第一篇：華為文化案例分析

案例分析——華為企業(yè)文化分析

華為的“狼性”企業(yè)文化

華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。任正非說(shuō)：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。

作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再?gòu)?qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說(shuō)，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。

華為打造自己的營(yíng)銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化

華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工8.3萬(wàn)余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。

21年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。

華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問(wèn)題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要

有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說(shuō)爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會(huì)招聘，另外一種就是校園招聘。對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐

企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識(shí)是資本”的假設(shè)，“智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對(duì)華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進(jìn)步推動(dòng)華為文化的“生生不息”

企業(yè)文化說(shuō)到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。同時(shí)，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過(guò)文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。

從華為文化的特點(diǎn)來(lái)看，其來(lái)源有三：一是國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；二是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們?cè)谶M(jìn)行華為文化建設(shè)時(shí)，必須處理好兩個(gè)關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。要處理好這兩個(gè)關(guān)系，我們就要反對(duì)固步自封，要繼續(xù)堅(jiān)持開(kāi)放式地吸納國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文化和中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓，但同時(shí)，我們要防止社會(huì)上不良文化和價(jià)值觀對(duì)我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵?jǐn)_；我們要充分認(rèn)識(shí)到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門大了，部門工作性質(zhì)差別太大，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、表現(xiàn)形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證為正確的價(jià)值評(píng)價(jià)“公理”，因此我們要在堅(jiān)持已有的核心價(jià)值觀的同時(shí)，鼓勵(lì)各部門逐步形成適合各自工作特點(diǎn)，有利于推進(jìn)部門工作的特色文化。具體地說(shuō)，公司要抓好組織行為和干部行為的價(jià)值評(píng)價(jià)工作；部門要抓好員工個(gè)人組織行為和個(gè)人行為價(jià)值評(píng)價(jià)工作。

我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價(jià)值觀上的差異，要加強(qiáng)華為文化的宣傳教育工作，把是否認(rèn)同華為文化，看成是判別準(zhǔn)華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。總之，管理者要抓文化建設(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要?jiǎng)?chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。

三、運(yùn)用文化來(lái)構(gòu)建華為管理機(jī)制，以此推動(dòng)華為管理的改良與提高

華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動(dòng)著華為管理改進(jìn)與提高。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實(shí)際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，才能為員工所接受和認(rèn)同。因?yàn)槿A為文化是華為經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對(duì)穩(wěn)定的，符合華為公司核心價(jià)值觀的并可再次通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過(guò)試行反復(fù)證明，并在員工中達(dá)成共識(shí)后，經(jīng)過(guò)正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。

管理機(jī)制是靠文化來(lái)推動(dòng)的，文化是華為公司管理機(jī)制產(chǎn)生效力的潤(rùn)滑劑。各項(xiàng)管理者都必須認(rèn)同華為企業(yè)文化，并科學(xué)靈活地運(yùn)用文化建設(shè)來(lái)推動(dòng)、改善華為管理。管理機(jī)制是由組織、崗位職責(zé)及其管理制度和規(guī)范等構(gòu)成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時(shí)又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，靠企業(yè)文化來(lái)推動(dòng)和潤(rùn)滑使其運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)一個(gè)管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務(wù)，而不懂得如何抓組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，就無(wú)法實(shí)施管理，實(shí)際上不適合做管理者。

四、將華為企業(yè)文化建設(shè)扎根于華為日常管理之中

強(qiáng)化8小時(shí)之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設(shè)融入華為的日常管理活動(dòng)之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級(jí)管理者的日常管理行為之中。

8小時(shí)之內(nèi)的企業(yè)文化就是實(shí)施企業(yè)管理。那么8小時(shí)之內(nèi)企業(yè)文化活動(dòng)是什么?是對(duì)管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對(duì)個(gè)人組織行為的考核評(píng)價(jià)活動(dòng)。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個(gè)人組織行為的考核與評(píng)價(jià)，都是在構(gòu)筑一個(gè)企業(yè)“魂”，這個(gè)構(gòu)筑過(guò)程就是文化的過(guò)程。管理是這一文化過(guò)程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。

8小時(shí)之外，企業(yè)有組織的文化活動(dòng)應(yīng)該是對(duì)個(gè)人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評(píng)價(jià)的活動(dòng)，或者說(shuō)，是對(duì)個(gè)人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個(gè)人組織行為能力以外的其它智能和體能的評(píng)價(jià)活動(dòng)，公司提供一個(gè)釋放和評(píng)價(jià)個(gè)人能量的場(chǎng)所。通過(guò)8小時(shí)之外的文化活動(dòng)，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復(fù)體力和腦力，修整隊(duì)伍，調(diào)節(jié)生活。同時(shí)，在文化活動(dòng)中有意識(shí)地培育員工的參與意識(shí)和樂(lè)觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團(tuán)結(jié)合作精神和奉獻(xiàn)精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項(xiàng)目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險(xiǎn)活動(dòng)；要提倡沒(méi)有奉獻(xiàn)精神的人多參加一些義務(wù)勞動(dòng)等等。8小時(shí)之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時(shí)之內(nèi)的工作能力和情感服務(wù)的。

第二篇：華為案例分析

行 業(yè) 季 度 分 析 報(bào) 告 通信設(shè)備制造業(yè)（2012 年 2 季 度）要點(diǎn)提示

2012 年 2 季度，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇動(dòng)能依然不 足，工業(yè)生產(chǎn)反彈受挫，貿(mào)易走弱，消費(fèi)低 迷，各主要 經(jīng)濟(jì)體增速明顯放緩。我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展 穩(wěn)中有進(jìn)。總體平穩(wěn)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境保證了我國(guó)通信設(shè) 備制造業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)銷、出口繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)相對(duì)較好，因此上半年通信設(shè)備制造業(yè)對(duì)外 依存度總體呈下降趨勢(shì)，但目前外需對(duì)通信設(shè)備制造業(yè) 增長(zhǎng)的拉動(dòng)力仍然大于內(nèi)需。

2012年2季度，通信設(shè)備行業(yè)相關(guān)新政策主要有三個(gè)方面：第一，為加快建設(shè)寬 帶、融合、安全、泛在的下一代國(guó)家信息基礎(chǔ)設(shè)施，促 進(jìn)寬帶建設(shè)與發(fā)展，工信部發(fā)布《關(guān) 于實(shí)施寬帶普及提速工程的意見(jiàn)》；第二，《通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》作為“十二五”期間我國(guó)通信發(fā)展的指導(dǎo)性文件正式出臺(tái)；第三，為了大力推進(jìn)信息化發(fā)展，切實(shí)保 障信息安 全，國(guó)務(wù)院制定了《關(guān)于大力推進(jìn)信息化發(fā)展和切實(shí)保障信息安全的若干意 見(jiàn)》，并已在國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議上討論通過(guò)。

2012 年 2 季度，通信設(shè)備、計(jì)算機(jī)及其他電子設(shè) 備制造業(yè)景氣指數(shù)較上個(gè)季度有所上 升，繼續(xù)保持在樂(lè) 觀良好的發(fā)展區(qū)間。上半年，通信設(shè)備制造業(yè)投資繼續(xù)保 持快速增長(zhǎng)，但產(chǎn)銷增速均有所放緩：行業(yè)增加值增速 較上年同期下降了 2.1 個(gè)百分點(diǎn)，工業(yè)銷售產(chǎn) 值增速較 上年同期下降 3.5 個(gè)百分點(diǎn)。目前通信設(shè)備制造業(yè)形勢(shì)依然良好，上半年 行業(yè)出口交貨值增速較上年同期提 高了 8.33 個(gè)百分點(diǎn)。價(jià)格方面，2 季度通信設(shè)備價(jià) 格與 上季度相比有所反彈。

