第一篇：軍轉(zhuǎn)文化與藍血企業(yè)

軍轉(zhuǎn)文化與藍血企業(yè)

軍轉(zhuǎn)文化與藍血企業(yè)

什么是軍轉(zhuǎn)文化？就是軍人轉(zhuǎn)業(yè)退役后對軍隊文化和軍人職業(yè)精神的繼承和發(fā)揚，提升和發(fā)展。在這里我們特指其與企業(yè)經(jīng)營管理的結(jié)果并形成獨特的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。

世界上很多偉大企業(yè)的締造者都是軍人出身。在發(fā)達國家，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓、麥當勞的創(chuàng)始人克羅克、迪斯尼的創(chuàng)始人沃爾特·迪斯尼、聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德·史密斯、惠普的創(chuàng)始人之一威廉·休利特、索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫、西門子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子、英國報業(yè)創(chuàng)始人羅伯特·麥克斯韋爾、可口可樂實際意義的創(chuàng)始人伍德魯夫、杜邦公司改造者亨利·杜邦、IBM的拯救者小湯姆·沃森等等，他們都出身軍隊。在中國，聯(lián)想的柳傳志、華為的任正非、萬科的王石、萬達的王健林等也都是出身軍隊，他們?nèi)藬?shù)之多，地位之高，貢獻之大，令人折服！他們的領導風格，創(chuàng)業(yè)性格，其個性雖各有不同，但其軍隊文化、軍人職業(yè)精貫注企業(yè)的共性卻是極其相似和鮮明的。以上世紀90年代《藍血十杰》的出版熱銷為標志，有人干脆把代表貴族血統(tǒng)“藍血（BLUE BLOOD）”，冠以這類企業(yè)家，開成為偉大、卓越的代名詞。我們姑且將軍轉(zhuǎn)文化的集大成者稱作為藍血企業(yè)、藍血企業(yè)家。老轉(zhuǎn)村是軍隊軍人形像和職業(yè)生涯的延續(xù)，她是軍轉(zhuǎn)文化天生、天然的實踐者，雖然我們與“集大成者”還有相當?shù)牟罹啵蔀橐粋€“集小成者”也未嘗不可。通過我們的自身實踐，尤其是對藍血企業(yè)和企業(yè)家群落的研究考證，軍隊文化和軍人的職業(yè)精神對成就企業(yè)和企業(yè)家是有著必然規(guī)律的，我們試著將這些規(guī)律總結(jié)提煉為軍轉(zhuǎn)文化的八點特質(zhì)：

1、使命責任，崇尚信念

2、謀略戰(zhàn)略，崇尚韜略

3、組織紀律，崇尚服從

4、快速靈活，崇尚速度

5、堅毅進取，崇尚英雄

6、精準劃一，崇尚嚴整

7、激情歡樂，崇尚士氣

8、以人為本，崇尚關愛

我們原本想要按照這八點特質(zhì)編輯本期的《老轉(zhuǎn)村商學院》，看了大閱兵之后，覺得如果把藍血企業(yè)集結(jié)到一起，較為完整地展現(xiàn)在人們面前是一件很有意思的事。這期的《老轉(zhuǎn)村商學院》雖然編完了，但我們對藍血企業(yè)和軍轉(zhuǎn)文化的思考卻還不能停止。

第二篇：鮮為人知的企業(yè)文化秘密：藍血文化解析

鮮為人知的企業(yè)文化秘密：藍血文化

在過去的二十多年里，很多中國企業(yè)借鑒軍事化管理，有的獲得了成功，如聯(lián)想、華為等；有的運用軍事化管理卻一敗涂地，如巨人、三株等。軍事化管理的用處何在?錯又何在?現(xiàn)在還有多少企業(yè)實行軍事化管理?國外的企業(yè)也用軍事化管理嗎?這些企業(yè)的總裁們?yōu)槭裁聪矚g用這種管理模式，難道他們都是軍人出身嗎?

帶著疑問，我們考察了國內(nèi)外眾多知名企業(yè)的來歷、管理模式和它們總裁的背景。結(jié)果出乎我們的意料：如此多的偉大公司的締造者是軍人出身，并且借鑒了軍隊管理的經(jīng)驗。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓、麥當勞的創(chuàng)始人雷?克羅克、迪斯尼公司的創(chuàng)始人沃爾特?迪斯尼、聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人史密斯、惠普的創(chuàng)始人威廉?惠利特、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、希爾頓旅館帝國的締造者希爾頓、英國報業(yè)巨子羅伯特?麥克斯韋爾，以及1886年調(diào)制出第一杯可口可樂的潘伯頓和可口可樂真正意義上的創(chuàng)始人伍德魯夫、美國杜邦的帝國奠基者亨利?杜邦、IBM的拯救者小湯姆?沃森、聯(lián)想的柳傳志、華為的任正非、萬科的王石、華遠的任志強等等，他們都出身軍隊并從軍隊管理中汲取了營養(yǎng)。他們用自己的努力和智慧改寫了自己的人生，將軍人的特質(zhì)發(fā)揮到了極致，贏得了世人的敬仰，獲得了高貴的稱謂：藍血企業(yè)家。他們創(chuàng)造的企業(yè)稱之為藍血企業(yè)，他們塑造的企業(yè)文化稱之為藍血文化。

