第一篇：華為的“狼性”文化分析

華為的“狼性文化”

華為從一個注冊資產21000元，員工14人的小型民間企業發展到現在員工150000多人，銷售額近2201億元人民幣的跨國公司，被業界奉為“神話”。華為能有今天的成就和地位，很大原因來源于其“狼性”文化的指引。

任何一個進入華為的員工，無論研發還是銷售，都要先進入華為大學經歷一個月的培訓，華為之所以投入如此巨大建立華為大學，是因為經過這一個月封閉培訓，都會激發出員工的“狼性”本能。所有人都以華為為榮耀，都希望將自己所有熱情投入工作，所有人像一群餓狼，撲向戰場。

在華為“狼性”文化里面最有名的當屬床墊文化，在華為所有員工的辦工桌下面都放著一塊床墊，無論老總，產品經理，還是基層員工。現在這塊床墊是大家午休的床鋪，或者研發員工通宵時休息的床鋪。最早華為創業時，所有員工加班加點，將所有熱情都投入公司，有時在公司一呆好幾天。在華為里面公司將其稱為奮斗精神，所有華為人都是奮斗者，所有華為員工在進入公司的第一天都會簽署一份奮斗者協議。而在華為基本法里面形象的描述其為狼性。雖然現在華為已經不需要像創業時那樣艱辛，但是床墊文化已經成為華為“狼性”文化象征。

華為的“狼性”正式定位是在《華為基本法》，但是最早出現這個名字，卻是出自競爭對手，他們稱華為的銷售像一群餓狼，在通信領域，大部分的業務都來自運營商采購，而具體采購哪家，就是看產品的功能是否滿足，價格是否夠低。往往運營商都是在最后一刻才說明需要什么產品，而這時候大部分設備廠商都很難完全滿足功能需求，而華為的銷售只要判斷不是什么大難題基本都承諾自己的產品滿足要求，按時提供產品，而此時在華為后方，所有研發員工，包括各級經理和員工都嚴陣以待，熬夜通宵，用最快的速度開發出滿足要求的產品。在關鍵時刻，華為銷售和研發團隊就像是一群狼，所有人的目標只有一個，吃掉對手。這基本是華為能走到現在最大的法寶。

另外華為還養了一批時刻保持警惕的售后狼群，一旦客戶有問題，華為售后會第一時間反應。在華為大學培訓課堂上流傳倆個經典的故事，一個是其中一位售后員工下班后正陪女朋友逛街，突然接到客戶反應有問題，此員工跟女朋友到了個歉就奔赴客戶機房。另外一個故事是一個員工加班到很晚剛剛回家睡下，半夜電話響，客戶反應有問題，此員工立即起床返回公司進行支持。在華為所有售后支持員工基本都是24小時開機。

華為的“狼性”文化的形成，不是一朝一夕之事，分析主要包括兩點：

第一，文化的積淀。以床墊文化為代表的華為“狼性”文化從華為創業之始就存在，一

直延續至今，無論從形式還是內涵，深深影響著每一位華為人。任何一位新進

入公司的員工，在經歷華為大學狼性榮耀的培訓后，懷著一腔激情投入工作，你會發現周圍所有的人都在忙碌，好像有忙不完的工作，哪怕下了班，幾乎發

現所有人都還在沉迷于工作，甚至有人還在為解決不了今天的問題而爭吵。在華為有學不完的東西，做不完的事情，只要你有能力，可以盡情發揮。

第二，豐厚的待遇。雖然華為通過文化的傳承激發出了員工工作的熱情，但是如果工

作收入不成正比也很難讓“狼性”保持下去。華為員工的收入遠遠高于同行業水

準，華為實行全員持股制，任正非手里持有很少企業股票，這在其他企業很難

做到。另外華為還有很好的任職通道，曾經打造出一批像李一男一樣的中國IT

傳奇人物。

總結“狼性”文化的內容，一是有敏銳的嗅覺，二是有勇往直前的進攻精神，三是有團 隊精神。狼性文化中敏銳的嗅覺使華為對市場的反饋快速，對危機的產生特別警覺。具體表現在企業擴張時快速而兇猛。而在企業遭遇困難時，“末日”氣氛又能使團隊背水一戰發揮

