第一篇：華為：“1藍(lán)血績(jī)效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為：“1藍(lán)血績(jī)效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為：“藍(lán)血績(jī)效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為是一本讓人想讀但又讀不透的書(shū)。這緣于華為在短短的十年之內(nèi)創(chuàng)造了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的奇跡，但由于其長(zhǎng)期以來(lái)的低調(diào)，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點(diǎn)滴，于是，《華為基本法》似乎成了華為的一個(gè)象征及引領(lǐng)其成功的圣經(jīng)。其實(shí)，《華為基本法》是一個(gè)歷史產(chǎn)物，她只是華為在十年以前，為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了解決高速成長(zhǎng)過(guò)程中所面臨的問(wèn)題，做出的一個(gè)基于未來(lái)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)。《華為基本法》對(duì)華為成長(zhǎng)和發(fā)展的實(shí)際效果可能遠(yuǎn)沒(méi)有她給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對(duì)中國(guó)其他企業(yè)帶來(lái)的啟迪價(jià)值大。

即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的。《華為基本法》可以說(shuō)引領(lǐng)了華為十年的高速成長(zhǎng)，保證了華為在戰(zhàn)略上的專注與執(zhí)著。而更需要提及的是，《華為基本法》的起草過(guò)程比其本身更為重要。因?yàn)檎峭ㄟ^(guò)這個(gè)過(guò)程，任正非本人實(shí)現(xiàn)了自我超越，完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時(shí)通過(guò)這一個(gè)過(guò)程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)，形成了統(tǒng)一的意志。現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(EMT)成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過(guò)程的主要參與者。

管理就是實(shí)踐。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個(gè)必然的選擇。實(shí)踐已經(jīng)走到了《華為基本法》的前面，華為的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變，正如德魯克曾經(jīng)提到的：“所有企業(yè)都有其對(duì)市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)等的假設(shè)命題，那么在成功以后，組織的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，而組織如果不能夠及時(shí)調(diào)整這些假設(shè)，就有可能陷入成功的陷阱。”

現(xiàn)在《華為基本法》的很多假設(shè)條件已經(jīng)發(fā)生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現(xiàn)實(shí)局限性，能使企業(yè)始終保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境的警覺(jué)，從而使企業(yè)有機(jī)會(huì)對(duì)這些“絕對(duì)真理”進(jìn)行必要的反思與修正，以重構(gòu)未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理賴以運(yùn)行的假設(shè)系統(tǒng)。所以，近一年來(lái)華為所提出的許多價(jià)值主張(使命、愿景和戰(zhàn)略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經(jīng)大相徑庭，但決不是對(duì)《華為基本法》的拋棄，而是揚(yáng)棄。我們不能從教條的觀點(diǎn)去理解“基本法”這幾個(gè)字，任正非曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，當(dāng)新的機(jī)遇來(lái)臨的時(shí)候，誰(shuí)固守《基本法》的教條，誰(shuí)就是傻瓜。”

內(nèi)外環(huán)境變化驅(qū)動(dòng)華為重新選擇

那么，華為面臨的內(nèi)外環(huán)境有何不同？她面臨何種挑戰(zhàn)和選擇？我認(rèn)為主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

第一，從小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)選擇到全球化大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)選擇

小企業(yè)做大，大企業(yè)做小。小企業(yè)要有做大的目標(biāo)追求，大企業(yè)要始終保持有小企業(yè)的活力。兩者的經(jīng)營(yíng)假設(shè)截然不同。1995年華為還是一個(gè)只有八百多員工、十多億銷售額的小企業(yè)，而現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)銷售收入80多億美元的全球化大公司。

小企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)往往是基于企業(yè)家精神與企業(yè)家的價(jià)值觀，可以作出非理性的、不切實(shí)際的、超越現(xiàn)實(shí)資源與能力的戰(zhàn)略目標(biāo)假設(shè)；而大企業(yè)則往往需要基于企業(yè)的資源與能力進(jìn)行理性的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇。小企業(yè)的資源和平臺(tái)有限，往往是靠宏大的目標(biāo)和愿景牽引，超越資源與能力的局限，其目標(biāo)既理想又具象。任正非后來(lái)也承認(rèn)：“華為當(dāng)初選擇通信產(chǎn)業(yè)完全是出于幼稚，只知道市場(chǎng)巨大、前景廣闊，沒(méi)想到通信產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么強(qiáng)大，技術(shù)創(chuàng)新這么快速。”即便如此，任正非當(dāng)時(shí)就把華為的目標(biāo)追求定位在“做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商”。現(xiàn)在華為已經(jīng)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的下一代電訊網(wǎng)絡(luò)方案供應(yīng)商，其愿景和目標(biāo)的設(shè)定就變得理性、抽象而深邃得多了。今天的華為將愿景確定為“豐富人們的溝通和生活”，其使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”。當(dāng)然，抽象的價(jià)值觀需要轉(zhuǎn)化為一系列可操作的戰(zhàn)略行為，需要華為對(duì)其新的愿景和使命的可操作性進(jìn)行重新思考，例如，如何制定周密的長(zhǎng)期全球化戰(zhàn)略，如何建立穩(wěn)健而完善的財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作系統(tǒng)，如何系統(tǒng)規(guī)劃指導(dǎo)公司實(shí)際行動(dòng)的全球化戰(zhàn)略路線圖。

小企業(yè)靈活、基數(shù)小，其成長(zhǎng)的形態(tài)往往是跳躍式的、過(guò)山車式的，經(jīng)得起折騰；大企業(yè)底盤大、靠系統(tǒng)、經(jīng)不起折騰，其成長(zhǎng)形態(tài)往往是平滑、連續(xù)的上升曲線。華為是個(gè)小企業(yè)的時(shí)候，成長(zhǎng)是第一要?jiǎng)?wù)，任正非往往將目標(biāo)定得很高，所以沒(méi)有一年能完成目標(biāo)的。同時(shí)公司的績(jī)效考核體系，給大家?guī)?lái)高壓力，大家必須跳才能接近目標(biāo)。而作為一個(gè)大企業(yè)，其目標(biāo)的制定就要更貼近現(xiàn)實(shí)，需要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行管控與協(xié)同，否則試錯(cuò)成本高、系統(tǒng)效率低、組織運(yùn)行失衡，企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)大。同時(shí)，大企業(yè)既要有整體競(jìng)爭(zhēng)力，又要保持小企業(yè)的活力。

小企業(yè)可以低調(diào)潛行、遠(yuǎn)離媒體和公眾；但是大企業(yè)本身就是一個(gè)公眾公司，牽動(dòng)著媒體和公眾的神經(jīng)末梢，尤其在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，星星之火，可以燎原，小事件也可能會(huì)引發(fā)大危機(jī)。近日，華為25歲的工程師胡新宇不幸去世的事件，就引發(fā)了公眾對(duì)華為績(jī)效文化與管理體系的全面質(zhì)疑。華為一直是一家保持低調(diào)的公司，但是現(xiàn)在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠(yuǎn)離媒體與公眾、刻意保持低調(diào)的做法付出現(xiàn)實(shí)的代價(jià)。同時(shí)作為一家積極進(jìn)行全球化拓展的公司，其公共關(guān)系能力、危機(jī)處理能力及品牌建設(shè)能力將受到前所未有的挑戰(zhàn)。

第二，從以競(jìng)爭(zhēng)為基準(zhǔn)的戰(zhàn)略生存觀轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀

十年以前的華為所要解決的是基本的生存問(wèn)題。在沒(méi)有獲得基本的市場(chǎng)生存權(quán)的條件下，企業(yè)往往是要以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)“圍繞市場(chǎng)來(lái)?yè)屨伎蛻簟屨际袌?chǎng)空間，不惜成本不惜代價(jià)搶占市場(chǎng)空白地”。如華為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對(duì)手”、“狹路相逢勇者勝”等市場(chǎng)策略，充分體現(xiàn)了華為以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰(shuí)、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。而今天的華為不僅跨越了基本的生存門檻，而且在業(yè)界已經(jīng)有了一定的話語(yǔ)權(quán)，所要解決的是如何持續(xù)做大做強(qiáng)的問(wèn)題。此時(shí)以自我為中心的生存假設(shè)觀要轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡纳婕僭O(shè)觀。從搶占客戶、追求與客戶的一次性交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為深化與客戶的關(guān)系，追求與客戶的多次交易關(guān)系，甚至是贏得客戶的終身價(jià)值。基于此，華為對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略假設(shè)進(jìn)行了新的調(diào)整，確定了“以客戶為中心”的戰(zhàn)略：①為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；②質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力；③持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；④與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

為貫徹這種新的戰(zhàn)略觀，華為首先基于客戶對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。如在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶需求驅(qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。在公司的行政組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以確保客戶需求來(lái)驅(qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽(tīng)客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的原動(dòng)力。

其次，將客戶價(jià)值理念融入產(chǎn)品的全過(guò)程。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)(PDT)，對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過(guò)服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推出市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開(kāi)發(fā)部門開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來(lái)后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒(méi)有準(zhǔn)備好的狀況。

第三，從任正非個(gè)人意志主導(dǎo)型管理走向EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))管理

任正非造就了華為，華為成就了任正非。首先，任正非是一個(gè)立意高遠(yuǎn)、有抱負(fù)、對(duì)目標(biāo)有狂熱的追求、充滿激情而又不乏理性的企業(yè)家，善于駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系、把握處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的“度”，是政治家型企業(yè)家。這些特質(zhì)在中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中成功生存尤為重要。第二，任正非對(duì)人性有深刻的理解，正是由于他對(duì)人性的深刻理解，善于把握知識(shí)分子的需求和管理底線，因而能夠?qū)χR(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束。第三，任正非懂得對(duì)知識(shí)的尊重和回報(bào)。比如他請(qǐng)外腦，善于學(xué)習(xí)，賺了錢讓大家分享，敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。同時(shí)任正非心胸寬大，大氣而不算小賬，不自私但自律，既理想又務(wù)實(shí)，既專制又善于授權(quán)，比如讓郭平到美國(guó)與Cisco打官司，只對(duì)郭平說(shuō)：“既要學(xué)韓信胯下之辱，但要站著回來(lái)，剩下的由你去干。”表面上看他是獨(dú)裁，很霸氣，但實(shí)際上在事權(quán)上高度放權(quán)，在處理一些事情上只給原則、戰(zhàn)略，不具體去指揮“打仗”。任正非說(shuō)自己就管三件事：方向(戰(zhàn)略)、節(jié)奏(均衡)、人均效率(管理)，在某種意義上任正非是企業(yè)的戰(zhàn)略家而不是戰(zhàn)術(shù)家。

企業(yè)家個(gè)人的成功不等于企業(yè)的成功。企業(yè)小的時(shí)候依靠的是企業(yè)家個(gè)人的能力，企業(yè)做大了以后需要組織能力和系統(tǒng)能力。雖然按任正非創(chuàng)制《華為基本法》的初衷是要培養(yǎng)接班人，實(shí)現(xiàn)個(gè)人到組織的超越。但顯然《華為基本法》集中體現(xiàn)了任正非的個(gè)人意志，如在《華為基本法》中，“我們永不進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè)”、“絕不讓雷鋒吃虧”等都具有濃重的任氏色彩。

現(xiàn)在，華為開(kāi)始從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)型管理模式走向了EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))的管理模式，EMT具有最高決策權(quán)，現(xiàn)在華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)在文字表達(dá)上開(kāi)始擺脫了任正非個(gè)人的意志，體現(xiàn)出EMT團(tuán)隊(duì)的意志與價(jià)值訴求，更加具有全球視野和國(guó)際化思維，變得更加開(kāi)放、兼容。

第四，從單一的“藍(lán)血績(jī)效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上出干部”、強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)最有業(yè)績(jī)，誰(shuí)最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實(shí)際上是把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下必有勇夫。華為將績(jī)效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵(lì)員工“跳起來(lái)去夠目標(biāo)”。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用。

當(dāng)年的藍(lán)血績(jī)效文化對(duì)華為的業(yè)績(jī)迅速提升，對(duì)當(dāng)年那些身無(wú)分文的年輕創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，起到了強(qiáng)力的驅(qū)動(dòng)作用。但是華為走到今天，這種藍(lán)血績(jī)效文化面臨諸多挑戰(zhàn)：

1、單一的業(yè)績(jī)導(dǎo)向過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，使員工只關(guān)注績(jī)效結(jié)果，不關(guān)注績(jī)效改進(jìn)、不關(guān)注客戶的價(jià)值需求。企業(yè)新的核心價(jià)值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動(dòng)。

2、在當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的條件下，華為的高速增長(zhǎng)期已過(guò)，有些決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的因素，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)績(jī)效考核的核心。同時(shí)管理者的業(yè)績(jī)要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要與業(yè)界最佳的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，不能滿足于每年幾億、十幾個(gè)億的銷售額。

3、以單一的業(yè)績(jī)來(lái)決定企業(yè)的資源分配與話語(yǔ)權(quán)，一方面會(huì)形成職能與區(qū)域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價(jià)值建立責(zé)任與能力為基礎(chǔ)的資源分配與話語(yǔ)權(quán)系統(tǒng)，使一部分干部和員工的責(zé)任意識(shí)淡薄、能力短缺，難以團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

藍(lán)血績(jī)效文化創(chuàng)造了華為高速成長(zhǎng)的奇跡，但是當(dāng)華為成長(zhǎng)為一個(gè)全球化的大企業(yè)時(shí)，很多華為人的自豪感寫(xiě)在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個(gè)平常心態(tài)，從藍(lán)血績(jī)效文化向千手觀音文化轉(zhuǎn)變。

“《千手觀音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強(qiáng)烈、長(zhǎng)久的精神震撼，是因?yàn)檑Ⅺ惾A和她的伙伴們創(chuàng)造出健全人也難以創(chuàng)造的完美境界，使不可能變?yōu)榭赡埽淮未握鞣^眾，贏得了億萬(wàn)的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧?kù)o。”這其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作、精準(zhǔn)到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽(yù)面前的平常心的文化內(nèi)涵。

《千手觀音》體現(xiàn)出的文化內(nèi)涵正是面向新的發(fā)展階段的華為人所需要的文化訴求。

第五，員工主體從六七十年代生人到“八零后”的網(wǎng)絡(luò)一代

華為過(guò)去的十年本質(zhì)上是任正非和以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層的創(chuàng)業(yè)史，無(wú)論是EMT高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的成員，還是華為核心的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干基本都是六七十年代生人，這批以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層經(jīng)歷了《華為基本法》文化理念的洗禮，同時(shí)也經(jīng)歷“市場(chǎng)部的集體辭職”、“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”、“末位淘汰”、“魔鬼訓(xùn)練”、“加班文化”等人力資源機(jī)制的折騰。

