第一篇：華為狼文化

華為狼文化

狼有最顯著的三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。華為的企業文化，可以用下面幾個詞來概括：學習，創新，獲益，團結。在華為的狼文化中，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗的精神。華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。

團隊今天之所以推崇提倡狼性文化，蘊含深意：團隊的力量，團隊的配合是團隊深層的宗旨！其目的是：

1、發揚“狼貪精神”對工作和事業孜孜不倦地追求。

2、發揚“狼殘精神”對事業中的困難，毫不留情地攻克之。

3、發揚“狼野精神”突發野勁，在事業的道路上奮力拼搏。

4、發揚“狼暴精神”在追求事業成功的過程中，對一切難關不仁慈手軟，努力攻克。

5、發揚“狼性目標精神”在事業確定目標后，鍥而不舍。

6、發揚“狼紀精神”加強組織紀律性，為事業的成功奠定基礎。

7、發揚“狼智精神”那智慧策略充分運用到事業上。

8、發揚“狼性自我獻身精神”對困難要勇于克服，對事業要無私奉獻。

9、發揚“狼性團隊精神”互助合作，配合協調，團結一致。

華為的狼文化不僅包括敏銳的嗅覺、進攻精神和群體意識，此外還包括追求、重視員工、重視獨立自主的創新技術和企業家精神，敬業精神和團隊合作精神，這些方面是華為企業從一只小羊成長為一匹狼的關鍵所在。而這些關鍵性因素直接影響著組織文化得發展。如今是一個競爭的時代，只有在競爭中才能推動社會經濟的發展。那么，沒有這種“貪、殘、野、暴”在殘酷的企業競爭中就會被撞得頭破血流，敗下陣來。因此團隊推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中圖發展。也只有這種狼性團隊文化，才能在競爭中生存、發展、立于不敗之地。

第二篇：華為的狼文化

華為的狼文化

投資理財2009-12-15 19:43閱讀4評論0

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企業文化是在企業里，被大家所共同認可與遵守的做人做事的準則，是企業在經營管理過程形成的共同遵守的價值觀、信念和行為規范的總和。其目的在于要在企業內部與員工之間倡導和營造一種積極健康、和諧共進的精神氛圍和人文環境。優秀的企業文化是企業贏得市場競爭力和保持基業長青的根本；劣質的企業文化，則會導致企業的價值迷失、道德失衡、行為失范、秩

序混亂和矛盾深化。

一個成功的企業必定有其永恒的價值追求。這種價值理性成為支撐企業的脊梁。優秀的企業文化是價值理性產生的良性環境和氣候。華為是海內外知名企業，是“狼文化”的代稱。“狼文化”，鑄就了華為的靈魂和精神脊梁，賦予了華為“狼”的特征，塑造了華為人“狼”的精神與行動。著名管理學家查爾斯說：“狼是一種野性的、有沖刺性的勇敢動物，它們的團隊精神是世人取得成功的最關鍵因素”。群狼一心，強不可攻。也即，群狼默契配合，齊心協力，勇敢拼搏，合力奮戰，無往不勝。所以說，“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環境，促使華為爆發了強大創造力和生產

力，推動了華為科研的突飛猛進及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業。

狼者，攻擊目標既定，群狼起而攻之。頭狼號令前夕，群狼各就其位；號令一發，群狼嚎聲起伏，制造了強大的聲勢，齊心奮戰，勇往直前，無戰不勝。盡管是面對殘忍的金錢豹，還是兇猛的東北虎，群狼憑著團隊精神，毫無畏懼，從不退縮，勇敢戰斗，最終總能擊敗它們，贏得勝利。狼者為了自身利益和群體利益，在作戰過程中，甚至敢于獻出生命。生存在狼的世界里，每只狼面對越來越惡劣的生存環境，都具有了超強的危機意識和競爭意識。也就說，“狼文化”促使了每個華為人都心懷強度的危機意識和競爭意識在工作崗位上奮戰，促使了每個華為人在強度壓力的驅使下，產生強大的創造力和競爭力，以創造自身價值與企業價值，獲得自身生存和發展的空間與機會。然而，這種文化環境既成全了適應者，又排斥了不適應者。不適應者或選擇離開這種環境，或在這種環境中倒下去。所以說，狼的本性特征，決定了“狼文化”具有兩面性，即積極的一面和激進的一面。

“狼文化”，塑造華為和華為人的“狼”的特征，即勇敢與貪婪。勇敢與合作的精神，促使華為不管面對如何惡劣的環境，都敢于競爭，善于競爭，勇于戰斗，實現了華為的超速成長；造就了一批又一批碩果累累、成績斐然的華為人，提升了華為人的生存與發展能力。然而，貪婪的本質，使得華為公司為了滿足自身成長需要，在經營管理過程中對員工缺少了一些人文關懷，如人力資源管理政策等，使得華為人為了謀求一席之地，頂著超大的工作壓力，在工作崗位上，放棄生活，連夜作戰，甚至累得瘁死在工作臺。總而言之，華為公司如果要著眼于企業的長遠發展，仍需進一步優化“狼文化”，發揮“狼”的優秀品質，摒棄“狼”的劣質品性，促進人與企業的健康、協調、可

持續發展。

第三篇：華為狼文化的終結

華為狼文化的終結

國的傳統節日——春節即將到來，在入世5周年后，重新思索中國企業的核心競爭力別有一番意味。而我們關于狼性文化的反思正是在這個大背景下展開的。

華為毫無疑問是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重裝。

這無疑是一個特別的信號，標志著狼性文化的調整與揚棄。

應該說，狼性文化并不是一個新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論，其中哪些需要發揚、哪些需要拋棄？中國企業在資金、技術、人才等諸多因素都不占優勢的情況下，靠什么去競爭？狼文化同目前社會所提倡的公司責任、和諧、多贏、相關利益人如何協調？

另外，在強調上述背景時，是不是也有很多中國企業走向了另一個極端，比如忽略績效、缺乏斗志、進取心和侵略性？再比如，所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認同，中國企業在國際競爭中恰恰表現出確實內耗、窩里斗、各自為戰。

狼性文化的弱化，標志著更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移，即建立起中國企業強大之本——從“人治”轉移到“法治”、從企業家的一枝獨秀到依靠組織與制度打造強大競爭力！

狼性文化是柄“雙刃劍”

狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了中國企業對競爭力的渴望，但其本身所帶有的局限和負面作用也逐漸擴展開來

一位工商管理學教授在MBA課堂上授課，講到企業的管理與文化時，向學生們提出一個問題：在市場經濟中，我們應該選擇做“狼”還是做“羊”呢？

大部分學生選擇做“狼”，其余學生選擇做“羊”。

教授最后說：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應該選擇做“人”。

在“企業文化仿生學”日益成為時尚的今天，國內企業界掀起學習狼性文化的熱潮，在管理方面，一樣需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。狼性文化已被眾多企業認同并引入到經營管理體制上來。實踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團結協作精神對于指導企業的運營和發展起到了極大的推動作用。然而，任何事物都是一把“雙刃劍”，狼性文化也不例外。我們在充分利用狼性文化優點的同時，絕對不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害。