最大凝聚力，戰勝困難。任正非《華為的冬天》一文更是被奉為經典。勇往直前的進攻精神令對手潰敗。使華為從管理層到各個團隊成員都保持著對市場和客戶需要的高度敏感性，保持著對市場變化的快速反應和極強的行動能力，保持著強大而堅定的信念，并且在運轉過程中表現出高效率的團隊協同作戰精神。．群體奮斗，強大的團隊合作機制使華為在市場競爭中展現出了超強的戰斗力。華為的團隊中每個成員都必須十分清楚個人和團隊的共同目標，明確個人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業領域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應，以快速敏捷的運作有效地發揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業系統的、快速的高效運轉。

華為的“狼性”文化在華為30年的歷程中起了很大的左右，但也產生了許多消極的影 響，華為員工猝死消息曾一度讓華為站在輿論的風口浪尖，另外華為的加班已經成為大眾對華為的第一反應，華為員工的流動率也比較大。這些都是華為將“狼性”文化發揮到極致的消極影響。按照海爾張瑞敏的說法就是缺少一些人文關懷。

隨著華為已經占據行業領先地位，華為管理層也認識到這個問題，正在積極尋求改革，嚴格限制加班，員工加班的數量和產品經理的績效掛鉤，另外改善工作壞境，在深圳建設華為基地，在北京建設環保園基地。

2013211850 黃磊

2013211852 劉逍

2013211865 段燊燊

2013211897 李長彬

2013211911 董丹

第二篇：華為狼文化

華為狼文化

狼有最顯著的三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。華為的企業文化，可以用下面幾個詞來概括：學習，創新，獲益，團結。在華為的狼文化中，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗的精神。華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。

團隊今天之所以推崇提倡狼性文化，蘊含深意：團隊的力量，團隊的配合是團隊深層的宗旨！其目的是：

1、發揚“狼貪精神”對工作和事業孜孜不倦地追求。

2、發揚“狼殘精神”對事業中的困難，毫不留情地攻克之。

3、發揚“狼野精神”突發野勁，在事業的道路上奮力拼搏。

4、發揚“狼暴精神”在追求事業成功的過程中，對一切難關不仁慈手軟，努力攻克。

5、發揚“狼性目標精神”在事業確定目標后，鍥而不舍。

6、發揚“狼紀精神”加強組織紀律性，為事業的成功奠定基礎。

7、發揚“狼智精神”那智慧策略充分運用到事業上。

8、發揚“狼性自我獻身精神”對困難要勇于克服，對事業要無私奉獻。

9、發揚“狼性團隊精神”互助合作，配合協調，團結一致。

華為的狼文化不僅包括敏銳的嗅覺、進攻精神和群體意識，此外還包括追求、重視員工、重視獨立自主的創新技術和企業家精神，敬業精神和團隊合作精神，這些方面是華為企業從一只小羊成長為一匹狼的關鍵所在。而這些關鍵性因素直接影響著組織文化得發展。如今是一個競爭的時代，只有在競爭中才能推動社會經濟的發展。那么，沒有這種“貪、殘、野、暴”在殘酷的企業競爭中就會被撞得頭破血流，敗下陣來。因此團隊推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中圖發展。也只有這種狼性團隊文化，才能在競爭中生存、發展、立于不敗之地。

第三篇：華為狼性企業文化

《企業文化》案例分析

華為狼性企業文化

優秀的、持續成長的公司，盡管戰略和運營總在不斷適應外部世界的變化，但始終是相對穩定的核心理念在決定其命運。這猶如動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰。