現(xiàn)在華為形成了一個(gè)3萬(wàn)多人的隊(duì)伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世紀(jì)80年代出生的員工逐步成為企業(yè)員工的主體，成為華為最新鮮的血液。80年代的員工跟60、70年代的員工價(jià)值觀念、思維方式是不一樣的，他們獨(dú)立意識(shí)很強(qiáng)，自我意識(shí)很強(qiáng)，加上網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的信息、文化傳遞速度非常快，這讓他們的視野很開(kāi)闊，容易接收新思維、新事物，同時(shí)他們的道德底線與管理底線與60、70年代生人的員工也截然不同。這就對(duì)華為長(zhǎng)期以來(lái)的人力資源的假設(shè)系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)，而人力資源的假設(shè)系統(tǒng)最核心的是人性的假設(shè)及行為原動(dòng)力的假設(shè)。

企業(yè)有關(guān)人性的假設(shè)是企業(yè)一切管理理念和行為的出發(fā)點(diǎn)。對(duì)人性的假設(shè)不同，企業(yè)所選擇的管理風(fēng)格與管控模式也不同。華為過(guò)去的“半軍事化管理模式”、“絕對(duì)服從的管理氛圍”、“不搞群眾運(yùn)動(dòng)、但要運(yùn)動(dòng)群眾”等“人治”手法在新一代員工面前可能會(huì)遭到群體抵觸，甚至?xí)莼梢环N潛在管理危機(jī)。

行為原動(dòng)力是員工行為的根本動(dòng)因，是企業(yè)激勵(lì)體系的根基所在。華為行為的原動(dòng)力本質(zhì)上是假定員工是追求合法利己的，這種假設(shè)必定是單一基于業(yè)績(jī)而不關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?lái)分配員工所看重的“好處”——工資、獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、職權(quán)等。這種假設(shè)的實(shí)踐結(jié)果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體即使不用做任何事情，每年都可以從自己累積持有的股份中得到大筆分紅，創(chuàng)業(yè)激情在遞減；另一方面，新員工感覺(jué)在為老員工打工，這種現(xiàn)象讓新員工感覺(jué)到不舒服。如何重新打造新的利益共同體機(jī)制，把他們的利益重新結(jié)合在一起？

現(xiàn)在華為的利益平臺(tái)需要重新假設(shè)，需要建立新的利益平臺(tái)和可操作性的利益假設(shè)系統(tǒng)，以牽引人才、凝聚人才，在新的利益共同體的基礎(chǔ)上形成新的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體。

持續(xù)發(fā)展亟待解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

當(dāng)內(nèi)外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化、十年前所依賴的經(jīng)營(yíng)假設(shè)失去現(xiàn)實(shí)性以后，華為需要重構(gòu)經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)，以解決華為在未來(lái)發(fā)展中可能面臨的隱含問(wèn)題。

第一，高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與干部培養(yǎng)問(wèn)題

首先，雖然任正非想極力弱化其個(gè)人在華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展中的作用，并為此而組建了EMT團(tuán)隊(duì)，EMT團(tuán)隊(duì)具有最高決策權(quán)，作為CEO的任正非也只是執(zhí)行其決議。但實(shí)踐的結(jié)果，華為真理標(biāo)準(zhǔn)的來(lái)源本質(zhì)上仍然是任正非的個(gè)人意志與智慧。因?yàn)橥耆怯扇A為內(nèi)部培養(yǎng)的EMT團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于執(zhí)行任總的意志，可能他們從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要質(zhì)疑任總的權(quán)威，更談不上對(duì)其決策提出挑戰(zhàn)。所以，華為要從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)智慧主導(dǎo)仍然任重而道遠(yuǎn)。

其次，即使任正非完全淡出了華為權(quán)力核心，現(xiàn)有EMT團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)也是一個(gè)難以逾越的障礙。華為現(xiàn)在的EMT團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力很強(qiáng)，但是領(lǐng)導(dǎo)力不足，他們的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)(自律、廉潔、正直、無(wú)私、自我批判等)及領(lǐng)導(dǎo)能力(戰(zhàn)略與突破性思維、客戶洞察力、領(lǐng)導(dǎo)影響力、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任)很難達(dá)到任正非的境界，更談不上全球領(lǐng)導(dǎo)力了。同時(shí)現(xiàn)有的EMT團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和能力量級(jí)決定了難以產(chǎn)生出未來(lái)的領(lǐng)軍人物。

第三，盡管華為好干部的標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)已經(jīng)由過(guò)去的業(yè)績(jī)與品德二維走向三維，即素質(zhì)、業(yè)績(jī)與品德，明確了遞推順序：業(yè)績(jī)是基本的門檻，是納入干部考核的先決必要條件，品德是排斥的條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提拔的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績(jī)效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。但是長(zhǎng)期以來(lái)形成的績(jī)效文化慣性強(qiáng)調(diào)個(gè)人短期績(jī)效，很難真正從長(zhǎng)期和團(tuán)隊(duì)績(jī)效出發(fā)評(píng)價(jià)和選拔干部。同時(shí)，“上甘嶺”式的干部培養(yǎng)、“火線提拔干部”等做法在全球化拓展過(guò)程中試錯(cuò)成本和時(shí)間機(jī)會(huì)成本太大，所以選對(duì)人往往比培養(yǎng)人在今天顯得更為重要。

第二，華為人力資源的系統(tǒng)變革與人均效益的問(wèn)題

在參與全球化的人才競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，企業(yè)人才之間的競(jìng)爭(zhēng)在于機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，而機(jī)制與制度的背后是人力資源系統(tǒng)整合能力的競(jìng)爭(zhēng)。華為的人力資源管理要從革命式、運(yùn)動(dòng)式的點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新，不斷優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，以提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立華為在全球的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在全球化競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格仍然是華為的殺手锏。但價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)必須發(fā)生變化，不再是基于競(jìng)爭(zhēng)，拼血本，而是要基于總成本降低，而總成本降低的關(guān)鍵除了技術(shù)創(chuàng)新與管理提升外，核心是人均效益的提高。華為前幾年作過(guò)一個(gè)測(cè)算，1990年代末，華為與愛(ài)立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前兩年這個(gè)差距縮小為1：3.5。我們可以看到，這么多年華為的人均效率雖然有所提高，但是與國(guó)際標(biāo)竿企業(yè)的差異仍然比較大。要提高人均效益，華為首先要從粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)到精細(xì)化、精益化管理。其次，要從單一追求市場(chǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)對(duì)有效市場(chǎng)的占有，強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量的市場(chǎng)份額。第三，客戶價(jià)值是企業(yè)全部活動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，企業(yè)的一切活動(dòng)都要圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值展開(kāi)，任何不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)、程序、環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)，都要毫不猶豫地刪除、壓縮、縮減。第四，要致力于員工的能力建設(shè)與職業(yè)化，要提高人力資源的投入效率。第五，華為組織上最大的問(wèn)題就在于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、層序多、干部多、管理職務(wù)過(guò)度膨脹，內(nèi)部交易成本高。作為一個(gè)全球化的大企業(yè)，如何繼續(xù)保持小企業(yè)的活力是華為面臨的又一挑戰(zhàn)。

第三，文化重塑與落地問(wèn)題

華為新提出的使命、愿景和核心價(jià)值觀雖然令人耳目一新，但與華為長(zhǎng)期以來(lái)所積淀的文化表達(dá)方式差異太大，缺乏歷史的傳承性，隱含著歷史斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，新的文化價(jià)值主張缺乏類似《華為基本法》的傳遞系統(tǒng)，缺乏人力資源機(jī)制與制度的配套驅(qū)動(dòng)，難以落地。

從全球性企業(yè)角度來(lái)看，華為所形成的文化難以與國(guó)際對(duì)話，難以實(shí)現(xiàn)跨文化的有效融合與管理。華為開(kāi)始面臨跟國(guó)際員工價(jià)值觀的矛盾沖突，派駐到國(guó)外的員工長(zhǎng)期在外，對(duì)他們的文化牽引與道德底線的約束也面臨著諸多挑戰(zhàn)。

由于一直秉承業(yè)績(jī)導(dǎo)向，干部主要由內(nèi)部培養(yǎng)與產(chǎn)生，所以在某種程度上華為的文化是封閉的，這種封閉式文化使得空降部隊(duì)在華為要么進(jìn)入沼澤地難以發(fā)揮作用，要么難以生存。這也是任正非倍感頭疼的問(wèn)題：“如果不能將‘空降部隊(duì)’消化掉，我認(rèn)為我們公司就沒(méi)有希望。那么，我們現(xiàn)在有沒(méi)有消化‘空降部隊(duì)’的能力呢？沒(méi)有。因?yàn)槲覀兠考?jí)干部的管理技能和水平實(shí)際上都是很差的。”

第四、任正非個(gè)人的自我批判精神能否升華為組織的自我批判精神

華為的意志雖然統(tǒng)一于任正非個(gè)人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能夠不斷跨越成功的陷阱，保持決策的正確性，并避免個(gè)人決策可能給組織帶來(lái)的決策風(fēng)險(xiǎn)。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速調(diào)整、改正一切需要改正的錯(cuò)誤，否則早就被逐出市場(chǎng)”，“沒(méi)有自我批判，克服中國(guó)人的不良習(xí)性，我們?cè)趺纯梢园旬a(chǎn)品造到國(guó)際水平，甚至超過(guò)同行”，“華為公司會(huì)否垮掉，完全取決于自己，一是核心價(jià)值觀能否讓我們的干部接收，二是能否自我批判。”隨著華為公司日益做大，華為人給外界的印象是自我感覺(jué)太良好，華為人的危機(jī)意識(shí)和自我批判精神僅體現(xiàn)在任正非個(gè)人身上，尚未升華為全體華為人的共識(shí)與行為。

同時(shí)，一個(gè)具有自我批判精神的公司一定是開(kāi)放而透明的，與社會(huì)是良性互動(dòng)的，是敢于坦然面對(duì)公眾和媒體的。而華為長(zhǎng)期以來(lái)刻意的低調(diào)雖然有其合理性，但隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，其負(fù)面作用逐漸凸顯。

【華為公司大事記】

1987年

9月，華為以“民間科技企業(yè)”身份獲工商局批準(zhǔn)。注冊(cè)資本21000元，員工14人。任正非等6人均分公司股權(quán)。

1988年

華為公司正式營(yíng)業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍是小型程控交換機(jī)、火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開(kāi)發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢，代理香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)。

1990年

華為開(kāi)始研制程控小型交換機(jī)。

1991年

華為員工增加到二十多人。11月，由于回款緩慢甚至出現(xiàn)問(wèn)題，公司的現(xiàn)金流開(kāi)如緊張。為貸款方便，華為申請(qǐng)變更為集體企業(yè)。次年6月獲準(zhǔn)。

1992年

華為銷售額突破1億元，員工超過(guò)100名，開(kāi)始自已投資研制2000門的C&C08交換機(jī)。

1993年

華為銷售額為4.1億元人民幣。這一年，在美國(guó)硅谷建立芯片研究所，并推出2000門的C&C08交換機(jī)。9月，萬(wàn)門交換機(jī)研制成功。

1994年

華為銷售額為8億元。11月，萬(wàn)門交換機(jī)在首屆中國(guó)國(guó)際電信設(shè)備展覽會(huì)上獲得極大成功。年底，籌建北京研究所。

1995年

華為的注冊(cè)資本增至7005萬(wàn)，員工八百多人，100%持股。華為開(kāi)始從農(nóng)村市場(chǎng)向城市市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、當(dāng)年銷售額15億元。

1996年

華為銷售額達(dá)到26億元。年初，任正非提出起草《華為基本法》，3月開(kāi)始付諸行動(dòng)。

2月，市場(chǎng)部干部集體辭職，由此啟動(dòng)華為第一次人事制度改革。

1997年

華為銷售額攀升至41億元，員工5600人。進(jìn)行員工持股制度改革，完成第一次增資。

1998年

華為銷售額為89億元，員工人數(shù)8000人。

3月，正式出臺(tái)《華為基本法》。

華為開(kāi)始斥資5億元聘請(qǐng)外國(guó)的管理咨詢公司全面改造華為流程系統(tǒng)，請(qǐng)IBM做IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))顧問(wèn)。

1999年

華為銷售額為120億元，員工人數(shù)15000人。

華為開(kāi)始了海外業(yè)務(wù)的拓展，在美國(guó)的通訊走廊達(dá)拉斯開(kāi)設(shè)一個(gè)研究所，專門針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。

2000年

華為銷售額為220億元，員工人數(shù)達(dá)到16000人。

年底，曾被認(rèn)為是任正非接班人的李一南離開(kāi)華為，創(chuàng)辦北京港灣公司。

2001年

華為銷售額達(dá)到225億元，海外銷售超過(guò)3億美元。

9月，華為接受財(cái)務(wù)顧問(wèn)的建議，以股利8.8億元實(shí)行增資，將華為新技術(shù)有限公司工會(huì)手中11.85%的股權(quán)并入華為技術(shù)工會(huì)名下。

2002年

銷售額達(dá)到221億元。

華為公司與WCDMA專利擁有者愛(ài)立信、諾基亞達(dá)成交叉許可協(xié)議，并與其他廠商進(jìn)行專利談判。

2003年

華為銷售額達(dá)到317億人民幣，員工22000人。

1月，思科公司正式起訴中國(guó)華為公司及華為的美國(guó)分公司，要求華為停止侵犯思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

2004年

7月28日，思科與華為各自發(fā)表聲明，宣布持續(xù)一年半之久的“侵犯思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)”官司徹底結(jié)束。

華為公司銷售額達(dá)到462億人民幣，其中海外市場(chǎng)達(dá)到22.8億美元。

2005年

華為公司銷售額達(dá)到453億人民幣，其中海外市場(chǎng)達(dá)到32.8億美元，海外市場(chǎng)首次超越國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

(作者系中國(guó)人民大學(xué)教授 華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng))

本文原載《銷售與管理》雜志2006年第7期

第二篇：華為：藍(lán)血績(jī)效文化走向千手觀音文化

華為：“藍(lán)血績(jī)效文化”走向“千手觀音文化”