在中國“入世”5周年之后，中國企業進入了全方位的國際化競爭，在這個節點上，反思狼性文化實際上是在尋找中國優秀企業的文化基因。

華為轉型

華為無疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非從44歲創辦深圳華為技術有限公司（以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發出來，他帶領華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來，華為工程師因為加班猝死引發的“床墊文化”討論中，他仍然在華為內刊中回應；創業初期形成的“床墊文化”至今仍要堅持和傳承。我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。

應該說，華為基本法在中國企業綱領性文件中的地位是獨一無二的。細數中國企業，許多都有自己的“基本法”，盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業的管理大綱受到華為基本法這樣的關注。

而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重裝。

這無疑是一個特別的信號，標志著狼性文化的調整與揚棄。

華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的局限性已經顯現。讓獨特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標準，是任正非啟動修改“基本法”工程的主要原因。

華為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結華為成功的關鍵因素；二是拋出華為將來能夠成功的關鍵因素。當時的環境下，華為最需要的也就是這兩個關鍵要素的貫穿。但隨著公司進一步發展，特別是1996年華為啟動國際化后，任正非越來越認識到“基本法”與時俱進的必要性。1997年底，任正非先后訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，“基本法”那種獨特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。

有專家指出，“基本法”當時的局限性很明顯，關于企業的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提得都很少。

事實上，任正非早在1996年就開始為華為進軍全世界做準備。1996年，任開始引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系；1998年，任正式聘請IBM為IPD（集成產品開發）提供咨詢，打破了華為以部門為結構的管理模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。

狼性文化也像“雙刃劍”消磨著華為。新人進入華為第一感受像學校，而外人感覺像軍營。

過度的硬性管理在創造輝煌的同時，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強硬和激進，可以看一下公司的內部刊物《管理優化報》上的標題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”

從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經歷一種文化變革的考驗，內部文化過于強硬、人性化不足，家長余風嚴重等等，時時困擾著今天的華為發展。

另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個月有一周是6天。

或許“高薪”也是狼性文化獨有之處，有人戲稱，要想實行狼性文化，一定得給“肉”，不然誰為你賣命？在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內部股改為期權后，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計。

應該說，華為轉型來自企業內外的雙向壓力。

矛盾的“狼性文化”

一部文學作品能與企業的狼性文化一拍即合絕對是始料未及的。

2004年4月，《狼圖騰》一書橫空出世，該書以北京青年陳陣在內蒙古草原上插隊的經歷為主，由十幾個連貫的“狼故事”組成，對“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。從文化學的角度看，作者試圖以“狼文化”的強悍和智慧給農耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是這本書在企業中的閱讀范圍比較廣，一段時間來成為公司白領的搶手讀物。或許這是該書作者始料未及的，對更為微觀的企業文化的影響程度顯然已經超出了對相對宏觀的民族文化的影響。很多企業夢寐以求地希望能夠擁有具備“狼性”的員工和團隊。在一個競爭激烈的市場上，具備“狼性”的組織生存能力會更強，更有生命力。

繼《狼圖騰》一書問世以來，人們對狼的生存哲學和發展精神有了全新的認識，《狼圖騰》讓我們認識到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。“狼道”進入企業文化成為媒體的關注焦點這種現象確實值得關注。當人們為中國企業的發展呼喚中國的企業文化時，我們到底要弘揚什么樣的文化？

有評論說，海爾董事局主席張瑞敏先生，他對該書的評價為狼文化橫行神州起到了推波助瀾的作用。

他說：“讀了《狼圖騰》，覺得狼值得借鑒。其一，不打無準備之仗，其二，最佳時機出擊，其三，戰斗中的團隊精神”。號稱中國第一CEO的張瑞敏之言，立即在企業界掀起了閱讀《狼圖騰》的高潮，大小企業紛紛仿效狼的精神，打造狼一樣的團隊。

但平心而論，因張瑞敏的幾句評論就把海爾文化等同于狼性文化絕對是徹頭徹尾地誤讀。

“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質——殘酷無情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規則，無視人性等等，極易造成企業及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元氣大傷，形成“雙輸”的結果；在企業的內部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產生巨大的內耗。很顯然，對企業的長期發展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業大道。

科瑞集團副總裁郭梓林認為，作為一個企業家，一定要在自己的企業中確定企業文化模式，不管是華為的“土狼文化”，還是中興“牛文化”，都不錯。只是不要一會兒是狼性文化，一會是親情文化，把員工搞得暈頭轉向。企業的文化要清晰，要一以貫之。人們最怕的是什么？最怕的是琢磨不定對方，不能忽悠來，忽悠去。

狼性文化的缺憾

這幾年流行這些詞的背后，我們看到了企業對商業結果的追求（執行），對員工責任的要求（細節），對企業競爭力的渴望（狼性）。這無疑是巨大的進步，但細細品味這些詞的背后，感覺其中少了點什么，或者說，企業家們在追求內功的時候，忽略了一個最關鍵的東西，那就是“法治”！

錫恩公司總經理姜汝祥分析說，表面上看，從“營銷點子”、“資本運營”這些外在的包裝，轉向“執行”、“細節”、“狼性”這些詞，是企業內在能力打造的一種進步。但在這樣一種表面的進步背后，更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移，即建立起中國企業強大之本——從“人治”（企業家的一枝獨秀）轉移到“法治”（依靠組織與制度打造強大競爭力）！

在他看來，從這個意義上講，如果每一家中國企業不從最最基本的規則入手，通過基本規則的建立，建立起一種組織的自生長機制，那么所謂的執行、細節、狼性，仍然不過是企業家個人的獨角戲而已。沒有規則的細節只會是運動，沒有規則的狼性只會是暴政！

一位曾經參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂“狼性文化”，其實就是美國人的“moreaggressive”文化，可以譯作更富有進取性。與其說我們在反思“狼性文化”，不如說我們在尋找像華為這樣中國優秀企業的文化特征。

狼文化7大弱點

獨斷專行：

領導者之大忌

攻擊性過強：

難以營造和平的環境

殘忍冷酷：

不按游戲規則出牌

貪婪：

導致失敗的誘因

家族式壟斷：

企業走向衰落的癥結

抱殘守缺：

不諳“多元化”經營之道

模仿：

狼性企業的暗傷

狼？狼人？還是人？——反思華為

“狼性文化”充其量是中國企業發展中某一階段的現實選擇，盡管如今還有眾多企業對此趨之若鶩，但“始作俑者”的華為正在進行艱難轉型

多少年后，當后來人從故紙堆里尋找中國的企業文化發展的痕跡時，有兩個名字和一個詞是無法回避的：任正非、華為和“狼性文化”。

也許只有到多少年后，關于任正非提出的“狼性文化”對中國企業乃至中國社會發展的影響才可能會有一個客觀的評價。

不僅僅在中國，任正非在世界企業界也享有廣泛的聲譽。2005年，任正非的名字與比爾。蓋茨、史蒂夫。喬布斯等全球IT名人的名字一起出現在了美國《時代周刊》評選的“2005全球最具影響力的100人”的名單上。從創立華為到帶領它進入國際舞臺，任正非一直以一個戰略家的姿態導演著一個中國企業的驕傲。

客觀地說，任正非的性格和思想決不是“狼性”就能概括的，他和他的華為的文化也不僅僅是“狼性文化”。他脾氣暴躁，但為人真誠，強調社會責任，也提倡和諧，重視情感，主張反思。他的管理思想和方法也是在不斷完善，與時俱進。