從經(jīng)濟(jì)效益情況來(lái)看，上半年，通信設(shè)備制造業(yè)盈利能力和償債能力不及上年同期，具 體來(lái)看，盡管行業(yè)收入實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，但利潤(rùn)表現(xiàn)為負(fù)增長(zhǎng)，主要利潤(rùn)率也均低于上年同期； 行業(yè)長(zhǎng)期、短期償債能 力均有所下降，企業(yè)虧損程度也有所加深。盡管如此，通 信設(shè)備 制造業(yè)營(yíng)運(yùn)能力上半年表現(xiàn)相對(duì)較好，應(yīng)收賬款 回收速度比上年同期有所加快，產(chǎn)成品 庫(kù)存壓力也略有 減輕。此外，行業(yè)內(nèi)企業(yè)目前仍保持了較好的成長(zhǎng)能力。

展望下半年，全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)緩慢復(fù)蘇，通信設(shè)備外需恢復(fù) 力度依舊較為疲弱，出口仍面 臨較大壓力。目前，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度仍處在相對(duì)較快的水平上，后期通信設(shè)備制造 業(yè)內(nèi) 1需比重或?qū)⑦M(jìn)一步提升。下半年，運(yùn)營(yíng)商資本開(kāi)支 將明顯加大，通信設(shè)備行業(yè)預(yù)計(jì)將與往年一樣有較好表 現(xiàn)。傳輸設(shè)備方面，我國(guó)“寬帶中國(guó)”戰(zhàn)略將邁入實(shí)質(zhì)性階 段，借助國(guó)家寬帶戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)商掀起的新一輪建網(wǎng)熱潮，通信傳輸網(wǎng)絡(luò)將迎來(lái)大規(guī)模擴(kuò)容，而光通信設(shè)備將發(fā)揮帶 頭增長(zhǎng)的作用。終端方面，目前我國(guó) 3G 用戶滲透率已經(jīng) 達(dá)到 15%的發(fā)展拐點(diǎn)，未來(lái) 3G 用戶將加速增長(zhǎng)并有效帶 動(dòng) 3G 終端銷售實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。此外，移動(dòng)終端設(shè)備的智 能化趨勢(shì)愈發(fā)明顯，未來(lái) 3G 手機(jī)和智能手機(jī)份額將進(jìn)一 步提高。

數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)研網(wǎng)行業(yè) 研究部加工整理 2012 年 2 季度，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來(lái)看，復(fù)蘇動(dòng)能依然不 足，復(fù)蘇態(tài)勢(shì)再度轉(zhuǎn)弱。世界工業(yè)生產(chǎn)反彈受挫，貿(mào)易繼 續(xù)消費(fèi)走弱，消費(fèi)趨向低迷，就業(yè)市場(chǎng)復(fù)蘇遭遇挫折，大宗商 品需求下降、價(jià)格下跌，金融市場(chǎng)動(dòng)蕩不安，各主要經(jīng)濟(jì) 體經(jīng)濟(jì)增速普遍明顯放緩，且不確定性進(jìn)一步增加。

國(guó)經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步下滑。美國(guó)商務(wù)部 2012 年 7 月 27 日 宣布，美國(guó) 2012 年 2 季度 GDP 創(chuàng)下增長(zhǎng)率為 1.5初值，自 2011 年 3 季度以來(lái)最低，預(yù)期為增長(zhǎng) 1.3，前值為增 長(zhǎng) 2.0。2 季度美國(guó)通貨膨脹保持得相對(duì)穩(wěn)定。作為美聯(lián) 儲(chǔ)衡量通脹的重要指標(biāo)，個(gè)人消費(fèi)開(kāi)支價(jià)格指數(shù)增長(zhǎng) 0.7，增幅是 2010 年 2 季度以來(lái)最低的。不計(jì)食品和能 源價(jià)格的消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)下降至 1.8，前值為 2.4。

歐洲央行行長(zhǎng)德拉吉 7 月 5 日表示，歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步下行的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)顯現(xiàn)，并且 2 季度各 種跡象表明歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)疲軟，并且不確定性增加。

盟統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2012 年 6 月歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)景氣指數(shù)從 5 月的 90.5 下滑到了 89.9，略超經(jīng)濟(jì)學(xué)家 7國(guó)研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分析 6 6 預(yù)期的 88.8； 月份消費(fèi)者信心指數(shù)從 5 月的-19.3 下滑 到了-19.8； 月份工業(yè)信心指數(shù)從5 月的-11.4 降到了-

而持續(xù)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及各國(guó)的財(cái)政緊縮政策致使歐 元區(qū) 6 月份失業(yè)率達(dá)到 11.2，是 1995 年有紀(jì)錄以來(lái)最

日本經(jīng)濟(jì)維持正增長(zhǎng)。日本 8 家民間智庫(kù)對(duì) 2012 年 2 季度日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)全部出 爐。平均預(yù)測(cè)值顯示，受東日本大地震重建需求等帶動(dòng)，剔除物價(jià)變動(dòng)因素后的實(shí)際 GDP 環(huán)比增長(zhǎng) 0.6，換算成 年率為增長(zhǎng) 2.2，連續(xù) 4 個(gè)季度維持正增長(zhǎng)，但增幅則比 上季度的年率 4.7大幅下降。圖 1 2010 年 2 季度-201

2歐元區(qū)、日本季度 GDP 環(huán)比增長(zhǎng)趨勢(shì) 數(shù)

歐盟統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)、據(jù)來(lái)源：美國(guó)商務(wù)部經(jīng)濟(jì)分析局、本內(nèi)閣府?dāng)?shù)據(jù)庫(kù)，國(guó)研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 2012 年上 半年，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇再度轉(zhuǎn)弱，受此影響，通信設(shè)備行業(yè) 出口雖保持較快增長(zhǎng)，但增速較上季度有所回落。上半年 通信設(shè)備行業(yè)實(shí)現(xiàn)出口交貨值 2980.33 億元，同比增長(zhǎng) 20.1，高出電子信息制造業(yè)平均水平10.5 個(gè)百分點(diǎn)，但 比 1 季度增速回落 4 個(gè)百分點(diǎn)。圖 2 2008-2012 年同期（上半年）通信設(shè)備制造業(yè)出口交貨值比較 8國(guó)研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分 析 數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 1.2.2 我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行穩(wěn)中有進(jìn) 國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)，經(jīng) 濟(jì)發(fā)展穩(wěn)中有進(jìn)。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局初步測(cè)算，上半年國(guó)內(nèi) 生產(chǎn)總值 227098 億元，按可比價(jià)格計(jì)算，同比增長(zhǎng) 7.8。其中，1 季度增長(zhǎng) 8.1，2 季度增長(zhǎng) 7.6。分產(chǎn)業(yè) 看，第一產(chǎn)業(yè)增加值 17471 億元，同比增長(zhǎng) 4.3；第二產(chǎn) 業(yè)增加值 110950億元，增長(zhǎng) 8.3；第三產(chǎn)業(yè)增加值 98677 億元，增長(zhǎng) 7.7。從環(huán)比看，2 季度國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值

