第一篇：華為的“狼性”管理（共）

2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在這20年中，許多制造類企業幾經沉浮，惟獨華為真正成為了中國少有的大型國際化高科技企業。

這一年，華為合同銷售額為233億美元，其中海外市場占75％，收入約170億美元。與金融危機下其他企業的形勢大有不同，華為要比2007年更好。

華為究竟緣何可以成功？她為“中國制造”向“中國創造”提供了哪些有益的借鑒？本文不妨將做一探索性的回答。

差異化戰略選擇

企業的成功首先是戰略的成功。

華為戰略的成功體現為集中、差異化、注重服務和適當競合。

“凡是戰略，都是專注”。《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”

許多公司垮下去，不是因為機會少，而是因為機會太多、選擇太多。太多偽裝成機會的陷阱，使許多公司步入誤區而不能自拔。

此外，華為理性地采同差異化的競爭戰略。最初電信業在國內還是較小的行業，通信質量仍不能滿足人們的需要，更重要的是其價格高和使用不方便，大多數單位和私人的通信需求被大大壓抑。因此華為在進入電信行業之初，便傾全力投入到程控交換機的開發上。產品開發成功，使華為與國內競爭對手拉開差距，在電信行業站穩腳跟。

國際巨頭主要集中在城市市場，華為程控交換機等產品開發成功后，開始選擇農

村“新市場進入”，走“農村包圍城市”路線。走向海外后華為依然沿用國內成功的路線圖——即從第二、第三世界國家出發，逐步登陸西歐等發達國家的市場。

目前有些產業已經出現了國內市場日益飽和的情況，許多制造型企業開始面臨戰略策略問題，如何開辟更大的市場無疑各大企業的當務之急。于是，在戰略化選擇中一定要注重“差異化”。

電信市場上，國際大公司有技術優勢，但是服務速度卻沒有優勢。華為配置大規模的營銷人員，在一些縣市的電信局設立辦公室，隨時給客戶解決問題，為客戶提供快速而周全的貼身服務，從而確定了在市場上的優勢。

隨著傳統電信運營商從關注電信服務轉向致力于打造信息服務核心競爭力，電信設備商由硬件基礎服務向集成和綜合解決方案提供商甚至為客戶提供整體運營層面的咨詢服務就成為必然，面對這一趨勢，華為更是積極向解決方案提供商轉型，并努力向產業鏈更上游的咨詢服務商轉型。

隨著華為的發展壯大，與國際巨頭的直面競爭越來越多，為了給自己爭取更多的發展機會，華為提出了“向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”的競合戰略。

華為與港灣的競合，有意思的是，這竟然成為由“你死我活”的企業對手轉變為合作伙伴的典范。

形成“微笑”曲線

制造業價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——研發和市場，這被稱為制造業的微笑曲線。

華為的優勢恰恰在微笑曲線的兩端。從華為的人員配置看，技術研究及開發人員占46％，市場營銷和服務人員占33％，管理及其他人員占9％，其余的12％才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例。

從制造業競爭看，差異化和客戶響應速度成為制勝的關鍵。加強研發，可以保證產品的差異化；加強市場，則能夠提高企業的響應速度，并且為研發指明方向。

仔細回想1988年華為成立伊始，它只不過是代理香港一家企業的模擬交換機的小公司，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機的自主研發上。

利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術的領先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術的研發中。華為每年要將當年銷售額的10％投入到研發中去，因此專利申請一直保持超過100％的年增長率。

可以看到，華為的研發體系完全是以商業為導向，而不是以技術為導向，在評價體系中更以商業為導向。在攻克新技術時，隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得較多的市場。當新技術的引導作用減弱時，隊形就扁平化一些，多做一些有客戶現實需求但技術不一定很難的產品。

為了保證研發高效，華為引入了IBM的IPD，強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢；在產品開發的每個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現，盡可能減少投資失敗所造成的損失。

不過，華為的成功首先依賴其營銷方面的優勢，特別是華為營銷隊伍的優勢：華為打造自己的營銷隊伍主要通過五個方面：塑造“狼性”與“做實”企業文化；選擇良才；魔鬼培訓；制度化用人；有效激勵。為保證一線員工永遠充滿激情和活力，華為營銷人員一線市場壽命一般只有短短的3年。

華為營銷優勢的第二方面體現在注重客戶：重視建立普遍客戶關系，不以對方僅是局方的一個運行維護工程師就不做產品和維護的介紹；非常注重同客戶的溝通，通過交流溝通來加強客戶對華為的認識，同時讓客戶不斷幫助自己進步。

第三個方面是策略性地選擇戰略伙伴，并與戰略伙伴結成特殊關系。通過個性化的解決方案促使戰略伙伴高速成長，通過客戶業績的成長帶動華為銷售業績的增長。

第四個方面是注重建立同盟軍。在殘酷的競爭環境下，寧虧自己、不能虧同盟軍，這樣一旦春天到來，同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，華為市場也便緩過勁來了。

高效的供應鏈管理

中國企業十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環節本身，而很少關注制造環節以外的成本與效率的問題。

1999年華為的供應鏈管理水平與領先的跨國公司相比，存在很大差距：訂單及時交貨率只有50％，行業領先的跨國公司的平均水平為94％；庫存周轉率只有

3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年；訂單履行周期長達20～25天，跨國公司平均水平約為10天。

為了改變這一現狀，華為在2000年引入IBM集成供應鏈管理，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。供應鏈管理變革最終得到實施后，在產業價值鏈的上游（供應商）和下游（客戶）的管理能力方面表現出全球對接性，華為借此通過發達國家的苛刻認證，為產品逐步進入歐美發達國家市場打下了基礎。

重視人力資本

通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經明確：“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。”

20年來，華為在人力資本上的持續投入相當驚人，僅公司培訓中心的硬件投資就近10億元，而國際上排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為5年內就先后請了3家。

通人力資本才是創造財務資本的源泉和動力。華為即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則立場。華為認為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質、開拓型、敬業型人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。