藍血帶給我們什么?至今沒有專門的著作來研究它，我們見到的無非是一些軍隊管理條例的介紹和解釋。的確，軍事化管理模式很容易從中國本土挖掘，因為我們有輝煌的革命史，有強大的解放軍隊伍，有鐵一樣的藍血企業(yè)家。但是，光借鑒成功之處行嗎?如果這樣，就不會有巨人、三株等的徹底失敗，就不會有聯(lián)想、華為的文化困境。我們需要軍事化管理的失敗之處，我們需要找到軍事化管理的常青模式，所以，我們寫下了您即將看到的文字，希望您能駕馭《藍血企業(yè)》，從中找到解釋企業(yè)成功和失敗的真正原因。

鮮為人知的企業(yè)文化秘密：藍血文化

在中國，無論媒體還是部分管理學者對軍事思想在企業(yè)中的應用都抱著敵視態(tài)度。自從巨人、三株遇到挫折之后，中國的媒體曾經(jīng)集中火力批判了軍事思維、權(quán)謀情結(jié)，認為中國的企業(yè)應該向美國的大公司看齊，應該學習西方先進的組織架構(gòu)。亦有媒體宣稱聯(lián)想患了“精神病”，并聲稱聯(lián)想的文化就是柳傳志的文化，柳傳志的文化就是軍隊文化，正是這種文化阻礙了聯(lián)想的進一步發(fā)展。對此，筆者并不認同。事實上，很多世界頂級的大公司都深受軍事思想的影響：IBM、惠普、沃爾瑪、聯(lián)邦快遞、麥當勞、杜邦等都從軍事思想中汲取了精髓。這些藍血企業(yè)有一種共同的企業(yè)文化——藍血文化，這種文化強調(diào)領導力、信仰、紀律以及由此派生的強大執(zhí)行力，而這些正是軍事思想的精髓。

1985年版《美國最適合就業(yè)的1OO家大公司》把IBM描述成“把自己的信念像教會一樣制度化……結(jié)果形成了一家充滿虔誠信徒的公司（你不虔誠的話，可能不會舒服）……有人把加入IBM比做參加教團或從軍……如果你了解海軍陸戰(zhàn)隊，你就會了解IBM?！边@個分析非常精到地看到了IBM的精神背景。創(chuàng)辦IBM的老沃森是個虔誠的清教徒，而再造IBM的小沃森——老沃森的兒子，則是一個出身美國空軍并且參加過第二次世界大戰(zhàn)的經(jīng)營天才，在小沃森手中，IBM開始進軍計算機行業(yè)，并且成為行業(yè)的翹楚。

聯(lián)邦快遞公司同樣如此。它的創(chuàng)始人弗雷德?史密斯參加過美國海軍陸戰(zhàn)隊，越戰(zhàn)的經(jīng)歷使他成為極具領導能力的人。在企業(yè)初創(chuàng)最艱難的時期，史密斯像領導一支海軍陸戰(zhàn)隊，以必勝的信念和嚴格的紀律帶領著他的員工。史密斯坦陳他的領導力得益于軍隊，他說：“我的領導哲學就是來自有200年歷史的海軍陸戰(zhàn)隊軍規(guī)，當士兵走進你的辦公室，他們想知道：長官你將要下達什么任務給我?完成任務后我能得到什么?執(zhí)行任務時我需要做些什么?如果得到不公正待遇，我應該去找哪個部門投訴?這是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都將這些問題回答清楚，那么你就會精于和人溝通，生意上的問題也都會迎刃而解?！笔访芩钩驳念I導能力吸引了聯(lián)邦公司的雇員們，使他們心甘情愿與史密斯同舟共濟，共渡難關。

雖然企業(yè)和軍隊在“經(jīng)營理念”上差別很大，但它們關于管理的思維方式在許多方面卻驚人地相似，尤其是本質(zhì)的文化內(nèi)涵。軍隊強調(diào)的領導力、紀律、信仰文化正是我們這里所說的藍血文化。

斯巴達與雅典的平衡

萬科總裁王石也是軍人出身。當他參觀美國西點軍校時，曾把西點軍校的文化概括為斯巴達加雅典的文化——前者代表秩序，后者代表歡樂精神。我們通過西點的周六約會制度就可以看出這所名校是如何將秩序與歡樂精神融為一體的。和我們想象的一樣，西點的規(guī)章制度是非常嚴格的，學員只能無條件服從，否則就會受到無情的懲罰。但就是這樣嚴肅的地方竟然為學員的周六約會提供方便——蜿蜒于哈得遜河畔斷壁懸崖間的一條長長的林間小道成為高年級學員談情說愛的場所。這就是以嚴格著稱的軍校的做法——在嚴格保持軍人風紀的情況之下，充分地尊重人性。

人不能總處在激情四溢的狀態(tài)，企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)激情總有疲憊的時候。當藍血企業(yè)憑借其強大的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力、凝聚力越過生存線向大企業(yè)邁進之時，就需要刻意減少文化的剛性，從斯巴達文化走向斯巴達與雅典交融的文化，這是企業(yè)保持長久活力的關鍵，也是中國一些中型、大型藍血企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的關鍵。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，需要強制推行企業(yè)理念，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就需要由企業(yè)家來豐富核心理念的精神內(nèi)涵，減弱制度的剛性，也就是說，制度的組織要轉(zhuǎn)化成精神的組織，核心精神要滲入企業(yè)和每位員工的血液。只有塑造剛與柔的企業(yè)文化，才能保持企業(yè)的戰(zhàn)斗力，這就是我們心目中的斯巴達加雅典。

第三篇：華為：藍血績效文化走向千手觀音文化

華為：“藍血績效文化”走向“千手觀音文化”