圖 3 2009 年 2 季度-2012 年 2 季度中國(guó)累計(jì) GDP 同比增長(zhǎng)趨勢(shì) 數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)研網(wǎng)行業(yè) 研究部加工整理 9國(guó)研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國(guó)通信設(shè)備制 造業(yè)分析報(bào)告

發(fā)展環(huán)境分析 市場(chǎng)銷售平穩(wěn)增長(zhǎng)，固定資 產(chǎn)投資穩(wěn)定增長(zhǎng)，進(jìn)出口小幅增長(zhǎng)。上半年，社會(huì)消費(fèi)品 零售總額 98222 億元，同比名義增長(zhǎng) 14.4（扣除價(jià)格因，增速比 1 季度回落 0.4 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 2.4 個(gè)百分點(diǎn)。其中，汽車類增長(zhǎng)

9.1。上半年，固定資產(chǎn)投資（不含農(nóng)戶）150710 億元，除價(jià)格因素實(shí)際增長(zhǎng) 18.0）同比名義增長(zhǎng) 20.4，增速比 1 季度回落 0.5 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 5.2 個(gè)百分 點(diǎn)。上半年，進(jìn)出口總額 18398.4億美元，同比增長(zhǎng)

比 增速 1 季度加快 0.8 個(gè)百分點(diǎn)，比上年同期回落 17.8 個(gè)百分點(diǎn)。其中，出口 9543.8 億美元，增長(zhǎng) 9.2； 進(jìn)口 8854.6 億美元，增長(zhǎng) 6.7。進(jìn)出口相抵，順差 689.2

圖 4 2009 年 6 月-2012 年 6 月工業(yè)生產(chǎn)以及投

出口需求同比增長(zhǎng)趨勢(shì) 數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì) 局，國(guó)研網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 居民消費(fèi)價(jià)格漲幅繼續(xù) 回落，工業(yè)生產(chǎn)者價(jià)格同比下降。上半年，居民消費(fèi)價(jià)格 同比上漲 3.3，漲幅比 1 季度回落 0.5 個(gè)百分點(diǎn)，比上年 同期回落 2.1 個(gè)百分點(diǎn)。其中，城市上漲 3.3，農(nóng)村上漲 3.3。分類別看，食品同比上漲 6.9，煙酒及用品上漲 3.5，衣著上漲 3.5，家庭設(shè)備用品及維修服務(wù)上漲 2.2，醫(yī)療保健和個(gè)人用品上漲 2.4，娛樂(lè)教育文化用品及服務(wù) 上漲 0.2，居住上漲 1.8，交通和通信同比持平。

年，工業(yè)生產(chǎn)者出廠價(jià)格同比下降 0.6，1 季度和上年同 期分別為上漲 0.1和 7.0。上半年，工業(yè)生產(chǎn)者購(gòu)進(jìn)價(jià)格

圖 5 2011 年 6 月-2012 年 6 月 CPI 和 PPI 變化趨勢(shì) 10國(guó)研網(wǎng) 2012 年 2 季度中國(guó)通信設(shè)備制造 業(yè)分析報(bào)告 發(fā)展環(huán)境分析 數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)研 網(wǎng)行業(yè)研究部加工整理 城鄉(xiāng)居民收入較快增長(zhǎng)，農(nóng)村居 民收入增速快于城鎮(zhèn)。上半年，城鎮(zhèn)居民人均總收入 13679 元。其中，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入 12509 元，同比名義增長(zhǎng) 13.3；扣除價(jià)格因素實(shí)際增長(zhǎng) 9.7，增速比 上年同期加快 2.1 個(gè)百分點(diǎn)。上半年，農(nóng)村.

第三篇：華為的組織文化案例分析

案例分析——華為之困

? 2003年春。到處洋溢著春天的氣息。華為，這個(gè)以三流產(chǎn)品賣出一流的市場(chǎng)，從一個(gè)注冊(cè)資本2萬(wàn)元的小型交換機(jī)代理商，發(fā)展成為一面總資產(chǎn)上百億的民族工業(yè)的旗幟，卻絲毫沒(méi)有感受到春天的溫暖，在華為的當(dāng)家人任正非發(fā)出《華為的冬天》的預(yù)言之后，這個(gè)冬天終于選擇了在一個(gè)春意盎然的季節(jié)降臨。這個(gè)冬天對(duì)于華為來(lái)說(shuō)是漫長(zhǎng)的，沒(méi)有看到盡頭的。有人這樣評(píng)價(jià)：“任正非對(duì)華為的冬天來(lái)臨的感覺(jué)雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會(huì)來(lái)；他知道春天會(huì)來(lái)，但是只會(huì)準(zhǔn)備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天。”

? 2003年1月1日，一位前華為員工曾透露，華為已對(duì)其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退，“今年估計(jì)裁了幾千人，其中市場(chǎng)人員占20%左右。這包括華為鼓勵(lì)離開(kāi)公司自己去創(chuàng)業(yè)的，比如部分有能力的中層；也有實(shí)行?末位淘汰制?被刷下的；另有相當(dāng)部分屬于見(jiàn)勢(shì)不妙主動(dòng)走的”。

? 早在去年，華為冬天的預(yù)兆已經(jīng)出現(xiàn)，2002年，華為的銷售額為221億元，盡管在2002電子百?gòu)?qiáng)排名中名列第七，但與2001年、2000年相比，其翻番式的增長(zhǎng)勢(shì)頭已經(jīng)不見(jiàn)蹤影，2002年華為的裁員指標(biāo)上升到15%，大量的人才流失。

? 曾創(chuàng)造“神話”、“奇跡”的華為為什么在很短的時(shí)間內(nèi)走進(jìn)了冬天，而漫漫長(zhǎng)冬何時(shí)才是盡頭，是什么成為了阻擋華為重返“春天”的絆腳石呢？

接班人之困

? 如教父“維托·科萊昂”式的低調(diào)，他從不會(huì)在鏡頭里露臉，任正非就是這樣一個(gè)從兩萬(wàn)元注冊(cè)資本小廠的老板到15年后中國(guó)電信設(shè)備制造領(lǐng)域的真正教父的知名大人物。

? 人們對(duì)他的身世知之甚少，唯一的簡(jiǎn)單信息來(lái)源于他的作品《我的父親母親》之中，他出身于一個(gè)鄉(xiāng)村教育家庭，居七兄妹之長(zhǎng)，1982年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在南油工作兩年后，開(kāi)過(guò)電子公司，也受過(guò)騙，在無(wú)處就業(yè)的情況下被迫創(chuàng)建華為。? 他是一個(gè)極富鼓動(dòng)性的老板，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴(yán)密、出口成章。事實(shí)上，他在內(nèi)刊發(fā)表的文章已經(jīng)成為其他許多員工的必讀，他已是華為無(wú)可爭(zhēng)議的精神教父。在商場(chǎng)的征戰(zhàn)中，他忠誠(chéng)、果敢、目光敏銳、性格堅(jiān)定，卻又不咄咄逼人。而與大多數(shù)同量級(jí)人物相比，他又顯得更大度，更仁慈，也更溫情。華為就在這樣一位統(tǒng)帥的率領(lǐng)下連奪中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)利潤(rùn)頭名。正如一名華為的老員工所言“任正非越來(lái)越等同于華為，華為也越來(lái)越等同于任正非”。