華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系，即優勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業人才隊伍可以在競爭和學習中不斷地優化、優化、再優化，通過這種持續的“淘金”過程，華為構建出了一支超越國內所有競爭對手的團隊。

持續進行管理變革

早在1997年，華為就開始與HayGroup合作進行人力資源管理變革。此后，華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產品開發方面進行咨詢。在財務和質量控制方面，華為聘請了普華永道和FhG公司做咨詢，2005年開始，華為又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。

華為認為“要達到優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續的管理變革。只有持續的管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業化、國際化，達到業界最佳的運作水平。華為一直強調與IBM、思科等企業的人均效率比。在200

1年，華為和IBM、思科的人均效率比為1：3.5，通過持續地管理變革，到2006年前后，已經到1：2.6左右。華為提供了一個管理變革的典范。

優秀的企業文化

“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來所有企業都會面臨的一個最大的問題。推動華為前進的主要動力是什么？應該是企業的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力??”美國通用電氣公司前CEO韋爾奇也認為，長壽的大公司一是靠企業文化的傳遞，二是靠接班人的培養。

從1995年開始，華為開始制定《基本法》，將存在于企業家大腦中的價值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的優秀“DNA”得以傳承。

亞洲企業走向世界級的過程中，都曾經歷過企業文化變革的痛苦歷程，也曾經為跨越文化障礙交過高昂學費。因此只有建立符合世界級企業需要的企業文化，才能保證企業真正取得成功。在選擇自己的企業文化問題上，華為強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現企業文化的世界化，把華為企業文化中的優秀因子融入與世界接軌的先進的管理制度中。

第二篇：狼性管理在華為讀后感

狼性管理在華為（王永德）

聚焦戰略：《華為公司基本法》第23條指出：我們堅持壓強戰略，在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

削足適履：華為從1998年就開始引入大量國際咨詢公司的服務，在組織、管理、流程、財務、人力資源、IT系統、質量控制等方面進行了全方位的與國際接軌的管理變革。華為引入IBM的IPD（Integrated Product Development）系統后，在產品研發的每個階段都按照是否違反知識產權保護以及是否通過申請專利保護企業利益而進行嚴格的自我檢查。這一管理流程的嚴格執行保證了華為在技術研發上的“干凈”。

為了企業的可持續發展，華為投入巨資建立和完善管理體系。1991年，華為成立了管理科，不斷招聘管理學碩士、博士抓公司的管理。1996年華為在管理建設方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學專家組對華為的經營理念和基本經營政策進行提煉和總結，其次引進美國ORACLE公司的企業資源計劃（ERP）系統。接下來華為請HAY公司建立人力資源管理系統，請KPMG公司建立財務管理系統，請IBM咨詢公司建立公司整體架構，實施業務流程重組（BPR）和建立公司的信息系統。華為嘗試通過高質量的“制度化”、“流程化”、“標準化”、“信息化”來最終實現企業的“專業化”，通過對過往經驗的積累和規范不斷提高管理運作水平，擴充市場、擴大規模、提高效率、降低成本。

狼子野心：華為大賭大贏所遵循的三大戰略原則：第一，設定遠大而明確的目標；第二，堅持，再堅持；第三，運用“壓強原理”，降低大賭風險。

多向聯合：華為的成功一部分要歸功于他的“利益均沾”原則，即在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機制。在內部，華為公司與員工之間通過內部股票將利益捆綁在一起。在外部，通過參股、合資、讓利等方式將各個群體與華為結為利益共同體。

充分利用資源：華為一直把市場和研發放在經營和管理的首要位置，每年研發投入占銷售收入的12%左右，市場投入占銷售總額的13%左右。正是靠這種持續高強度的投入，加上優良的產品開發管理，市場營銷管理、采購管理、生產計劃管理、財務管理，使得這種投入能變成更大的產出，產生良好的經濟效益。善用人才資源和外交資源使華為具有了行業內不可替代的優勢。

立足核心：華為的核心戰略包括三方面，1為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；2質量好，服務好，運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力是華為生存的根本；3持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

成長最大化策略：一個具體表現是“不計成本，敢于花錢”。華為員工的收入一流，費用開支同樣是一流的，對重點客戶的投入不惜血本。

服務客戶是華為存在的唯一理由：已成為華為最基本的價值觀。華為人認為企業不能只為實現股東利益最大化，也不能以員工為中心，管理的任務是掙得為客戶服務的機會，因為客戶是企業價值的源泉。

改良而非革命：中庸之道實際上是任正非管理思想的主要原則，在公司整體運作中，任正非一直主張管理上要做到進取而不盲動，穩健而不保守，敢冒風險又善于穩中求勝。任正非說在管理上他不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷的進步。

無生命的管理：即引進國外的先進管理實踐，使公司實現端對端的IT流程化管理，每個職業經理人都在一段流程上規范化的運作。任正非的目標是老板整天打高爾夫球，公司卻能持續健康的發展。

領先對手半步而不是三步：在產品技術創新上當然要保持領先，但并不是領先越多越好，領先競爭對手半步是最佳的選擇，而領先三步就可能在一段時間內缺乏市場。應客戶需求而進行的研發，直接與企業利潤掛鉤，是商業決策的根本性原則。華為的研發戰略應需而變，體現了它強大的適應能力。

獨裁與民主：華為并不是追求完全的集權，他的分權有嚴格的限制。其一，在關鍵時刻大膽啟用專才的潛能；其二，用人要建立在絕對信任的基礎上；其三，分權要有絕對的控制。

危機管理：《華為的冬天》給正走在坦途上的全體華為員工潑了一大盆冷水，在這種意識的影響下，形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進動力。

面子理論：任正非認為面子是無能者維護自己的盾牌，在他的理念里，人，不要臉才能成功，企業，不要臉才能生存。主張讓員工在批評與自我批評中進步，把危機的苗頭扼殺于萌芽狀態。