作者：彭劍鋒 文章來(lái)源：銷售與管理

華為是一本讓人想讀但又讀不透的書(shū)。這緣于華為在短短的十年之內(nèi)創(chuàng)造了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的奇跡，但由于其長(zhǎng)期以來(lái)的低調(diào)，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點(diǎn)滴，于是，《華為基本法》似乎成了華為的一個(gè)象征及引領(lǐng)其成功的圣經(jīng)。其實(shí)，《華為基本法》是一個(gè)歷史產(chǎn)物，她只是華為在十年以前，為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為了解決高速成長(zhǎng)過(guò)程中所面臨的問(wèn)題，做出的一個(gè)基于未來(lái)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)。《華為基本法》對(duì)華為成長(zhǎng)和發(fā)展的實(shí)際效果可能遠(yuǎn)沒(méi)有她給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對(duì)中國(guó)其他企業(yè)帶來(lái)的啟迪價(jià)值大。

即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的。《華為基本法》可以說(shuō)引領(lǐng)了華為十年的高速成長(zhǎng)，保證了華為在戰(zhàn)略上的專注與執(zhí)著。而更需要提及的是，《華為基本法》的起草過(guò)程比其本身更為重要。因?yàn)檎峭ㄟ^(guò)這個(gè)過(guò)程，任正非本人實(shí)現(xiàn)了自我超越，完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時(shí)通過(guò)這一個(gè)過(guò)程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)，形成了統(tǒng)一的意志。現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)(EMT)成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過(guò)程的主要參與者。

管理就是實(shí)踐。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個(gè)必然的選擇。實(shí)踐已經(jīng)走到了《華為基本法》的前面，華為的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變，正如德魯克曾經(jīng)提到的：“所有企業(yè)都有其對(duì)市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)等的假設(shè)命題，那么在成功以后，組織的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，而組織如果不能夠及時(shí)調(diào)整這些假設(shè)，就有可能陷入成功的陷阱。”

現(xiàn)在《華為基本法》的很多假設(shè)條件已經(jīng)發(fā)生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現(xiàn)實(shí)局限性，能使企業(yè)始終保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境的警覺(jué)，從而使企業(yè)有機(jī)會(huì)對(duì)這些“絕對(duì)真理”進(jìn)行必要的反思與修正，以重構(gòu)未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理賴以運(yùn)行的假設(shè)系統(tǒng)。所以，近一年來(lái)華為所提出的許多價(jià)值主張(使命、愿景和戰(zhàn)略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經(jīng)大相徑庭，但決不是對(duì)《華為基本法》的拋棄，而是揚(yáng)棄。我們不能從教條的觀點(diǎn)去理解“基本法”這幾個(gè)字，任正非曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，當(dāng)新的機(jī)遇來(lái)臨的時(shí)候，誰(shuí)固守《基本法》的教條，誰(shuí)就是傻瓜。” 內(nèi)外環(huán)境變化驅(qū)動(dòng)華為重新選擇

那么，華為面臨的內(nèi)外環(huán)境有何不同？她面臨何種挑戰(zhàn)和選擇？我認(rèn)為主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面： 第一，從小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)選擇到全球化大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)選擇

小企業(yè)做大，大企業(yè)做小。小企業(yè)要有做大的目標(biāo)追求，大企業(yè)要始終保持有小企業(yè)的活力。兩者的經(jīng)營(yíng)假設(shè)截然不同。1995年華為還是一個(gè)只有八百多員工、十多億銷售額的小企業(yè)，而現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)銷售收入80多億美元的全球化大公司。

小企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)往往是基于企業(yè)家精神與企業(yè)家的價(jià)值觀，可以作出非理性的、不切實(shí)際的、超越現(xiàn)實(shí)資源與能力的戰(zhàn)略目標(biāo)假設(shè)；而大企業(yè)則往往需要基于企業(yè)的資源與能力進(jìn)行理性的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇。小企業(yè)的資源和平臺(tái)有限，往往是靠宏大的目標(biāo)和愿景牽引，超越資源與能力的局限，其目標(biāo)既理想又具 1 象。任正非后來(lái)也承認(rèn)：“華為當(dāng)初選擇通信產(chǎn)業(yè)完全是出于幼稚，只知道市場(chǎng)巨大、前景廣闊，沒(méi)想到通信產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么強(qiáng)大，技術(shù)創(chuàng)新這么快速。”即便如此，任正非當(dāng)時(shí)就把華為的目標(biāo)追求定位在“做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商”。現(xiàn)在華為已經(jīng)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的下一代電訊網(wǎng)絡(luò)方案供應(yīng)商，其愿景和目標(biāo)的設(shè)定就變得理性、抽象而深邃得多了。今天的華為將愿景確定為“豐富人們的溝通和生活”，其使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”。當(dāng)然，抽象的價(jià)值觀需要轉(zhuǎn)化為一系列可操作的戰(zhàn)略行為，需要華為對(duì)其新的愿景和使命的可操作性進(jìn)行重新思考，例如，如何制定周密的長(zhǎng)期全球化戰(zhàn)略，如何建立穩(wěn)健而完善的財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作系統(tǒng)，如何系統(tǒng)規(guī)劃指導(dǎo)公司實(shí)際行動(dòng)的全球化戰(zhàn)略路線圖。

小企業(yè)靈活、基數(shù)小，其成長(zhǎng)的形態(tài)往往是跳躍式的、過(guò)山車式的，經(jīng)得起折騰；大企業(yè)底盤大、靠系統(tǒng)、經(jīng)不起折騰，其成長(zhǎng)形態(tài)往往是平滑、連續(xù)的上升曲線。華為是個(gè)小企業(yè)的時(shí)候，成長(zhǎng)是第一要?jiǎng)?wù)，任正非往往將目標(biāo)定得很高，所以沒(méi)有一年能完成目標(biāo)的。同時(shí)公司的績(jī)效考核體系，給大家?guī)?lái)高壓力，大家必須跳才能接近目標(biāo)。而作為一個(gè)大企業(yè)，其目標(biāo)的制定就要更貼近現(xiàn)實(shí)，需要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行管控與協(xié)同，否則試錯(cuò)成本高、系統(tǒng)效率低、組織運(yùn)行失衡，企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)大。同時(shí)，大企業(yè)既要有整體競(jìng)爭(zhēng)力，又要保持小企業(yè)的活力。

小企業(yè)可以低調(diào)潛行、遠(yuǎn)離媒體和公眾；但是大企業(yè)本身就是一個(gè)公眾公司，牽動(dòng)著媒體和公眾的神經(jīng)末梢，尤其在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，星星之火，可以燎原，小事件也可能會(huì)引發(fā)大危機(jī)。近日，華為25歲的工程師胡新宇不幸去世的事件，就引發(fā)了公眾對(duì)華為績(jī)效文化與管理體系的全面質(zhì)疑。華為一直是一家保持低調(diào)的公司，但是現(xiàn)在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠(yuǎn)離媒體與公眾、刻意保持低調(diào)的做法付出現(xiàn)實(shí)的代價(jià)。同時(shí)作為一家積極進(jìn)行全球化拓展的公司，其公共關(guān)系能力、危機(jī)處理能力及品牌建設(shè)能力將受到前所未有的挑戰(zhàn)。

第二，從以競(jìng)爭(zhēng)為基準(zhǔn)的戰(zhàn)略生存觀轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀

十年以前的華為所要解決的是基本的生存問(wèn)題。在沒(méi)有獲得基本的市場(chǎng)生存權(quán)的條件下，企業(yè)往往是要以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)“圍繞市場(chǎng)來(lái)?yè)屨伎蛻簟屨际袌?chǎng)空間，不惜成本不惜代價(jià)搶占市場(chǎng)空白地”。如華為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對(duì)手”、“狹路相逢勇者勝”等市場(chǎng)策略，充分體現(xiàn)了華為以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰(shuí)、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。而今天的華為不僅跨越了基本的生存門檻，而且在業(yè)界已經(jīng)有了一定的話語(yǔ)權(quán)，所要解決的是如何持續(xù)做大做強(qiáng)的問(wèn)題。此時(shí)以自我為中心的生存假設(shè)觀要轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡纳婕僭O(shè)觀。從搶占客戶、追求與客戶的一次性交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為深化與客戶的關(guān)系，追求與客戶的多次交易關(guān)系，甚至是贏得客戶的終身價(jià)值。基于此，華為對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略假設(shè)進(jìn)行了新的調(diào)整，確定了“以客戶為中心”的戰(zhàn)略：①為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；②質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力；③持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；④與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

為貫徹這種新的戰(zhàn)略觀，華為首先基于客戶對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。如在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶需求驅(qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。在公司的行政組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，以確保客戶需求來(lái)驅(qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽(tīng)客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的原動(dòng)力。其次，將客戶價(jià)值理念融入產(chǎn)品的全過(guò)程。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)(PDT)，對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過(guò)服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推出市場(chǎng)，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開(kāi)發(fā)部門開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來(lái)后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒(méi)有準(zhǔn)備好的狀況。

第三，從任正非個(gè)人意志主導(dǎo)型管理走向EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))管理

任正非造就了華為，華為成就了任正非。首先，任正非是一個(gè)立意高遠(yuǎn)、有抱負(fù)、對(duì)目標(biāo)有狂熱的追求、充滿激情而又不乏理性的企業(yè)家，善于駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系、把握處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的“度”，是政治家型企業(yè)家。這些特質(zhì)在中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中成功生存尤為重要。第二，任正非對(duì)人性有深刻的理解，正是由于他對(duì)人性的深刻理解，善于把握知識(shí)分子的需求和管理底線，因而能夠?qū)χR(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)與約束。第三，任正非懂得對(duì)知識(shí)的尊重和回報(bào)。比如他請(qǐng)外腦，善于學(xué)習(xí)，賺了錢讓大家分享，敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。同時(shí)任正非心胸寬大，大氣而不算小賬，不自私但自律，既理想又務(wù)實(shí)，既專制又善于授權(quán)，比如讓郭平到美國(guó)與Cisco打官司，只對(duì)郭平說(shuō)：“既要學(xué)韓信胯下之辱，但要站著回來(lái)，剩下的由你去干。”表面上看他是獨(dú)裁，很霸氣，但實(shí)際上在事權(quán)上高度放權(quán)，在處理一些事情上只給原則、戰(zhàn)略，不具體去指揮“打仗”。任正非說(shuō)自己就管三件事：方向(戰(zhàn)略)、節(jié)奏(均衡)、人均效率(管理)，在某種意義上任正非是企業(yè)的戰(zhàn)略家而不是戰(zhàn)術(shù)家。

企業(yè)家個(gè)人的成功不等于企業(yè)的成功。企業(yè)小的時(shí)候依靠的是企業(yè)家個(gè)人的能力，企業(yè)做大了以后需要組織能力和系統(tǒng)能力。雖然按任正非創(chuàng)制《華為基本法》的初衷是要培養(yǎng)接班人，實(shí)現(xiàn)個(gè)人到組織的超越。但顯然《華為基本法》集中體現(xiàn)了任正非的個(gè)人意志，如在《華為基本法》中，“我們永不進(jìn)入信息服務(wù)行業(yè)”、“絕不讓雷鋒吃虧”等都具有濃重的任氏色彩。

現(xiàn)在，華為開(kāi)始從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)型管理模式走向了EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))的管理模式，EMT具有最高決策權(quán)，現(xiàn)在華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)在文字表達(dá)上開(kāi)始擺脫了任正非個(gè)人的意志，體現(xiàn)出EMT團(tuán)隊(duì)的意志與價(jià)值訴求，更加具有全球視野和國(guó)際化思維，變得更加開(kāi)放、兼容。

第四，從單一的“藍(lán)血績(jī)效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行、強(qiáng)調(diào)“上甘嶺上出干部”、強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)最有業(yè)績(jī)，誰(shuí)最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實(shí)際上是把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下必有勇夫。華為將績(jī)效目標(biāo)定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵(lì)員工“跳起來(lái)去夠目標(biāo)”。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用。

當(dāng)年的藍(lán)血績(jī)效文化對(duì)華為的業(yè)績(jī)迅速提升，對(duì)當(dāng)年那些身無(wú)分文的年輕創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，起到了強(qiáng)力的驅(qū)動(dòng)作用。但是華為走到今天，這種藍(lán)血績(jī)效文化面臨諸多挑戰(zhàn)：

1、單一的業(yè)績(jī)導(dǎo)向過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，使員工只關(guān)注績(jī)效結(jié)果，不關(guān)注績(jī)效改進(jìn)、不關(guān)注客戶的價(jià)值需求。企業(yè)新的核心價(jià)值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動(dòng)。

2、在當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的條件下，華為的高速增長(zhǎng)期已過(guò)，有些決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的因素，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)績(jī)效考核的核心。同時(shí)管理者的業(yè)績(jī)要跟自己的前任比，要跟自己的上一比，要與業(yè)界最佳的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，不能滿足于每年幾億、十幾個(gè)億的銷售額。

3、以單一的業(yè)績(jī)來(lái)決定企業(yè)的資源分配與話語(yǔ)權(quán)，一方面會(huì)形成職能與區(qū)域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價(jià)值建立責(zé)任與能力為基礎(chǔ)的資源分配與話語(yǔ)權(quán)系統(tǒng)，使一部分干部和員工的責(zé)任意識(shí)淡薄、能力短缺，難以團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

藍(lán)血績(jī)效文化創(chuàng)造了華為高速成長(zhǎng)的奇跡，但是當(dāng)華為成長(zhǎng)為一個(gè)全球化的大企業(yè)時(shí)，很多華為人的自豪感寫(xiě)在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個(gè)平常心態(tài)，從藍(lán)血績(jī)效文化向千手觀音文化轉(zhuǎn)變。

“《千手觀音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強(qiáng)烈、長(zhǎng)久的精神震撼，是因?yàn)檑Ⅺ惾A和她的伙伴們創(chuàng)造出健全人也難以創(chuàng)造的完美境界，使不可能變?yōu)榭赡埽淮未握鞣^眾，贏得了億萬(wàn)的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧?kù)o。”這其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團(tuán)隊(duì)合作、精準(zhǔn)到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽(yù)面前的平常心的文化內(nèi)涵。

《千手觀音》體現(xiàn)出的文化內(nèi)涵正是面向新的發(fā)展階段的華為人所需要的文化訴求。

第五，員工主體從六七十年代生人到“八零后”的網(wǎng)絡(luò)一代

華為過(guò)去的十年本質(zhì)上是任正非和以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層的創(chuàng)業(yè)史，無(wú)論是EMT高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的成員，還是華為核心的技術(shù)業(yè)務(wù)骨干基本都是六七十年代生人，這批以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層經(jīng)歷了《華為基本法》文化理念的洗禮，同時(shí)也經(jīng)歷“市場(chǎng)部的集體辭職”、“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”、“末位淘汰”、“魔鬼訓(xùn)練”、“加班文化”等人力資源機(jī)制的折騰。