作者：彭劍鋒 文章來源：銷售與管理

華為是一本讓人想讀但又讀不透的書。這緣于華為在短短的十年之內(nèi)創(chuàng)造了中國民營企業(yè)成長和發(fā)展的奇跡，但由于其長期以來的低調(diào)，使華為的成功之道披上了一層神秘的面紗。人們難究其理，只能從《華為基本法》及任正非充滿激情而又理性的文章中去洞窺點滴，于是，《華為基本法》似乎成了華為的一個象征及引領其成功的圣經(jīng)。其實，《華為基本法》是一個歷史產(chǎn)物，她只是華為在十年以前，為了適應經(jīng)營環(huán)境，為了解決高速成長過程中所面臨的問題，做出的一個基于未來發(fā)展的經(jīng)營假設系統(tǒng)?！度A為基本法》對華為成長和發(fā)展的實際效果可能遠沒有她給華為創(chuàng)造的品牌效應和對中國其他企業(yè)帶來的啟迪價值大。

即便如此，《華為基本法》的作用還是不可替代的?！度A為基本法》可以說引領了華為十年的高速成長，保證了華為在戰(zhàn)略上的專注與執(zhí)著。而更需要提及的是，《華為基本法》的起草過程比其本身更為重要。因為正是通過這個過程，任正非本人實現(xiàn)了自我超越，完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，同時通過這一個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統(tǒng)一的意志?，F(xiàn)在華為高層的經(jīng)營管理團隊(EMT)成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

管理就是實踐?！度A為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個必然的選擇。實踐已經(jīng)走到了《華為基本法》的前面，華為的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變，正如德魯克曾經(jīng)提到的：“所有企業(yè)都有其對市場、顧客、競爭等的假設命題，那么在成功以后，組織的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，而組織如果不能夠及時調(diào)整這些假設，就有可能陷入成功的陷阱。”

現(xiàn)在《華為基本法》的很多假設條件已經(jīng)發(fā)生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現(xiàn)實局限性，能使企業(yè)始終保持對內(nèi)外環(huán)境的警覺，從而使企業(yè)有機會對這些“絕對真理”進行必要的反思與修正，以重構(gòu)未來經(jīng)營管理賴以運行的假設系統(tǒng)。所以，近一年來華為所提出的許多價值主張(使命、愿景和戰(zhàn)略)雖然在表述方式上與《華為基本法》已經(jīng)大相徑庭，但決不是對《華為基本法》的拋棄，而是揚棄。我們不能從教條的觀點去理解“基本法”這幾個字，任正非曾說過：“當外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，當新的機遇來臨的時候，誰固守《基本法》的教條，誰就是傻瓜?！? 內(nèi)外環(huán)境變化驅(qū)動華為重新選擇

那么，華為面臨的內(nèi)外環(huán)境有何不同？她面臨何種挑戰(zhàn)和選擇？我認為主要體現(xiàn)在以下五個方面： 第一，從小企業(yè)的經(jīng)營假設選擇到全球化大企業(yè)的經(jīng)營假設選擇

小企業(yè)做大，大企業(yè)做小。小企業(yè)要有做大的目標追求，大企業(yè)要始終保持有小企業(yè)的活力。兩者的經(jīng)營假設截然不同。1995年華為還是一個只有八百多員工、十多億銷售額的小企業(yè)，而現(xiàn)在已經(jīng)成長為一個銷售收入80多億美元的全球化大公司。

小企業(yè)的戰(zhàn)略假設往往是基于企業(yè)家精神與企業(yè)家的價值觀，可以作出非理性的、不切實際的、超越現(xiàn)實資源與能力的戰(zhàn)略目標假設；而大企業(yè)則往往需要基于企業(yè)的資源與能力進行理性的戰(zhàn)略目標選擇。小企業(yè)的資源和平臺有限，往往是靠宏大的目標和愿景牽引，超越資源與能力的局限，其目標既理想又具 1 象。任正非后來也承認：“華為當初選擇通信產(chǎn)業(yè)完全是出于幼稚，只知道市場巨大、前景廣闊，沒想到通信產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，競爭對手這么強大，技術創(chuàng)新這么快速。”即便如此，任正非當時就把華為的目標追求定位在“做一個世界級的、領先的電信設備供應商”?，F(xiàn)在華為已經(jīng)成長為全球領先的下一代電訊網(wǎng)絡方案供應商，其愿景和目標的設定就變得理性、抽象而深邃得多了。今天的華為將愿景確定為“豐富人們的溝通和生活”，其使命是“聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”。當然，抽象的價值觀需要轉(zhuǎn)化為一系列可操作的戰(zhàn)略行為，需要華為對其新的愿景和使命的可操作性進行重新思考，例如，如何制定周密的長期全球化戰(zhàn)略，如何建立穩(wěn)健而完善的財務與資本運作系統(tǒng)，如何系統(tǒng)規(guī)劃指導公司實際行動的全球化戰(zhàn)略路線圖。

小企業(yè)靈活、基數(shù)小，其成長的形態(tài)往往是跳躍式的、過山車式的，經(jīng)得起折騰；大企業(yè)底盤大、靠系統(tǒng)、經(jīng)不起折騰，其成長形態(tài)往往是平滑、連續(xù)的上升曲線。華為是個小企業(yè)的時候，成長是第一要務，任正非往往將目標定得很高，所以沒有一年能完成目標的。同時公司的績效考核體系，給大家?guī)砀邏毫?，大家必須跳才能接近目標。而作為一個大企業(yè)，其目標的制定就要更貼近現(xiàn)實，需要經(jīng)營計劃與預算進行管控與協(xié)同，否則試錯成本高、系統(tǒng)效率低、組織運行失衡，企業(yè)潛在風險大。同時，大企業(yè)既要有整體競爭力，又要保持小企業(yè)的活力。