在自然界，各物種所具有的活動習性是在長期的生存遭遇中形成的，“物競天擇”就意味著只承認“競爭力”。由新華信正略鈞策管理咨詢公司向業界推出的《2007：中國企業長青文化研究報告》中，第一次將挑選出來的34家中國優秀企業，依據它們的公司氛圍、領導人、管理重心、價值取向等四方面的文化特征，類比動物界生靈的運動特性而呈現出了具有自然崇拜的四種文化：狼文化、象文化、鷹文化、羚羊文化。

在這個“動物世界”里，展現出了不同優秀企業的文化氣質和性格魅力。狼文化

強者、冒險 ——活力型

代表企業：華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利等

象文化

尊重、友好 ——人本型

代表企業：萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。鷹文化

目標、績效——市場型

代表企業：聯想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等 羚羊文化

溫和、敏捷——穩健

代表企業： 海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等

當然，并非一個企業在歸為某類文化時就不具有其它文化的因素，只是最為突出的文化性格對它的生命延續產生了最重大的影響。

深圳華為技術有限公司 創建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創業階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業，當時與它一起打天下的其它企業早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。

十幾年間，任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業的核心競爭力，在發展中顯示了它非凡的力量。1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數字變化，就足以讓人震驚。在20年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業，而在2007年的銷售額就高達1100億元人民幣，已成為世界級通信設備供應商。如果說華為在創業之初是只謹慎的小羊，那它今日的華為儼然是東方狼王。

小結：華為十多年奮斗所取得的驕人業績，堪為中國企業史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。

這樣的佳績，引人深思，獨辟蹊徑的狼性企業文化究竟有什么樣的競爭魔力？讓我們一起來探討！

華為狼性文化——

《企業文化》案例分析

一、狼的三大特性

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

1.敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。

2.競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言敗的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。

3.企業是個集體組織，它的成功是每個人努力的結果，所以唯有全體奮斗，才有企業輝煌。在與獅子的戰斗中，狼群有著可怕的生存能力，它們發動瘋狂的攻擊，以集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。

這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。華為在跨國公司占盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執著地追求發展，采用市場中盡可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

三大特性的具體體現：

華為的主業就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。銷售員“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。他們對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍占全部華為員工的35%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

在研發方面，研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器。也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。

在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

二、危機意識（狼性企業文化的提升）

狼還有強烈的危機意識，在狼性企業文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。華為一直是低調的，這兩篇文章中的危機論，引起了業界極大的震動。受到企業界的推崇。對于一個事業正紅紅火火的企業，有如此的危機感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機感，是狼性企業文化的延伸。

華為的冬天

群狼之首的任正非，多年以來一直讓人捉摸不定，他的低調與冷靜頗有幾分像狼。他與媒體總是保持距離，然而突然拋出一篇《華為的冬天》，猶如一石激起千層浪，成為業界的焦點。

帶著幾許滄桑，他把華為人帶入了如果冬天來臨的惶恐時代。（書中提到）十多年來，他天天思考的都是失敗，不是榮譽感、自豪感，而是危機感。如果沒有危機意識，還沉醉在自己已有的勝利之中，那么當危機真正來臨時，只有束手無策，等待出局的紅牌。企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長，不是一時的強大，而是持久的發展。華為人對企業的使命，用一句最樸實、最本質的話來說，就是活下去。一個真正的強者，應該是垮了還能再起來。（那華為有沒有這樣的本事，任正非提前敲響警鐘）

《企業文化》案例分析

北國之春

《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優美的文筆，再述了企業的憂患意識。

任正非的東瀛之行，給了他新的思索和啟示。日本寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適的畫面，與十年前一樣，不同的是這十年日本正經受戰后最嚴寒和最漫長的冬天。為什么在低增長的時期，日本人仍然那么平和、樂觀和敬業，不由讓任總想到了自己的企業。華為已經出現了十年的高速增長，員工和企業都是在良好的發展環境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應付自如呢？畢竟，冬天終將會來臨！