現(xiàn)在華為形成了一個(gè)3萬(wàn)多人的隊(duì)伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世紀(jì)80年代出生的員工逐步成為企業(yè)員工的主體，成為華為最新鮮的血液。80年代的員工跟60、70年代的員工價(jià)值觀念、思維方式是不一樣的，他們獨(dú)立意識(shí)很強(qiáng)，自我意識(shí)很強(qiáng)，加上網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的信息、文化傳遞速度非常快，這讓他們的視野很開(kāi)闊，容易接收新思維、新事物，同時(shí)他們的道德底線與管理底線與60、70年代生人的員工也截然不同。這就對(duì)華為長(zhǎng)期以來(lái)的人力資源的假設(shè)系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)，而人力資源的假設(shè)系統(tǒng)最核心的是人性的假設(shè)及行為原動(dòng)力的假設(shè)。

企業(yè)有關(guān)人性的假設(shè)是企業(yè)一切管理理念和行為的出發(fā)點(diǎn)。對(duì)人性的假設(shè)不同，企業(yè)所選擇的管理風(fēng)格與管控模式也不同。華為過(guò)去的“半軍事化管理模式”、“絕對(duì)服從的管理氛圍”、“不搞群眾運(yùn)動(dòng)、但要運(yùn)動(dòng)群眾”等“人治”手法在新一代員工面前可能會(huì)遭到群體抵觸，甚至?xí)莼梢环N潛在管理危機(jī)。

行為原動(dòng)力是員工行為的根本動(dòng)因，是企業(yè)激勵(lì)體系的根基所在。華為行為的原動(dòng)力本質(zhì)上是假定員工是追求合法利己的，這種假設(shè)必定是單一基于業(yè)績(jī)而不關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?lái)分配員工所看重的“好處”——工資、獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、職權(quán)等。這種假設(shè)的實(shí)踐結(jié)果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體即使不用做任何事情，每年都可以從自己累積持有的股份中得到大筆分紅，創(chuàng)業(yè)激情在遞減；另一方面，新員工感覺(jué)在為老員工打工，這種現(xiàn)象讓新員工感覺(jué)到不舒服。如何重新打造新的利益共同體機(jī)制，把他們的利益重新結(jié)合在一起？

現(xiàn)在華為的利益平臺(tái)需要重新假設(shè)，需要建立新的利益平臺(tái)和可操作性的利益假設(shè)系統(tǒng)，以牽引人才、凝聚人才，在新的利益共同體的基礎(chǔ)上形成新的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體。

持續(xù)發(fā)展亟待解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

當(dāng)內(nèi)外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化、十年前所依賴的經(jīng)營(yíng)假設(shè)失去現(xiàn)實(shí)性以后，華為需要重構(gòu)經(jīng)營(yíng)假設(shè)系統(tǒng)，以解決華為在未來(lái)發(fā)展中可能面臨的隱含問(wèn)題。

第一，高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與干部培養(yǎng)問(wèn)題

首先，雖然任正非想極力弱化其個(gè)人在華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展中的作用，并為此而組建了EMT團(tuán)隊(duì)，EMT團(tuán)隊(duì)具有最高決策權(quán)，作為CEO的任正非也只是執(zhí)行其決議。但實(shí)踐的結(jié)果，華為真理標(biāo)準(zhǔn)的來(lái)源本質(zhì)上仍然是任正非的個(gè)人意志與智慧。因?yàn)橥耆怯扇A為內(nèi)部培養(yǎng)的EMT團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于執(zhí)行任總的意志，可能他們從來(lái)沒(méi)有想過(guò)要質(zhì)疑任總的權(quán)威，更談不上對(duì)其決策提出挑戰(zhàn)。所以，華為要從任正非的個(gè)人意志主導(dǎo)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)智慧主導(dǎo)仍然任重而道遠(yuǎn)。

其次，即使任正非完全淡出了華為權(quán)力核心，現(xiàn)有EMT團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)也是一個(gè)難以逾越的障礙。華為現(xiàn)在的EMT團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力很強(qiáng)，但是領(lǐng)導(dǎo)力不足，他們的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)(自律、廉潔、正直、無(wú)私、自我批判等)及領(lǐng)導(dǎo)能力(戰(zhàn)略與突破性思維、客戶洞察力、領(lǐng)導(dǎo)影響力、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任)很難達(dá)到任正非的境界，更談不上全球領(lǐng)導(dǎo)力了。同時(shí)現(xiàn)有的EMT團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和能力量級(jí)決定了難以產(chǎn)生出未來(lái)的領(lǐng)軍人物。

第三，盡管華為好干部的標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)已經(jīng)由過(guò)去的業(yè)績(jī)與品德二維走向三維，即素質(zhì)、業(yè)績(jī)與品德，明確了遞推順序：業(yè)績(jī)是基本的門檻，是納入干部考核的先決必要條件，品德是排斥的條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提拔的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績(jī)效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。但是長(zhǎng)期以來(lái)形成的績(jī)效文化慣性強(qiáng)調(diào)個(gè)人短期績(jī)效，很難真正從長(zhǎng)期和團(tuán)隊(duì)績(jī)效出發(fā)評(píng)價(jià)和選拔干部。同時(shí)，“上甘嶺”式的干部培養(yǎng)、“火線提拔干部”等做法在全球化拓展過(guò)程中試錯(cuò)成本和時(shí)間機(jī)會(huì)成本太大，所以選對(duì)人往往比培養(yǎng)人在今天顯得更為重要。

第二，華為人力資源的系統(tǒng)變革與人均效益的問(wèn)題

在參與全球化的人才競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，企業(yè)人才之間的競(jìng)爭(zhēng)在于機(jī)制與制度的競(jìng)爭(zhēng)，而機(jī)制與制度的背后是人力資源系統(tǒng)整合能力的競(jìng)爭(zhēng)。華為的人力資源管理要從革命式、運(yùn)動(dòng)式的點(diǎn)的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新，不斷優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制與制度，以提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立華為在全球的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在全球化競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格仍然是華為的殺手锏。但價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)必須發(fā)生變化，不再是基于競(jìng)爭(zhēng)，拼血本，而是要基于總成本降低，而總成本降低的關(guān)鍵除了技術(shù)創(chuàng)新與管理提升外，核心是人均效益的提高。華為前幾年作過(guò)一個(gè)測(cè)算，1990年代末，華為與愛(ài)立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前兩年這個(gè)差距縮小為1：3.5。我們可以看到，這么多年華為的人均效率雖然有所提高，但是與國(guó)際標(biāo)竿企業(yè)的差異仍然比較大。要提高人均效益，華為首先要從粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)到精細(xì)化、精益化管理。其次，要從單一追求市場(chǎng)規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)對(duì)有效市場(chǎng)的占有，強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量的市場(chǎng)份額。第三，客戶價(jià)值是企業(yè)全部活動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，企業(yè)的一切活動(dòng)都要圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值展開(kāi)，任何不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)、程序、環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)，都要毫不猶豫地刪除、壓縮、縮減。第四，要致力于員工的能力建設(shè)與職業(yè)化，要提高人力資源的 5 投入效率。第五，華為組織上最大的問(wèn)題就在于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、層序多、干部多、管理職務(wù)過(guò)度膨脹，內(nèi)部交易成本高。作為一個(gè)全球化的大企業(yè)，如何繼續(xù)保持小企業(yè)的活力是華為面臨的又一挑戰(zhàn)。

第三，文化重塑與落地問(wèn)題

華為新提出的使命、愿景和核心價(jià)值觀雖然令人耳目一新，但與華為長(zhǎng)期以來(lái)所積淀的文化表達(dá)方式差異太大，缺乏歷史的傳承性，隱含著歷史斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，新的文化價(jià)值主張缺乏類似《華為基本法》的傳遞系統(tǒng)，缺乏人力資源機(jī)制與制度的配套驅(qū)動(dòng)，難以落地。

從全球性企業(yè)角度來(lái)看，華為所形成的文化難以與國(guó)際對(duì)話，難以實(shí)現(xiàn)跨文化的有效融合與管理。華為開(kāi)始面臨跟國(guó)際員工價(jià)值觀的矛盾沖突，派駐到國(guó)外的員工長(zhǎng)期在外，對(duì)他們的文化牽引與道德底線的約束也面臨著諸多挑戰(zhàn)。

由于一直秉承業(yè)績(jī)導(dǎo)向，干部主要由內(nèi)部培養(yǎng)與產(chǎn)生，所以在某種程度上華為的文化是封閉的，這種封閉式文化使得空降部隊(duì)在華為要么進(jìn)入沼澤地難以發(fā)揮作用，要么難以生存。這也是任正非倍感頭疼的問(wèn)題：“如果不能將?空降部隊(duì)?消化掉，我認(rèn)為我們公司就沒(méi)有希望。那么，我們現(xiàn)在有沒(méi)有消化?空降部隊(duì)?的能力呢？沒(méi)有。因?yàn)槲覀兠考?jí)干部的管理技能和水平實(shí)際上都是很差的。”

第四、任正非個(gè)人的自我批判精神能否升華為組織的自我批判精神

華為的意志雖然統(tǒng)一于任正非個(gè)人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能夠不斷跨越成功的陷阱，保持決策的正確性，并避免個(gè)人決策可能給組織帶來(lái)的決策風(fēng)險(xiǎn)。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速調(diào)整、改正一切需要改正的錯(cuò)誤，否則早就被逐出市場(chǎng)”，“沒(méi)有自我批判，克服中國(guó)人的不良習(xí)性，我們?cè)趺纯梢园旬a(chǎn)品造到國(guó)際水平，甚至超過(guò)同行”，“華為公司會(huì)否垮掉，完全取決于自己，一是核心價(jià)值觀能否讓我們的干部接收，二是能否自我批判。”隨著華為公司日益做大，華為人給外界的印象是自我感覺(jué)太良好，華為人的危機(jī)意識(shí)和自我批判精神僅體現(xiàn)在任正非個(gè)人身上，尚未升華為全體華為人的共識(shí)與行為。

同時(shí)，一個(gè)具有自我批判精神的公司一定是開(kāi)放而透明的，與社會(huì)是良性互動(dòng)的，是敢于坦然面對(duì)公眾和媒體的。而華為長(zhǎng)期以來(lái)刻意的低調(diào)雖然有其合理性，但隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，其負(fù)面作用逐漸凸顯。

第三篇：華為狼文化

華為狼文化

狼有最顯著的三大特征：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。華為的企業(yè)文化，可以用下面幾個(gè)詞來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。在華為的狼文化中，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗的精神。華為能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹(shù)一幟的狼性文化。

團(tuán)隊(duì)今天之所以推崇提倡狼性文化，蘊(yùn)含深意：團(tuán)隊(duì)的力量，團(tuán)隊(duì)的配合是團(tuán)隊(duì)深層的宗旨！其目的是：

1、發(fā)揚(yáng)“狼貪精神”對(duì)工作和事業(yè)孜孜不倦地追求。

2、發(fā)揚(yáng)“狼殘精神”對(duì)事業(yè)中的困難，毫不留情地攻克之。

3、發(fā)揚(yáng)“狼野精神”突發(fā)野勁，在事業(yè)的道路上奮力拼搏。

4、發(fā)揚(yáng)“狼暴精神”在追求事業(yè)成功的過(guò)程中，對(duì)一切難關(guān)不仁慈手軟，努力攻克。

5、發(fā)揚(yáng)“狼性目標(biāo)精神”在事業(yè)確定目標(biāo)后，鍥而不舍。

6、發(fā)揚(yáng)“狼紀(jì)精神”加強(qiáng)組織紀(jì)律性，為事業(yè)的成功奠定基礎(chǔ)。

7、發(fā)揚(yáng)“狼智精神”那智慧策略充分運(yùn)用到事業(yè)上。

8、發(fā)揚(yáng)“狼性自我獻(xiàn)身精神”對(duì)困難要勇于克服，對(duì)事業(yè)要無(wú)私奉獻(xiàn)。

9、發(fā)揚(yáng)“狼性團(tuán)隊(duì)精神”互助合作，配合協(xié)調(diào)，團(tuán)結(jié)一致。

華為的狼文化不僅包括敏銳的嗅覺(jué)、進(jìn)攻精神和群體意識(shí)，此外還包括追求、重視員工、重視獨(dú)立自主的創(chuàng)新技術(shù)和企業(yè)家精神，敬業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)合作精神，這些方面是華為企業(yè)從一只小羊成長(zhǎng)為一匹狼的關(guān)鍵所在。而這些關(guān)鍵性因素直接影響著組織文化得發(fā)展。如今是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，只有在競(jìng)爭(zhēng)中才能推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。那么，沒(méi)有這種“貪、殘、野、暴”在殘酷的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)被撞得頭破血流，敗下陣來(lái)。因此團(tuán)隊(duì)推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中圖發(fā)展。也只有這種狼性團(tuán)隊(duì)文化，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展、立于不敗之地。

第四篇：華為的狼文化

華為的狼文化

投資理財(cái)2009-12-15 19:43閱讀4評(píng)論0

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企業(yè)文化是在企業(yè)里，被大家所共同認(rèn)可與遵守的做人做事的準(zhǔn)則，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程形成的共同遵守的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范的總和。其目的在于要在企業(yè)內(nèi)部與員工之間倡導(dǎo)和營(yíng)造一種積極健康、和諧共進(jìn)的精神氛圍和人文環(huán)境。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和保持基業(yè)長(zhǎng)青的根本；劣質(zhì)的企業(yè)文化，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的價(jià)值迷失、道德失衡、行為失范、秩

序混亂和矛盾深化。

一個(gè)成功的企業(yè)必定有其永恒的價(jià)值追求。這種價(jià)值理性成為支撐企業(yè)的脊梁。優(yōu)秀的企業(yè)文化是價(jià)值理性產(chǎn)生的良性環(huán)境和氣候。華為是海內(nèi)外知名企業(yè)，是“狼文化”的代稱。“狼文化”，鑄就了華為的靈魂和精神脊梁，賦予了華為“狼”的特征，塑造了華為人“狼”的精神與行動(dòng)。著名管理學(xué)家查爾斯說(shuō)：“狼是一種野性的、有沖刺性的勇敢動(dòng)物，它們的團(tuán)隊(duì)精神是世人取得成功的最關(guān)鍵因素”。群狼一心，強(qiáng)不可攻。也即，群狼默契配合，齊心協(xié)力，勇敢拼搏，合力奮戰(zhàn)，無(wú)往不勝。所以說(shuō)，“狼文化”所營(yíng)造的精神氛圍和文化環(huán)境，促使華為爆發(fā)了強(qiáng)大創(chuàng)造力和生產(chǎn)