? 但這顯然并不是59歲的任正非想聽(tīng)到和看到的，但熱衷研究未來(lái)學(xué)的他也沒(méi)有給外界勾出一個(gè)華為未來(lái)人事構(gòu)圖的一個(gè)粗淺輪廓。華為的接班人問(wèn)題，顯然是一個(gè)非常神秘的問(wèn)題，可能也是困繞華為未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要問(wèn)題。正如電信咨詢公司Frost&Sullivan中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王煜全所說(shuō)的：“沒(méi)有人能接任正非的班，在華為樹(shù)立起像任那樣的威信。” ? 在這個(gè)問(wèn)題上，與同為中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)翹楚的聯(lián)想相比，華為顯然走在了后面，在2001年，57歲的柳傳志已將權(quán)杖交給38歲的楊元慶，自己退居幕后，完成了高層權(quán)力的過(guò)渡。而今年已經(jīng)59歲的任正非卻仍未有一個(gè)明顯的繼承者，一般而言，培養(yǎng)一個(gè)合格的企業(yè)接班人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時(shí)間，即便在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，姍姍來(lái)遲的接班人計(jì)劃也往往會(huì)給公司帶來(lái)不必要的內(nèi)耗和動(dòng)蕩。顯然，接班人問(wèn)題確實(shí)已經(jīng)成了華為的一個(gè)重要的困繞。

? 盡管任正非也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，他經(jīng)常表示：“華為要引進(jìn)丙種球蛋白”(丙種球蛋白也叫免疫球蛋白，把特異性抗原物質(zhì)接種到機(jī)體，人體將產(chǎn)生特異性免疫力)。他想表達(dá)的意思是華為將通過(guò)引進(jìn)外部人才使內(nèi)部機(jī)制保持鮮活。但不少觀察家分析認(rèn)為，盡管任正非意識(shí)到來(lái)引進(jìn)外來(lái)人才的問(wèn)題，但由于華為“集體奮斗”的文化影響，華為的創(chuàng)業(yè)者很難接納外界坐享其成的“空降兵”，華為未來(lái)的接班人最終將產(chǎn)生于華為內(nèi)部。

? 盤點(diǎn)目前華為內(nèi)部的高層管理者，很難找出一個(gè)非常合適的接班人。一位比較了解任正非的電信專家說(shuō)，任正非欣賞和他一樣性格的人，聰明、直率，有點(diǎn)偏執(zhí)，優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)都比較明顯；但是他一定會(huì)盡量挑一個(gè)有戰(zhàn)略眼光，優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)不明顯的人來(lái)接班。據(jù)說(shuō)，任正非欣賞克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。”他解釋說(shuō)，戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路。也許，任正非心目中要給自己挑選的接班人大致如此，但這個(gè)人將何時(shí)出現(xiàn)，在哪里出現(xiàn)呢？顯然這是一個(gè)無(wú)法預(yù)測(cè)的問(wèn)題。

文化之困

? 華為的接班人問(wèn)題成為了任正非乃至整個(gè)華為的一個(gè)難題和困惑，究其更深層次的原因還在于華為獨(dú)特的企業(yè)文化。

按照《華為基本法》的描述，華為文化就是華為公司的核心價(jià)值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展；員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財(cái)富，集體奮斗；技術(shù)：在獨(dú)立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開(kāi)放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、科教興國(guó)，做不懈的努力。”這個(gè)基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。? 早有觀察家分析指出，華為的企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對(duì)危機(jī)特別警覺(jué)，在管理理念中也略帶“血腥”，認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。任正非還有些“狡猾”，他不滿足于只像狼，而是要求華為的每個(gè)部門都要有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國(guó)巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。

? 華為的軍事化管理還反映在其對(duì)于外界以及傳媒的刻意低調(diào)。從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒(méi)有一家媒體正面地采訪過(guò)他。人們所看到的只是電信設(shè)備制造市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的華為，而種種關(guān)于任正非和華為的評(píng)說(shuō)大多是分析和猜測(cè)的結(jié)果，但無(wú)可否認(rèn)，任正非的軍人作風(fēng)始終是華為沉默的核心推動(dòng)者，任正非不但不響應(yīng)外界對(duì)他及華為的批評(píng)，也不準(zhǔn)華為員工出去和別人辯論。作為華為的最高領(lǐng)導(dǎo)，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領(lǐng)導(dǎo)也不設(shè)專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。

軍人風(fēng)格在對(duì)華為的管理上更是表現(xiàn)得淋漓盡致。據(jù)介紹，創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺(jué)用。這種做法后來(lái)被華為人稱作“墊子文化”。軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開(kāi)一個(gè)6000人參加的大會(huì)，要求保持會(huì)場(chǎng)安靜和整潔。歷時(shí)4個(gè)小時(shí)之中，沒(méi)有響一聲呼機(jī)或手機(jī)。散會(huì)后，會(huì)場(chǎng)的地上沒(méi)有留下一片垃圾，干干凈凈。

? 有離開(kāi)華為的員工指出，華為的《基本法》中，字里行間都滲透著任正非的性格。?

? ?

? 在《華為公司基本法》開(kāi)篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”在華為內(nèi)部，任正非還有一篇叫《企業(yè)不能穿上紅舞鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實(shí)實(shí)的“莊稼漢”。除此之外，華為“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里”的“賢人治理”原則，實(shí)際上仍可追溯到軍隊(duì)的管理制度上，華為的“真理”就是任正非的決策。

這種“土狼文化”和軍事化的管理以及獨(dú)裁的作風(fēng)在華為的創(chuàng)業(yè)期間確實(shí)是功不可沒(méi)的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)面對(duì)的是跨國(guó)巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)，任正非本身并不是專業(yè)出身，也不擁有核心技術(shù)，但眼前卻展現(xiàn)出一片廣闊的市場(chǎng)，任正非別無(wú)選擇：“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發(fā)才能生存”。

但隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變，而任正非和他的華為依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。

任正非的“賢人治理”的做法也已經(jīng)成為了華為發(fā)展的一個(gè)困擾。自喻為“尖刀排排長(zhǎng)”的任正非，將他思想和行為打造成了華為獨(dú)特的企業(yè)文化。在華為，任正非以身作則，每月必做一事，將手機(jī)花費(fèi)明細(xì)單上的私人電話逐一劃除。不設(shè)專車，工作用車趕上什么車就是什么車，沒(méi)車就打的士，華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。正是這種效應(yīng)使得華為的文化更像是任正非的權(quán)力獨(dú)裁的結(jié)果，從《華為基本法》、《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國(guó)之春》、到《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)》，華為發(fā)展的每一個(gè)段歷程都充滿著任正非的理念，他的軍人作風(fēng)也就成了華為文化的主線。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過(guò)去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。”