艱苦奮斗：任正非教育員工，必須要有長期在思想上艱苦奮斗的準備，持續不斷地與困難斗爭。艱苦奮斗是華偉文化的魂，是華偉文化的主旋律。

犧牲原則：華為主動在IT寒冬來臨前賣掉安圣電氣，為華為帶來了充足的現金流；在后勤方面，將安全保衛、員工培訓、吃住行等業務逐步外包社會化，減輕公司管理的壓力，節約了管理費用。人才戰略：華為重視人才的吸引與囤積，挨個到全國著名高校招聘；設立招聘處，專管挖人；與業內領先水平高校建立定向培訓關系，設立專門的獎學金，聯合培養研究生；提供有競爭力的薪酬待遇，吸引大學畢業生。

激勵機制：秉承“不讓雷鋒吃虧“的理念，建立了一套基本合理的評價機制，實行三位一體的人力資源管理架構，即績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系，三者互聯互通，形成動態結構。其薪酬體系由以下項目構成：

1、基本工資（起薪）。在崗工作半年后開始加薪，主要依據個人表現、所在部門以及公司盈利情況。

2、福利（補貼、社保基金）。

3、加班費。以月基本工資除以每月法定工作日，乘以加班天數。

4、年終獎。根據員工貢獻、職務、表現等頒發，一般市場系統、研發系統的骨干較高。

5、內部股票分紅。1992年開始華為推行職工普遍持股制，2001年，將內部股改造成現在的“虛擬受限股”，改革的結果是員工必須年年都有進步，難以再依靠股票分紅繼續吃老本。

內部持股有以下三點優勢：第一，員工不要利息，相當于企業獲得了無息貸款，并且這筆貸款還是十分龐大的，尤其是在關鍵時期，運用得當可以發揮資金杠桿的作用，產生幾十倍，甚至幾百倍的效益；第二，資金的使用是穩定的、長期的，因為合理的利益分配原則，華為內部員工退股的情況很少出現，老員工追加持股，新員工踴躍持股，成了穩定的資金來源；第三，大大降低企業運營成本。公司的利潤直接關系著員工的分紅，員工持股充分發揮員工的主人翁意識，從小處著手，節約成本。

為幫助新員工迅速融入華為的企業文化，華為實施導師制，亦即所謂的“一幫一，一對紅”。

末位淘汰制：通過淘汰5%的落后分子能促進全體員工努力前進，讓員工更有危機感，更有緊迫意識。《華為公司基本法》第七十條明確指出，公司在經濟不景氣時期以及事業成長暫時受挫階段或根據事業發展需要啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司度過難關。

務實精神：最能體現這一精神的就是“大建議，只鼓勵；小建議，大獎勵”。“小建議，大獎勵”即員工不斷地歸納、綜合分析，一點點的改進工作，一旦工作有改進就會得到獎勵；而對于“大建議，只鼓勵”任正非認為，能提大建議的人已經不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議不提倡，因為每個員工首要的是做好自己的本職工作。輪崗制度：華為公司明確規定，為干部提供機會，創造能擔當重任的條件，同時不易形成個人權利圈，造成公司發展整體不平衡，高中級干部必須強制輪崗。這一制度迎合了員工的好奇心和新鮮感，克服了職業倦怠，使人力資本的價值發揮到最大。

群狼戰術：《華為基本法》將華為在市場上的戰略戰術原則做了精煉的總結。“我們的經營模式是抓住機遇，靠研發的高投入獲得產品技術和性價比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取機會窗的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。”

創新合資：與客戶（電信局）設立合資公司對華為的市場開拓和企業形象的樹立起到了不可替代的重大作用。通過建立利益共同體，華為在市場開拓上取得了絕對的優勢；利用排他性阻擊競爭對手進入；成為解決華為資金短缺問題的重要途徑，有效解決回款問題；便于利用當地政府對高科技公司的優惠政策，解決已有問題，迎來更廣闊的發展空間。

渠道激勵：1999年華為開始建立分銷體系，發展渠道合作伙伴，出臺“陽光里程俱樂部”計劃，開創華為獨特的渠道激勵機制，通過訂單贏取積分兌換獎品，且獎勵力度很大。而華為在選擇獎品時十分重視獎品的品牌，希望以此與華為的產品和品牌相稱。

注重研發：在技術研發上，華為由前期完全利用本土資源，在國內進行以跟蹤國際先進技術為主的獨立自主研發，發展到綜合利用國際國內智力、物力資源，在國際國內都設立研究機構，且以國際研究機構為主，在追蹤世界先進技術的基礎上，進行適當超前的研發。

國際化：華為的國際化模式是，以在境外設立研發機構開路，充分利用國際智力資源，直接參與國際先進科技領域的開發與合作，逐步增強自己的綜合競爭力，從而使自己逐漸向跨國公司靠攏。

團隊文化：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，《華為基本法》中明確指出:倡導團隊合作的方式，每個人都要學會調用公司資源來共同完成一項任務。為加強員工間的合作互助意識，在深圳基地給員工建造集體宿舍“百草園”，以提供給員工充分的交流和了解的機會；在組織內慎用懲罰，建立有效的溝通機制，促進感情交流。

激勵團隊：華為把高薪作為挖掘員工潛力的最好方式。高薪鼓舞了華為人的干勁，而公平的高薪制激勵了華為人的獻身精神，華為實施了按勞分配與按資分配相結合的分配方式。《華為公司基本法》中規定：按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續喝不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。

破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。

技術優勢：華為每年的技術研發資金投入不少于銷售額的10%，并堅持在自主研發的基礎上進行開放合作。

第三篇：華為,狼性管理之我見

狼性管理之我見 《狼性管理在華為》讀后感

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊成立，它是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，并致力于使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2011年，華為的全球市場份額大幅增長，全年營業額達2039億元人民幣，然而截至2016年底，華為已有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口，而且營業額已達到了3950億元。那么華為奇跡是如何造就的呢，我想，這離不開華為總裁任正非所提倡的狼性管理和一代代華為人血液里的狼性。任正非曾說過：“企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特征，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進取精神，三是群體奮斗的精神”。那么我們就以此三點來解讀一下所謂的華為的狼性管理。