但是，他在很長一段時間內最強調的無疑是“狼性”。由于他的強調，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心里，并成為華為的標志文化；而由于“狼華為”的成功，“狼性”迅速成為中國企業乃至中國社會熱捧和仿效的文化和觀念。盡管從2000年以后，任正非已很少再提狼性，華為也經歷著狼性文化后遺癥的痛苦折磨，但狼性文化的影響之大之深已非一般文化現象可比。

狼行天下，自任正非始，自華為始。

“狼性”后遺癥

任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

2005年底，也是中國大多數地區的冬天，我來到了深圳。不過深圳這個南方海濱城市是沒有冬天的。穿著單衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就談到了華為，談到了任正非，談到了《華為的冬天》。我們試圖伸出手，抓住華為的點點印象。

第一個印象是關于任正非的。即使是千百年后，無論華為已經消失還是更加強大，人們都不會不承認，軍人出身的任正非用2萬元起家創造了后來名震中外的華為，從行為上為他提出的“中華有為”作了很好的注腳。

第二個印象還是關于任正非的。企業創始人的主張和行為是企業文化的初始，這些行為和主張一旦被企業員工普遍認同并效仿和執行，企業文化就初具雛形了。而狼性也就這樣升華為狼性文化，成為華為文化的核心，也是華為成功的根本原因。最初，任正非說，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。后來任正非把狼的優點總結為三條：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。但我一直覺得，“嗅到肉味就奮不顧身”才是狼的本性，也是初創期乃至很長時期華為文化的真正含義。任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

和狼一樣，任正非的奮不顧身是有方法的。《華為真相》一書曾較詳細地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場的過程和一些經典事例。利益均沾成為華為籠絡客戶、攻城略地的利器。正是通過利益均沾，華為拿下了本被國外同行完全占領的國內一個又一個電信市場，被有些媒體稱為用三流的產品賣出了一流的市場。我不認同華為的產品是三流這一說，畢竟電信產品不同于一般產品，質量太差是會導致系統癱瘓的，中國各地的電信部門主管是不會冒這個險的。

和狼一樣，能夠讓眾狼奮不顧身也是有方法的，這種方法同樣是利益均沾，不過是狼群內部的利益均沾。“頭狼”任正非是個大氣舍得的人，在華為工作的“狼”們的經濟收入遠遠高于業內水平，高得連這些“狼”自己都吃驚：一名在華為工作過兩年的員工離開華為后，華為分給他十多萬的股金，他在吃驚的同時開始后悔離職的輕率。正是為了狼群的利益和狼自已的利益，華為的“狼們”甘心做一頭狼，真正做一頭狼，甚至付出自己的生命。

在那樣一個溫暖的冬日里，我們更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也沒有改掉任正非自己的人性。

但是，利益至上的實際被執行卻改變了華為眾多“狼”的本性。于是，就有了我們的第三個印象：任正非和華為提倡的狼性一定會讓華為自食其果，因為人如果成為了狼，一定是得了病。

狼群反噬

愛反思的任正非在2000年不再在企業里提狼性，跟李一男的出走不無相關，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業的后遺癥。

華為“狼性文化”的后遺癥最早是從企業內部爆發的。在這里，“返狼病”已經發作，不過發作主體不是華為，而是人稱“小華為”的港灣科技公司（以下簡稱“港灣”）。而讓港灣發生病變直至死亡的推動器正是港灣的“父親”——華為。

稱華為為港灣的“父親”不是信口開河。港灣的創始人李一男曾是華為的“二把手”，被認為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男像父親對待兒子。當年李一男按華為的規矩帶著一批重要員工提出內部創業（內部創業本是華為安置老員工的一種手段），并用結算股權換來的一千多萬元設備在北京創辦了港灣。最初銷售華為的產品，后來開始與華為展開了同業競爭。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設備上的市場份額已逼近華為，業內外人士普遍看好港灣的未來，稱之為中國下一個華為，受到了眾多風險投資的青睞。

李一男的離開讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據報道，李一男走得卻是異常的堅決和無情。我一直覺得愛反思的任正非在2000年不再在企業里提狼性，跟李一男的出走不無相關，甚至可以說正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業的后遺癥。

李一男離開最初幾年，盡管毫不掩飾地擴張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開始與西門子等國外廠商合作，直接威脅到華為的時候，任正非的狼性也再一次爆發。華為成立專門的“打港辦”，只要港灣的單，華為不惜任何代價也要搶到手。同時，華為通過系列手段破壞港灣與其他國外廠商的合作，在港灣走投無路要賣給西門子等公司時，華為同樣讓已經板上釘釘的交易泡湯。

2006年，春暖花開的時節里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購了港灣全部資產。港灣與華為的爭斗以華為的全勝而告終。在傳說港灣員工被華為就地解聘的時候，很多人更熱衷猜測李一男是否會重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說，這種收購更像是勝利者的故作姿態，因為此時的港灣已被華為打壓得沒有什么真正的值得收購的價值了。不過，我更愿意相信這是華為人性艱難復蘇的行為表現。

港灣的失敗在我看來簡單得可以用一句話概括：狼群在擴張中，新的頭狼帶領著自己的隊伍義無反顧地另建狼群，與老狼群爭奪地盤和食物，被老狼群毫不留情地消滅。這實際上是狼性文化導致失敗的典型案例，可惜的是很多人沒有看到這一點。

狼式擴張受阻

為什么在華為的擴張過程中，華為卻一而再再而三地把同行和對手們刺痛，不僅痛，還讓人屈辱和難受，華為的強勢讓海外很多國家和企業敬而遠之。

事實上，在很長的時間，低調的華為被人和媒體提起不是它的企業管理或企業擴張，而是與它有關的官司，如果從戰爭的角度來理解，這些官司就是一個個的戰斗。“由于戰爭式的市場手段屢試不爽，戰爭意識滲入人心，沉淀下來，就成了華為企業文化的基因之一。”（《華為真相》）文化的表現形式是行為，這種行為一方面表現為華為培養出的強壯有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，選擇出走并在必要時與老東家大打出手，甚至對簿公堂。在短短幾年的時間里，華為訴員工、原員工訴華為的事件接二連三，每一件都透露著狼群相斗的血腥。

另一方面，華為對外不擇手段的擴大方式和咄咄逼人的進攻氣勢讓業內同行不可忍受，并發起強有力的反擊。

這其中震驚業界的是2003年1月24日思科對華為科技提出的起訴。思科指控華為非法復制其操作軟件。更讓華為想不到的是不到2個月后，華為一名前雇員聲稱華為所生產的軟件和思科的產品甚至連瑕疵處都一樣。

起訴正是源于華為在美國的狼式擴張。2002年，華為在美國的一些主流和專業媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價格”，圖案背景是舊金山金門大橋。眾所周知，思科公司的標志就是金門大橋。華為的產品直接與思科競爭，而且價格占據絕對優勢。惱怒的思科制定了“打擊華為”的計劃，但收效甚微。華為不僅僅用非常手段在思科的眼皮底下搶奪客戶，還與思科的合作伙伴如EDS等公司談合作，并且與思科的第一代競爭對手3Com公司就成立合資公司緊密接觸。