華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，并且正在尋找對策。任總正著手為華為的冬天準備棉衣。

奮斗是一個民族崛起的動力源泉，也是增進企業競爭力的途徑。日本企業面臨著雇傭過剩、設備過剩和債務過剩三種過剩，但在困難面前，他們依舊忍耐、樂觀、勤奮、奮斗，而且也清醒地認識到企業能不能做好的關鍵是看有沒有核心競爭力。華為還沒有遇到日本企業今天的困難，但是能積極地尋求增強企業的應對能力，也許能在困難真正來臨時，保存好實力。

任正非認為華為今天的成績，機遇的成份大于企業本身的素質與本領，能向日本企業一樣在困難之中還能好好地存活，才是企業真正的成功。任總清醒地認識到華為還有很多的不足之處，這些地方不改進，華為是難以繼續前行的，更不用說增強防御能力。但是，華為意識到了這一點，也正在努力地自我完善。

華為是低調的，但絕不是悲觀的，他們同堅信冬天會來臨一樣，也堅信冬天總會過去。

創業難，守成難，知難不難。成功只屬于有準備的人，華為就是極早準備棉襖的人，也必會在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強自身的防御能力，從本質上講，這是在增強企業的競爭能力。企業的核心競爭能力強了，可以應變市場的變化；企業核心競爭能力具有延伸性，可以使企業在惡劣的環境中生存發展。正如任正非所說，惟有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業才能在市場中長久生存。

華為的危機感，來自由它強烈的生存意識，就有如在草原上時時面對更加兇殘動物的狼。它冷靜、超前地認識到冬天必將來臨，盡早地準備過冬的棉衣，度過生死考驗的寒冬，才能迎來又一個春天。在冬天與春天中反反復復度過的企業，才是真正的強者，所以華為不怕冬的寒冷，而以一顆平靜的心面對市場的考驗。華為的冬天終會來臨，冬過之后仍然是春，保存實力的方法，就是培養和增強企業的核心競爭力，使之在任何環境下都能延續發展。

三、狼的忠心

雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，包含了四個重要方面：

1、民族文化、政治文化企業化。企業文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會主義文化引入到企業之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。

2、雙重利益驅動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業文化的具體再現，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，對華為的發展起著重要的指導和規范作用。

《企業文化》案例分析

四、總結：狼文化 強者、冒險 ——活力型

狼群有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。在狼文化特征的企業里，充滿活力，有著富于創造性的工作環境;企業最為看重的是在行業的領先位置;而企業的成功就在于能提供獨特的產品和服務。華為就是中國企業狼文化的典型代表。

狼性是華為企業文化特性的濃縮，華為十分重視企業文化。任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”

華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業的實力還遠遠弱于世界級企業，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。

五、補充：華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：

華為在創業之初就非常重視人才配置。目前華為有員工6萬余人，85%以上的人員是本科畢業，主要來自各專業院校和全國重點院校。從崗位上看，RD（科研）人員占總數的40％以上，營銷人員占35％，生產人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結構上呈扁平密集分布。從人才結構上可以看出，華為把研究開發與市場營銷作為企業的工作重點，因為這兩方面的競爭力是企業間競爭的主要內容和最直接體現。

１、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。華為干部是沒有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業快速發展的壓力下，不斷提高個人素質，不斷提高工作能力。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發現和開發員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發布內部招聘信息，并且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據競聘報告和現場表現，當場拍板任職人選。給了希望向上發展的員工機會，也為公司發現了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發向上的精神。

3、高工資。華為稱為“三高”企業，指的是高效率、高壓力和高工資。工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，4、提供持續的開發培訓。華為實行在職培訓與脫產培訓相結合。每年都要派遣大量的管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流，優化了重要領域的人員素質，為有進取精神的人才提供了優厚的提高知識和素質的機會，這個機會是當前高素質人才最看重的，有著很強的激勵效果。