一、敏銳的嗅覺

毫無疑問，狼是一種唯目的論的群居動物。它們神出鬼沒，永遠都知道自己想要什么，它們所做的任何事情都是為了最后的獵物，華為即是如此，他們時時都保持著警惕的目光，以便永遠能在第一時間抓住機遇。然而他們敏銳的嗅覺又是由何而來呢？一是華為的生產與研發模式，二是它的戰略規劃眼光。而談到華為的生產與研發，首先我們要理解一個效應，即“鯰魚效應”，挪威人愛吃沙丁魚，其中尤以活魚為鮮美，但沙丁魚生命力較弱，以至于到港時沙丁魚死傷大半。一個偶然的機會，一個漁民誤將一條鯰魚扔進了裝沙丁魚的船艙里。當他再一次打開艙門時，他卻驚奇的發現沙丁魚大多都活著。因為當鯰魚進入水中，沙丁魚覺察到這個異己分子而緊張，不斷逃竄，導致水面攪動，氧氣充足，從而達到保鮮的作用。而華為就充分的把“鯰魚效應”應用到了質量管理體系中了。2003年年底，華為3COM正式運行后，質量問題成了迫在眉睫，急需要解決的問題。國內市場和國際市場，就像是隧道未建成的兩個不相連的空間，在一個空間里游刃有余，然而在跨進另一個空間時，卻發現原來自己熟悉的質量文化觀念變得模糊起來，眼前似乎變得昏暗起來，而要見到光明就需要盡快打通隧道。而這里的“質量”，不是我們習慣上的概念，而是產品的全流程質量管理。于是華為斥資億元建成了一個具有國際先進水平的鑒定測試中心，同時還與全球知名的網絡測試廠商合作，將世界上各種不同的標準納入到測試環節中。而這些測試標準就像是逼迫沙丁魚逃竄的鯰魚。有秦一國為何戰無不勝，攻無不克，就在于軍功授權制度的推行，有時競爭制度可以使企業產生質的變化。

接著是華為的戰略規劃，狼的每一次獵殺都是一個完美戰略的演繹，主攻者奮勇向前，佯攻者避實擊虛，助攻者嗥叫助陣，華為的戰略規劃保持了它將持續的高成長。許多企業最常犯的錯誤就是朝三暮

四、淺嘗輒止，導致沒有一件事能做精做大。戰略大師Micheal Potter認為戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。而任正非正是看到了這一點，所以選擇了所謂“壓強戰略”，即在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，集中人力、物力、財力，實現重點突破。事實正是如此，聚焦程度決定強度。另一個企業常犯的錯誤是削足適履，即不根據實際情況，而盲目套用。而對于任正非來說，卻并不是這樣，削足適履是華為走向國際的必經的血淋林的過程。任正非以他獨特的眼光使得華為走進了領先全國的管理體系。狼可以為了狩獵忍受幾天的饑餓，仔細挑選最合適的攻擊對象，耐心等待最合適的機會，而狼一般的華為也可以為了戰略選擇忍受陣痛。

最后是有狼的野心，1988年任正非用2.4萬元創建了華為，而在那時任正非對華為的定位就在“做一個世界級的領先的電信設備提供商”2016年，華為的營業額達到3950億元，當時的任正非能料到如今的他會如此嗎？可能不會，但即便如此，他還是敢想敢做。這就像王健林說過的“定個小目標，先掙他一個億。”現如今在我們看來，這就像一個笑談，而他的確做到了，就因為他們有狼的野心。為了企業的可持續發展，華為投入巨資建立和完善管理體系，成立管理科不斷招聘管理學碩士、博士抓公司的管理。1996年華為引進了美國CRACLE公司的ERP系統，請HAY公司建立人力資源管理系統，請KPMC公司建立財務管理系統，請IBM建立公司管理系統。所謂大賭大贏，大舍大得，狼子野心，是一種可怕的東西，所以狼才可以狩獵比自己大數倍、奔跑又快數倍的黃羊。一個企業，如果沒有這種類狼的野心，那么它也就走不遠。如若始皇帝無囊括四海之意，并吞八荒之志，那么終其一生也只是一個庸君。喬致庸若無匯通天下之心，那么晉商之路只能越走越窄，更不會名揚天下。任正非遠在成立華為之時，就敢以世界級企業的標準要求華為，也難怪華為能有如今的風貌。敏銳的嗅覺，能幫助狼在第一時間鎖定獵物，狼子野心讓狼擁有挑戰更加強大的對手的信心，華為之所以有今日之規模，大抵在此兩點。

二、不屈不撓、奮不顧身的進取精神

狼是一種能狠狠地盯住一個目標鍥而不舍、不達目的絕不罷休的動物，所以即便是再難以生存的環境中，狼都能生生不息。華為之所以鼎立國際叢林之中，全在于貫徹其上上下下的不屈不撓、奮不顧身的進取精神。而這種精神體現在華為的文化管理中就是永不停歇的創新文化和踏踏實實的學習型文化。

狼堅定地奉行“隨遇而安”的處事哲學，永遠適應越來越嚴酷的生存環境。它們適應了地球上日益惡劣的自然環境，也適應了人類的陷阱、毒藥和子彈。而他們面對變化的強大適應能力源于永不停歇的創新精神。在實踐中，華為體會到只有不斷的創新，才能提高企業的核心競爭力。西門子的集團技術副總裁ClausWeyrich在談到創新文化的重要性時指出：“員工的表現是我們西門子取得成功的基石，優秀不僅僅體現在對技術的掌握本身，更多地關系到動機和主動思考等個人品質相關的因素。我認為好的工作環境能大大激發人們的創造熱情。這個環境除了樂于相互協作的同事之外，更重要的是它可以幫你實現自己的想法。”華為人認為不創新是華為最大的風險，他們深知逆水行舟，不進則退。也正是因為華為的一系列創新才迫使西方公司改善服務、大幅降價，僅移動蜂窩設備就從每載頻5萬美元降到1.5萬美元，也間接為國家節約了數百億的采購成本。愛迪生的一生是輝煌的一生，但卻也是不完美的。他發明的留聲機、攝影機、改進的電燈都對人類產生了深遠的影響，但由于后期沒有堅持創新，并堅持自己直流電的應用而放棄采用交流電，以至于后期基本沒有新的作品問世，所以只有不斷努力堅持，才能不斷地創造出奇跡。

