友商”，但在市場上更多的仍是對“友商”殘酷無情的打壓，無法實現企業之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務或者外包業務的供應商、分包商，都屬于規模較小的企業，在與華為的互動中相對處于劣勢，有著無法言說的痛苦。供應商由于華為的“零庫存”管理模式，自己必須承擔備貨過多而產生的成本費用；分包商則必須與華為共擔風險，可能因為一個分包項目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構建一個和諧共存的合作環境的思考。華為宣揚“狼性”，可能導致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會出現互相提防、互相猜忌、毫無信任感的局面，過分地強調“狼性”而導致的人性化不足成為華為人心中永遠的痛。

6.2難以持續的床墊文化

“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因為很多華為人為了實現“業界最佳”的目標，不惜犧牲自己的身體作為代價。當胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質疑。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產生嚴重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導的精神，但是需要認真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發展、企業的可持續發展乃至家庭、社會的和諧穩定都有潛在的危害性。不論是創業還是守業，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻精神，但是必須拒絕對員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。

6.3明日黃花的工號文化

“工號文化”帶來的弊端也同樣讓華為不堪重負。員工對工號文化的曲解，容易形成“以號為尊”的不良文化氛圍：工號靠前的員工在工資、獎金、晉升等方面比靠后的員工更具優勢，導致企業內部存在不公平現象；工號靠前的老員工單憑內部股票就能夠獲得不錯的收益，與新員工的收入形成明顯對比，嚴重打擊了新員工的工作積極性；工號的長短成了一種鑒別新舊的標簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據。任正非已經深刻認識到“工號文化”帶來的不良積習，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對 “工號文化”所作出的巨大變革。華為及時調整了內部分配的一些不和諧現象，產生“鯰魚效應”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。

華為文化

7.總結

華為企業文化有其獨特的氣質，其文化可總結為以下六大企業價值觀：

1）成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

2）艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。3）自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

4）開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。

5）至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。6）團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這些是華為不斷進步發展的不竭動力。但華為文化也存在著諸多缺點，狼性文化，床墊，工號文化當中都隱含著與企業背道而馳的障礙。華為要想在當今全球化的市場中立于不敗之地，必須完善其企業文化。

第三篇：華為文化

華為在員工中一直在不停灌輸各種概念

活下去是硬道理

為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識

勝者舉杯相慶,敗者拼死相救

狹路相逢勇者勝

第四篇：簡單的華為文化

簡單的華為文化

中國有兩家企業，聯想集團與華為，在某一點上呈現著驚人的相似：創始人和他的高管團隊的平均年齡相差 20 多歲。這種自然性的“父與子”、“導師與學生”的年齡結構，在兩家企業的成長史中是否有某些特殊的意義？

早期，處于原始積累期的華為，集結了一群雄心勃勃的年輕人，使得處于饑餓狀態的華為幾乎無所不能，嚴酷的外部環境以及貧瘠的資源，內部管理的各種挑戰，都沒能徹底摧毀它的組織意志，相反卻使它內在的凝聚力更加強大。無疑，“導師”任正非是這個組織的靈魂與旗手。“他揮揮手，一個瘋子就帶一幫傻子，占領了上甘嶺、華爾街??他代表了你的利益，你相信他啊?！比A為一位高管說。

華為芯片公司總裁的感受是： “老板創業時 40 多歲，帶了一批二十出頭的大學生，他們比較單純，老板給了大家一個最簡單的學問 — 對客戶好，你就好。大多數人信這個思想，發現走正道也能賺錢，也就跟著他走正道了??”

當然，前提是“傻”，是相信；信則靈，信則有正念；有正確的價值觀，才會在成就組織的同時成就每個個體?！奥斆鞯娜恕贝蠖嗍菓岩芍髁x者，疑則不同心、不同路。任正非在27年之后總結道：“從公司過去的情況看，其實優秀的人都走光了，就剩下我們這些不優秀的人，我也是個阿甘，相信傻干會成功，所以我沒走，你們也傻就留下了。過去傻成功了，你今天同樣傻也會成功的，華為文化最大的特點就是傻，傻的人就是以客戶為中心，在人生的路上我們是合作奮斗，每個人去自省吾身，去改變自己?！?/p>

有人問任正非： “你認為自己什么時候開始成熟了？”任正非想了想回答：“57 歲吧，這時候我才意識到，原來人際關系也很重要?！笔裁丛谌握堑男哪恐凶顬橹匾靠蛻?，“以客戶為中心”的價值觀；核心價值觀的“核心”是“以客戶為中心”，這就從根本上定義了華為文化的一元性：面向客戶的多勞者、貢獻者則“發財”，則“升官”，除此之外，別無其他。

2012 年底，華為在某國中標近10 億美元，攻克了多年未拿下的“大糧倉”，公司給參與競標的團隊 700 萬元人民幣獎金。第二年上半年，合同簽訂后，任正非又拍板再獎勵 1 000 萬元，時任所在地區部總裁說： “老板，已經獎勵了，這次您請大家吃個飯就行了?！比握呛苌鷼猓?“你自己吃飽了不管兄弟們死活，那我請你吃飯，把你的獎金股票工資都給我，我天天請你吃飯??”接著連打 5個電話： “你要認真想想，弟兄們在一線干活不容易，要給大家分好錢啊??”地區部總裁： “老板，1 000 萬元太多了，我不敢要，壓力太大，哪有一個項目獎這么多的？我雖然一分錢不分，但我內疚啊。”任正非： “那你告訴我多少合適??”最后按 700 萬元發放，等于獎勵了兩次??