小企業(yè)可以低調(diào)潛行、遠離媒體和公眾；但是大企業(yè)本身就是一個公眾公司，牽動著媒體和公眾的神經(jīng)末梢，尤其在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，星星之火，可以燎原，小事件也可能會引發(fā)大危機。近日，華為25歲的工程師胡新宇不幸去世的事件，就引發(fā)了公眾對華為績效文化與管理體系的全面質(zhì)疑。華為一直是一家保持低調(diào)的公司，但是現(xiàn)在華為作為大公司，有可能將為自己刻意遠離媒體與公眾、刻意保持低調(diào)的做法付出現(xiàn)實的代價。同時作為一家積極進行全球化拓展的公司，其公共關系能力、危機處理能力及品牌建設能力將受到前所未有的挑戰(zhàn)。

第二，從以競爭為基準的戰(zhàn)略生存觀轉(zhuǎn)化為以客戶為中心的戰(zhàn)略發(fā)展觀

十年以前的華為所要解決的是基本的生存問題。在沒有獲得基本的市場生存權(quán)的條件下，企業(yè)往往是要以市場競爭為基點，強調(diào)“圍繞市場來搶占客戶、搶占市場空間，不惜成本不惜代價搶占市場空白地”。如華為在市場競爭中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術”、“不計成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價格進攻——擊殺對手”、“狹路相逢勇者勝”等市場策略，充分體現(xiàn)了華為以自我為中心的生存假設觀，強調(diào)“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對手”。而今天的華為不僅跨越了基本的生存門檻，而且在業(yè)界已經(jīng)有了一定的話語權(quán)，所要解決的是如何持續(xù)做大做強的問題。此時以自我為中心的生存假設觀要轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡纳婕僭O觀。從搶占客戶、追求與客戶的一次性交易關系轉(zhuǎn)化為深化與客戶的關系，追求與客戶的多次交易關系，甚至是贏得客戶的終身價值?；诖?，華為對其經(jīng)營戰(zhàn)略假設進行了新的調(diào)整，確定了“以客戶為中心”的戰(zhàn)略：①為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；②質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；③持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；④與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

為貫徹這種新的戰(zhàn)略觀，華為首先基于客戶對組織結(jié)構(gòu)進行了相應的調(diào)整。如在經(jīng)營管理團隊專門設有戰(zhàn)略與客戶常務委員會，該委員會為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動公司的整體戰(zhàn)略及其實施。在公司的行政組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計劃和開發(fā)計劃，以確?？蛻粜枨髞眚?qū)動華為公司戰(zhàn)略的實施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開發(fā)路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優(yōu)化與組織改進的原動力。其次，將客戶價值理念融入產(chǎn)品的全過程。在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關注的質(zhì)量、成本、可服務性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項就成立由市場、開發(fā)、服務、制造、財務、采購、質(zhì)量人員組成的團隊(PDT)，對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設計階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。并且產(chǎn)品一旦推出市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務部門安裝和維護產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準備好的狀況。

第三，從任正非個人意志主導型管理走向EMT(經(jīng)營管理團隊)管理

任正非造就了華為，華為成就了任正非。首先，任正非是一個立意高遠、有抱負、對目標有狂熱的追求、充滿激情而又不乏理性的企業(yè)家，善于駕馭內(nèi)外矛盾關系、把握處理內(nèi)外矛盾關系的“度”，是政治家型企業(yè)家。這些特質(zhì)在中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中成功生存尤為重要。第二，任正非對人性有深刻的理解，正是由于他對人性的深刻理解，善于把握知識分子的需求和管理底線，因而能夠?qū)χR型員工進行有效的激勵與約束。第三，任正非懂得對知識的尊重和回報。比如他請外腦，善于學習，賺了錢讓大家分享，敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值。同時任正非心胸寬大，大氣而不算小賬，不自私但自律，既理想又務實，既專制又善于授權(quán)，比如讓郭平到美國與Cisco打官司，只對郭平說：“既要學韓信胯下之辱，但要站著回來，剩下的由你去干。”表面上看他是獨裁，很霸氣，但實際上在事權(quán)上高度放權(quán)，在處理一些事情上只給原則、戰(zhàn)略，不具體去指揮“打仗”。任正非說自己就管三件事：方向(戰(zhàn)略)、節(jié)奏(均衡)、人均效率(管理)，在某種意義上任正非是企業(yè)的戰(zhàn)略家而不是戰(zhàn)術家。

企業(yè)家個人的成功不等于企業(yè)的成功。企業(yè)小的時候依靠的是企業(yè)家個人的能力，企業(yè)做大了以后需要組織能力和系統(tǒng)能力。雖然按任正非創(chuàng)制《華為基本法》的初衷是要培養(yǎng)接班人，實現(xiàn)個人到組織的超越。但顯然《華為基本法》集中體現(xiàn)了任正非的個人意志，如在《華為基本法》中，“我們永不進入信息服務行業(yè)”、“絕不讓雷鋒吃虧”等都具有濃重的任氏色彩。

現(xiàn)在，華為開始從任正非的個人意志主導型管理模式走向了EMT(經(jīng)營管理團隊)的管理模式，EMT具有最高決策權(quán)，現(xiàn)在華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)在文字表達上開始擺脫了任正非個人的意志，體現(xiàn)出EMT團隊的意志與價值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、兼容。

第四，從單一的“藍血績效文化(狼)”走向“千手觀音文化”

華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導向與執(zhí)行、強調(diào)“上甘嶺上出干部”、強調(diào)“誰最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)”。實際上是把外部競爭的壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰(zhàn)”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用。