另一個華為精神就是踏踏實實的學習文化，在狼族里任何一匹成狼的死亡都會嚴重危及整個族群。所以如何教導小狼學習就是重中之重。對于人也一樣如此，一樣技能的淘汰期只有7至14年，特別是工程界。在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業所不能比擬的，所以如果沒有強大的學習能力，就會很快的被淘汰。所以任正非一再強調，在華為，所有員工必須不斷地學習。在《談學習》一文中，任正非直言不諱地說：“員工有不學習的權力，公司也有在選拔干部時不錄用的權力。”華為經常進行不定期地崗位輪換，而恰到好處的崗位輪換，可以充分地調動好奇心，激發員工的真正興趣。國畫大師齊白石曾說過“不叫一日閑過”他對自己提出了一個標準，就是每天至少畫五幅畫，而這個標準他堅持了70年。學習是一輩子的事情，所謂活到老，學到老，而當這種精神能夠貫徹于一個企業的上上下下時，這個企業也必一飛沖天。

永不停歇的創新文化讓華為擁有適應每個時代而不被淘汰的才華，踏踏實實的學習文化讓華為人擁有立于不敗之地的能力。而當這兩種文化背景相輔相成時，就成就了華為人的優秀。

三、群體奮斗之精神

狼是動物之中最有秩序、紀律和等級觀念的種群。它們可以迅速地聚集，制定戰略，分頭并進，共同捕獵獵物。成吉思汗可以率領100萬人民的部落征服30億人民的30個國家，戰無不勝攻無不克全在其團結奮斗之精神。一頭狼可能戰勝不了雄獅，然一群狼可以，一個頂天立地的英雄自然可貴，然一個善于合作的團隊則更加值得珍惜，華為的團隊建設便是其取勝的核心。而華為團建核心在于尋找獨裁與民主的平衡，軍人出身的任正非最在乎的也就在于此。任正非思想中的集權和分權是辯證統一的。他既可以適時放權就像放權給鄭寶用，才有了“技術華為”的形成，又對分權有著嚴格的限制，其一，在關鍵時刻，大膽啟用專才的潛能；其二，用人，要建立在絕對信任的基礎之上；其三，分權，要保有絕對的控制。他既對自己的“霸權”自認不諱，可以對副總裁說開就開，又會聽取專家意見，集體討論決策。

如果說尋找獨裁與民主的平衡是華為團建之核心，那么激勵和溝通就是其骨肉。溝通是團隊的潤滑劑，這句話對于狼來說也是如此，它們是最善交際的食肉動物之一。它們會用嗥叫、用鼻尖相互磨蹭、用舌尖舔等等身體語言來溝通。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來的競爭是管理的競爭，而競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上”。在華為，溝通為員工營造了一個極具人文關懷的工作氛圍增強了員工歸屬感。華為每年都有一個宏達的“發紅包”活動，高層幾乎全部出動，包干到戶到各個部門進行“發紅包”活動。這個活動不僅僅是發錢而且關乎評價，他們不僅把考核當作一個結果，更多的是把它當作一個過程，不僅發了錢，而且還向每個員工傳達了價值觀。另一個重中之重是激勵的力量，美國哈佛管理學教授James認為：如果沒有激勵，人的能力最多發揮不過20%到30%。華為把高薪作為挖掘員工潛力的最好手段，高薪總能使人以更高的熱情，全身心地投入到工作之中，從而產生更大的生產力。華為是中國員工收入最高的公司，而高薪也的確鼓舞了華為人的干勁。他們專門成立了一個榮譽部，負責對員工進行考核、評獎，員工的點點滴滴的進步都會給予獎勵，而且榮譽獎沒有上限。工人在激勵之下干勁提高了，責任心更強了，產品的優質率提高了，企業的競爭力就自然提高了。

四、總結

所謂的“狼性文化”指的是企業文化中一枝獨秀的創舉，是一種帶有野性的拼搏精神。狼性也：野、殘、貪、暴。一個團隊要發展，沒有狼的精神是不行的。如今的時代，是一個競爭的時代，只有在競爭中才能推動社會經濟的發展。而狼駕馭變化的能力使它們成為地球上生命力最頑強的動物之一，所以，狼性文化在企業中推行是企業面對這個世界的挑戰和競爭的必要條件。因此團隊推崇提倡的狼性文化，就像在浪尖上求生存，困境中圖發展。也只有這種狼性團隊文化，才能在競爭中生存、發展、立于不敗之地。狼也，狠狠地盯住一個目標，鍥而不舍、用心專

一、不達目的，則不罷休。1987年華為以6名員工20000元注冊資金的資本投身市場之中，2017年的今天他們已經把年營業額提升到了4000億元。這種奇跡的發生就在于華為的“狼性”管理模式。通過強有力的管理，華為這才成為迅速成長的通訊企業。華為從他的戰略規劃、決策管理、危機管理、人力資源管理、市場運營、文化管理、生產與研發、組織管理、品牌管理，到華為的資本運營都體現出了他獨特的做法。任總的成功絕對是有原因的，以奮斗者為本，幫助中國的成長者更好的創業。華為對中國企業最大的貢獻是奮斗者尋找夢想，能夠保持奮斗精神。成功者都是奮斗者，沒有一個隨隨便便成功快樂的人。華為也可以做到削足適履、舍一腿保全身、領先對手半步而不是三步。這是一般企業所不能及的。他們堅持“服務客戶是存在的惟一理由”這樣的觀點，全心全意為客戶服務，認為小客戶也是上帝，并且堅持無往而不勝的客戶關系和與時俱進的價格戰術，這些就是華為管理中的可取之處。

