第一篇：物流：藍血十杰讀后感

藍血十杰讀后感

看完藍血十杰這本書，感觸頗深。“十杰”顧名思義是是個杰出的人物，分別是“頭兒”桑頓；“軍師”麥克納馬拉；“娃娃臉”摩爾；“幻想家”利斯；“牧師”藍迪；“清道夫”米爾斯；“秘書長”萊特；“反對黨”安德森；“學者”米勒；“隱士”包士華。這十個人性格各異，人生道路也極為不同，正好印證了“性格即命運”的諺語。

這“十杰”是二戰期間加入美國空軍后勤的英雄。他們出身哈佛，入伍后發現空軍管理混亂，于是設計了一套數字管理模式，極大地提高了空軍的作戰效率，為美國節約了十億軍費。藍血十杰對美國、乃至于全世界的影響，還不只是越戰而已。戰后他們又同時加盟福特汽車公司，當時福特二世剛上任。由于他們的加入，用數字化進行了一場管理革命，挽救了衰退的福特事業。從此，他們聲名大振，當他們分散到其他工商業時，依舊使用這套模式，也一度獲得巨大成功。使得美國企業界視為神話，紛紛仿效。

看完后，十杰中最讓我印象深刻的是利斯，他不管做什么事，總是一頭栽進去，有時候實在陷得太深，還得有人把他拉出來，或是幫他安定下來。他往往一次只能全神貫注在一個目標上，向來很少取得平衡。在我看來，利斯是個很純粹的人，純粹到近乎偏執，對于他熱愛的東西，他能毫無保留的全身心投入，他渴望成功，無法接受失敗，所以最終走上了不歸路。利斯的悲劇很大一部分原因是他和自己實際的力量脫節了，錯誤的把組織的力量認為是自己的力量，可是，難道悲劇無法避免嗎？也許其他九杰中有一人把他拉出來，利斯的結局就會完全不一樣，但事實是沒有。那些往日的戰友就眼睜睜的看著利斯在那條沒有希望的路上越走越遠。也許在那樣的年代，利益才是擺在第一位的，但這樣的結局不禁讓人唏噓。只能說，在沒成功前，大家都是理性的，成功后一切就都變了，他們過分驕傲，急于證明自己，最終都無法避免失敗，只是利斯失敗的最早罷了。

從管理的方面來看，十杰似乎只關心數字。而且，在眾多的數字中他們比較偏好利潤效率之類數字。其實關心數字到無可厚非，只是他們過于關心數字了，過于相信數字。忽視了對管理的基本了解，忽視了和下屬的關系，忽視了產品質量的投資等等，所以，二戰結束之初，他們的確給美國的企業帶來了福音，可是隨著時代的發展，僅僅冷冰冰的數字已經無法真正的去管理企業了。

不過我們國家很多制造業可以一定程度的去采用十杰的數字化管理，這些企業中經常存在著成本是做出來的，而不是算出來的誤區，導致了在生產經營中出現材料消耗超標浪費，超標準，超計劃采購；加工過剩；能源浪費；大量資產閑置；人員閑置；信息閑置；職權浪費等等。這些管理不善而導致的浪費現象，使這些企業綜合競爭力不強，在全球制造業生產分工中只能占據低端位置。這些企業完全可以對所有部門實行數字化管理，盡可能的削減成本，提高效益。

第二篇：藍血十杰讀后感

藍血十杰

讀完《藍血十杰》這本書，誠如作者所言，確為十杰的睿智與才華折服，但與此同時，卻又不免有些扼腕嘆息。作為一個團隊，他們以數字化管理為利劍，所向披靡，無堅不摧；后來分道揚鑣，各人亦在自己的領域里叱咤風云，卓有建樹。他們自信滿滿，但當失敗以山雨欲來風滿樓之勢襲來時，夢破了，利斯走了，帶著滿腔的不甘與失落，留下無盡的思考與思念。