華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。1999年，華為就曾組織研究無(wú)線市話技術(shù)，但當(dāng)時(shí)華為高層認(rèn)為這項(xiàng)技術(shù)沒(méi)有前途，最終撤掉了相關(guān)研究。但是，2000年，當(dāng)浙江余杭電信局在中國(guó)第一個(gè)將無(wú)線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈通網(wǎng)后，后者的發(fā)展便一發(fā)不可收拾。一直以眼光見(jiàn)長(zhǎng)的華為丟掉了這個(gè)發(fā)展機(jī)遇。華為的同城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊由于得以與UT斯達(dá)康一起分享市場(chǎng)，2001年小靈通銷售額達(dá)到23.96億元，利潤(rùn)占到當(dāng)年總利潤(rùn)的25.74%。此時(shí)，華為已是追悔莫及。另一是在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過(guò)渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。

此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過(guò)的第一關(guān)就是“文化洗腦”。用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場(chǎng)銷售額的增長(zhǎng)所做的一切事情都是正常的，包括對(duì)對(duì)手的“不擇手段”。對(duì)于外來(lái)人對(duì)華為文化帶來(lái)的沖擊，任正非說(shuō)：“華為大部分員工受過(guò)高等教育，容易形成自己的思想和見(jiàn)解，如果認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，就可能產(chǎn)生許多錯(cuò)誤的導(dǎo)向，產(chǎn)生管理上的矛盾。”所以他相當(dāng)注重“文化同化”，他斷言，“既然文化可以灌輸，個(gè)性就可以改造。”強(qiáng)制灌輸文化需要相關(guān)的制度保障，任正非心中有一條鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不可能進(jìn)入中級(jí)崗位。”盡管華為的一位顧問(wèn)對(duì)記者解釋說(shuō)，華為的管理制度不健全，這種文化實(shí)質(zhì)上是起到彌補(bǔ)漏洞的作用。但部分離開(kāi)華為的員工則認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度實(shí)質(zhì)上抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。

激勵(lì)之困

? 獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制，讓華為人一直引以自豪。

文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。在《華為基本法》第一章第六條里明確寫著：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。”

? 正是基于對(duì)文化的深刻理解，和所有熟讀《毛選》的企業(yè)家一樣，任正非不僅將商業(yè)運(yùn)作當(dāng)成一場(chǎng)戰(zhàn)役，更作為一場(chǎng)文化的革命，任正非以杰出的演講與煽情的寫作，營(yíng)造著個(gè)人的權(quán)威。任正非給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是：華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個(gè)人權(quán)威與語(yǔ)錄下衍生的理念。一位在北電工作的華為老員工這樣回憶：“當(dāng)時(shí)在那種氛圍下，我們像被洗過(guò)腦子一樣，覺(jué)得任老板講的什么都非常有道理。而且，我們當(dāng)時(shí)也很年輕，剛走出校門就進(jìn)了華為，也很有激情，一開(kāi)始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經(jīng)常加班，也沒(méi)有時(shí)間去多想什么。”這種精神激勵(lì)方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推進(jìn)。

? 到了華為逐漸壯大以后，任正非將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時(shí)髦武器交到了員工手里。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。于是，處于高壓力、高工資、高負(fù)荷下的華為員工沉浸在對(duì)美好遠(yuǎn)景的無(wú)限向往中，有許多員工被任正非的一篇《我的父親母親》感動(dòng)得熱淚盈眶，為任正非一個(gè)奔赴前線的動(dòng)員令心潮澎湃。

精神激勵(lì)和“員工持股”都給華為帶來(lái)了迅猛的發(fā)展。用一種教父似的執(zhí)著與堅(jiān)忍，任正非調(diào)教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領(lǐng)地。任對(duì)他身后的狼群說(shuō)：拿下獅子周圍那些地領(lǐng)地來(lái)，會(huì)有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動(dòng)力。然而，當(dāng)攻下的陣地越來(lái)越多的時(shí)候，土狼們隱約發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上并沒(méi)有得到許諾中的那塊領(lǐng)地。越來(lái)越多的土狼開(kāi)始變得疑惑和躁動(dòng)不安起來(lái)。? 一些老員工表示，“在華為的十年里，血脈里燃燒的全是被老板點(diǎn)燃的干勁與熱情。在那種氛圍里，我們變得很單純，除了工作就是工作，總是相信老板給我們說(shuō)過(guò)的話都會(huì)算數(shù)。當(dāng)初老板要我們買股權(quán)的時(shí)候說(shuō)得很好，甚至提到了將來(lái)可能會(huì)上市的問(wèn)題。在那種氛圍下，幾乎沒(méi)有懷疑過(guò)什么。大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老員工都相信自己每一年都累積購(gòu)買的股權(quán)，最終會(huì)隨著公司的發(fā)展變成一筆可觀的財(cái)富，直到最后離開(kāi)時(shí)這個(gè)夢(mèng)想才被打碎了。這種兌現(xiàn)方式傷害了很多創(chuàng)業(yè)元老，也正在傷害著其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。

不可否認(rèn)，當(dāng)年員工持股在華為創(chuàng)始期增強(qiáng)了它的凝聚力，使數(shù)萬(wàn)華為員工傾其全部青春和熱情，創(chuàng)造了商戰(zhàn)奇跡。而今，“天下”得到了，員工持股、創(chuàng)業(yè)元老卻似乎成了華為關(guān)鍵一躍的最大障礙，也在新老華為員工當(dāng)中撕開(kāi)了一道裂痕。

問(wèn)題討論 ?

1、你認(rèn)為華為應(yīng)如何解決企業(yè)接班人問(wèn)題？ ?

2、組織文化在華為發(fā)展歷程中起到哪些作用？

3、你認(rèn)為在華為繼續(xù)發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)如何繼續(xù)發(fā)揮組織文化的作用？

第四篇：創(chuàng)新案例分析——華為

自主創(chuàng)新案例——華為

在過(guò)去的30年時(shí)間里，大多數(shù)中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命，我們也聽(tīng)到和看到太多關(guān)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了！華為從2萬(wàn)元起家，用25年時(shí)間，從名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強(qiáng)和全球最大的通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國(guó)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡！

一．綜述

華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無(wú)疑是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶，同時(shí)它也是一條充滿了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的成長(zhǎng)之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個(gè)企業(yè)的生存之本和一個(gè)品牌的價(jià)值核心。

“不創(chuàng)新才是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神。“回顧華為20多年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒(méi)有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒(méi)有喘氣的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡。”正是這種強(qiáng)烈的緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。

華為雖然和許多民營(yíng)企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒(méi)有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線發(fā)展，而是踏踏實(shí)實(shí)地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入的10%投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近10年投入的研發(fā)費(fèi)有1000多億元人民幣，在華為15萬(wàn)名員工中有近一半的人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，華為在招攬人才時(shí)提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。

華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，在各個(gè)細(xì)節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造的是一種相機(jī)而動(dòng)、有的放矢的創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場(chǎng)趨勢(shì)為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場(chǎng)化路線行進(jìn)的創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力，這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。

二．自主創(chuàng)新發(fā)展之路 1.小靈通與3G 在國(guó)際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機(jī)會(huì)主義”態(tài)度不同，華為對(duì)技術(shù)投資是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時(shí)期，UT斯達(dá)康、中興等企業(yè)因?yàn)樽プ×藱C(jī)會(huì)，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍，卻把巨資投入到當(dāng)時(shí)還看不到“錢景”的3G技術(shù)研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來(lái)，“小靈通”是個(gè)落后技術(shù)，沒(méi)有前景，而3G才代表未來(lái)主流技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開(kāi)始海外布局，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭遇3G建設(shè)瓶頸的時(shí)候，華為在海外市場(chǎng)開(kāi)始有所斬獲，一路走來(lái)，華為如今已成為全球主流電信運(yùn)營(yíng)商的最佳合作伙伴。