最終，這場訴訟以雙方和解且和解協議保密的結果結束。這個結果被外界看作是華為的勝利。但也有分析家指出，正是華為的咄咄逼人的氣勢才導致了這場國際訴訟。

我一直不明白，任正非曾清楚明白地說過，“我認為人是怕痛的，太痛了也不太好”。但為什么在華為的擴張事實中，華為卻一而再再而三的把同行和對手們刺痛，不僅痛，還讓人屈辱和難受。

華為的強勢讓海外很多國家和企業敬而遠之。2005年，華為欲以優越的條件收購英國電信巨頭馬可尼，但在英國政府干預下，以失敗告終，同樣，印度內閣安全委員會也以影響國家安全為由，拒絕批準華為在印度投資建廠的要求。一系列的正常商業活動都因遭遇不公平貿易待遇而夭折。

狼群并不總是勝利者。

狼性文化VS牛文化

翻閱華為、中興的斗爭資料時，覺得兩者之間并不是真的像外界想象的那樣是你死我活的對手。

在國內，華為同樣與眾多的同行因針鋒相對而產生磨擦。這其中最激烈、最持久的是華為的同城兄弟，中國電信行業的另一巨頭中興。

在中國眾多的企業中，中興的文化一度是我最為推崇的。技術出身的侯為貴強調中庸、和諧、自然、寬容，簡直是一個完美的中國傳統優秀文化的集成者和實踐者。而中興的文化也與侯為貴一脈相承。2002年初，去中興采訪時，對中興的文化有一個中興人可能不認同的評價：平淡是真。一切都那么自然。那個時候，中興是我在深圳采訪過的企業中唯一兩個給人有家的感覺的公司。他們稱自己的文化為“溫情文化”。

侯為貴曾自豪地說，如果說中興能給后人留下些什么的話，可能就是文化了。

而在中興發展起來后，他們也給自己的文化找到了動物圖騰——牛。

我對企業提倡的所謂“生物文化”很不以為然。人類應該學習生物身上體現出的優秀品質，但不應該建立各種各樣的“動物文化”、“生物文化”。人和獸最大的不同是人應該具備基本的道德和社會良知，而動物是靠本能活著。

盡管一個是牛，一個是狼，但二者都是動物，所以也就自然做了兄弟。人們說華為離不開中興，說中興離不開華為。2005年的冬天，我和朋友在深圳時也曾試圖梳理對中興的印象，但能說得出的事件卻寥寥無幾，遠沒有華為那么熱鬧。唯一能想起的也就是中興與華為的斗爭。

社會和媒體對中興的關注度其實遠比華為低得多。同為低調的企業，為什么華為始終新聞不斷，而中興能收發自如？

華為的任正非、中興的侯為貴都是極少露面的人。2005年中央電視臺評選十大經濟人物，兩個都進入候選名單，最后侯入選。于是有幸見到了一個消瘦、沉穩的老頭。還是如傳說的那樣平靜和隨和。聯想到在網上見到的任正非的不加修飾的照片，覺得二人最大的不同就是侯為貴的照片經常是帶有開心的笑容的，而任正非則時時把憂慮和思考寫在臉上。

中興、華為都低調，但狼的低調刻意，牛的低調自然。在很長一段時間里，任正非對待媒體采用的也是狼的風格：抵制媒體，也嚴禁企業里的任何人接受媒體采訪，哪怕媒體詆毀華為，也不做辯解。而中興則真正做默默奮斗的老黃牛，不大肆宣揚自己，不制造新聞，但也不與媒體對抗。

中興名字的由來與華為的來歷是一致的，取中國興旺之意。一個為了中國興旺，一個為了中華有為，但二者現在卻都為了自己而大打出手。讓人想不到但又符合邏輯的是，這種打斗讓中興在逐步實現從牛到狼的轉變。

1998年，為了爭奪市場，華為搞了一紙“有利于華為”卻“有損中興”的交換機產品比較書，并大量送給目標客戶。

隨后，中興以牙還牙，搞了一紙電源產品比較書，把中興比成了一朵花，四處發送。

華為的行為很符合狼道，中興的行為同樣非牛所能為。

斗爭就這樣開始了。

華為在河南把中興告上法庭；中興在河南反訴華為，并在長沙對華為提起訴訟。有意思的是幾場官司竟然是互有勝負。

華為進軍海外，中興緊隨其后。印度、中東、非洲……二者行影不離，市場嚴重重疊。經常是相互拆臺，以價格戰定勝負。

更為讓我這樣的人瞠目結舌的是，有在非洲工作的朋友陪著電信客戶來深圳華為，但他們一下飛機就被中興的人接走。朋友說，這樣的事多了。不過以前倒是華為強接中興的客戶多些，現在看來中興的學習能力還是很強的。

牛的野性被激發了。如果說，在開始，老黃牛是被狼拖著、逼著向狼轉型，那么到現在，狼性已植入中興、融入中興了。

有人這樣評價華為和中興的官司：“侯為貴以和為貴，任正非是非不分。”我總覺得，這種評價有些牽強，更像是中興的擁蠆的編造。準確地說，1998年雙方打官司之前，華為并沒把中興放在眼里，二者也不在同一個層級上。而是在官司之后，“中”、“華”才真正被放在了一起。“智者千慮，必有一失。”如果用狼的行為方式打擊中興是任正非的本意的話，那么任正非在為李一男離去而后悔之后，這應該是他第二個要后悔和反思的。

但是，在翻閱華為、中興的斗爭資料時，我有時會有一個奇怪的想法，覺得兩者之間并不是真的像外界想象的那樣是你死我活的對手：正是有了二者在海外的共同發力，才有人把他們稱為“中華力量”。

那么，任正非是有意識地培養中興的狼性嗎？

中興，你甘心就這樣沉淪嗎？

狼性文化的社會基因

世態的炎涼，人情的冷漠，人性的殘忍……把這些都歸罪于狼性文化是不客觀的，但狼性文化起到的推波助瀾的作用應該是巨大的。

狼性文化同樣是社會文化的孩子。

任正非在提到企業實行狼性文化的原因時，強調的就是社會競爭的殘酷現狀。不過我覺得良性的社會競爭是不會引發在自然界瀕臨滅絕的狼的貪婪和兇殘在人群中異樣復蘇的。社會和政府片面地強調經濟至上，企業和個人一味地追求金錢至上的社會文化才是狼性文化興起的根本原因。

幾年前，我曾對著兩個排行榜大發感嘆，一個是福布斯的中國富豪榜，一個是國內一個媒體的社會責任企業家榜。讓我感嘆的是富豪榜前20位很少在社會責任企業家榜也同樣有名。而更讓人不可思議的是，納稅前幾位的企業家里沒有排名靠前的富豪，而這些富豪的企業也同樣不在納稅最多的企業行列。而從上世紀90年代開始，真正被社會熱炒、被人狂追的是各種排名里的富豪，盡管排名榜在一段時間里因上榜富豪違法被逮捕的案件大量發生被稱為“落馬榜”，盡管很多富豪都指統計和排名是沒有任何根據的胡亂計算。這種對富豪榜的追捧反映的正是社會的心態。

平心而論，崇富并沒有錯。不過如果只崇拜富的結果，不管富的過程，社會和個人的心態就會被扭曲。

從上世紀80年代第一代富人興起時，“原罪”這個概念就被提出。原罪最早是指企業或個人利用不正當的、違法違規的手段取得發跡的行為。但隨著社會和政府的規范，這種原罪逐漸被一種新原罪替代，那就是“道德原罪”：化工企業靠毀壞一地的環境聚斂錢財，游戲和網絡商以誤導青少年發家致富，聊天軟件商以傳播色情聚集人氣，而像華為一樣的企業以利益均沾和打壓同行而崛起……