力，推動(dòng)了華為科研的突飛猛進(jìn)及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業(yè)。

狼者，攻擊目標(biāo)既定，群狼起而攻之。頭狼號(hào)令前夕，群狼各就其位；號(hào)令一發(fā)，群狼嚎聲起伏，制造了強(qiáng)大的聲勢(shì)，齊心奮戰(zhàn)，勇往直前，無(wú)戰(zhàn)不勝。盡管是面對(duì)殘忍的金錢豹，還是兇猛的東北虎，群狼憑著團(tuán)隊(duì)精神，毫無(wú)畏懼，從不退縮，勇敢戰(zhàn)斗，最終總能擊敗它們，贏得勝利。狼者為了自身利益和群體利益，在作戰(zhàn)過(guò)程中，甚至敢于獻(xiàn)出生命。生存在狼的世界里，每只狼面對(duì)越來(lái)越惡劣的生存環(huán)境，都具有了超強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。也就說(shuō)，“狼文化”促使了每個(gè)華為人都心懷強(qiáng)度的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)在工作崗位上奮戰(zhàn)，促使了每個(gè)華為人在強(qiáng)度壓力的驅(qū)使下，產(chǎn)生強(qiáng)大的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力，以創(chuàng)造自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值，獲得自身生存和發(fā)展的空間與機(jī)會(huì)。然而，這種文化環(huán)境既成全了適應(yīng)者，又排斥了不適應(yīng)者。不適應(yīng)者或選擇離開(kāi)這種環(huán)境，或在這種環(huán)境中倒下去。所以說(shuō)，狼的本性特征，決定了“狼文化”具有兩面性，即積極的一面和激進(jìn)的一面。

“狼文化”，塑造華為和華為人的“狼”的特征，即勇敢與貪婪。勇敢與合作的精神，促使華為不管面對(duì)如何惡劣的環(huán)境，都敢于競(jìng)爭(zhēng)，善于競(jìng)爭(zhēng)，勇于戰(zhàn)斗，實(shí)現(xiàn)了華為的超速成長(zhǎng)；造就了一批又一批碩果累累、成績(jī)斐然的華為人，提升了華為人的生存與發(fā)展能力。然而，貪婪的本質(zhì)，使得華為公司為了滿足自身成長(zhǎng)需要，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中對(duì)員工缺少了一些人文關(guān)懷，如人力資源管理政策等，使得華為人為了謀求一席之地，頂著超大的工作壓力，在工作崗位上，放棄生活，連夜作戰(zhàn)，甚至累得瘁死在工作臺(tái)。總而言之，華為公司如果要著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，仍需進(jìn)一步優(yōu)化“狼文化”，發(fā)揮“狼”的優(yōu)秀品質(zhì)，摒棄“狼”的劣質(zhì)品性，促進(jìn)人與企業(yè)的健康、協(xié)調(diào)、可

持續(xù)發(fā)展。

第五篇：華為狼文化的終結(jié)

華為狼文化的終結(jié)

國(guó)的傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)即將到來(lái)，在入世5周年后，重新思索中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力別有一番意味。而我們關(guān)于狼性文化的反思正是在這個(gè)大背景下展開(kāi)的。

華為毫無(wú)疑問(wèn)是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝。

這無(wú)疑是一個(gè)特別的信號(hào)，標(biāo)志著狼性文化的調(diào)整與揚(yáng)棄。

應(yīng)該說(shuō)，狼性文化并不是一個(gè)新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論，其中哪些需要發(fā)揚(yáng)、哪些需要拋棄？中國(guó)企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等諸多因素都不占優(yōu)勢(shì)的情況下，靠什么去競(jìng)爭(zhēng)？狼文化同目前社會(huì)所提倡的公司責(zé)任、和諧、多贏、相關(guān)利益人如何協(xié)調(diào)？

另外，在強(qiáng)調(diào)上述背景時(shí)，是不是也有很多中國(guó)企業(yè)走向了另一個(gè)極端，比如忽略績(jī)效、缺乏斗志、進(jìn)取心和侵略性？再比如，所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認(rèn)同，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中恰恰表現(xiàn)出確實(shí)內(nèi)耗、窩里斗、各自為戰(zhàn)。

狼性文化的弱化，標(biāo)志著更本質(zhì)的真正的進(jìn)步正在到來(lái)，那就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國(guó)企業(yè)強(qiáng)大之本——從“人治”轉(zhuǎn)移到“法治”、從企業(yè)家的一枝獨(dú)秀到依靠組織與制度打造強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力！

狼性文化是柄“雙刃劍”

狼性文化無(wú)疑淋漓盡致地彰顯了中國(guó)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的渴望，但其本身所帶有的局限和負(fù)面作用也逐漸擴(kuò)展開(kāi)來(lái)

一位工商管理學(xué)教授在MBA課堂上授課，講到企業(yè)的管理與文化時(shí)，向?qū)W生們提出一個(gè)問(wèn)題：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，我們應(yīng)該選擇做“狼”還是做“羊”呢？

大部分學(xué)生選擇做“狼”，其余學(xué)生選擇做“羊”。

教授最后說(shuō)：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應(yīng)該選擇做“人”。

在“企業(yè)文化仿生學(xué)”日益成為時(shí)尚的今天，國(guó)內(nèi)企業(yè)界掀起學(xué)習(xí)狼性文化的熱潮，在管理方面，一樣需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。狼性文化已被眾多企業(yè)認(rèn)同并引入到經(jīng)營(yíng)管理體制上來(lái)。實(shí)踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用。然而，任何事物都是一把“雙刃劍”，狼性文化也不例外。我們?cè)诔浞掷美切晕幕瘍?yōu)點(diǎn)的同時(shí)，絕對(duì)不可忽視其所存在的弊端以及帶來(lái)的危害。

在中國(guó)“入世”5周年之后，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了全方位的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，反思狼性文化實(shí)際上是在尋找中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的文化基因。

華為轉(zhuǎn)型

華為無(wú)疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華為）以來(lái)，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來(lái)，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來(lái)，華為工程師因?yàn)榧影噔酪l(fā)的“床墊文化”討論中，他仍然在華為內(nèi)刊中回應(yīng)；創(chuàng)業(yè)初期形成的“床墊文化”至今仍要堅(jiān)持和傳承。我們還必須長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會(huì)走向消亡。

應(yīng)該說(shuō)，華為基本法在中國(guó)企業(yè)綱領(lǐng)性文件中的地位是獨(dú)一無(wú)二的。細(xì)數(shù)中國(guó)企業(yè)，許多都有自己的“基本法”，盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒(méi)有哪家企業(yè)的管理大綱受到華為基本法這樣的關(guān)注。

而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝。

這無(wú)疑是一個(gè)特別的信號(hào)，標(biāo)志著狼性文化的調(diào)整與揚(yáng)棄。

華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國(guó)際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的局限性已經(jīng)顯現(xiàn)。讓獨(dú)特的“任正非式”的“基本法”更接近國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)，是任正非啟動(dòng)修改“基本法”工程的主要原因。

華為基本法只涵蓋了兩方面的問(wèn)題：一是總結(jié)華為成功的關(guān)鍵因素；二是拋出華為將來(lái)能夠成功的關(guān)鍵因素。當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，華為最需要的也就是這兩個(gè)關(guān)鍵要素的貫穿。但隨著公司進(jìn)一步發(fā)展，特別是1996年華為啟動(dòng)國(guó)際化后，任正非越來(lái)越認(rèn)識(shí)到“基本法”與時(shí)俱進(jìn)的必要性。1997年底，任正非先后訪問(wèn)美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。在與國(guó)際一流跨國(guó)公司接觸的過(guò)程中，任正非意識(shí)到，“基本法”那種獨(dú)特的語(yǔ)言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對(duì)話。

有專家指出，“基本法”當(dāng)時(shí)的局限性很明顯，關(guān)于企業(yè)的核心價(jià)值觀、流程和客戶方面的問(wèn)題提得都很少。

事實(shí)上，任正非早在1996年就開(kāi)始為華為進(jìn)軍全世界做準(zhǔn)備。1996年，任開(kāi)始引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國(guó)際接軌的基于IT的管理體系；1998年，任正式聘請(qǐng)IBM為IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）提供咨詢，打破了華為以部門為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。

狼性文化也像“雙刃劍”消磨著華為。新人進(jìn)入華為第一感受像學(xué)校，而外人感覺(jué)像軍營(yíng)。

過(guò)度的硬性管理在創(chuàng)造輝煌的同時(shí)，也給華為的明天帶來(lái)陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè)，與萬(wàn)科那樣的溫情文化相比，華為的文化強(qiáng)硬和激進(jìn)，可以看一下公司的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》上的標(biāo)題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”

從近年來(lái)華為暴露出的管理問(wèn)題上也說(shuō)明，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗(yàn)，內(nèi)部文化過(guò)于強(qiáng)硬、人性化不足，家長(zhǎng)余風(fēng)嚴(yán)重等等，時(shí)時(shí)困擾著今天的華為發(fā)展。

另一方面是一種人性的缺失。多年來(lái)在華為一直奉行高強(qiáng)度勞動(dòng)，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來(lái)是兩周一大休一小休，最后是一個(gè)月有一周是6天。

或許“高薪”也是狼性文化獨(dú)有之處，有人戲稱，要想實(shí)行狼性文化，一定得給“肉”，不然誰(shuí)為你賣命？在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點(diǎn)就在10萬(wàn)元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過(guò)來(lái)的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬(wàn)元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來(lái)的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬(wàn)元也不是難事。在華為，年收入在50萬(wàn)元以上的以千人計(jì)；年收入在100萬(wàn)元以上的以百人計(jì)。

應(yīng)該說(shuō)，華為轉(zhuǎn)型來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的雙向壓力。

矛盾的“狼性文化”

一部文學(xué)作品能與企業(yè)的狼性文化一拍即合絕對(duì)是始料未及的。

2004年4月，《狼圖騰》一書(shū)橫空出世，該書(shū)以北京青年陳陣在內(nèi)蒙古草原上插隊(duì)的經(jīng)歷為主，由十幾個(gè)連貫的“狼故事”組成，對(duì)“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。從文化學(xué)的角度看，作者試圖以“狼文化”的強(qiáng)悍和智慧給農(nóng)耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是這本書(shū)在企業(yè)中的閱讀范圍比較廣，一段時(shí)間來(lái)成為公司白領(lǐng)的搶手讀物。或許這是該書(shū)作者始料未及的，對(duì)更為微觀的企業(yè)文化的影響程度顯然已經(jīng)超出了對(duì)相對(duì)宏觀的民族文化的影響。很多企業(yè)夢(mèng)寐以求地希望能夠擁有具備“狼性”的員工和團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，具備“狼性”的組織生存能力會(huì)更強(qiáng)，更有生命力。

繼《狼圖騰》一書(shū)問(wèn)世以來(lái)，人們對(duì)狼的生存哲學(xué)和發(fā)展精神有了全新的認(rèn)識(shí)，《狼圖騰》讓我們認(rèn)識(shí)到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。“狼道”進(jìn)入企業(yè)文化成為媒體的關(guān)注焦點(diǎn)這種現(xiàn)象確實(shí)值得關(guān)注。當(dāng)人們?yōu)橹袊?guó)企業(yè)的發(fā)展呼喚中國(guó)的企業(yè)文化時(shí)，我們到底要弘揚(yáng)什么樣的文化？

有評(píng)論說(shuō)，海爾董事局主席張瑞敏先生，他對(duì)該書(shū)的評(píng)價(jià)為狼文化橫行神州起到了推波助瀾的作用。

他說(shuō)：“讀了《狼圖騰》，覺(jué)得狼值得借鑒。其一，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，其二，最佳時(shí)機(jī)出擊，其三，戰(zhàn)斗中的團(tuán)隊(duì)精神”。號(hào)稱中國(guó)第一CEO的張瑞敏之言，立即在企業(yè)界掀起了閱讀《狼圖騰》的高潮，大小企業(yè)紛紛仿效狼的精神，打造狼一樣的團(tuán)隊(duì)。

但平心而論，因張瑞敏的幾句評(píng)論就把海爾文化等同于狼性文化絕對(duì)是徹頭徹尾地誤讀。

“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質(zhì)——?dú)埧釤o(wú)情，你死我活，為達(dá)到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無(wú)視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼殺中，置對(duì)方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會(huì)因失血過(guò)多元?dú)獯髠纬伞半p輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無(wú)信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。很顯然，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。

科瑞集團(tuán)副總裁郭梓林認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)家，一定要在自己的企業(yè)中確定企業(yè)文化模式，不管是華為的“土狼文化”，還是中興“牛文化”，都不錯(cuò)。只是不要一會(huì)兒是狼性文化，一會(huì)是親情文化，把員工搞得暈頭轉(zhuǎn)向。企業(yè)的文化要清晰，要一以貫之。人們最怕的是什么？最怕的是琢磨不定對(duì)方，不能忽悠來(lái)，忽悠去。

狼性文化的缺憾

這幾年流行這些詞的背后，我們看到了企業(yè)對(duì)商業(yè)結(jié)果的追求（執(zhí)行），對(duì)員工責(zé)任的要求（細(xì)節(jié)），對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的渴望（狼性）。這無(wú)疑是巨大的進(jìn)步，但細(xì)細(xì)品味這些詞的背后，感覺(jué)其中少了點(diǎn)什么，或者說(shuō)，企業(yè)家們?cè)谧非髢?nèi)功的時(shí)候，忽略了一個(gè)最關(guān)鍵的東西，那就是“法治”！

錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥分析說(shuō)，表面上看，從“營(yíng)銷點(diǎn)子”、“資本運(yùn)營(yíng)”這些外在的包裝，轉(zhuǎn)向“執(zhí)行”、“細(xì)節(jié)”、“狼性”這些詞，是企業(yè)內(nèi)在能力打造的一種進(jìn)步。但在這樣一種表面的進(jìn)步背后，更本質(zhì)的真正的進(jìn)步正在到來(lái)，那就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國(guó)企業(yè)強(qiáng)大之本——從“人治”（企業(yè)家的一枝獨(dú)秀）轉(zhuǎn)移到“法治”（依靠組織與制度打造強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力）！