現(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口。在全球50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中，有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，其海外市場(chǎng)銷售額占公司銷售總額的近70％。

如果任正非沒(méi)有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒(méi)有今天的華為，也沒(méi)有華為在3G甚至4G市場(chǎng)上的領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身 “全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名，成為“中國(guó)創(chuàng)造”的標(biāo)桿。看得遠(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)，這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無(wú)往不勝的終極秘訣。

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)企業(yè)的國(guó)際化非常重要，但不等于說(shuō)只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進(jìn)行國(guó)際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進(jìn)行國(guó)際化，這是一種過(guò)于理想化的模式。國(guó)際化的過(guò)程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過(guò)程，在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”也是一種相機(jī)而動(dòng)的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國(guó)門，讓國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促進(jìn)和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。

2.技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新

實(shí)際上，華為的技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國(guó)際企業(yè)的技術(shù)成果上進(jìn)行一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升。對(duì)于所缺少的核心技術(shù)，華為通過(guò)購(gòu)買或支付專利許可費(fèi)的方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入，再根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行創(chuàng)新和融合，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值最大化。

目前，中國(guó)制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過(guò)剩、高消耗等“內(nèi)憂”，以及人民幣升值、海外市場(chǎng)低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術(shù)的中國(guó)制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型和升級(jí)已經(jīng)迫在眉睫。但是如何轉(zhuǎn)型？怎么升級(jí)？顯然不是喊幾句口號(hào)和出臺(tái)幾項(xiàng)政策就能實(shí)現(xiàn)的。這時(shí)，華為的榜樣價(jià)值再次凸顯。

任正非說(shuō)：“科技創(chuàng)新不能急功近利，需要長(zhǎng)達(dá)二三十年的積累。”中國(guó)企業(yè)要走出國(guó)門，融入世界，做大做強(qiáng)，就必須擯棄賺“快錢”的心態(tài)，舍得在技術(shù)升級(jí)和管理創(chuàng)新上花錢，轉(zhuǎn)型和升級(jí)才可能實(shí)現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長(zhǎng)錢”的思想值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

3.先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系

但必須指出的是，產(chǎn)業(yè)升級(jí)僅有技術(shù)升級(jí)也是不夠的，還需要管理的同步升級(jí)。與其他國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過(guò)一段粗放式管理的時(shí)期，但是華為及時(shí)認(rèn)識(shí)到管理創(chuàng)新的重要性，并不惜血本，進(jìn)行脫胎換骨式的變革和提升。

在國(guó)際化進(jìn)程中，華為認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國(guó)際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進(jìn)的管理理念和方法，對(duì)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)管理、客戶滿意度等方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上。

經(jīng)過(guò)10多年的不斷改進(jìn)，華為的管理實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際接軌，不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認(rèn)可，有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。

在產(chǎn)品研發(fā)上，華為“以客戶需求為導(dǎo)向”，以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求。同時(shí)，華為還堅(jiān)持“開(kāi)放式創(chuàng)新”，先后在德國(guó)、美國(guó)、瑞典、英國(guó)、法國(guó)等國(guó)家設(shè)立了23個(gè)研究所，與世界領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商成立了34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實(shí)現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領(lǐng)先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。

華為的“客戶創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機(jī)構(gòu)。通過(guò)對(duì)客戶個(gè)性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進(jìn)行“量體裁衣”式的個(gè)性化服務(wù)。滿足各個(gè)國(guó)家客戶不同的需求，成為華為進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)力。抓客戶的“痛點(diǎn)”而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“痛點(diǎn)”，抓客戶價(jià)值而不是抓產(chǎn)品成本，這就是華為國(guó)際化成功的經(jīng)驗(yàn)。

其實(shí)，創(chuàng)新并沒(méi)有什么玄虛，與成本優(yōu)勢(shì)并不矛盾。只不過(guò)成本優(yōu)勢(shì)是個(gè)結(jié)果，而圍著客戶需求來(lái)做，哪怕是細(xì)微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才是到達(dá)這個(gè)結(jié)果的最佳路徑。

華為擁有業(yè)界最完整的通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動(dòng)、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計(jì)算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅(jiān)持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺(tái)，除了初期的銷售，還包括后續(xù)的產(chǎn)品升級(jí)、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續(xù)的，這和一般的軟件外包是兩個(gè)層次。

華為還是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司和一家100%由員工持股的民營(yíng)企業(yè)。目前，華為有7萬(wàn)多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來(lái)越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。

華為還探索了一套獨(dú)特的商業(yè)模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛(ài)護(hù)人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒(méi)有血緣關(guān)系的優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值CEO，首開(kāi)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“代際傳承”之先河。

三．回顧總結(jié)

回顧華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來(lái)每一次發(fā)展大勢(shì)和機(jī)遇。現(xiàn)在，云計(jì)算被視為科技界的一場(chǎng)革命，華為依托強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，借助云計(jì)算進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)“云管端”一體化，從單純的CT產(chǎn)業(yè)向整個(gè)ICT產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來(lái)成長(zhǎng)的新空間。

華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過(guò)愛(ài)立信，逆勢(shì)登頂，成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為下一個(gè)10年的宏偉目標(biāo)是：到2020年銷售收入達(dá)到1000億美元，用8年時(shí)間再造兩個(gè)華為。

華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經(jīng)走過(guò)了25年的發(fā)展歷程。25歲，無(wú)論對(duì)于一個(gè)人，還是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是彩虹般的年華，擁有著無(wú)限的激情和無(wú)盡的夢(mèng)想； 25年艱苦卓絕的奮斗，換來(lái)的是一家世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)；華為25年的激情飛躍成就了屬于一個(gè)民族和一個(gè)國(guó)家的光榮與夢(mèng)想。我們應(yīng)該為華為這樣的擁有強(qiáng)大創(chuàng)新力的企業(yè)歡呼、鼓掌，希望更多的中國(guó)企業(yè)更具創(chuàng)新力！

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)：“一家企業(yè)的崛起遠(yuǎn)比一個(gè)國(guó)家的崛起值得我們夸耀。”華為的成功，激起了無(wú)數(shù)人的想象，為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化樹(shù)立了標(biāo)桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級(jí)企業(yè)的影子，我們更希望看到，更多如華為的優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)。

第五篇：華為文化

華為文化

目錄

1.華為公司簡(jiǎn)介..............................................................................................................1 2．華為公司成就.............................................................................................................1 3.華為重視企業(yè)文化.......................................................................................................1 4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵...................................................................................................1 5.華為文化.....................................................................................................................2 5.1狼性文化.............................................................................................................3 5.2床墊文化.............................................................................................................3 5.3工號(hào)文化.............................................................................................................3 5.4壓強(qiáng)文化.............................................................................................................4 5.5危機(jī)文化.............................................................................................................4 5.6服務(wù)文化.............................................................................................................5 5.7服從文化.............................................................................................................5 5.8自我批評(píng)文化......................................................................................................5 6.華為文化存在的問(wèn)題....................................................................................................5 6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化............................................................................................5 6.2難以持續(xù)的床墊文化............................................................................................6 6.3明日黃花的工號(hào)文化............................................................................................6 7.總結(jié)............................................................................................................................7