然則，華為的管理體系之中是否有不可取之處呢？華為的“狼性管理”在創業初期也許十分有效，但是到了企業穩定發展的時期，似乎卻有些不合時宜，而且隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。首先是精神緊張的員工狀態。其嚴苛的軍事化管理,強調“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。就像是彈簧，一旦壓力超過了彈性限度，那么它就不會永遠再恢復，一旦壓力超過了員工的“彈性限度”，那么不管是他的身心發展還是企業的團隊建設都會遭受到巨大的危機。二是華為的奮斗文化里，員工被稱為奮斗者，奮斗者一般是“自愿”加班的人，工作時間一般是早上8點到晚上9點，某些崗位加班時間更晚，除此以外，周末加班也是非常普遍的行為導致員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。最后，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。

狼有它的優點，貪婪、殘暴、不擇手段以及對獵物的敏感，同樣這也可能成為它致命的缺點。推狼及己，我們在企業管理中也應使員工有狼性，但考慮到人是有其能動性的，所以我們應該學習狼的團隊精神，而不是文化洗腦所帶來的狼性表象，因這種表象就像肥皂泡一樣，極易破滅。這就是我所見之狼性管理。

第四篇：狼性管理在華為讀后感

狼性管理在華為讀后感

（一）《狼性管理在華為》講述華為是一個創造奇跡的企業，自1988年創立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業領頭羊，2005年2月，美國最大的專業電信行業媒體Light

Reading下屬調研公司調查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經從2003年秋的第18名一躍而起到第8名，2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010世界最具創新力公司榜——第五，與世界巨頭平起平坐，這是其狼性管理的直接體現，成為電信行業中設備買方市場中知名度提升最快的公司。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質的戰斗團隊；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,團結起來，戰無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰略家等各種光怪陸離的色彩。

華為公司總裁任正非認為企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進取精神，三是群體奮斗的意識。華為的崛起震驚了商界的大佬們，如北電、諾基亞、西門子、阿爾卡特一朗訊、國際投資銀行家庫恩等，華為之所以成為民營企業的標桿，不僅是因為它用了10年左右的時間將資產擴大了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿跟進又到領先，更因為其獨特的企業文化和管理方式。

一個企業要想發展，就要有狼一樣的特性，群體奮斗、奮不顧身的精神，李董事長曾講過在這個思維方式、科學技術大爆炸的時代，大爆炸顛覆過去的一切，現在是無章可循不按常規出牌的時代，誰循規蹈矩誰就垮臺，敬業面臨兩種可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全體敬業人團結一致奮力拼搏，我們就能生存，甚至兼并擴張，所以我們敬業人必須要狼的精神，只要狠下一條心去拼，繼續發揚狼的不屈不撓、永不疲倦的進攻精神及群體奮斗的團隊精神，轟轟烈烈地建設鋼材深加工、物流運輸等二次創業規劃，才會戰無不勝，攻無不克，我們才能立于不敗之地！讓十里鋼城再現驕人業績。

狼性管理在華為讀后感

（二）拿起這本書首先讓我想起這樣一個場景，連綿起伏的高山，原始森林中遠處大樹背后的草詭異的搖動，到處都隱藏著的危機。在夜晚站在山頂呼喚同伴時的響徹夜空的嗥嚎。家鄉在東北一個四面環山的小山村里面，小的時候在夜里是可以聽到這種狼叫的聲音的 ,聽媽媽講狼是有著藍黑相間的兇殘眼睛，豎起的尖尖的三角形耳朵，兩排尖銳的牙齒。以在我的印象中狼是一種非常兇殘的動物，所以看到這本書的時候我很詫異，覺得用像這樣兇殘的一種方式管理企業是很可怕的一件事情，畢竟我們是活在這樣一種以人為本的社會中。

看過了這本書之后讓我的思想有了徹底的改變，原來我看到的只是狼性的最表面的一部分而已，狼性是具有非常多的有點的：狼的團隊精神、敏銳果斷、不屈不撓、強悍進取、能蔑視危機、嘯傲從林、堅忍而不屈不撓、無往不利、奮不顧身的精神等。并且擁有我們人類的那種愛、奉獻、忠誠和知恩圖報。在它們面前永遠都沒有“失敗”.但是一個企業，一個人要想發展，成就一番事業，就要有狼的一些特性：,群體奮斗，但要摒棄狼的兇殘，因為兇殘有點血腥，不能運用在現代這個法制社會。

華為的總裁任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰略家等等各種光怪陸離的色彩。自1988年創立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業領頭羊。

這本書就介紹了華為企業在商場出奇制勝的狼性管理策略，通過這些強有力的管理，華為才成為迅速成長的通訊企業。華為從他的戰略規劃、決策管理、危機管理、人力資源管理、市場運營、文化管理、生產與研發、組織管理、品牌管理，到華為的資本運營都體現出了他 獨特的做法。華為可以做到削足適履、舍一腿保全身、領先對手半步而不是三步。這是一般企業所不能及的。華為堅持“服務客戶是存在的惟一理由”這樣的觀點，全心全意為客戶服務。他們認為小客戶也是上帝，并且堅持無往而不勝的客戶關系與時俱進的價格戰術。

華為就是因為具有這樣的狼性管理的方式才有了今天的發展，華為的發展是值得借鑒的，我們也可以學習他的管理方式才促進我們企業的發展。取其精華，去其糟粕。讓我們借鑒華為的狼性管理方式走出自己的特色，并且走的更高更遠。

狼性管理在華為讀后感

（三）《狼性管理在華為》講述華為是一個創造奇跡的企業，自1988年創立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業領頭羊，2005年2月，美國最大的專業電信行業媒體Light Reading下屬調研公司調查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經從2003年秋的第18名一躍而起到第8名，2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010世界最具創新力公司榜——第五，與世界巨頭平起平坐，這是其狼性管理的直接體現，成為電信行業中設備買方市場中知名度提升最快的公司。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質的戰斗團隊；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,團結起來，戰無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰略家等各種光怪陸離的色彩。