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，這在其他企業是難以想象的。中科大畢業的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發了員工的事業心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

《企業文化》案例分析

6、客觀公正的考評。

7、知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。

人才激勵機制體現了企業的用人之道，其中滲入了企業的價值觀念和經營理念。由于頗有成效的激勵機制，調動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發兩個重要部門，激發了一批為事業執著追求的人才。他們是企業核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術和局部技術領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業的敏感、對事業的追求，團結奮進的精神，正是狼性文化的再現，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發的功績。

華為核心競爭力的構建過程，也即是狼性企業文化豐富的過程。在激烈的競爭中，要與國外實力遠強于自身的企業競爭，尋找與眾不同的出路，才有勝出的可能。華為就是琢磨到了這個道理，從狼這種具有特殊進攻力的動物身上，看到了類似于在市場競爭中的某些以弱克強的特質。華為把這種“狼”的精神運用到企業之中，形成了業界獨一無二的狼性文化。狼性文化，以華為基本法具體體現，道出了企業精辟的價值觀和經營態度，指明了構建核心競爭力的各因素戰略思想；用于人才激勵機制，培養了一群戰斗力極強的“華為狼”。將狼性神用到企業的經營管理中，屢顯奇功，躋身于國內IT行業的前十強。

（具體狼文化特征的其它一些企業）進攻性快速擴張

華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。同樣，國美也將這種爭先、冒險發揮得淋漓盡致。快，是黃光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發現不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。

鐵腕式管理強人

至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩居行業第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來。”面對國美的封殺和輿論質疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。

在狼文化的企業里，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執行，公司內部沒有副總經理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發。

“成王敗寇”激情創新

從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現了“舍我其誰”的狼性開創。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創新。

造轎車也是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業園。經過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。

第四篇：華為狼性企業文化

華為狼性企業文化的可取之處

狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業的狼性表現得淋漓盡致，屢建奇功。

在業界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業，而在2001年的銷售額就高達255億元，榮登電子百強前十位，成為世界級通信設備供應商。這樣的佳績，引人深思，獨辟蹊徑的狼性企業文化究竟有什么樣的競爭魔力。

一、東方狼王

如果說今日的華為是東方狼王，那它在創業之初更象只謹慎的小羊。

深圳華為技術有限公司創建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創業階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業，當時與它一起打天下的其它企業早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。

十幾年間，任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業的核心競爭力，在發展中顯示了它非凡的力量。1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數字變化，就足以讓人震驚。

從出口創匯的情況，可以看出華為不僅在國內，在國外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創匯額增長近三十多倍。特別是從1998年起，出口創匯發生突破性增長，年年向上攀升。華為出口能力的增強，表明華為正向國際市場大步邁進。

1993—2000年

華為每年將銷售額的10％作為科研投入。2001年公司投入的科研資金高達30億元，占當年255億元銷售額的11.7％，該投入在世界的高科技行業僅次于微軟。目前華為的22000余員工中，從事產品研發的科研人員就有10000多人。資金和人才的高投入是華為技術競爭力的根本保障，僅在2001年一年，華為就有500多項專利技術，其中智能網還獲得了國家科技進步一等獎。同年，華為成為第一個獲得CMM四級國際認證的軟件研究開發機構的中國公司。

華為的研究開發涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術能力。提供固定網、移動網、數據通信網的業務解決方案，并且在固定網、移動網、數據通信網和寬帶領域擠身業界領先水平。華為在軟件開發過程管理和質量控制方面，也跨入了世界先進行列。牛津管理評論[oxford.icxo.com]消息：

華為網上運行的交換設備已累計6000多萬線，接入網設備累計3000多萬線，CC08iNET綜合網絡平臺成為業界領先的下一代交換系統；寬帶城域網解決方案已在全國二十多個省市區得到規模商用；320GDWDM系統、10GSDH產品等高端光網絡產品也得到了大規模商用；在移動通信領域形成了以GSM、GPRS、3G、移動智能