華為文化

華為文化

1.華為公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案的供應(yīng)商，華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋移動(dòng)，寬帶，IP，光網(wǎng)絡(luò)，電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間，地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3人口。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。

2．華為公司成就

2010“世界500強(qiáng)”（The World′s 500 Most Influential Brands），華為集團(tuán)再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評(píng)出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國(guó)的華為排名第18位，為中國(guó)品牌最高名次。在2011中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中華為排名39。華為品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國(guó)品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第46位，品牌價(jià)值已達(dá)185.12億元。

3.華為重視企業(yè)文化

任何一個(gè)強(qiáng)大的公司都要以強(qiáng)大的企業(yè)文化作為支撐。華為公司始終堅(jiān)持以豐富讓人人們的溝通和生活為愿景，以聚集客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為使命，以關(guān)注客戶需求，滿足客戶需求為理念，努力通過(guò)服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。為了長(zhǎng)期保持華為的文化特色，確保華為的可持續(xù)發(fā)展，華為將對(duì)新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)提升到戰(zhàn)略的高度。華為讓員工感受華為文化，熏陶華為文化，才能讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造最大的價(jià)值。

4.華為L(zhǎng)OGO文化內(nèi)涵

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)

新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。

華為文化

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸：

聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念。

創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

穩(wěn)健：新標(biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化。

和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。

5.華為文化

華為企業(yè)文化的源頭是來(lái)自于有著軍人背景的任正非所推崇的文化──“軍事文化”。

“軍事文化”是軍隊(duì)建設(shè)的靈魂和巨大精神動(dòng)力，也是軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力形成的文化根基。對(duì)華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補(bǔ)了我國(guó)企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來(lái)的負(fù)面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對(duì)內(nèi)的凝聚力與向心力。

“軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實(shí)踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建百年企業(yè)強(qiáng)烈愿望的驅(qū)使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺(jué)追求、共同創(chuàng)造的適應(yīng)性文化。“軍事文化”所表現(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：

華為文化

5.1狼性文化

攪動(dòng)世界的華為將營(yíng)銷戰(zhàn)略視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化的一個(gè)象征。狼的特性：

1）有良好的嗅覺(jué) 2）反應(yīng)敏捷

3）發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊

華為市場(chǎng)系統(tǒng)流行“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 任正非堅(jiān)持——“狼群”食物將要越來(lái)越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái)，“狼群”才會(huì)齊心列里去捕捉更多的機(jī)會(huì)，獵取更多的獵物。憂患意識(shí)是喚醒團(tuán)隊(duì)更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財(cái)富。

5.2床墊文化

華為人秉承上世紀(jì)的艱苦奮斗精神，以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司，這形成了華為獨(dú)有的“床墊文化”。其精神是：發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的工作作風(fēng)，鍥而不舍的工作態(tài)度，華為人恪守終做到兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)。初創(chuàng)期的華為人：恪守艱苦創(chuàng)業(yè)，自主創(chuàng)新的企業(yè)精神，實(shí)踐著不屈不撓，永不言敗的進(jìn)攻理念。當(dāng)今華為人：繼續(xù)傳承艱苦奮斗的精神財(cái)富，面對(duì)已有的成績(jī)保持清醒的頭腦，不驕不躁，對(duì)內(nèi)通過(guò)堅(jiān)持不懈的管理改進(jìn)和能力提升，提高工作效率和人均效益，對(duì)外基于客戶需求導(dǎo)向不斷進(jìn)行創(chuàng)新，虔誠(chéng)地服務(wù)于客戶，最終服務(wù)于國(guó)家。

5.3工號(hào)文化

為了滿足創(chuàng)業(yè)初期的特定需求，華為出現(xiàn)了“工號(hào)制度”。隨著時(shí)間的推移，制度演繹成一種習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣日積月累到一定程度，華為的“工號(hào)制度” 就演變?yōu)?“工號(hào)文化”。

信息與文化屬性：反映了員工工作年限、所在部門、職務(wù)等級(jí)等信息，以及工號(hào)所有者的“尊卑貴賤”的文化象征。

“工號(hào)文化”在華為的發(fā)展過(guò)程中起了較為重要的作用：

1）唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理，工號(hào)的信息屬性能夠有效地反映出工號(hào)擁有者的身份、資歷、地位，便于相互不熟悉的員工之間基于工號(hào)建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。2）能夠反映出員工在企業(yè)所擁有的股權(quán)多少。由于華為實(shí)行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股，工號(hào)越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。

華為文化

5.4壓強(qiáng)文化

華為的成功主要得益于市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的實(shí)力，不斷追求市場(chǎng)容量的擴(kuò)大與技術(shù)手段的更新而傳導(dǎo)出來(lái)的不竭強(qiáng)壓，讓部分華為人喘不過(guò)氣來(lái)。市場(chǎng)壓力的傳遞機(jī)制和技術(shù)更新的速度要求帶來(lái)的壓強(qiáng)放大問(wèn)題，形成了華為的“壓強(qiáng)文化”。其表現(xiàn)如下：

1).潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)力：

華為人注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們不滿足于被動(dòng)地完成一般性任務(wù)，更希望挑戰(zhàn)環(huán)境、挑戰(zhàn)自我，將攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式，一種滿足自我實(shí)現(xiàn)需要的途徑。

2).利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對(duì)華為人進(jìn)行心理暗示：

你很行，你能夠做的更好??充分授權(quán)，委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使受激勵(lì)者化壓力為動(dòng)力，發(fā)揮出巨大的創(chuàng)造性。3).華為的“全員接班制”：

將壓力傳遞到每一個(gè)員工，使華為內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為每年高于10% 的人才流動(dòng)率，雖然很殘酷，但在客觀上保障了人才團(tuán)隊(duì)。

5.5危機(jī)文化

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家的典范。2000 年IT 泡沫的破裂，國(guó)際IT 市場(chǎng)迎來(lái)了冬天，任正非并沒(méi)有因華為的興旺而高枕無(wú)憂，而是拉響了“華為的冬天”的警報(bào)。從那一刻起，華為人的危機(jī)意識(shí)上升為“危機(jī)文化”，深入每一位華為人的心中，時(shí)時(shí)刻刻警醒著華為人。《華為的冬天》和《北國(guó)之春》讓華為在中國(guó)的企業(yè)界確立了新的地位，其重視危機(jī)的企業(yè)文化開(kāi)始擁有了擴(kuò)張性的影響力。深刻地體會(huì)到任正非每時(shí)每刻的沉重危機(jī)感，但又堅(jiān)韌不拔、坦然面對(duì)的不屈精神。華為就是在危機(jī)與憂患意識(shí)中一步步走向強(qiáng)大。

2004 年是IT 界的“暖冬”，但華為更為深刻地檢討并審視華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，并進(jìn)一步發(fā)展其寒冬預(yù)警理念，任正非第二次提出了華為要注意冬天。2008 年，華為發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段。2007 年華為銷售收入已達(dá)125．6 億美元，躋身世界通信設(shè)備商前五強(qiáng)，似乎應(yīng)該慶功的時(shí)刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意華為的冬天。