狼性文化就是在這種背景下產生的這樣一種道德原罪文化。

但是，當一位位企業家變成一只只頭狼，一個個企業變成一個個狼群時，我們的社會開始處處充滿危險。

為了眼前的利益踐踏社會規則，我們很多企業的良心變成被利益熏黑的狼心。我們的商業社會因為對狼性文化的崇拜而出現了空前的信用危機。

但這還不是全部。當整個社會狼性橫行，利益至上時，華為的狼性文化后遺癥就變成了社會的綜合癥。世態的炎涼，人情的冷漠，人性的殘忍……把這些都歸罪于狼性文化是不客觀的，但狼性文化起到的推波助瀾的作用應該是巨大的。

一如華為總部是一個美麗的公司，深圳也是一座美麗的城市。現代化是它們美麗的基調，綠色環繞是它們共同的動人之處。

華為誕生在深圳、狼性文化從深圳產生，這是有它的歷史根源的。

深圳是靠一個老人劃的一個圈興建和成長起來的。從上世紀80年代開始，一批又一批人懷揣著淘金的夢想來到了深圳。在近二十年的時間里，深圳一直是中國年輕人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇跡，有太多迅速致富的神話。四面八方的人聚集在一起，操著方言味十足的普通話，奔波在已建或在建的高樓大廈之間，為的只是一個夢想：掙錢。

當初，喬貴發等山西商人走西口走出了一個影響全國的晉商，如今的年輕人闖深圳，不僅僅闖出了王石、任正非、侯為貴……等一大批中國商界的領袖，也創造了TCL、華為、中興、萬科……等名噪一時的知名企業，同時把深圳從一個廣東沿海的小漁村建設成了一個沒有廣東氣息的現代化城市。

當一畝畝良田、一個個漁村被迅速地變為高樓大廈，當一群群外來人在這些高樓大廈間穿梭，當城市的生產總值以幾何速度增長，人們稱這種速度為“深圳速度”。這種速度日后作為深圳唯一的文化特征體現在所有的深圳人和深圳企業身上。

有人把深圳特區的成功稱為中國企業史上的意外事件。袁庚等人憑著“時間就是金錢，效率就是生命”的理念，靠土地出讓和優惠的政策，迅速形成資本“凹地效應”。深圳自此開始了騰飛。

如果作一個簡單的對比，我們可以發現，“時間就是金錢，效率就是生命”的理念與華為的“嗅到肉味就奮不顧身”有異曲同工之妙，而土地出讓和優惠的政策更類似華為的利益均沾。

可以認為，華為的崛起正是深圳崛起的一個縮影。除了國家的扶持外，正是狼一樣的奮不顧身和利益均沾造就了深圳的迅速發展和繁榮。深圳人憑著自己的拼搏，為自己也為城市創造了財富。

當每一個人在公司都象華為員工那樣感覺到身邊有一只狼在隨時準備奪走他的位置時，當每一個人出外都奮不顧身與對手爭搶食物時，當每一個人找別的人都是為了談生意談利益時，人和人之間只有防備，是不可能有感情的。而一旦當這種生活長期地進行，習慣成自然后，人的激動自然也就沒了，感動自然也就少了，眼淚自然也就干了。

一次與一個深圳的媒體朋友討論這個問題時，朋友很無奈地給出一個很普遍的解釋：為了生存。這有點類似任正非解釋為什么要在企業提倡狼性文化：企業初創，為了生存，必然培養一批狼。

可是，為了生存，就可以無所不為嗎？為了生存，就可以拋棄人類最寶貴的情感嗎？生存的意義到底是什么？

狼性文化轉型

種種跡象表明，華為正在為狼性文化向人性文化的轉型做著艱難的努力任正非說過：任何資源都可能枯竭消亡，唯有文化生生不息。

2006年的5月31日，中國傳統的端午節，距離德國世界杯開幕只有不到十天的時間。這天，一個有關華為的消息在網絡傳開：幾天前的2006年5月28日晚，華為年僅25歲的員工胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。而早在2001年準備研究生考試的時候，“喜歡踢球，球技很好，身體也很好”的他就和同學約定2006年一起看世界杯。一個年輕的充滿才華的生命的逝去本來就令人惋惜，何況他還是中國著名的企業華為的員工，更何況很多知情人士把他的死亡原因指向華為的文化：很多人表示，正是長期超過身體負荷的工作導致了胡的死亡。

如果說港灣被華為收購是一個新生狼群的死亡的話，那么胡新宇的死亡可以說是一只小狼的離世。

胡新宇的死亡，猶如一塊石頭在華為員工中間激發了千層浪。一位華為員工更是仿照魯迅的《紀念劉和珍君》寫了悼念文章，把胡的死直接歸因于華為公司，對華為的文化和制度進行指控。在眾多的評論中，一直被作為正面宣傳的“床墊文化”、“加班文化”成為媒體指責的對象，而床墊文化、加班文化都是狼性文化的具體表現形式。

華為對這些指責沒有逃避。公司公開對媒體表達自己的反省之意。

事實上，華為的文化轉型早在不知不覺中進行了。一個重要的證據是作為華為的立廠之本的華為基本法，這幾年在實際操作過程中也開始在作一些調整，甚至有人說任正非要拋棄“華為基本法”。連自己最重視也是最得意的基本法都要拋棄，可見任正非的雄才大略是不會拘泥于以前的成功模式的。種種跡象表明，華為正在為狼性文化向人性文化的轉型做著艱難的努力。但我希望任正非不要把這種轉型繼續低調地進行。一個強調責任的企業家不應該僅僅把責任理解為對國家的利潤和實體貢獻。把正確的文化傳遞給社會，把曾經的文化之痛撕開了，血淋淋地展示給大眾，對人們的警示作用、對建設和諧社會的貢獻、對中國的長期發展可能更有用。

華為、港灣恩怨

2000年之前，李一男深得任正非賞識，是華為最年輕的副總裁。2000年底，李創辦港灣網絡有限公司，成為華為的分銷商。據說李一男先壞了規矩，要發展自己的品牌。2002年因爭奪客戶，華為、港灣交惡，明爭暗斗由此開始。

2005年5月，在港灣醞釀上市前夕，李給任寫了一封信，意欲高掛免戰牌。可是，最終華為的一封信斷送了港灣的上市之路。隨后，又傳出華為“攪黃”西門子收購港灣。

2006年6月6日，華為收購港灣核心資產終于塵埃落定。華為總裁任正非笑了，李一男曾經的“背叛”和“威脅”都已經化為收購過程中的陣陣快意，任、李之間的淵源可寫成一部恩仇錄。

華為、思科官司

在這場官司里，華為和思科的較量絕不單單是法律層面的事實上，華為在海外擴張的野心和快跑明顯讓跨國大佬們感到了恐懼：華為提供了低于思科產品50%的價格。而在不斷遭遇麻煩的華為看來，在成為“跨國公司”的艱苦的國際化進程中，除了耐心之外，真正的“防身術”是技術實力。不過在業內人士看來，對于華為和其他大陸企業，思科對華為的訴訟只是一個漫長的專利糾紛時代的開始。