當年的藍血績效文化對華為的業(yè)績迅速提升，對當年那些身無分文的年輕創(chuàng)業(yè)者來說，起到了強力的驅(qū)動作用。但是華為走到今天，這種藍血績效文化面臨諸多挑戰(zhàn)：

1、單一的業(yè)績導向過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，使員工只關注績效結(jié)果，不關注績效改進、不關注客戶的價值需求。企業(yè)新的核心價值觀在這種文化迫力之下難以落地、難以付諸行動。

2、在當前國內(nèi)市場的條件下，華為的高速增長期已過，有些決定企業(yè)長期發(fā)展的因素，應當成為企業(yè)績效考核的核心。同時管理者的業(yè)績要跟自己的前任比，要跟自己的上一比，要與業(yè)界最佳的競爭對手比，不能滿足于每年幾億、十幾個億的銷售額。

3、以單一的業(yè)績來決定企業(yè)的資源分配與話語權(quán)，一方面會形成職能與區(qū)域諸侯，形成不同的利益主體和小山頭，另一方面不能基于客戶價值建立責任與能力為基礎的資源分配與話語權(quán)系統(tǒng)，使一部分干部和員工的責任意識淡薄、能力短缺，難以團隊協(xié)作。

藍血績效文化創(chuàng)造了華為高速成長的奇跡，但是當華為成長為一個全球化的大企業(yè)時，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為人如何在輝煌與成就之中保持一個平常心態(tài)，從藍血績效文化向千手觀音文化轉(zhuǎn)變。

“《千手觀音》之所以能夠在短短的5分54秒的舞蹈表演中帶給觀眾強烈、長久的精神震撼，是因為邰麗華和她的伙伴們創(chuàng)造出健全人也難以創(chuàng)造的完美境界，使不可能變?yōu)榭赡埽淮未握鞣^眾，贏得了億萬的掌聲，但是在邰麗華和她的伙伴們的耳朵里和心里依然只有寧靜。”這其中體現(xiàn)出了追求卓越、持續(xù)的艱苦奮斗、默契的團隊合作、精準到位的職業(yè)化行為以及掌聲和榮譽面前的平常心的文化內(nèi)涵。

《千手觀音》體現(xiàn)出的文化內(nèi)涵正是面向新的發(fā)展階段的華為人所需要的文化訴求。

第五，員工主體從六七十年代生人到“八零后”的網(wǎng)絡一代

華為過去的十年本質(zhì)上是任正非和以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層的創(chuàng)業(yè)史，無論是EMT高層經(jīng)營團隊的成員，還是華為核心的技術業(yè)務骨干基本都是六七十年代生人，這批以六七十年代生人為主體的隔代執(zhí)行層經(jīng)歷了《華為基本法》文化理念的洗禮，同時也經(jīng)歷“市場部的集體辭職”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“末位淘汰”、“魔鬼訓練”、“加班文化”等人力資源機制的折騰。

現(xiàn)在華為形成了一個3萬多人的隊伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世紀80年代出生的員工逐步成為企業(yè)員工的主體，成為華為最新鮮的血液。80年代的員工跟60、70年代的員工價值觀念、思維方式是不一樣的，他們獨立意識很強，自我意識很強，加上網(wǎng)絡時代的信息、文化傳遞速度非常快，這讓他們的視野很開闊，容易接收新思維、新事物，同時他們的道德底線與管理底線與60、70年代生人的員工也截然不同。這就對華為長期以來的人力資源的假設系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)，而人力資源的假設系統(tǒng)最核心的是人性的假設及行為原動力的假設。

企業(yè)有關人性的假設是企業(yè)一切管理理念和行為的出發(fā)點。對人性的假設不同，企業(yè)所選擇的管理風格與管控模式也不同。華為過去的“半軍事化管理模式”、“絕對服從的管理氛圍”、“不搞群眾運動、但要運動群眾”等“人治”手法在新一代員工面前可能會遭到群體抵觸，甚至會演化成一種潛在管理危機。

行為原動力是員工行為的根本動因，是企業(yè)激勵體系的根基所在。華為行為的原動力本質(zhì)上是假定員工是追求合法利己的，這種假設必定是單一基于業(yè)績而不關注長期發(fā)展?jié)摿矸峙鋯T工所看重的“好處”——工資、獎金、晉升機會、職權(quán)等。這種假設的實踐結(jié)果使得老一代員工形成了既得利益群體。一方面，這些既得利益群體即使不用做任何事情，每年都可以從自己累積持有的股份中得到大筆分紅，創(chuàng)業(yè)激情在遞減；另一方面，新員工感覺在為老員工打工，這種現(xiàn)象讓新員工感覺到不舒服。如何重新打造新的利益共同體機制，把他們的利益重新結(jié)合在一起？

現(xiàn)在華為的利益平臺需要重新假設，需要建立新的利益平臺和可操作性的利益假設系統(tǒng)，以牽引人才、凝聚人才，在新的利益共同體的基礎上形成新的事業(yè)共同體和命運共同體。

持續(xù)發(fā)展亟待解決的幾個關鍵問題

當內(nèi)外的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化、十年前所依賴的經(jīng)營假設失去現(xiàn)實性以后，華為需要重構(gòu)經(jīng)營假設系統(tǒng)，以解決華為在未來發(fā)展中可能面臨的隱含問題。