認(rèn)為外部環(huán)境比以往更為嚴(yán)峻，業(yè)界幾次大兼并正在給華為造成壓力──愛(ài)立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，使華為與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大。任正非面對(duì)當(dāng)前存在的壓力和問(wèn)題，需要更為冷靜的思考，如何縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，如何妥善改造華為的企業(yè)文化。華為的“危機(jī)文化”，讓華為人防患于未然，時(shí)刻保持清醒的頭腦，在危機(jī)中尋找生存的機(jī)會(huì)，在可能出現(xiàn)的惡劣環(huán)境中尋求發(fā)展。

華為文化

5.6服務(wù)文化

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無(wú)掩飾地道出了華為文化中最為明顯的特征文化──服務(wù)文化。

服務(wù)：不僅僅指產(chǎn)品的售后服務(wù)，華為服務(wù)的對(duì)象包括客戶、產(chǎn)品、員工、社會(huì)。從客戶的需求、客戶的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品的研究、產(chǎn)品的優(yōu)化升級(jí)。服務(wù)于社會(huì)，為國(guó)家上交的利稅一年勝過(guò)一年，作為一家成立僅十余年的公司，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)。汶川大地震后，華為捐款2000 萬(wàn)元用于災(zāi)區(qū)恢復(fù)重建，并多次派遣華為人深入災(zāi)區(qū)進(jìn)行通信服務(wù)救援，盡自己最大的力量幫助災(zāi)區(qū)人民。

5.7服從文化

華為擁有優(yōu)秀的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠(yuǎn)見(jiàn)，華為員工由此產(chǎn)生了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從感，并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。其根源于領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，不僅僅是權(quán)利影響力，還包括非權(quán)利影響力。華為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻保持頭腦清醒，利用其自信果斷的判斷力，敏銳犀利的洞察力，以及掌握現(xiàn)代化決策、監(jiān)督的辦法和能力，有效地使用其權(quán)利影響力。

5.8自我批評(píng)文化

是全方位的自我批判，它不僅僅是指華為人的自我批判，更重要的是站在系統(tǒng)的思維高度進(jìn)行自我批判，不論是從管理系統(tǒng)的自我批判，還是市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的自我批判，甚至還包括了研發(fā)系統(tǒng)的自我批判，這一切無(wú)一不表明了華為一直在推行以自我批判為中心的組織改造與優(yōu)化活動(dòng)。

《華為的冬天》一文中指出：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。” 強(qiáng)烈的自我批判精神已經(jīng)灌輸?shù)饺A為人的每一根神經(jīng)末梢，已經(jīng)成為華為文化基因最根本的元素，同時(shí)也構(gòu)成了華為18 年持續(xù)、高速發(fā)展的原動(dòng)力。

6.華為文化存在的問(wèn)題

6.1飽受爭(zhēng)議的狼性文化

“狼性文化”是柄“雙刃劍”，它雖然給華為帶來(lái)了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機(jī)，這種危機(jī)的擴(kuò)大將對(duì)華為產(chǎn)生極其嚴(yán)重的影響。“狼性”

華為文化

本質(zhì)上所體現(xiàn)的是殘酷無(wú)情、不擇手段、無(wú)視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的較量，是一場(chǎng)你死我活的血腥廝殺，企業(yè)之間不擇手段的惡性競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常造成雙方損失慘重。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被華為尊稱為“友商”，但在市場(chǎng)上更多的仍是對(duì)“友商”殘酷無(wú)情的打壓，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的“共贏”。此外，為華為提供零部件、軟件、服務(wù)或者外包業(yè)務(wù)的供應(yīng)商、分包商，都屬于規(guī)模較小的企業(yè)，在與華為的互動(dòng)中相對(duì)處于劣勢(shì)，有著無(wú)法言說(shuō)的痛苦。供應(yīng)商由于華為的“零庫(kù)存”管理模式，自己必須承擔(dān)備貨過(guò)多而產(chǎn)生的成本費(fèi)用；分包商則必須與華為共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可能因?yàn)橐粋€(gè)分包項(xiàng)目的失敗而危及公司的生存。華為的“狼性”考慮更多的是自身的利益，而缺乏構(gòu)建一個(gè)和諧共存的合作環(huán)境的思考。華為宣揚(yáng)“狼性”，可能導(dǎo)致人性的缺失，很容易形成剛性文化，員工與員工之間、員工與老板之間可能會(huì)出現(xiàn)互相提防、互相猜忌、毫無(wú)信任感的局面，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)“狼性”而導(dǎo)致的人性化不足成為華為人心中永遠(yuǎn)的痛。

6.2難以持續(xù)的床墊文化

“床墊文化”之所以成為千夫所指，是因?yàn)楹芏嗳A為人為了實(shí)現(xiàn)“業(yè)界最佳”的目標(biāo)，不惜犧牲自己的身體作為代價(jià)。當(dāng)胡新宇成為了“床墊文化”的犧牲品時(shí)，華為員工頻繁跳樓自殺，“床墊文化”受到了人們的空前質(zhì)疑。高工資帶來(lái)的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導(dǎo)的精神，但是需要認(rèn)真思考的是用自己的身體換來(lái)的財(cái)富是否值得。事實(shí)上，員工的超時(shí)勞動(dòng)對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會(huì)的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。不論是創(chuàng)業(yè)還是守業(yè)，需要員工有艱苦精神、犧牲精神、奉獻(xiàn)精神，但是必須拒絕對(duì)員工的身心摧殘、思想摧殘以及文化摧殘。

6.3明日黃花的工號(hào)文化

“工號(hào)文化”帶來(lái)的弊端也同樣讓華為不堪重負(fù)。員工對(duì)工號(hào)文化的曲解，容易形成“以號(hào)為尊”的不良文化氛圍：工號(hào)靠前的員工在工資、獎(jiǎng)金、晉升等方面比靠后的員工更具優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在不公平現(xiàn)象；工號(hào)靠前的老員工單憑內(nèi)部股票就能夠獲得不錯(cuò)的收益，與新員工的收入形成明顯對(duì)比，嚴(yán)重打擊了新員工的工作積極性；工號(hào)的長(zhǎng)短成了一種鑒別新舊的標(biāo)簽，甚至成為了老員工歧視新員工的依據(jù)。任正非已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到“工號(hào)文化”帶來(lái)的不良積習(xí)，2007 年的“7000 員工的集體辭職事件”，就是針對(duì) “工號(hào)文化”所作出的巨大變革。華為及時(shí)調(diào)整了內(nèi)部分配的一些不和諧現(xiàn)象，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，華為將更加充滿活力，充滿斗志，充滿希望。

華為文化

7.總結(jié)

華為企業(yè)文化有其獨(dú)特的氣質(zhì)，其文化可總結(jié)為以下六大企業(yè)價(jià)值觀：

1）成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

2）艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。3）自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

4）開(kāi)放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。

5）至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。6）團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

這些是華為不斷進(jìn)步發(fā)展的不竭動(dòng)力。但華為文化也存在著諸多缺點(diǎn)，狼性文化，床墊，工號(hào)文化當(dāng)中都隱含著與企業(yè)背道而馳的障礙。華為要想在當(dāng)今全球化的市場(chǎng)中立于不敗之地，必須完善其企業(yè)文化。