2002年6月，華為美國公司FutureWei成立，正式進軍美國市場。

思科成立“打擊華為”小組，醞釀如何“打擊華為”。

12月中旬，思科副總裁來到華為提出侵權問題，雙方開始協商。

2003年1月初，華為將已賣出的涉嫌侵權的路由器產品從美國市場撤回。

1月24日，思科在美國德克薩斯州東區法院對華為正式提出侵權訴訟。

2月7日，華為公司宣布停止部分被指侵權產品在美國市場上的銷售。

華為計劃開辟第二戰場，準備在中國及美國反訴思科不正當競爭。

3月17日，法庭第一次開庭，華為指出思科利用私有協議壟斷市場，其對華為起訴的目的是畏懼競爭。

3月20日，華為與3COM宣布成立華為-3COM合資公司。

3月24日，華為第一次全面答辯，稱其已經在新版軟件中刪除了與思科相似的代碼。

3月25日，3COM公司CEO為華為作證，稱華為沒有侵權行為。

3月26日，思科要求法庭判決下令禁售華為產品。

6月7日，法庭駁回了思科申請下令禁售華為產品等請求，同時判華為停止使用有爭議的路由器軟件源代碼、操作界面及在線幫助文件等。

6月11日，3COM要求法官裁決與華為合資公司生產產品沒有侵權。

10月1日，雙方律師結束對源代碼的比對，雙方達成初步協議。等待獨立第三方專家對源代碼的比對結果。

2004年7月28日，法庭中止思科對華為訴訟，雙方達成最終和解協議。

《華為基本法》緣何被棄

一切圍繞著價值標準旋轉，個性越來越不明顯、制度和管理越來越細、老板語錄越來越少的華為脫穎而出

“精神對物質的比重是三比一”。任正非認可拿破侖的這句格言，歷來看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，他特別強調塑魂工程。還創風氣之先，厘定了《華為基本法》。可是，當《華為基本法》在中國日益取得聲譽的時候，任正非則早已經決定拋棄這個成型的東西。這個轉變的過程頗為耐人尋味。

“土狼時代”通常指華為集中在國內拼搏跨國公司的時段。《華為基本法》，實際上是人民大學的一批教授，根據任正非的思維因果用統一的語言集中作的一次梳理。基本法的價值尺度，基本上是任正非個人思維因果和價值取向的固化或格式化。世界圍繞著價值標準旋轉。任正非期待通過厘定《華為基本法》，把一個與時俱進的價值羅盤置于每一個人的心里，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理契約。

許多時候就是這樣，在想象之中的時候，無限的美好，因為只有那些積極的層面進入你的視野。而一旦特定的東西成型，在現實中同樣多的理由和因素就會鮮活起來，否定這種東西。《華為基本法》一旦明確無誤地擺在了那里，任正非迅即意識到它們的軟弱和無用。沒法在流程中體現的、沒做出評價和進行獎勵的價值尺度，注定是短命的和軟弱的。

管理西化，是華為在全球化進程中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛的展示、很好的個人交流，但是國際廠商更重視你的內功。2005年，華為終于擠進英國BT21世紀網絡供貨商短名單，看上去好像比試的是技術和產品的性價比，而實際上考量的是質量保證體系。

剛開始華為人接觸英國電信（BT）時經常遭到冷遇，因為英國人不相信中國人能制造出高質量的交換機。那時華為甚至連參加招標的機會都沒有。后來，華為人終于知道了BT的規矩：要參加投標必須先經過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開始，華為請英國BT對其管理認證做了2年，到2004年才把華為列入他們可以角逐的短名單中。他們來華為考核時，技術并非首先要考慮的，而管理體系、質量控制體系、環境等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的可預測性和可復制性。這一段經歷，讓任正非深刻領會到，企業組織的可復制能力與可預測性，體現在一系列流程和內外環境的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。

華為在引進西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。

1998年花大價錢請IBM來給他做了幾年。以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發，并通過流程加以固化，產生了直接的經濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造。華為提出了“先僵化、后優化、再固化”的方式，喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號，表達了他的意志和決心。

首鋼企業研究所所長，前國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問。

“狼性文化”的和平演變

華為所遭遇的困惑，正是中國企業發展到一定階段，在引入西方成熟的管理模式過程中普遍存在的問題

“我姓任，我是華為的。”在華為技術有限公司與文萊電訊公司合辦的一個國際研討會上，任正非如此畢恭畢敬地向每位到場嘉賓介紹著自己。任正非正以自己的切身行動促使華為“狼性文化”的和平演變。

隨著華為規模的擴大和國際化進程，華為的“土狼精神”開始萎靡。特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“土狼”策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競爭自然無從談起。

與此同時，華為既有文化對海外合作伙伴缺乏有效激勵并與合作伙伴發生企業文化沖突。比如，在與3COM公司合資后，3COM員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的的狼性精神形成極大反差。

華為進軍美國市場更是遭到了極大的挫折。華為在達拉斯的全資子公司FutureWei一直為品牌和人員管理的問題所困擾。它的新美國身份得不到認可，華為也無力留住美國本地的雇員。華為以中國文化為訴求的企業文化對此一籌莫展。

國際化中最重要的是國際人才的招募與管理的問題。為了打造國際化的人才團隊，2000年之后，華為對過去特色鮮明的“傳統文化”的宣傳日漸淡化，華為文化中的核心部分，被歸結為符合職業化需要的普遍性商業文化，如責任、創新等。

2002年初，華為對所有總監級以上的高層進行了為期數天的封閉式培訓，授課老師是從北大哲學系和中國社會科學院聘請的8位國內知名的專家教授。他們的授課內容既包括傳統的東方文化與哲學思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括如“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時代”等西方哲學思想。

華為所遭遇的困惑，正是中國企業發展到一定階段，在引入西方成熟的管理模式過程中普遍存在的問題。華為在實踐中認識到，結合中國現實的文化環境固然重要，但要實現管理的國際化，必須解決“道術合一”的問題。

推行職業化管理+引入“丙種球蛋白”，是任正非近期的基本主張。華為推行的是先依靠國際一流的管理顧問公司來實現制度改變，再由制度的改變逐步促進人的改變。但要產生質的飛躍，必須在適當的時機引入核心人物——“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發華為實現管理水平從國內一流向國際水準的超越。而所謂的“丙種球蛋白”，就是未來CEO和國際化管理層的代名詞。

華為37000名員工來自40多個國家和地區，華為的企業文化再也不可能沿用過去以中國文化為核心價值的取向了。任正非異常堅決、不惜代價地否定了自己曾經非常強調的華為文化，并帶頭向“狼性文化”說不。

華為今后的國際化仍然會遭遇很多難以解決的問題。華為目前的管理層基本上為中國人所主導，這樣是不能建立真正的國際化企業的。未來的華為如果不能正面應對國際化中的文化沖突，華為也就不可能得到真正的重生。

第四篇：華為的“狼性”文化分析

華為的“狼性文化”

華為從一個注冊資產21000元，員工14人的小型民間企業發展到現在員工150000多人，銷售額近2201億元人民幣的跨國公司，被業界奉為“神話”。華為能有今天的成就和地位，很大原因來源于其“狼性”文化的指引。