“我們要一碗米，他不是給你一斗米，他給你十斗米；你準備了一頓大餐，他給你十根金條?！?— 華為運營商 BG 總裁鄒志磊認為：“老板做的事短期內不要評價，拉長看很少有人能超過他。一個項目怎么干他不關心，只要結果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來就是你們掙的??”

說到底，華為文化很簡單，但文化縱深感很強?？梢詮椭茊幔慨斎豢梢?，堅持“以客戶為中心”的價值創造原則，“以奮斗者為本”的價值評價、價值分配理念即可；但也難以復制，因為這種文化的一元性、純粹性在很多組織里事實上做不到，尤其是持續的、長期的堅守更加困難。

組織文化像一枚硬幣，如果兩面的幣值不一致就會導致混亂?！霸谌A為做事的原則是，腦子不能長草”，鄒志磊如此總結華為的用人原則。

多勞者、貢獻者則“發財”，這條準則從華為創立之初到如今，始終貫徹得很徹底，由于“分配不公”引起的組織內訌、消極情緒以致團隊分裂的現象在華為歷史上很少發生；與此同時，多勞者、貢獻者則“升官”的干部晉升機制，在華為也一直堅持得比較好。你要想快速進步，到非洲去，到艱苦地方去；你要想做“將軍”，到上甘嶺去，到主航道去。華為很少講“培養干部”，任正非倡導的是“賽馬哲學” — 將軍是打出來的，正所謂“誰培養了毛澤東？誰培養了鄧小平??”

華為芯片公司總裁評價道：“公司不投機，加上理想又遠大，人就被激發出來了，華為大部分人內心是有點理想主義的。公司的基本概念是樸實的，老玩花樣的人在公司是不會占到便宜的，最終會被識別出來，而有貢獻的奮斗者，坦蕩做人做事，就會脫穎而出??” 輪值 CEO 徐直軍說： “為什么打仗的時候最容易選拔干部？因為戰爭是殘酷的，首先你要自己沒死，你沒死就意味著你帶領的隊伍打了勝仗，打了敗仗你自己就被圍掉了，你也就起不來了。時勢造英雄，戰爭年代產生的干部是真正的以績效導向為基礎??” “提拔誰，選誰，構建的是在組織里的一種導向。華為這么多年關鍵是在各種政策方面的導向，越來越讓大家感受到你只要好好干，你是有前途的，你會有更好的發展舞臺??大家關注點是要把自己的工作做好，而不是去拉關系、拍馬屁，要拍馬屁到客戶那拍去??”

歷史上，華為考核干部的標準是績效與關鍵行為相結合，這往往導致看素質（關鍵行為過程）覺得你可以，給你一個機會去干，淡化了績效這個硬條件，帶來的結果有可能是：說你行就行，說你不行就不行，導致提拔和使用干部的隨意性大，可能帶來用人不公。2005 年，公司高層進行過多輪激烈討論，甚至拍桌子爭吵，最后形成決議：干部選拔以績效為分水嶺，績效在前 25% 的才看關鍵行為過程，沒有在前 25% 的不在提拔之列。這樣，就從制度層面杜絕了徐直軍所講的“胡志明小道”現象 — 通過拉關系、走門子、攀附山頭得到晉升。

一位不愿透露姓名的華為技術專家說：“老板總講留下來的人傻，優秀的人都走了，這是不對的，沒有優秀的人怎么能造就今天的華為？留下來的人為什么頭腦簡單？他不需要復雜，大家都是聰明人，選擇了相信就跟著你干，20 多年公司就像個大篩子，把復雜的人 — 不見得都優秀的人篩出去了，簡單的人 — 不見得不優秀的人篩出來了，篩出來的人跟社會上的人比顯得異類，社會確實太復雜了。華為本質上是簡單驅逐復雜的文化，類似于校園文化，任老板就像個導師，或者校長兼導師??”

第五篇：華為狼文化

華為狼文化

狼有最顯著的三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。華為的企業文化，可以用下面幾個詞來概括：學習，創新，獲益，團結。在華為的狼文化中，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗的精神。華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。

團隊今天之所以推崇提倡狼性文化，蘊含深意：團隊的力量，團隊的配合是團隊深層的宗旨！其目的是：

1、發揚“狼貪精神”對工作和事業孜孜不倦地追求。

2、發揚“狼殘精神”對事業中的困難，毫不留情地攻克之。

3、發揚“狼野精神”突發野勁，在事業的道路上奮力拼搏。

4、發揚“狼暴精神”在追求事業成功的過程中，對一切難關不仁慈手軟，努力攻克。

5、發揚“狼性目標精神”在事業確定目標后，鍥而不舍。

6、發揚“狼紀精神”加強組織紀律性，為事業的成功奠定基礎。

7、發揚“狼智精神”那智慧策略充分運用到事業上。

8、發揚“狼性自我獻身精神”對困難要勇于克服，對事業要無私奉獻。

9、發揚“狼性團隊精神”互助合作，配合協調，團結一致。

華為的狼文化不僅包括敏銳的嗅覺、進攻精神和群體意識，此外還包括追求、重視員工、重視獨立自主的創新技術和企業家精神，敬業精神和團隊合作精神，這些方面是華為企業從一只小羊成長為一匹狼的關鍵所在。而這些關鍵性因素直接影響著組織文化得發展。如今是一個競爭的時代，只有在競爭中才能推動社會經濟的發展。那么，沒有這種“貪、殘、野、暴”在殘酷的企業競爭中就會被撞得頭破血流，敗下陣來。因此團隊推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中圖發展。也只有這種狼性團隊文化，才能在競爭中生存、發展、立于不敗之地。