華為公司總裁任正非認為企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進取精神，三是群體奮斗的意識。華為的崛起震驚了商界的大佬們，如北電、諾基亞、西門子、阿爾卡特一朗訊、國際投資銀行家庫恩等，華為之所以成為民營企業的標桿，不僅是因為它用了10年左右的時間將資產擴大了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿跟進又到領先，更因為其獨特的企業文化和管理方式。

一個企業要想發展，就要有狼一樣的特性，群體奮斗、奮不顧身的精神，李董事長曾講過在這個思維方式、科學技術大爆炸的時代，大爆炸顛覆過去的一切，現在是無章可循不按常規出牌的時代，誰循規蹈矩誰就垮臺，敬業面臨兩種可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全體敬業人團結一致奮力拼搏，我們就能生存，甚至兼并擴張，所以我們敬業人必須要狼的精神，只要狠下一條心去拼，繼續發揚狼的不屈不撓、永不疲倦的進攻精神及群體奮斗的團隊精神，轟轟烈烈地建設鋼材深加工、物流運輸等二次創業規劃，才會戰無不勝，攻無不克，我們才能立于不敗之地！讓十里鋼城再現驕人業績。

第五篇：華為狼性企業文化

《企業文化》案例分析

華為狼性企業文化

優秀的、持續成長的公司，盡管戰略和運營總在不斷適應外部世界的變化，但始終是相對穩定的核心理念在決定其命運。這猶如動物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰。

在自然界，各物種所具有的活動習性是在長期的生存遭遇中形成的，“物競天擇”就意味著只承認“競爭力”。由新華信正略鈞策管理咨詢公司向業界推出的《2007：中國企業長青文化研究報告》中，第一次將挑選出來的34家中國優秀企業，依據它們的公司氛圍、領導人、管理重心、價值取向等四方面的文化特征，類比動物界生靈的運動特性而呈現出了具有自然崇拜的四種文化：狼文化、象文化、鷹文化、羚羊文化。

在這個“動物世界”里，展現出了不同優秀企業的文化氣質和性格魅力。狼文化

強者、冒險 ——活力型

代表企業：華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利等

象文化

尊重、友好 ——人本型

代表企業：萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。鷹文化

目標、績效——市場型

代表企業：聯想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等 羚羊文化

溫和、敏捷——穩健

代表企業： 海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等

當然，并非一個企業在歸為某類文化時就不具有其它文化的因素，只是最為突出的文化性格對它的生命延續產生了最重大的影響。

深圳華為技術有限公司 創建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創業階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業，當時與它一起打天下的其它企業早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。

十幾年間，任正非一直在打造他的狼王國，狼性文化作為企業的核心競爭力，在發展中顯示了它非凡的力量。1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數字變化，就足以讓人震驚。在20年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業，而在2007年的銷售額就高達1100億元人民幣，已成為世界級通信設備供應商。如果說華為在創業之初是只謹慎的小羊，那它今日的華為儼然是東方狼王。

小結：華為十多年奮斗所取得的驕人業績，堪為中國企業史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。

這樣的佳績，引人深思，獨辟蹊徑的狼性企業文化究竟有什么樣的競爭魔力？讓我們一起來探討！

華為狼性文化——

《企業文化》案例分析

一、狼的三大特性

華為崇尚狼性文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。

1.敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。

2.競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸的精神、永不言敗的信念，在市場競爭中，退怯和等待是沒有任何意義的。

3.企業是個集體組織，它的成功是每個人努力的結果，所以唯有全體奮斗，才有企業輝煌。在與獅子的戰斗中，狼群有著可怕的生存能力，它們發動瘋狂的攻擊，以集體作戰的方式，把獅子弄得精疲力盡。

這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉用到企業的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業要發展就是需要有點狼性。華為在跨國公司占盡優勢的情況下，依然不斷成長，因為它更有成功的欲望，更執著地追求發展，采用市場中盡可能有效的戰術，常常以集體戰的發展，斗過了強大若干倍的對手，找到了生存之法。

三大特性的具體體現：

華為的主業就是銷售。銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現目標利用各種手段，爭奪市場。銷售員“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。他們對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍占全部華為員工的35%。他們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

在研發方面，研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點點滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術總能在國內領先，這是科技產品搶占市場的利器。也表現了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。

在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

二、危機意識（狼性企業文化的提升）

狼還有強烈的危機意識，在狼性企業文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。華為一直是低調的，這兩篇文章中的危機論，引起了業界極大的震動。受到企業界的推崇。對于一個事業正紅紅火火的企業，有如此的危機感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機感，是狼性企業文化的延伸。

華為的冬天

群狼之首的任正非，多年以來一直讓人捉摸不定，他的低調與冷靜頗有幾分像狼。他與媒體總是保持距離，然而突然拋出一篇《華為的冬天》，猶如一石激起千層浪，成為業界的焦點。

帶著幾許滄桑，他把華為人帶入了如果冬天來臨的惶恐時代。（書中提到）十多年來，他天天思考的都是失敗，不是榮譽感、自豪感，而是危機感。如果沒有危機意識，還沉醉在自己已有的勝利之中，那么當危機真正來臨時，只有束手無策，等待出局的紅牌。企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長，不是一時的強大，而是持久的發展。華為人對企業的使命，用一句最樸實、最本質的話來說，就是活下去。一個真正的強者，應該是垮了還能再起來。（那華為有沒有這樣的本事，任正非提前敲響警鐘）

《企業文化》案例分析

北國之春

《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優美的文筆，再述了企業的憂患意識。

任正非的東瀛之行，給了他新的思索和啟示。日本寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適的畫面，與十年前一樣，不同的是這十年日本正經受戰后最嚴寒和最漫長的冬天。為什么在低增長的時期，日本人仍然那么平和、樂觀和敬業，不由讓任總想到了自己的企業。華為已經出現了十年的高速增長，員工和企業都是在良好的發展環境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應付自如呢？畢竟，冬天終將會來臨！