任何一個進入華為的員工，無論研發還是銷售，都要先進入華為大學經歷一個月的培訓，華為之所以投入如此巨大建立華為大學，是因為經過這一個月封閉培訓，都會激發出員工的“狼性”本能。所有人都以華為為榮耀，都希望將自己所有熱情投入工作，所有人像一群餓狼，撲向戰場。

在華為“狼性”文化里面最有名的當屬床墊文化，在華為所有員工的辦工桌下面都放著一塊床墊，無論老總，產品經理，還是基層員工。現在這塊床墊是大家午休的床鋪，或者研發員工通宵時休息的床鋪。最早華為創業時，所有員工加班加點，將所有熱情都投入公司，有時在公司一呆好幾天。在華為里面公司將其稱為奮斗精神，所有華為人都是奮斗者，所有華為員工在進入公司的第一天都會簽署一份奮斗者協議。而在華為基本法里面形象的描述其為狼性。雖然現在華為已經不需要像創業時那樣艱辛，但是床墊文化已經成為華為“狼性”文化象征。

華為的“狼性”正式定位是在《華為基本法》，但是最早出現這個名字，卻是出自競爭對手，他們稱華為的銷售像一群餓狼，在通信領域，大部分的業務都來自運營商采購，而具體采購哪家，就是看產品的功能是否滿足，價格是否夠低。往往運營商都是在最后一刻才說明需要什么產品，而這時候大部分設備廠商都很難完全滿足功能需求，而華為的銷售只要判斷不是什么大難題基本都承諾自己的產品滿足要求，按時提供產品，而此時在華為后方，所有研發員工，包括各級經理和員工都嚴陣以待，熬夜通宵，用最快的速度開發出滿足要求的產品。在關鍵時刻，華為銷售和研發團隊就像是一群狼，所有人的目標只有一個，吃掉對手。這基本是華為能走到現在最大的法寶。

另外華為還養了一批時刻保持警惕的售后狼群，一旦客戶有問題，華為售后會第一時間反應。在華為大學培訓課堂上流傳倆個經典的故事，一個是其中一位售后員工下班后正陪女朋友逛街，突然接到客戶反應有問題，此員工跟女朋友到了個歉就奔赴客戶機房。另外一個故事是一個員工加班到很晚剛剛回家睡下，半夜電話響，客戶反應有問題，此員工立即起床返回公司進行支持。在華為所有售后支持員工基本都是24小時開機。

華為的“狼性”文化的形成，不是一朝一夕之事，分析主要包括兩點：

第一，文化的積淀。以床墊文化為代表的華為“狼性”文化從華為創業之始就存在，一

直延續至今，無論從形式還是內涵，深深影響著每一位華為人。任何一位新進

入公司的員工，在經歷華為大學狼性榮耀的培訓后，懷著一腔激情投入工作，你會發現周圍所有的人都在忙碌，好像有忙不完的工作，哪怕下了班，幾乎發

現所有人都還在沉迷于工作，甚至有人還在為解決不了今天的問題而爭吵。在華為有學不完的東西，做不完的事情，只要你有能力，可以盡情發揮。

第二，豐厚的待遇。雖然華為通過文化的傳承激發出了員工工作的熱情，但是如果工

作收入不成正比也很難讓“狼性”保持下去。華為員工的收入遠遠高于同行業水

準，華為實行全員持股制，任正非手里持有很少企業股票，這在其他企業很難

做到。另外華為還有很好的任職通道，曾經打造出一批像李一男一樣的中國IT

傳奇人物。

總結“狼性”文化的內容，一是有敏銳的嗅覺，二是有勇往直前的進攻精神，三是有團 隊精神。狼性文化中敏銳的嗅覺使華為對市場的反饋快速，對危機的產生特別警覺。具體表現在企業擴張時快速而兇猛。而在企業遭遇困難時，“末日”氣氛又能使團隊背水一戰發揮

最大凝聚力，戰勝困難。任正非《華為的冬天》一文更是被奉為經典。勇往直前的進攻精神令對手潰敗。使華為從管理層到各個團隊成員都保持著對市場和客戶需要的高度敏感性，保持著對市場變化的快速反應和極強的行動能力，保持著強大而堅定的信念，并且在運轉過程中表現出高效率的團隊協同作戰精神。．群體奮斗，強大的團隊合作機制使華為在市場競爭中展現出了超強的戰斗力。華為的團隊中每個成員都必須十分清楚個人和團隊的共同目標，明確個人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業領域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應，以快速敏捷的運作有效地發揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業系統的、快速的高效運轉。

華為的“狼性”文化在華為30年的歷程中起了很大的左右，但也產生了許多消極的影 響，華為員工猝死消息曾一度讓華為站在輿論的風口浪尖，另外華為的加班已經成為大眾對華為的第一反應，華為員工的流動率也比較大。這些都是華為將“狼性”文化發揮到極致的消極影響。按照海爾張瑞敏的說法就是缺少一些人文關懷。

隨著華為已經占據行業領先地位，華為管理層也認識到這個問題，正在積極尋求改革，嚴格限制加班，員工加班的數量和產品經理的績效掛鉤，另外改善工作壞境，在深圳建設華為基地，在北京建設環保園基地。

2013211850 黃磊

2013211852 劉逍

2013211865 段燊燊

2013211897 李長彬

2013211911 董丹

第五篇：華為狼性文化（本站推薦）

（一）華為“狼性文化”惹了誰？

（1）

華為員工對于華為“狼性文化”非常認同，非常引以為榮，因此，華為員工不是人們想象的那樣反對這個文化，相反，從內心擁護這個文化。他們不是這個文化的受害者，相反，他們是直接的、最大的受益者。他們還是這個文化傳播者。而正是因為華為的市場文化的先進性被IT和通信行業認可，華為市場人才，一直是獵頭公司的“最大宗”熱門產品和盈利手段。而這些華為人才也成為傳播華為“狼性文化”的“傳教士”。

（2）

為什么社會和輿論界對于華為“狼性文化”有這么多責難和炒作呢？競爭對手在其中推波助瀾是一個很大的因素！競爭不過你，動員輿論和媒體“干掉你”！

（3）

“仇富”的民族劣根性也是很大原因！我們最不缺少的就是“憤青”！中國人自古就有“不患寡，而患不均”的平均主義思想！我們看到，進入華為的大學生，不到幾年，普遍有車有房，培養了幾十個億萬富豪，幾百個千萬身家，上萬個百萬家產，10萬個小康之家，作為當今中國還不十分富裕的今天，難免有些人妒忌！一點不奇怪！他們也不看看華為給國家繳付了幾百億的稅負！

（4）

還有就是媒體的推波助瀾！為了發行量嗎！可以理解！

華為今天的成功一半歸功于“狼性文化”，不論是在國內，還是在國外，都是這樣。華為市場系統流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對華為“狼性”文化的最好概括和總結。

（二）“狼性”就是團隊精神

華為取得的驕人業績主要是由市場團隊創造的。華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高是中國企業史上前所未有的。華為的銷售人員達14500多人，占全體員工的38%，主要分布在全球90多個國家和地區。他們之中絕大部分是畢業于國內外名牌大學的年輕人，其中超過70%有碩士以上學歷。每年數以千計的學生娃，在經過近乎軍事化的培訓后，被源源不斷地輸送到市場一線。