在他看來(lái)，從這個(gè)意義上講，如果每一家中國(guó)企業(yè)不從最最基本的規(guī)則入手，通過(guò)基本規(guī)則的建立，建立起一種組織的自生長(zhǎng)機(jī)制，那么所謂的執(zhí)行、細(xì)節(jié)、狼性，仍然不過(guò)是企業(yè)家個(gè)人的獨(dú)角戲而已。沒(méi)有規(guī)則的細(xì)節(jié)只會(huì)是運(yùn)動(dòng)，沒(méi)有規(guī)則的狼性只會(huì)是暴政！

一位曾經(jīng)參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂“狼性文化”，其實(shí)就是美國(guó)人的“moreaggressive”文化，可以譯作更富有進(jìn)取性。與其說(shuō)我們?cè)诜此肌袄切晕幕保蝗缯f(shuō)我們?cè)趯ふ蚁袢A為這樣中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的文化特征。

狼文化7大弱點(diǎn)

獨(dú)斷專行：

領(lǐng)導(dǎo)者之大忌

攻擊性過(guò)強(qiáng)：

難以營(yíng)造和平的環(huán)境

殘忍冷酷：

不按游戲規(guī)則出牌

貪婪：

導(dǎo)致失敗的誘因

家族式壟斷：

企業(yè)走向衰落的癥結(jié)

抱殘守缺：

不諳“多元化”經(jīng)營(yíng)之道

模仿：

狼性企業(yè)的暗傷

狼？狼人？還是人？——反思華為

“狼性文化”充其量是中國(guó)企業(yè)發(fā)展中某一階段的現(xiàn)實(shí)選擇，盡管如今還有眾多企業(yè)對(duì)此趨之若鶩，但“始作俑者”的華為正在進(jìn)行艱難轉(zhuǎn)型

多少年后，當(dāng)后來(lái)人從故紙堆里尋找中國(guó)的企業(yè)文化發(fā)展的痕跡時(shí)，有兩個(gè)名字和一個(gè)詞是無(wú)法回避的：任正非、華為和“狼性文化”。

也許只有到多少年后，關(guān)于任正非提出的“狼性文化”對(duì)中國(guó)企業(yè)乃至中國(guó)社會(huì)發(fā)展的影響才可能會(huì)有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)。

不僅僅在中國(guó)，任正非在世界企業(yè)界也享有廣泛的聲譽(yù)。2005年，任正非的名字與比爾。蓋茨、史蒂夫。喬布斯等全球IT名人的名字一起出現(xiàn)在了美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)選的“2005全球最具影響力的100人”的名單上。從創(chuàng)立華為到帶領(lǐng)它進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)，任正非一直以一個(gè)戰(zhàn)略家的姿態(tài)導(dǎo)演著一個(gè)中國(guó)企業(yè)的驕傲。

客觀地說(shuō)，任正非的性格和思想決不是“狼性”就能概括的，他和他的華為的文化也不僅僅是“狼性文化”。他脾氣暴躁，但為人真誠(chéng)，強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任，也提倡和諧，重視情感，主張反思。他的管理思想和方法也是在不斷完善，與時(shí)俱進(jìn)。

但是，他在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)最強(qiáng)調(diào)的無(wú)疑是“狼性”。由于他的強(qiáng)調(diào)，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心里，并成為華為的標(biāo)志文化；而由于“狼華為”的成功，“狼性”迅速成為中國(guó)企業(yè)乃至中國(guó)社會(huì)熱捧和仿效的文化和觀念。盡管從2000年以后，任正非已很少再提狼性，華為也經(jīng)歷著狼性文化后遺癥的痛苦折磨，但狼性文化的影響之大之深已非一般文化現(xiàn)象可比。

狼行天下，自任正非始，自華為始。

“狼性”后遺癥

任正非曾對(duì)員工說(shuō)：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

2005年底，也是中國(guó)大多數(shù)地區(qū)的冬天，我來(lái)到了深圳。不過(guò)深圳這個(gè)南方海濱城市是沒(méi)有冬天的。穿著單衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就談到了華為，談到了任正非，談到了《華為的冬天》。我們?cè)噲D伸出手，抓住華為的點(diǎn)點(diǎn)印象。

第一個(gè)印象是關(guān)于任正非的。即使是千百年后，無(wú)論華為已經(jīng)消失還是更加強(qiáng)大，人們都不會(huì)不承認(rèn)，軍人出身的任正非用2萬(wàn)元起家創(chuàng)造了后來(lái)名震中外的華為，從行為上為他提出的“中華有為”作了很好的注腳。

第二個(gè)印象還是關(guān)于任正非的。企業(yè)創(chuàng)始人的主張和行為是企業(yè)文化的初始，這些行為和主張一旦被企業(yè)員工普遍認(rèn)同并效仿和執(zhí)行，企業(yè)文化就初具雛形了。而狼性也就這樣升華為狼性文化，成為華為文化的核心，也是華為成功的根本原因。最初，任正非說(shuō)，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。后來(lái)任正非把狼的優(yōu)點(diǎn)總結(jié)為三條：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。但我一直覺(jué)得，“嗅到肉味就奮不顧身”才是狼的本性，也是初創(chuàng)期乃至很長(zhǎng)時(shí)期華為文化的真正含義。任正非曾對(duì)員工說(shuō)：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

和狼一樣，任正非的奮不顧身是有方法的。《華為真相》一書(shū)曾較詳細(xì)地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場(chǎng)的過(guò)程和一些經(jīng)典事例。利益均沾成為華為籠絡(luò)客戶、攻城略地的利器。正是通過(guò)利益均沾，華為拿下了本被國(guó)外同行完全占領(lǐng)的國(guó)內(nèi)一個(gè)又一個(gè)電信市場(chǎng)，被有些媒體稱為用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場(chǎng)。我不認(rèn)同華為的產(chǎn)品是三流這一說(shuō)，畢竟電信產(chǎn)品不同于一般產(chǎn)品，質(zhì)量太差是會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓的，中國(guó)各地的電信部門主管是不會(huì)冒這個(gè)險(xiǎn)的。

和狼一樣，能夠讓眾狼奮不顧身也是有方法的，這種方法同樣是利益均沾，不過(guò)是狼群內(nèi)部的利益均沾。“頭狼”任正非是個(gè)大氣舍得的人，在華為工作的“狼”們的經(jīng)濟(jì)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)水平，高得連這些“狼”自己都吃驚：一名在華為工作過(guò)兩年的員工離開(kāi)華為后，華為分給他十多萬(wàn)的股金，他在吃驚的同時(shí)開(kāi)始后悔離職的輕率。正是為了狼群的利益和狼自已的利益，華為的“狼們”甘心做一頭狼，真正做一頭狼，甚至付出自己的生命。

在那樣一個(gè)溫暖的冬日里，我們更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也沒(méi)有改掉任正非自己的人性。

但是，利益至上的實(shí)際被執(zhí)行卻改變了華為眾多“狼”的本性。于是，就有了我們的第三個(gè)印象：任正非和華為提倡的狼性一定會(huì)讓華為自食其果，因?yàn)槿巳绻蔀榱死牵欢ㄊ堑昧瞬　?/p>

狼群反噬

愛(ài)反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無(wú)相關(guān)，甚至可以說(shuō)正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業(yè)的后遺癥。

華為“狼性文化”的后遺癥最早是從企業(yè)內(nèi)部爆發(fā)的。在這里，“返狼病”已經(jīng)發(fā)作，不過(guò)發(fā)作主體不是華為，而是人稱“小華為”的港灣科技公司（以下簡(jiǎn)稱“港灣”）。而讓港灣發(fā)生病變直至死亡的推動(dòng)器正是港灣的“父親”——華為。

稱華為為港灣的“父親”不是信口開(kāi)河。港灣的創(chuàng)始人李一男曾是華為的“二把手”，被認(rèn)為是任正非的接班人，華為人稱任正非待李一男像父親對(duì)待兒子。當(dāng)年李一男按華為的規(guī)矩帶著一批重要員工提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)本是華為安置老員工的一種手段），并用結(jié)算股權(quán)換來(lái)的一千多萬(wàn)元設(shè)備在北京創(chuàng)辦了港灣。最初銷售華為的產(chǎn)品，后來(lái)開(kāi)始與華為展開(kāi)了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。深諳狼道的李一男同樣利用狼性迅速立足，在某些設(shè)備上的市場(chǎng)份額已逼近華為，業(yè)內(nèi)外人士普遍看好港灣的未來(lái)，稱之為中國(guó)下一個(gè)華為，受到了眾多風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。

李一男的離開(kāi)讓任正非痛心疾首，李一男以暗渡陳倉(cāng)的方式帶走核心員工的行為更是讓任正非憤怒。據(jù)報(bào)道，李一男走得卻是異常的堅(jiān)決和無(wú)情。我一直覺(jué)得愛(ài)反思的任正非在2000年不再在企業(yè)里提狼性，跟李一男的出走不無(wú)相關(guān)，甚至可以說(shuō)正是李一男的出走讓他看到了狼性文化帶給企業(yè)的后遺癥。

李一男離開(kāi)最初幾年，盡管毫不掩飾地?cái)U(kuò)張和與華為搶食，任正非似乎并不在意，這也正是任正非人性和父性的體現(xiàn)。但隨著港灣的漸成氣候，吸引了大量資金并開(kāi)始與西門子等國(guó)外廠商合作，直接威脅到華為的時(shí)候，任正非的狼性也再一次爆發(fā)。華為成立專門的“打港辦”，只要港灣的單，華為不惜任何代價(jià)也要搶到手。同時(shí)，華為通過(guò)系列手段破壞港灣與其他國(guó)外廠商的合作，在港灣走投無(wú)路要賣給西門子等公司時(shí)，華為同樣讓已經(jīng)板上釘釘?shù)慕灰着轀?/p>

2006年，春暖花開(kāi)的時(shí)節(jié)里傳出了出人意料之外又在情理之中的驚人消息：華為收購(gòu)了港灣全部資產(chǎn)。港灣與華為的爭(zhēng)斗以華為的全勝而告終。在傳說(shuō)港灣員工被華為就地解聘的時(shí)候，很多人更熱衷猜測(cè)李一男是否會(huì)重新回到華為，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我說(shuō)，這種收購(gòu)更像是勝利者的故作姿態(tài)，因?yàn)榇藭r(shí)的港灣已被華為打壓得沒(méi)有什么真正的值得收購(gòu)的價(jià)值了。不過(guò)，我更愿意相信這是華為人性艱難復(fù)蘇的行為表現(xiàn)。

港灣的失敗在我看來(lái)簡(jiǎn)單得可以用一句話概括：狼群在擴(kuò)張中，新的頭狼帶領(lǐng)著自己的隊(duì)伍義無(wú)反顧地另建狼群，與老狼群爭(zhēng)奪地盤和食物，被老狼群毫不留情地消滅。這實(shí)際上是狼性文化導(dǎo)致失敗的典型案例，可惜的是很多人沒(méi)有看到這一點(diǎn)。

狼式擴(kuò)張受阻

為什么在華為的擴(kuò)張過(guò)程中，華為卻一而再再而三地把同行和對(duì)手們刺痛，不僅痛，還讓人屈辱和難受，華為的強(qiáng)勢(shì)讓海外很多國(guó)家和企業(yè)敬而遠(yuǎn)之。

事實(shí)上，在很長(zhǎng)的時(shí)間，低調(diào)的華為被人和媒體提起不是它的企業(yè)管理或企業(yè)擴(kuò)張，而是與它有關(guān)的官司，如果從戰(zhàn)爭(zhēng)的角度來(lái)理解，這些官司就是一個(gè)個(gè)的戰(zhàn)斗。“由于戰(zhàn)爭(zhēng)式的市場(chǎng)手段屢試不爽，戰(zhàn)爭(zhēng)意識(shí)滲入人心，沉淀下來(lái)，就成了華為企業(yè)文化的基因之一。”（《華為真相》）文化的表現(xiàn)形式是行為，這種行為一方面表現(xiàn)為華為培養(yǎng)出的強(qiáng)壯有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，選擇出走并在必要時(shí)與老東家大打出手，甚至對(duì)簿公堂。在短短幾年的時(shí)間里，華為訴員工、原員工訴華為的事件接二連三，每一件都透露著狼群相斗的血腥。

另一方面，華為對(duì)外不擇手段的擴(kuò)大方式和咄咄逼人的進(jìn)攻氣勢(shì)讓業(yè)內(nèi)同行不可忍受，并發(fā)起強(qiáng)有力的反擊。

這其中震驚業(yè)界的是2003年1月24日思科對(duì)華為科技提出的起訴。思科指控華為非法復(fù)制其操作軟件。更讓華為想不到的是不到2個(gè)月后，華為一名前雇員聲稱華為所生產(chǎn)的軟件和思科的產(chǎn)品甚至連瑕疵處都一樣。

起訴正是源于華為在美國(guó)的狼式擴(kuò)張。2002年，華為在美國(guó)的一些主流和專業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價(jià)格”，圖案背景是舊金山金門大橋。眾所周知，思科公司的標(biāo)志就是金門大橋。華為的產(chǎn)品直接與思科競(jìng)爭(zhēng)，而且價(jià)格占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。惱怒的思科制定了“打擊華為”的計(jì)劃，但收效甚微。華為不僅僅用非常手段在思科的眼皮底下?lián)寠Z客戶，還與思科的合作伙伴如EDS等公司談合作，并且與思科的第一代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3Com公司就成立合資公司緊密接觸。

最終，這場(chǎng)訴訟以雙方和解且和解協(xié)議保密的結(jié)果結(jié)束。這個(gè)結(jié)果被外界看作是華為的勝利。但也有分析家指出，正是華為的咄咄逼人的氣勢(shì)才導(dǎo)致了這場(chǎng)國(guó)際訴訟。

我一直不明白，任正非曾清楚明白地說(shuō)過(guò)，“我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好”。但為什么在華為的擴(kuò)張事實(shí)中，華為卻一而再再而三的把同行和對(duì)手們刺痛，不僅痛，還讓人屈辱和難受。