第一，高層管理團隊領導力建設與干部培養(yǎng)問題

首先，雖然任正非想極力弱化其個人在華為未來成長與發(fā)展中的作用，并為此而組建了EMT團隊，EMT團隊具有最高決策權(quán)，作為CEO的任正非也只是執(zhí)行其決議。但實踐的結(jié)果，華為真理標準的來源本質(zhì)上仍然是任正非的個人意志與智慧。因為完全是由華為內(nèi)部培養(yǎng)的EMT團隊成員長期以來習慣于執(zhí)行任總的意志，可能他們從來沒有想過要質(zhì)疑任總的權(quán)威，更談不上對其決策提出挑戰(zhàn)。所以，華為要從任正非的個人意志主導轉(zhuǎn)向團隊智慧主導仍然任重而道遠。

其次，即使任正非完全淡出了華為權(quán)力核心，現(xiàn)有EMT團隊的領導力建設也是一個難以逾越的障礙。華為現(xiàn)在的EMT團隊的執(zhí)行力很強，但是領導力不足，他們的領導品質(zhì)(自律、廉潔、正直、無私、自我批判等)及領導能力(戰(zhàn)略與突破性思維、客戶洞察力、領導影響力、敢于承擔風險與責任)很難達到任正非的境界，更談不上全球領導力了。同時現(xiàn)有的EMT團隊的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和能力量級決定了難以產(chǎn)生出未來的領軍人物。

第三，盡管華為好干部的標準假設已經(jīng)由過去的業(yè)績與品德二維走向三維，即素質(zhì)、業(yè)績與品德，明確了遞推順序：業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考核的先決必要條件，品德是排斥的條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提拔的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎。但是長期以來形成的績效文化慣性強調(diào)個人短期績效，很難真正從長期和團隊績效出發(fā)評價和選拔干部。同時，“上甘嶺”式的干部培養(yǎng)、“火線提拔干部”等做法在全球化拓展過程中試錯成本和時間機會成本太大，所以選對人往往比培養(yǎng)人在今天顯得更為重要。

第二，華為人力資源的系統(tǒng)變革與人均效益的問題

在參與全球化的人才競爭過程中，企業(yè)人才之間的競爭在于機制與制度的競爭，而機制與制度的背后是人力資源系統(tǒng)整合能力的競爭。華為的人力資源管理要從革命式、運動式的點的創(chuàng)新走向系統(tǒng)創(chuàng)新，不斷優(yōu)化與創(chuàng)新人力資源管理機制與制度，以提高企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新能力，確立華為在全球的人才競爭優(yōu)勢。

在全球化競爭中，價格仍然是華為的殺手锏。但價格戰(zhàn)的基礎必須發(fā)生變化，不再是基于競爭，拼血本，而是要基于總成本降低，而總成本降低的關鍵除了技術創(chuàng)新與管理提升外，核心是人均效益的提高。華為前幾年作過一個測算，1990年代末，華為與愛立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前兩年這個差距縮小為1：3.5。我們可以看到，這么多年華為的人均效率雖然有所提高，但是與國際標竿企業(yè)的差異仍然比較大。要提高人均效益，華為首先要從粗放式的人海戰(zhàn)術到精細化、精益化管理。其次，要從單一追求市場規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)對有效市場的占有，強調(diào)有質(zhì)量的市場份額。第三，客戶價值是企業(yè)全部活動的起點和終點，企業(yè)的一切活動都要圍繞為客戶創(chuàng)造價值展開，任何不創(chuàng)造價值的活動、程序、環(huán)節(jié)、細節(jié)，都要毫不猶豫地刪除、壓縮、縮減。第四，要致力于員工的能力建設與職業(yè)化，要提高人力資源的 5 投入效率。第五，華為組織上最大的問題就在于結(jié)構(gòu)復雜、層序多、干部多、管理職務過度膨脹，內(nèi)部交易成本高。作為一個全球化的大企業(yè)，如何繼續(xù)保持小企業(yè)的活力是華為面臨的又一挑戰(zhàn)。

第三，文化重塑與落地問題

華為新提出的使命、愿景和核心價值觀雖然令人耳目一新，但與華為長期以來所積淀的文化表達方式差異太大，缺乏歷史的傳承性，隱含著歷史斷裂的風險。同時，新的文化價值主張缺乏類似《華為基本法》的傳遞系統(tǒng)，缺乏人力資源機制與制度的配套驅(qū)動，難以落地。

從全球性企業(yè)角度來看，華為所形成的文化難以與國際對話，難以實現(xiàn)跨文化的有效融合與管理。華為開始面臨跟國際員工價值觀的矛盾沖突，派駐到國外的員工長期在外，對他們的文化牽引與道德底線的約束也面臨著諸多挑戰(zhàn)。

由于一直秉承業(yè)績導向，干部主要由內(nèi)部培養(yǎng)與產(chǎn)生，所以在某種程度上華為的文化是封閉的，這種封閉式文化使得空降部隊在華為要么進入沼澤地難以發(fā)揮作用，要么難以生存。這也是任正非倍感頭疼的問題：“如果不能將?空降部隊?消化掉，我認為我們公司就沒有希望。那么，我們現(xiàn)在有沒有消化?空降部隊?的能力呢？沒有。因為我們每級干部的管理技能和水平實際上都是很差的?！?/p>

第四、任正非個人的自我批判精神能否升華為組織的自我批判精神

華為的意志雖然統(tǒng)一于任正非個人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能夠不斷跨越成功的陷阱，保持決策的正確性，并避免個人決策可能給組織帶來的決策風險。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速調(diào)整、改正一切需要改正的錯誤，否則早就被逐出市場”，“沒有自我批判，克服中國人的不良習性，我們怎么可以把產(chǎn)品造到國際水平，甚至超過同行”，“華為公司會否垮掉，完全取決于自己，一是核心價值觀能否讓我們的干部接收，二是能否自我批判?！彪S著華為公司日益做大，華為人給外界的印象是自我感覺太良好，華為人的危機意識和自我批判精神僅體現(xiàn)在任正非個人身上，尚未升華為全體華為人的共識與行為。