華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，并且正在尋找對策。任總正著手為華為的冬天準備棉衣。

奮斗是一個民族崛起的動力源泉，也是增進企業競爭力的途徑。日本企業面臨著雇傭過剩、設備過剩和債務過剩三種過剩，但在困難面前，他們依舊忍耐、樂觀、勤奮、奮斗，而且也清醒地認識到企業能不能做好的關鍵是看有沒有核心競爭力。華為還沒有遇到日本企業今天的困難，但是能積極地尋求增強企業的應對能力，也許能在困難真正來臨時，保存好實力。

任正非認為華為今天的成績，機遇的成份大于企業本身的素質與本領，能向日本企業一樣在困難之中還能好好地存活，才是企業真正的成功。任總清醒地認識到華為還有很多的不足之處，這些地方不改進，華為是難以繼續前行的，更不用說增強防御能力。但是，華為意識到了這一點，也正在努力地自我完善。

華為是低調的，但絕不是悲觀的，他們同堅信冬天會來臨一樣，也堅信冬天總會過去。

創業難，守成難，知難不難。成功只屬于有準備的人，華為就是極早準備棉襖的人，也必會在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強自身的防御能力，從本質上講，這是在增強企業的競爭能力。企業的核心競爭能力強了，可以應變市場的變化；企業核心競爭能力具有延伸性，可以使企業在惡劣的環境中生存發展。正如任正非所說，惟有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業才能在市場中長久生存。

華為的危機感，來自由它強烈的生存意識，就有如在草原上時時面對更加兇殘動物的狼。它冷靜、超前地認識到冬天必將來臨，盡早地準備過冬的棉衣，度過生死考驗的寒冬，才能迎來又一個春天。在冬天與春天中反反復復度過的企業，才是真正的強者，所以華為不怕冬的寒冷，而以一顆平靜的心面對市場的考驗。華為的冬天終會來臨，冬過之后仍然是春，保存實力的方法，就是培養和增強企業的核心競爭力，使之在任何環境下都能延續發展。

三、狼的忠心

雖然狼在競爭中有殘酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以華為倡導以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，包含了四個重要方面：

1、民族文化、政治文化企業化。企業文化是民族文化和政治文化的再現，華為將中國的社會主義文化引入到企業之中，號召學習雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明，精神文明又促進物質文明，把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。

2、雙重利益驅動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅動個人行為，國家利益和個人目標雙重激發工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權；成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔。團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業文化的具體再現，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，對華為的發展起著重要的指導和規范作用。

《企業文化》案例分析

四、總結：狼文化 強者、冒險 ——活力型

狼群有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰并能持之以恒。狼性精神，是一種強者精神。在狼文化特征的企業里，充滿活力，有著富于創造性的工作環境;企業最為看重的是在行業的領先位置;而企業的成功就在于能提供獨特的產品和服務。華為就是中國企業狼文化的典型代表。

狼性是華為企業文化特性的濃縮，華為十分重視企業文化。任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”

華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業的實力還遠遠弱于世界級企業，而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發揮了奇效，構成了實用、有效的特殊競爭力。

五、補充：華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：

華為在創業之初就非常重視人才配置。目前華為有員工6萬余人，85%以上的人員是本科畢業，主要來自各專業院校和全國重點院校。從崗位上看，RD（科研）人員占總數的40％以上，營銷人員占35％，生產人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結構上呈扁平密集分布。從人才結構上可以看出，華為把研究開發與市場營銷作為企業的工作重點，因為這兩方面的競爭力是企業間競爭的主要內容和最直接體現。

１、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。華為干部是沒有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業快速發展的壓力下，不斷提高個人素質，不斷提高工作能力。

2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發現和開發員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發布內部招聘信息，并且招開競聘大會。應聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領導和專家組成評審委員會，根據競聘報告和現場表現，當場拍板任職人選。給了希望向上發展的員工機會，也為公司發現了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發向上的精神。

3、高工資。華為稱為“三高”企業，指的是高效率、高壓力和高工資。工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，4、提供持續的開發培訓。華為實行在職培訓與脫產培訓相結合。每年都要派遣大量的管理人員、技術人員到國外考察、學習、交流，優化了重要領域的人員素質，為有進取精神的人才提供了優厚的提高知識和素質的機會，這個機會是當前高素質人才最看重的，有著很強的激勵效果。

5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業生就當上了帶領500多人的中央研究部主任，這在其他企業是難以想象的。中科大畢業的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發了員工的事業心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

《企業文化》案例分析

6、客觀公正的考評。

7、知識資本化、知識職權化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。

人才激勵機制體現了企業的用人之道，其中滲入了企業的價值觀念和經營理念。由于頗有成效的激勵機制，調動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發兩個重要部門，激發了一批為事業執著追求的人才。他們是企業核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術和局部技術領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業的敏感、對事業的追求，團結奮進的精神，正是狼性文化的再現，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發的功績。

華為核心競爭力的構建過程，也即是狼性企業文化豐富的過程。在激烈的競爭中，要與國外實力遠強于自身的企業競爭，尋找與眾不同的出路，才有勝出的可能。華為就是琢磨到了這個道理，從狼這種具有特殊進攻力的動物身上，看到了類似于在市場競爭中的某些以弱克強的特質。華為把這種“狼”的精神運用到企業之中，形成了業界獨一無二的狼性文化。狼性文化，以華為基本法具體體現，道出了企業精辟的價值觀和經營態度，指明了構建核心競爭力的各因素戰略思想；用于人才激勵機制，培養了一群戰斗力極強的“華為狼”。將狼性神用到企業的經營管理中，屢顯奇功，躋身于國內IT行業的前十強。

（具體狼文化特征的其它一些企業）進攻性快速擴張

華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。同樣，國美也將這種爭先、冒險發揮得淋漓盡致。快，是黃光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發現不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。

鐵腕式管理強人

至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩居行業第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來。”面對國美的封殺和輿論質疑，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場，通過綁定經銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”，到免費保修6年的售后服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。

在狼文化的企業里，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執行，公司內部沒有副總經理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發。

“成王敗寇”激情創新

從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現了“舍我其誰”的狼性開創。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創新。

造轎車也是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業園。經過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。