華為的強(qiáng)勢(shì)讓海外很多國(guó)家和企業(yè)敬而遠(yuǎn)之。2005年，華為欲以優(yōu)越的條件收購(gòu)英國(guó)電信巨頭馬可尼，但在英國(guó)政府干預(yù)下，以失敗告終，同樣，印度內(nèi)閣安全委員會(huì)也以影響國(guó)家安全為由，拒絕批準(zhǔn)華為在印度投資建廠的要求。一系列的正常商業(yè)活動(dòng)都因遭遇不公平貿(mào)易待遇而夭折。

狼群并不總是勝利者。

狼性文化VS牛文化

翻閱華為、中興的斗爭(zhēng)資料時(shí)，覺(jué)得兩者之間并不是真的像外界想象的那樣是你死我活的對(duì)手。

在國(guó)內(nèi)，華為同樣與眾多的同行因針?shù)h相對(duì)而產(chǎn)生磨擦。這其中最激烈、最持久的是華為的同城兄弟，中國(guó)電信行業(yè)的另一巨頭中興。

在中國(guó)眾多的企業(yè)中，中興的文化一度是我最為推崇的。技術(shù)出身的侯為貴強(qiáng)調(diào)中庸、和諧、自然、寬容，簡(jiǎn)直是一個(gè)完美的中國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的集成者和實(shí)踐者。而中興的文化也與侯為貴一脈相承。2002年初，去中興采訪時(shí)，對(duì)中興的文化有一個(gè)中興人可能不認(rèn)同的評(píng)價(jià)：平淡是真。一切都那么自然。那個(gè)時(shí)候，中興是我在深圳采訪過(guò)的企業(yè)中唯一兩個(gè)給人有家的感覺(jué)的公司。他們稱自己的文化為“溫情文化”。

侯為貴曾自豪地說(shuō)，如果說(shuō)中興能給后人留下些什么的話，可能就是文化了。

而在中興發(fā)展起來(lái)后，他們也給自己的文化找到了動(dòng)物圖騰——牛。

我對(duì)企業(yè)提倡的所謂“生物文化”很不以為然。人類應(yīng)該學(xué)習(xí)生物身上體現(xiàn)出的優(yōu)秀品質(zhì)，但不應(yīng)該建立各種各樣的“動(dòng)物文化”、“生物文化”。人和獸最大的不同是人應(yīng)該具備基本的道德和社會(huì)良知，而動(dòng)物是靠本能活著。

盡管一個(gè)是牛，一個(gè)是狼，但二者都是動(dòng)物，所以也就自然做了兄弟。人們說(shuō)華為離不開(kāi)中興，說(shuō)中興離不開(kāi)華為。2005年的冬天，我和朋友在深圳時(shí)也曾試圖梳理對(duì)中興的印象，但能說(shuō)得出的事件卻寥寥無(wú)幾，遠(yuǎn)沒(méi)有華為那么熱鬧。唯一能想起的也就是中興與華為的斗爭(zhēng)。

社會(huì)和媒體對(duì)中興的關(guān)注度其實(shí)遠(yuǎn)比華為低得多。同為低調(diào)的企業(yè)，為什么華為始終新聞不斷，而中興能收發(fā)自如？

華為的任正非、中興的侯為貴都是極少露面的人。2005年中央電視臺(tái)評(píng)選十大經(jīng)濟(jì)人物，兩個(gè)都進(jìn)入候選名單，最后侯入選。于是有幸見(jiàn)到了一個(gè)消瘦、沉穩(wěn)的老頭。還是如傳說(shuō)的那樣平靜和隨和。聯(lián)想到在網(wǎng)上見(jiàn)到的任正非的不加修飾的照片，覺(jué)得二人最大的不同就是侯為貴的照片經(jīng)常是帶有開(kāi)心的笑容的，而任正非則時(shí)時(shí)把憂慮和思考寫(xiě)在臉上。

中興、華為都低調(diào)，但狼的低調(diào)刻意，牛的低調(diào)自然。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，任正非對(duì)待媒體采用的也是狼的風(fēng)格：抵制媒體，也嚴(yán)禁企業(yè)里的任何人接受媒體采訪，哪怕媒體詆毀華為，也不做辯解。而中興則真正做默默奮斗的老黃牛，不大肆宣揚(yáng)自己，不制造新聞，但也不與媒體對(duì)抗。

中興名字的由來(lái)與華為的來(lái)歷是一致的，取中國(guó)興旺之意。一個(gè)為了中國(guó)興旺，一個(gè)為了中華有為，但二者現(xiàn)在卻都為了自己而大打出手。讓人想不到但又符合邏輯的是，這種打斗讓中興在逐步實(shí)現(xiàn)從牛到狼的轉(zhuǎn)變。

1998年，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，華為搞了一紙“有利于華為”卻“有損中興”的交換機(jī)產(chǎn)品比較書(shū)，并大量送給目標(biāo)客戶。

隨后，中興以牙還牙，搞了一紙電源產(chǎn)品比較書(shū)，把中興比成了一朵花，四處發(fā)送。

華為的行為很符合狼道，中興的行為同樣非牛所能為。

斗爭(zhēng)就這樣開(kāi)始了。

華為在河南把中興告上法庭；中興在河南反訴華為，并在長(zhǎng)沙對(duì)華為提起訴訟。有意思的是幾場(chǎng)官司竟然是互有勝負(fù)。

華為進(jìn)軍海外，中興緊隨其后。印度、中東、非洲……二者行影不離，市場(chǎng)嚴(yán)重重疊。經(jīng)常是相互拆臺(tái)，以價(jià)格戰(zhàn)定勝負(fù)。

更為讓我這樣的人瞠目結(jié)舌的是，有在非洲工作的朋友陪著電信客戶來(lái)深圳華為，但他們一下飛機(jī)就被中興的人接走。朋友說(shuō)，這樣的事多了。不過(guò)以前倒是華為強(qiáng)接中興的客戶多些，現(xiàn)在看來(lái)中興的學(xué)習(xí)能力還是很強(qiáng)的。

牛的野性被激發(fā)了。如果說(shuō)，在開(kāi)始，老黃牛是被狼拖著、逼著向狼轉(zhuǎn)型，那么到現(xiàn)在，狼性已植入中興、融入中興了。

有人這樣評(píng)價(jià)華為和中興的官司：“侯為貴以和為貴，任正非是非不分。”我總覺(jué)得，這種評(píng)價(jià)有些牽強(qiáng)，更像是中興的擁蠆的編造。準(zhǔn)確地說(shuō)，1998年雙方打官司之前，華為并沒(méi)把中興放在眼里，二者也不在同一個(gè)層級(jí)上。而是在官司之后，“中”、“華”才真正被放在了一起。“智者千慮，必有一失。”如果用狼的行為方式打擊中興是任正非的本意的話，那么任正非在為李一男離去而后悔之后，這應(yīng)該是他第二個(gè)要后悔和反思的。

但是，在翻閱華為、中興的斗爭(zhēng)資料時(shí)，我有時(shí)會(huì)有一個(gè)奇怪的想法，覺(jué)得兩者之間并不是真的像外界想象的那樣是你死我活的對(duì)手：正是有了二者在海外的共同發(fā)力，才有人把他們稱為“中華力量”。

那么，任正非是有意識(shí)地培養(yǎng)中興的狼性嗎？

中興，你甘心就這樣沉淪嗎？

狼性文化的社會(huì)基因

世態(tài)的炎涼，人情的冷漠，人性的殘忍……把這些都?xì)w罪于狼性文化是不客觀的，但狼性文化起到的推波助瀾的作用應(yīng)該是巨大的。

狼性文化同樣是社會(huì)文化的孩子。

任正非在提到企業(yè)實(shí)行狼性文化的原因時(shí)，強(qiáng)調(diào)的就是社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷現(xiàn)狀。不過(guò)我覺(jué)得良性的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)是不會(huì)引發(fā)在自然界瀕臨滅絕的狼的貪婪和兇殘?jiān)谌巳褐挟悩訌?fù)蘇的。社會(huì)和政府片面地強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)至上，企業(yè)和個(gè)人一味地追求金錢至上的社會(huì)文化才是狼性文化興起的根本原因。

幾年前，我曾對(duì)著兩個(gè)排行榜大發(fā)感嘆，一個(gè)是福布斯的中國(guó)富豪榜，一個(gè)是國(guó)內(nèi)一個(gè)媒體的社會(huì)責(zé)任企業(yè)家榜。讓我感嘆的是富豪榜前20位很少在社會(huì)責(zé)任企業(yè)家榜也同樣有名。而更讓人不可思議的是，納稅前幾位的企業(yè)家里沒(méi)有排名靠前的富豪，而這些富豪的企業(yè)也同樣不在納稅最多的企業(yè)行列。而從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，真正被社會(huì)熱炒、被人狂追的是各種排名里的富豪，盡管排名榜在一段時(shí)間里因上榜富豪違法被逮捕的案件大量發(fā)生被稱為“落馬榜”，盡管很多富豪都指統(tǒng)計(jì)和排名是沒(méi)有任何根據(jù)的胡亂計(jì)算。這種對(duì)富豪榜的追捧反映的正是社會(huì)的心態(tài)。

平心而論，崇富并沒(méi)有錯(cuò)。不過(guò)如果只崇拜富的結(jié)果，不管富的過(guò)程，社會(huì)和個(gè)人的心態(tài)就會(huì)被扭曲。

從上世紀(jì)80年代第一代富人興起時(shí)，“原罪”這個(gè)概念就被提出。原罪最早是指企業(yè)或個(gè)人利用不正當(dāng)?shù)摹⑦`法違規(guī)的手段取得發(fā)跡的行為。但隨著社會(huì)和政府的規(guī)范，這種原罪逐漸被一種新原罪替代，那就是“道德原罪”：化工企業(yè)靠毀壞一地的環(huán)境聚斂錢財(cái)，游戲和網(wǎng)絡(luò)商以誤導(dǎo)青少年發(fā)家致富，聊天軟件商以傳播色情聚集人氣，而像華為一樣的企業(yè)以利益均沾和打壓同行而崛起……

狼性文化就是在這種背景下產(chǎn)生的這樣一種道德原罪文化。

但是，當(dāng)一位位企業(yè)家變成一只只頭狼，一個(gè)個(gè)企業(yè)變成一個(gè)個(gè)狼群時(shí)，我們的社會(huì)開(kāi)始處處充滿危險(xiǎn)。

為了眼前的利益踐踏社會(huì)規(guī)則，我們很多企業(yè)的良心變成被利益熏黑的狼心。我們的商業(yè)社會(huì)因?yàn)閷?duì)狼性文化的崇拜而出現(xiàn)了空前的信用危機(jī)。

但這還不是全部。當(dāng)整個(gè)社會(huì)狼性橫行，利益至上時(shí)，華為的狼性文化后遺癥就變成了社會(huì)的綜合癥。世態(tài)的炎涼，人情的冷漠，人性的殘忍……把這些都?xì)w罪于狼性文化是不客觀的，但狼性文化起到的推波助瀾的作用應(yīng)該是巨大的。

一如華為總部是一個(gè)美麗的公司，深圳也是一座美麗的城市。現(xiàn)代化是它們美麗的基調(diào)，綠色環(huán)繞是它們共同的動(dòng)人之處。

華為誕生在深圳、狼性文化從深圳產(chǎn)生，這是有它的歷史根源的。

深圳是靠一個(gè)老人劃的一個(gè)圈興建和成長(zhǎng)起來(lái)的。從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，一批又一批人懷揣著淘金的夢(mèng)想來(lái)到了深圳。在近二十年的時(shí)間里，深圳一直是中國(guó)年輕人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇跡，有太多迅速致富的神話。四面八方的人聚集在一起，操著方言味十足的普通話，奔波在已建或在建的高樓大廈之間，為的只是一個(gè)夢(mèng)想：掙錢。

當(dāng)初，喬貴發(fā)等山西商人走西口走出了一個(gè)影響全國(guó)的晉商，如今的年輕人闖深圳，不僅僅闖出了王石、任正非、侯為貴……等一大批中國(guó)商界的領(lǐng)袖，也創(chuàng)造了TCL、華為、中興、萬(wàn)科……等名噪一時(shí)的知名企業(yè)，同時(shí)把深圳從一個(gè)廣東沿海的小漁村建設(shè)成了一個(gè)沒(méi)有廣東氣息的現(xiàn)代化城市。

當(dāng)一畝畝良田、一個(gè)個(gè)漁村被迅速地變?yōu)楦邩谴髲B，當(dāng)一群群外來(lái)人在這些高樓大廈間穿梭，當(dāng)城市的生產(chǎn)總值以幾何速度增長(zhǎng)，人們稱這種速度為“深圳速度”。這種速度日后作為深圳唯一的文化特征體現(xiàn)在所有的深圳人和深圳企業(yè)身上。

有人把深圳特區(qū)的成功稱為中國(guó)企業(yè)史上的意外事件。袁庚等人憑著“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”的理念，靠土地出讓和優(yōu)惠的政策，迅速形成資本“凹地效應(yīng)”。深圳自此開(kāi)始了騰飛。

如果作一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比，我們可以發(fā)現(xiàn)，“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”的理念與華為的“嗅到肉味就奮不顧身”有異曲同工之妙，而土地出讓和優(yōu)惠的政策更類似華為的利益均沾。

可以認(rèn)為，華為的崛起正是深圳崛起的一個(gè)縮影。除了國(guó)家的扶持外，正是狼一樣的奮不顧身和利益均沾造就了深圳的迅速發(fā)展和繁榮。深圳人憑著自己的拼搏，為自己也為城市創(chuàng)造了財(cái)富。

當(dāng)每一個(gè)人在公司都象華為員工那樣感覺(jué)到身邊有一只狼在隨時(shí)準(zhǔn)備奪走他的位置時(shí)，當(dāng)每一個(gè)人出外都奮不顧身與對(duì)手爭(zhēng)搶食物時(shí)，當(dāng)每一個(gè)人找別的人都是為了談生意談利益時(shí)，人和人之間只有防備，是不可能有感情的。而一旦當(dāng)這種生活長(zhǎng)期地進(jìn)行，習(xí)慣成自然后，人的激動(dòng)自然也就沒(méi)了，感動(dòng)自然也就少了，眼淚自然也就干了。

一次與一個(gè)深圳的媒體朋友討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，朋友很無(wú)奈地給出一個(gè)很普遍的解釋：為了生存。這有點(diǎn)類似任正非解釋為什么要在企業(yè)提倡狼性文化：企業(yè)初創(chuàng)，為了生存，必然培養(yǎng)一批狼。