同時，一個具有自我批判精神的公司一定是開放而透明的，與社會是良性互動的，是敢于坦然面對公眾和媒體的。而華為長期以來刻意的低調(diào)雖然有其合理性，但隨著公司規(guī)模越來越大，其負面作用逐漸凸顯。

第四篇：藍血十杰讀后感

藍血十杰

讀完《藍血十杰》這本書，誠如作者所言，確為十杰的睿智與才華折服，但與此同時，卻又不免有些扼腕嘆息。作為一個團隊，他們以數(shù)字化管理為利劍，所向披靡，無堅不摧；后來分道揚鑣，各人亦在自己的領域里叱咤風云，卓有建樹。他們自信滿滿，但當失敗以山雨欲來風滿樓之勢襲來時，夢破了，利斯走了，帶著滿腔的不甘與失落，留下無盡的思考與思念。

我倒是很羨慕他們從相識、相知到后來并肩作戰(zhàn)的那段經(jīng)歷，那時，他們二十有幾，躊躇滿志，意氣風發(fā)，以初生牛犢不怕虎的氣魄卓有成效地將數(shù)字化管理模式用于二戰(zhàn)，為盟軍節(jié)余了十億美元的耗費；戰(zhàn)后他們加盟福特汽車公司，又在汽車行業(yè)大展拳腳，使福特起死回生。就像作者在序言中所說的一樣，他們堪稱企業(yè)界空前絕后的團體，所有成員都受到冷靜和理性驅(qū)策，猶如曼哈頓計劃發(fā)展原子彈的人員。后來，他們各自尋求發(fā)展，分離剪斷了友情與信賴，競爭成了主流，為了成功，他們用盡全力，到頭來，終究是有得有失。讀這本書時，恰是在大三這樣一個敏感的階段，就業(yè)、考研等問題終日縈繞心頭，十杰的經(jīng)歷給了我些許的幫助，確切的說，算是一些思考吧：

1、一人強不算強，團隊強才是真強。十杰中的成員分開后雖各自也都取得了卓著的成就，這也確是他們才能得以發(fā)揮使然，但想當年二戰(zhàn)中他們作為一個團隊是何等的出類拔萃。想到現(xiàn)今的社會，上到一些大的工程，小到一個軟件的開發(fā)，個人都是一個小角色，個人的工作也就是那么一些，唯有大家各盡其能并通力合作才能造就一個滿意的結(jié)果，人多力量大、眾人拾柴火焰高說的也是這個道理。沒有人能隨隨便便成功，個人的精力和能力也總是有限的，只有突出團隊意識，保持合作，方為上策。

2、十杰信仰數(shù)字、崇拜效率，但數(shù)字并非說明一切?，F(xiàn)代社會商業(yè)競爭激烈，很多重大決策的制定并不是精確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計一言堂，聞聽許多成功的企業(yè)家白手起家時并無什么知識背景，憑的只是敏銳的洞察力及一些經(jīng)驗。序言中作者的一段話很是精辟：他們信仰數(shù)字，結(jié)果留給我們?yōu)榱颂嵘识鵂奚舾谢貞闹贫?；?zhàn)后一整個時代的理性人變成數(shù)字的奴隸，學到從每一個零件和每一種產(chǎn)品里，壓榨出成本來；同時建立起規(guī)模龐大的白領幕僚，把權(quán)威和決策集權(quán)到中央；為了降低成本和獲取控制的效益，我們犧牲了所有產(chǎn)品品質(zhì)和顧客滿意的觀念，我們也忘記了個人的主動精神。一個企業(yè)的做大做強，靠人是主要的，如何提高人的能力與積極性，似乎比每天精明的計算每個人的績效要好得多。

3、書中震撼最深的還是利斯的自殺，無疑他是很有才的，無疑他是因無法承受失敗的打擊而想不開的，但利斯之死有多少是十杰的共謀？作為朋友，他們不想在利斯興頭上潑冷水而保持緘默，或許他們也未想到結(jié)果會是這樣慘痛，但那時他們心中友誼和野心的天平到底傾向于哪一方，估計他們彼此都知道。想說的是，朋友還是直言不諱的好，不要為了怕傷朋友顏面而與朋友站在所謂的同一陣線上，這種虛與委蛇，到頭來只怕會傷人又誤己。《藍血十杰》通讀了兩遍，令人忖度的地方還有很多，作為商業(yè)驕子，我們贊嘆他們的才華，驚嘆他們的分崩，嗟嘆他們的結(jié)局，但無獨有偶，折射到今天的我們與這個社會，我們得細細琢磨……

第五篇：藍血十杰讀后感

藍血十杰讀后感

藍血指的是那些高貴、智慧的精英才俊。顧名思義，藍血十杰指得是十個杰出的社會精英。什么樣的十個傳奇人物在美國史被尊為“藍血十杰”呢？而這十杰又帶給了我們社會什么財富呢？