網為主的移動網絡解決方案，CDMA1X系統成功商用，WCDMA完成第一階段測試，掌握3G核心技術；TELLIN智能網系統為中國移動、中國電信、中國聯通、中國網通和中國鐵通等服務，進入10多個國家和地區，有2億多用戶。華為在技術上領先的優勢，使得在高科技含量的市場競爭中左右逢源，現在已在世界建立了４０多個海外代表處，產品直接進入４０多個國家和地區。

中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司技術改造使用的產品，50％以上都是華為提供。目前平均每兩個上網的網民中，就有一個使用華為的接入設備。華為從1995年起進入北電、阿爾卡特等國際大公司壟斷的通信干線傳輸網，發展到現在已占有40%的市場份額。以前華為是思科、朗迅等世界級大企業的客戶，如今已成為了他們的競爭對手。華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。

二、狼的競爭力

企業的核心競爭力是在關系到企業生存與發展的關鍵環節上比對手更強、更持久的能力，它是由許多因素構成。不少學者列出了重要的21個因素，并把它們分成三個層面，即基礎層、載體層和轉換層。基礎層是企業核心競爭力形成的基礎和保障，載體層是企業核心競爭力形成的平臺和支撐，轉換層是企業核心競爭力的實化和物化。華為基本法是華為企業文化的直接體現，明晰了核心能力的構成因素在企業中如何定位、如何發展等重要問題，是華為實現核心能力構建和提升的綱領性文件，全面地指導企業在各個因素上的工作。華為的核心競爭力是狼性企業文化，它所表現出來的實際核心能力，主要是通過基礎層的文化和載體層的制度構建、通過基礎層的危機感和轉換層的技術與服務提升。

1、狼性企業文化的構建

企業文化體現一個企業的個性，千人千面，不可能有相同的企業文化。企業文化建立的核心競爭力，必然是其他企業不可能完全模仿的獨特能力。華為的企業文化被稱為狼性企業文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業界是非常少見的。因為強大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業都在頌揚自己的強大或仁愛，不會想到向實力中等又眼露兇光的狼學習。人對狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優點卻被抹殺了。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個性，已不容易，還把這種個性爐火純青地運用到企業的經營管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學習和模仿，但個性化的東西就不是這么輕松。狼性企業文化是企業文化中非常獨特的一個典例，本來模仿企業文化就很困難，要模仿華為的企業文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無古人、后無來者。

托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優秀公司的成功因素，發現成功的背后總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業文化。企業文化并非直接在競爭中體現出競爭力，它是通過其它的因素表現，作用于企業的經營管理。認識到它的實質功能，就不難理解為什么企業文化可以作為企業的核心競爭力，可以支持優秀的企業成功。華為正是以它的企業文化作為核心能力，開創自己的經營之道，在業界獲得巨大成功，它的企業文化因此得到了社會的高度關注。

狼性企業文化

有人把通信制造業的各類企業比作草原上有三種動物：跨國公司就象獅子，跨國公司在中國的合資企業就象豹子，而地道的中國本土企業就象土狼。如果這個比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思

議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言止的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。企業是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業輝煌。

在與獅子的戰斗中，狼群有著可怕的生存能力，強烈地渴望勝利，執著地追求目標，使用任何可以利用的方法，發動瘋狂的攻擊，以不惜代價集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司占盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執著地追求發展，采用市場中盡可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

在分食獵物的競爭中，無論是獅子還是豹子，都懼怕不要命的狼群，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場中正是扮演著有些不要命的角色，使用了各種競爭手段，嚇呆了泊來的獅、豹。在短短數年內，這支狼群的數量就從幾百繁殖到幾萬，實現了狼群的壯大。