可是，為了生存，就可以無(wú)所不為嗎？為了生存，就可以拋棄人類最寶貴的情感嗎？生存的意義到底是什么？

狼性文化轉(zhuǎn)型

種種跡象表明，華為正在為狼性文化向人性文化的轉(zhuǎn)型做著艱難的努力任正非說(shuō)過(guò)：任何資源都可能枯竭消亡，唯有文化生生不息。

2006年的5月31日，中國(guó)傳統(tǒng)的端午節(jié)，距離德國(guó)世界杯開(kāi)幕只有不到十天的時(shí)間。這天，一個(gè)有關(guān)華為的消息在網(wǎng)絡(luò)傳開(kāi)：幾天前的2006年5月28日晚，華為年僅25歲的員工胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。而早在2001年準(zhǔn)備研究生考試的時(shí)候，“喜歡踢球，球技很好，身體也很好”的他就和同學(xué)約定2006年一起看世界杯。一個(gè)年輕的充滿才華的生命的逝去本來(lái)就令人惋惜，何況他還是中國(guó)著名的企業(yè)華為的員工，更何況很多知情人士把他的死亡原因指向華為的文化：很多人表示，正是長(zhǎng)期超過(guò)身體負(fù)荷的工作導(dǎo)致了胡的死亡。

如果說(shuō)港灣被華為收購(gòu)是一個(gè)新生狼群的死亡的話，那么胡新宇的死亡可以說(shuō)是一只小狼的離世。

胡新宇的死亡，猶如一塊石頭在華為員工中間激發(fā)了千層浪。一位華為員工更是仿照魯迅的《紀(jì)念劉和珍君》寫(xiě)了悼念文章，把胡的死直接歸因于華為公司，對(duì)華為的文化和制度進(jìn)行指控。在眾多的評(píng)論中，一直被作為正面宣傳的“床墊文化”、“加班文化”成為媒體指責(zé)的對(duì)象，而床墊文化、加班文化都是狼性文化的具體表現(xiàn)形式。

華為對(duì)這些指責(zé)沒(méi)有逃避。公司公開(kāi)對(duì)媒體表達(dá)自己的反省之意。

事實(shí)上，華為的文化轉(zhuǎn)型早在不知不覺(jué)中進(jìn)行了。一個(gè)重要的證據(jù)是作為華為的立廠之本的華為基本法，這幾年在實(shí)際操作過(guò)程中也開(kāi)始在作一些調(diào)整，甚至有人說(shuō)任正非要拋棄“華為基本法”。連自己最重視也是最得意的基本法都要拋棄，可見(jiàn)任正非的雄才大略是不會(huì)拘泥于以前的成功模式的。種種跡象表明，華為正在為狼性文化向人性文化的轉(zhuǎn)型做著艱難的努力。但我希望任正非不要把這種轉(zhuǎn)型繼續(xù)低調(diào)地進(jìn)行。一個(gè)強(qiáng)調(diào)責(zé)任的企業(yè)家不應(yīng)該僅僅把責(zé)任理解為對(duì)國(guó)家的利潤(rùn)和實(shí)體貢獻(xiàn)。把正確的文化傳遞給社會(huì)，把曾經(jīng)的文化之痛撕開(kāi)了，血淋淋地展示給大眾，對(duì)人們的警示作用、對(duì)建設(shè)和諧社會(huì)的貢獻(xiàn)、對(duì)中國(guó)的長(zhǎng)期發(fā)展可能更有用。

華為、港灣恩怨

2000年之前，李一男深得任正非賞識(shí)，是華為最年輕的副總裁。2000年底，李創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，成為華為的分銷商。據(jù)說(shuō)李一男先壞了規(guī)矩，要發(fā)展自己的品牌。2002年因爭(zhēng)奪客戶，華為、港灣交惡，明爭(zhēng)暗斗由此開(kāi)始。

2005年5月，在港灣醞釀上市前夕，李給任寫(xiě)了一封信，意欲高掛免戰(zhàn)牌。可是，最終華為的一封信斷送了港灣的上市之路。隨后，又傳出華為“攪黃”西門子收購(gòu)港灣。

2006年6月6日，華為收購(gòu)港灣核心資產(chǎn)終于塵埃落定。華為總裁任正非笑了，李一男曾經(jīng)的“背叛”和“威脅”都已經(jīng)化為收購(gòu)過(guò)程中的陣陣快意，任、李之間的淵源可寫(xiě)成一部恩仇錄。

華為、思科官司

在這場(chǎng)官司里，華為和思科的較量絕不單單是法律層面的事實(shí)上，華為在海外擴(kuò)張的野心和快跑明顯讓跨國(guó)大佬們感到了恐懼：華為提供了低于思科產(chǎn)品50%的價(jià)格。而在不斷遭遇麻煩的華為看來(lái)，在成為“跨國(guó)公司”的艱苦的國(guó)際化進(jìn)程中，除了耐心之外，真正的“防身術(shù)”是技術(shù)實(shí)力。不過(guò)在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，對(duì)于華為和其他大陸企業(yè)，思科對(duì)華為的訴訟只是一個(gè)漫長(zhǎng)的專利糾紛時(shí)代的開(kāi)始。

2002年6月，華為美國(guó)公司FutureWei成立，正式進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。

思科成立“打擊華為”小組，醞釀如何“打擊華為”。

12月中旬，思科副總裁來(lái)到華為提出侵權(quán)問(wèn)題，雙方開(kāi)始協(xié)商。

2003年1月初，華為將已賣出的涉嫌侵權(quán)的路由器產(chǎn)品從美國(guó)市場(chǎng)撤回。

1月24日，思科在美國(guó)德克薩斯州東區(qū)法院對(duì)華為正式提出侵權(quán)訴訟。

2月7日，華為公司宣布停止部分被指侵權(quán)產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上的銷售。

華為計(jì)劃開(kāi)辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，準(zhǔn)備在中國(guó)及美國(guó)反訴思科不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。

3月17日，法庭第一次開(kāi)庭，華為指出思科利用私有協(xié)議壟斷市場(chǎng)，其對(duì)華為起訴的目的是畏懼競(jìng)爭(zhēng)。

3月20日，華為與3COM宣布成立華為-3COM合資公司。

3月24日，華為第一次全面答辯，稱其已經(jīng)在新版軟件中刪除了與思科相似的代碼。

3月25日，3COM公司CEO為華為作證，稱華為沒(méi)有侵權(quán)行為。

3月26日，思科要求法庭判決下令禁售華為產(chǎn)品。

6月7日，法庭駁回了思科申請(qǐng)下令禁售華為產(chǎn)品等請(qǐng)求，同時(shí)判華為停止使用有爭(zhēng)議的路由器軟件源代碼、操作界面及在線幫助文件等。

6月11日，3COM要求法官裁決與華為合資公司生產(chǎn)產(chǎn)品沒(méi)有侵權(quán)。

10月1日，雙方律師結(jié)束對(duì)源代碼的比對(duì)，雙方達(dá)成初步協(xié)議。等待獨(dú)立第三方專家對(duì)源代碼的比對(duì)結(jié)果。

2004年7月28日，法庭中止思科對(duì)華為訴訟，雙方達(dá)成最終和解協(xié)議。

《華為基本法》緣何被棄

一切圍繞著價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)旋轉(zhuǎn)，個(gè)性越來(lái)越不明顯、制度和管理越來(lái)越細(xì)、老板語(yǔ)錄越來(lái)越少的華為脫穎而出

“精神對(duì)物質(zhì)的比重是三比一”。任正非認(rèn)可拿破侖的這句格言，歷來(lái)看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，他特別強(qiáng)調(diào)塑魂工程。還創(chuàng)風(fēng)氣之先，厘定了《華為基本法》。可是，當(dāng)《華為基本法》在中國(guó)日益取得聲譽(yù)的時(shí)候，任正非則早已經(jīng)決定拋棄這個(gè)成型的東西。這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程頗為耐人尋味。

“土狼時(shí)代”通常指華為集中在國(guó)內(nèi)拼搏跨國(guó)公司的時(shí)段。《華為基本法》，實(shí)際上是人民大學(xué)的一批教授，根據(jù)任正非的思維因果用統(tǒng)一的語(yǔ)言集中作的一次梳理。基本法的價(jià)值尺度，基本上是任正非個(gè)人思維因果和價(jià)值取向的固化或格式化。世界圍繞著價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)旋轉(zhuǎn)。任正非期待通過(guò)厘定《華為基本法》，把一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)值羅盤置于每一個(gè)人的心里，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有一個(gè)共同的始發(fā)點(diǎn)，達(dá)成一定的心理契約。

許多時(shí)候就是這樣，在想象之中的時(shí)候，無(wú)限的美好，因?yàn)橹挥心切┓e極的層面進(jìn)入你的視野。而一旦特定的東西成型，在現(xiàn)實(shí)中同樣多的理由和因素就會(huì)鮮活起來(lái)，否定這種東西。《華為基本法》一旦明確無(wú)誤地?cái)[在了那里，任正非迅即意識(shí)到它們的軟弱和無(wú)用。沒(méi)法在流程中體現(xiàn)的、沒(méi)做出評(píng)價(jià)和進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值尺度，注定是短命的和軟弱的。

管理西化，是華為在全球化進(jìn)程中不得不過(guò)的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛(wèi)的展示、很好的個(gè)人交流，但是國(guó)際廠商更重視你的內(nèi)功。2005年，華為終于擠進(jìn)英國(guó)BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供貨商短名單，看上去好像比試的是技術(shù)和產(chǎn)品的性價(jià)比，而實(shí)際上考量的是質(zhì)量保證體系。

剛開(kāi)始華為人接觸英國(guó)電信（BT）時(shí)經(jīng)常遭到冷遇，因?yàn)橛?guó)人不相信中國(guó)人能制造出高質(zhì)量的交換機(jī)。那時(shí)華為甚至連參加招標(biāo)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。后來(lái)，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過(guò)他們的認(rèn)證，他們的招標(biāo)對(duì)象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開(kāi)始，華為請(qǐng)英國(guó)BT對(duì)其管理認(rèn)證做了2年，到2004年才把華為列入他們可以角逐的短名單中。他們來(lái)華為考核時(shí)，技術(shù)并非首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對(duì)客戶交付的可預(yù)測(cè)性和可復(fù)制性。這一段經(jīng)歷，讓任正非深刻領(lǐng)會(huì)到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測(cè)性，體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)，華為必須跨越這個(gè)門檻。

華為在引進(jìn)西方管理的過(guò)程中，走過(guò)了削足適履的痛苦過(guò)程。而且不是一般性的借鑒。

1998年花大價(jià)錢請(qǐng)IBM來(lái)給他做了幾年。以客戶為中心的市場(chǎng)成長(zhǎng)基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發(fā)，并通過(guò)流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟(jì)效益。任正非果斷拍板，對(duì)華為的全部流程實(shí)行再造。華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，喊出“要穿美國(guó)鞋，就必須削足適履”的口號(hào)，表達(dá)了他的意志和決心。

首鋼企業(yè)研究所所長(zhǎng)，前國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、世界銀行顧問(wèn)。

“狼性文化”的和平演變

華為所遭遇的困惑，正是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段，在引入西方成熟的管理模式過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題

“我姓任，我是華為的。”在華為技術(shù)有限公司與文萊電訊公司合辦的一個(gè)國(guó)際研討會(huì)上，任正非如此畢恭畢敬地向每位到場(chǎng)嘉賓介紹著自己。任正非正以自己的切身行動(dòng)促使華為“狼性文化”的和平演變。

隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化進(jìn)程，華為的“土狼精神”開(kāi)始萎靡。特別是面對(duì)長(zhǎng)期被國(guó)際通信巨頭壟斷的歐美市場(chǎng)，“土狼”策略無(wú)法打破進(jìn)入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競(jìng)爭(zhēng)自然無(wú)從談起。

與此同時(shí)，華為既有文化對(duì)海外合作伙伴缺乏有效激勵(lì)并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如，在與3COM公司合資后，3COM員工獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的的狼性精神形成極大反差。

華為進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)更是遭到了極大的挫折。華為在達(dá)拉斯的全資子公司FutureWei一直為品牌和人員管理的問(wèn)題所困擾。它的新美國(guó)身份得不到認(rèn)可，華為也無(wú)力留住美國(guó)本地的雇員。華為以中國(guó)文化為訴求的企業(yè)文化對(duì)此一籌莫展。

國(guó)際化中最重要的是國(guó)際人才的招募與管理的問(wèn)題。為了打造國(guó)際化的人才團(tuán)隊(duì)，2000年之后，華為對(duì)過(guò)去特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”的宣傳日漸淡化，華為文化中的核心部分，被歸結(jié)為符合職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化，如責(zé)任、創(chuàng)新等。

2002年初，華為對(duì)所有總監(jiān)級(jí)以上的高層進(jìn)行了為期數(shù)天的封閉式培訓(xùn)，授課老師是從北大哲學(xué)系和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院聘請(qǐng)的8位國(guó)內(nèi)知名的專家教授。他們的授課內(nèi)容既包括傳統(tǒng)的東方文化與哲學(xué)思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括如“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時(shí)代”等西方哲學(xué)思想。

華為所遭遇的困惑，正是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段，在引入西方成熟的管理模式過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題。華為在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到，結(jié)合中國(guó)現(xiàn)實(shí)的文化環(huán)境固然重要，但要實(shí)現(xiàn)管理的國(guó)際化，必須解決“道術(shù)合一”的問(wèn)題。

推行職業(yè)化管理+引入“丙種球蛋白”，是任正非近期的基本主張。華為推行的是先依靠國(guó)際一流的管理顧問(wèn)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)制度改變，再由制度的改變逐步促進(jìn)人的改變。但要產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)引入核心人物——“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發(fā)華為實(shí)現(xiàn)管理水平從國(guó)內(nèi)一流向國(guó)際水準(zhǔn)的超越。而所謂的“丙種球蛋白”，就是未來(lái)CEO和國(guó)際化管理層的代名詞。

華為37000名員工來(lái)自40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，華為的企業(yè)文化再也不可能沿用過(guò)去以中國(guó)文化為核心價(jià)值的取向了。任正非異常堅(jiān)決、不惜代價(jià)地否定了自己曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)的華為文化，并帶頭向“狼性文化”說(shuō)不。

華為今后的國(guó)際化仍然會(huì)遭遇很多難以解決的問(wèn)題。華為目前的管理層基本上為中國(guó)人所主導(dǎo)，這樣是不能建立真正的國(guó)際化企業(yè)的。未來(lái)的華為如果不能正面應(yīng)對(duì)國(guó)際化中的文化沖突，華為也就不可能得到真正的重生。