“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”10年前老板就是這么告誡我們的。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰士們爭奪過來的。在創業過程中，華為曾經用三流的技術做出了一流的市場，一流市場的高額回報，又逐步鍛造出一流的產品。西方競爭對手在中國市場的表現卻恰恰相反，是以一流的技術做出了三流的市場。因此，華為把這種模式延伸到世界各主要“戰場”，在那里重新復制成功之路。也許有人會說，營銷戰略是華為的核心競爭力，而營銷戰略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊。“狼性”被看成是華為企業文化的一個象征。

近20年來，華為取得的業績是驚人的，不僅在中國少有，而且在世界通信業的歷史上也不多見。華為需要一種精神把這支高速運轉的團隊凝聚起來，使企業充滿活力，那就是團隊精神。華為非常崇尚“狼性”文化，狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發現獵物集體攻擊。華為認為“狼性”是企業學習的榜樣。

不論是在國內，還是在國外，華為市場系統流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對華為“狼性”文化的最好概括和總結。在華為，這種“狼性”訓練無時無刻不存在。從《華為的冬天》到《華為的紅旗究竟能打多久》無不流露出華為的憂患意識。老板認為，告訴“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發揮出來，“狼群”才會齊心協力去捕捉更多的機會，獵取更多的獵物。因此，憂患意識絕對不是哭窮，而是喚醒團隊更大的“狼性”，創造更多的財富。

華為采用矩陣式管理模式，要求企業內部各職能部門相互配合，通過互助網絡，對任何問題都能作出迅速回應，否則將暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。華為的銷售人員在相互配合方面的效率之高令客戶驚嘆，令對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要4天的時間。通過公司的ISC主流程，華為不僅把各部門之間的配合管理到了極致，而且還把供應鏈上公司以外的環節，當成公司的一個有機整體，使外協人員變成華為團隊的一個有機組成部分。華為成了一臺由“狼群”組成的高效運轉的“戰爭機器”，效率之高、配合之好，其他對手是很難超越并戰勝的。

華為的客戶接待水平更是堪稱世界一流，令國內外客戶感到震驚。華為的客戶服務體系是一個系統工程，不是分管接待工作的客戶工程部一個部門在單打獨斗，而是幾乎所有部門都參與進來。一切工作都是在組織嚴密的流程下，有條不紊地“輕松”完成的，而團隊精神是保障流程順暢的一個主要因素。

（三）“狼性”是要靠文化來保障的狼性是華為營銷系統的團隊精神。但過度強調“狼性”很容易扭曲人性，這就需要一種保障機制，使“狼性”不變味，這就是華為的企業文化，特別是市場文化。根據《華為基本法》，華為的企業文化可以用10個字來概括：團隊、奉獻、學習、創新、公平。

（1）

推崇團隊精神。

在一次新員工大會上，老板曾經說過：“華為的企業文化是建立在中國優良傳統文化基礎上的企業文化。全體員工要團結合作，共同奮斗。” 華為非常厭惡個人英雄主義，主張的是集體主義和團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。在華為各級主管的述職報告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強調團隊的作用。KPI指標也是考核整個部門的業績。主管應多看部屬的成績，多找自己的不足。只有這樣，才能夠獲得公司主流價值觀的認可，才能有更多的進步機會。

（2）

講究奉獻精神。

根據《華為基本法》，可將“奉獻”分為三個層次：

第一層次是為員工奉獻自己的價值，使團隊更加卓越。同時，為員工提供良好的發展途徑和職業通道，使員工心甘情愿地作出貢獻。通過這一層次的價值實現，使企業獲得來自員工的精神動力與源泉。

第二層次是為客戶奉獻自己的價值。一方面，華為通過產品為客戶創造價值；另一方面，華為的營銷手段已經采用正規營銷加咨詢服務，為客戶提供電信運營的客戶化解決方案，幫助運營商增加營業收入和提升競爭力，甚至幫助客戶培訓和傳授管理經驗，提高客戶的管理水平，以獲得客戶對華為的全面認可。這一層次實現的價值，使華為和客戶站在同一條戰線上，設身處地地為客戶創造價值，同時創造自我生存與發展的依據與源泉。

第三層次是為整個社會和社區奉獻自己的價值。這一層次的價值實現，一是為祖國開發出具有自主知識產權的核心通信技術，擺脫國家對外國技術和設備的依賴；二是為國家多繳納稅金，做全國電子百強的納稅冠軍；三是通過各種方式，每年出巨資捐助災區、希望小學和貧困大學生，回報社會，做模范企業公民。華為這些讓世人有目共睹的善舉，不僅是在盡一個企業公民的責任與義務，而且是在創造獲取政府、社會對企業認可與支持的依據與源泉。

（3）

打造學習型團隊。

構建學習型團隊歷來是華為最重視的一項工作，特別是董事長孫亞芳對此更加重視。在把市場工作交給其他常務副總裁之后，孫亞芳就主要分管兩方面的工作，一是人力資源，一是培訓中心（現在叫做“華為大學”，孫亞芳是第一任校長）。特別是針對中高級主管的培訓，她身體力行，只要有空，肯定參加，是一個名副其實的“培訓迷”和“學習迷”。在高新科技的通信行業，技術更新速度之快、競爭之烈是其他行業無法比擬的。如果華為團隊學習能力不強，就會被市場所淘汰。經過近20年的發展，華為已成為一個學習型組織。

要想成為華為營銷團隊的一員，就必須掌握以下知識：產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技巧知識、溝通知識等。華為擁有一套完善的培訓機制，要求員工必須具備良好的學習能力，養成良好的學習習慣。在國際市場上更是如此，一個稱職的國際營銷人員，不僅要具備與國內市場人員同樣的技能，而且必須精通外國的語言與文化，通曉國際慣例，掌握國際貿易、國際融資、國際法律等各方面的知識與經驗。為了應對挑戰，華為人必須不斷地學習，努力提高自己的綜合素質，否則，在國際通信市場風云變幻、競爭日趨激烈的今天，華為怎能保證立于不敗之地？

（4）

崇尚創新意識。

近20年來，華為一直推崇創新且已經形成了獨到的觀點：其一，不創新是華為最大的風險。目前，華為的研發能力與國外同行相比差距很大，必須比西方巨頭更加努力地去進行技術創新。目前平均每天10件專利的申報速度，也印證了華為對技術創新的重視。其二，華為創新的動力來自客戶的需求和競爭對手的優秀，以及華為員工的頑強奮斗。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容不僅體現在技術上，而且還體現在管理上。華為引進的一系列與國際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系，就是其實現管理創新的一個集中體現。其四，在創新的形式上，主張突出重點，集中力量打殲滅戰，采用壓強原則，各個擊破。集中有限資源，為確保公司創新成功提供保障。“有所為，有所不為”，是華為對待研發的基本原則。

（5）

遵循公平原則。

老板任正非曾經說過：“華為企業文化是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。”“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中有所體現，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，不讓雷鋒再穿破襪子，不讓焦裕祿再得肝炎，讓奉獻者得到合理的回報。” 老板是這么講的，也是這么做的。華為員工的收入在深圳是最高的，在全國的同行中也是最高的，因為華為相信高收入是最大的激勵。華為員工在奉獻時不用瞻前顧后，因為華為的實踐告訴他，只要付出就一定會有回報。

“狼性”是華為企業文化、特別是市場文化的核心。而企業文化，是鍛造營銷團隊“狼性”的根本保障。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊精神，是靠企業文化以及與之相符的運行機制來保障的。