讓我們熟悉下這些可以載入史冊的名字：查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納瑪拉、法蘭西斯·利斯、喬治·摩爾、艾荷華·藍迪、班·米爾斯、阿杰·米勒、詹姆斯·萊特、查爾斯·包士華和威伯·安德森。他們是哈佛高材生，曾服務于美空軍，是二戰(zhàn)的后勤英雄。他們利用數(shù)學模式，印出圖表，用來交運飛機，部隊和緊急物質(zhì)，更為盟軍節(jié)余了10億美元。對他們來說，每一個問題的背后都有數(shù)字作為答案。戰(zhàn)后，他們共同來到福特公司。當時的福特公司充斥著混亂的管理和大量資源浪費的現(xiàn)象，處在瀕臨崩潰的邊緣。他們?yōu)槠髽I(yè)提供了管理成長和建立企業(yè)帝國的模式，使企業(yè)學到了從每一個零件和每一種產(chǎn)品中，獲取最大利潤，開創(chuàng)了全球現(xiàn)代化企業(yè)科學管理的先河，推出了美國戰(zhàn)后驚人的經(jīng)濟增長期。而他們的利器就是數(shù)字化管理。他們帶來的是一種企業(yè)式的意識形態(tài)。

他們極力信仰數(shù)字、崇拜效率。十杰擁有超卓的管理科學素養(yǎng)，因此不論進入什么行業(yè)，總是能把一切資源加以數(shù)量化——包括人力資源在內(nèi)。從管理的方面來看，他們關心數(shù)字。而且，在眾多的數(shù)字中他們比較偏好利潤效率之類數(shù)字。十杰操弄的不是產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、而是數(shù)字。在精準理性的管理模式下從每一個零件和每一種產(chǎn)品里，皆可壓榨出成本來。就是這樣，他們創(chuàng)造的無與倫比的輝煌。他們?nèi)畾q即各有建樹，他們之中產(chǎn)生了國防部長、世界銀行總裁、福特公司總裁、商學院長和一批巨商。很長一段時間里，他們的理念運作得很完美，企業(yè)得到需要的紀律、秩序和控制。把一切管理的因素數(shù)字化，避免了主觀不理性的決策，在數(shù)字背后更容易發(fā)現(xiàn)問題和利潤增長點。

現(xiàn)在，我國仍有一些企業(yè)仍然采傳統(tǒng)的管理理念和手段進行經(jīng)營管理。這些企業(yè)中經(jīng)常存在著各種誤差，在生產(chǎn)經(jīng)營中會出現(xiàn)如材料消耗超標浪費、超計劃采購、資產(chǎn)人員閑置等現(xiàn)象。這些管理不善而導致的浪費現(xiàn)象，使這些企業(yè)綜合競爭力不強。設想一下，如果我們的企業(yè)也能利用數(shù)字化管理，把成本精確到分厘，把任務時間，設備運行，工業(yè)流程，材料消耗，設備維修這些愛因素控制在可控范圍之內(nèi)，資源成本會不會大幅減少呢？

但物極必反。一切管理的因素皆可數(shù)字化，但關鍵是數(shù)字化管理應以人為本而不是數(shù)字。數(shù)字理性而過于冰冷。人力資源也僅僅是數(shù)字，人似乎成了數(shù)字的奴隸。在管理上，他們過于關心數(shù)字。數(shù)字帶給他們成功，也曾給他們失敗。

麥克納馬拉，被稱為“人類電腦”。曾為美國防部長；在他的數(shù)字科學觀念下，所有的人都成了國家可運用的資源，于是這些“資源”投入了越南戰(zhàn)場，打一場長期競爭資源消耗忍受力的仗。在他的管理觀念下，人力和人命似乎無關，從不講情分。結(jié)果越戰(zhàn)期間，美軍官兵矛盾非常深。據(jù)美軍自己統(tǒng)計，越戰(zhàn)陣亡的5600多名軍官中有1013名是被自己的士兵打死的，占陣亡人數(shù)的18%。我認為這些傷亡數(shù)字應歸功于不能數(shù)字化的東西，諸如人性。作為員工，所需的不僅僅是每天照列的工作流程，時間，薪水這些冰冷的數(shù)字，他們有情緒，有性格，這些導致管理不能僅擺弄些數(shù)字，然后在套個公式。我想管理中最復雜的因素是人，人才是主體。所以現(xiàn)在的企業(yè)都很注重培養(yǎng)企業(yè)的文化，給員工適當?shù)木裣硎?。這樣既發(fā)揮主觀能動性的作用，有避免富士康的悲劇。

如果把這本書當做傳記來讀，看過十杰的榮辱沉浮又有別的感悟。其實在他們還沒有取得成功時，他們都是很理性，謙虛，對朋友真誠，并且在努力維持管理的年輕化。然而，在他們成功后，情況就變了，桑頓不允許有人比他強，麥克納馬拉發(fā)動越戰(zhàn)，利斯推出新車。

他們追求著冰冷的權(quán)勢金錢，冷看朋友陷入窘境，對家人冷落。他們縱然如此聰明但是無法找到正視自己正視生活的態(tài)度。他們還是和我們一樣的脆弱，一樣的自我懷疑，一樣的困惑和尋覓著。生活應正視成敗的得失，處理好家庭與事業(yè)的關系。

藍血十杰是那個時代的縮影，又有如現(xiàn)代工商企業(yè)社會翻版。企業(yè)管理變得精準，精細，高效了。但這不是就沒有問題了，這也不是解決問題的最好方式。時代一直在變，這樣是進步了沒錯，但遠遠還不夠。剛出的“三一恨別長沙“的新聞，又讓我思考是什么讓”三一“放棄產(chǎn)業(yè)集群化的優(yōu)勢呢？

企業(yè)管理是粗糙的科學，是冰冷的藝術，教導我們無數(shù)有關衡量績效、檢查品質(zhì)、盈虧的學問，能讓社會向前發(fā)展。但它幾乎從未教過人為什么會一生投入工作、這樣做意義何在。藍血十杰教會了我們很多，亦留下許多值得我們反思。