對華為而言，主業就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

在研發方面，也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器。

狼還有強烈的危機意識，任在非曾寫過的《華為的冬天》和《北國的春天》，這兩篇文章中的危機論，引起了業界極大的震動。

狼性是企業文化特性的濃縮，華為十分重視企業文化，任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操??也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”

雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，包含了四個重要方面：

1、民族文化、政治文化企業化。企業文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會主義文化引入到企業之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。

2、雙重利益驅動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業文化的具體再現，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，對華為的發展起著重要的指導和規范作用。

華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業的實力還遠遠弱于世界級企業，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。

第五篇：華為的狼文化

華為的狼文化

投資理財2009-12-15 19:43閱讀4評論0

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企業文化是在企業里，被大家所共同認可與遵守的做人做事的準則，是企業在經營管理過程形成的共同遵守的價值觀、信念和行為規范的總和。其目的在于要在企業內部與員工之間倡導和營造一種積極健康、和諧共進的精神氛圍和人文環境。優秀的企業文化是企業贏得市場競爭力和保持基業長青的根本；劣質的企業文化，則會導致企業的價值迷失、道德失衡、行為失范、秩

序混亂和矛盾深化。

一個成功的企業必定有其永恒的價值追求。這種價值理性成為支撐企業的脊梁。優秀的企業文化是價值理性產生的良性環境和氣候。華為是海內外知名企業，是“狼文化”的代稱。“狼文化”，鑄就了華為的靈魂和精神脊梁，賦予了華為“狼”的特征，塑造了華為人“狼”的精神與行動。著名管理學家查爾斯說：“狼是一種野性的、有沖刺性的勇敢動物，它們的團隊精神是世人取得成功的最關鍵因素”。群狼一心，強不可攻。也即，群狼默契配合，齊心協力，勇敢拼搏，合力奮戰，無往不勝。所以說，“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環境，促使華為爆發了強大創造力和生產

力，推動了華為科研的突飛猛進及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業。

狼者，攻擊目標既定，群狼起而攻之。頭狼號令前夕，群狼各就其位；號令一發，群狼嚎聲起伏，制造了強大的聲勢，齊心奮戰，勇往直前，無戰不勝。盡管是面對殘忍的金錢豹，還是兇猛的東北虎，群狼憑著團隊精神，毫無畏懼，從不退縮，勇敢戰斗，最終總能擊敗它們，贏得勝利。狼者為了自身利益和群體利益，在作戰過程中，甚至敢于獻出生命。生存在狼的世界里，每只狼面對越來越惡劣的生存環境，都具有了超強的危機意識和競爭意識。也就說，“狼文化”促使了每個華為人都心懷強度的危機意識和競爭意識在工作崗位上奮戰，促使了每個華為人在強度壓力的驅使下，產生強大的創造力和競爭力，以創造自身價值與企業價值，獲得自身生存和發展的空間與機會。然而，這種文化環境既成全了適應者，又排斥了不適應者。不適應者或選擇離開這種環境，或在這種環境中倒下去。所以說，狼的本性特征，決定了“狼文化”具有兩面性，即積極的一面和激進的一面。

“狼文化”，塑造華為和華為人的“狼”的特征，即勇敢與貪婪。勇敢與合作的精神，促使華為不管面對如何惡劣的環境，都敢于競爭，善于競爭，勇于戰斗，實現了華為的超速成長；造就了一批又一批碩果累累、成績斐然的華為人，提升了華為人的生存與發展能力。然而，貪婪的本質，使得華為公司為了滿足自身成長需要，在經營管理過程中對員工缺少了一些人文關懷，如人力資源管理政策等，使得華為人為了謀求一席之地，頂著超大的工作壓力，在工作崗位上，放棄生活，連夜作戰，甚至累得瘁死在工作臺。總而言之，華為公司如果要著眼于企業的長遠發展，仍需進一步優化“狼文化”，發揮“狼”的優秀品質，摒棄“狼”的劣質品性，促進人與企業的健康、協調、可

持續發展。