我倒是很羨慕他們從相識、相知到后來并肩作戰的那段經歷，那時，他們二十有幾，躊躇滿志，意氣風發，以初生牛犢不怕虎的氣魄卓有成效地將數字化管理模式用于二戰，為盟軍節余了十億美元的耗費；戰后他們加盟福特汽車公司，又在汽車行業大展拳腳，使福特起死回生。就像作者在序言中所說的一樣，他們堪稱企業界空前絕后的團體，所有成員都受到冷靜和理性驅策，猶如曼哈頓計劃發展原子彈的人員。后來，他們各自尋求發展，分離剪斷了友情與信賴，競爭成了主流，為了成功，他們用盡全力，到頭來，終究是有得有失。讀這本書時，恰是在大三這樣一個敏感的階段，就業、考研等問題終日縈繞心頭，十杰的經歷給了我些許的幫助，確切的說，算是一些思考吧：

1、一人強不算強，團隊強才是真強。十杰中的成員分開后雖各自也都取得了卓著的成就，這也確是他們才能得以發揮使然，但想當年二戰中他們作為一個團隊是何等的出類拔萃。想到現今的社會，上到一些大的工程，小到一個軟件的開發，個人都是一個小角色，個人的工作也就是那么一些，唯有大家各盡其能并通力合作才能造就一個滿意的結果，人多力量大、眾人拾柴火焰高說的也是這個道理。沒有人能隨隨便便成功，個人的精力和能力也總是有限的，只有突出團隊意識，保持合作，方為上策。

2、十杰信仰數字、崇拜效率，但數字并非說明一切。現代社會商業競爭激烈，很多重大決策的制定并不是精確的數據統計一言堂，聞聽許多成功的企業家白手起家時并無什么知識背景，憑的只是敏銳的洞察力及一些經驗。序言中作者的一段話很是精辟：他們信仰數字，結果留給我們為了提升效率而犧牲敏感回應的制度；戰后一整個時代的理性人變成數字的奴隸，學到從每一個零件和每一種產品里，壓榨出成本來；同時建立起規模龐大的白領幕僚，把權威和決策集權到中央；為了降低成本和獲取控制的效益，我們犧牲了所有產品品質和顧客滿意的觀念，我們也忘記了個人的主動精神。一個企業的做大做強，靠人是主要的，如何提高人的能力與積極性，似乎比每天精明的計算每個人的績效要好得多。

3、書中震撼最深的還是利斯的自殺，無疑他是很有才的，無疑他是因無法承受失敗的打擊而想不開的，但利斯之死有多少是十杰的共謀？作為朋友，他們不想在利斯興頭上潑冷水而保持緘默，或許他們也未想到結果會是這樣慘痛，但那時他們心中友誼和野心的天平到底傾向于哪一方，估計他們彼此都知道。想說的是，朋友還是直言不諱的好，不要為了怕傷朋友顏面而與朋友站在所謂的同一陣線上，這種虛與委蛇，到頭來只怕會傷人又誤己。《藍血十杰》通讀了兩遍，令人忖度的地方還有很多，作為商業驕子，我們贊嘆他們的才華，驚嘆他們的分崩，嗟嘆他們的結局，但無獨有偶，折射到今天的我們與這個社會，我們得細細琢磨……

第三篇：藍血十杰讀后感

藍血十杰讀后感

藍血指的是那些高貴、智慧的精英才俊。顧名思義，藍血十杰指得是十個杰出的社會精英。什么樣的十個傳奇人物在美國史被尊為“藍血十杰”呢？而這十杰又帶給了我們社會什么財富呢？

讓我們熟悉下這些可以載入史冊的名字：查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納瑪拉、法蘭西斯·利斯、喬治·摩爾、艾荷華·藍迪、班·米爾斯、阿杰·米勒、詹姆斯·萊特、查爾斯·包士華和威伯·安德森。他們是哈佛高材生，曾服務于美空軍，是二戰的后勤英雄。他們利用數學模式，印出圖表，用來交運飛機，部隊和緊急物質，更為盟軍節余了10億美元。對他們來說，每一個問題的背后都有數字作為答案。戰后，他們共同來到福特公司。當時的福特公司充斥著混亂的管理和大量資源浪費的現象，處在瀕臨崩潰的邊緣。他們為企業提供了管理成長和建立企業帝國的模式，使企業學到了從每一個零件和每一種產品中，獲取最大利潤，開創了全球現代化企業科學管理的先河，推出了美國戰后驚人的經濟增長期。而他們的利器就是數字化管理。他們帶來的是一種企業式的意識形態。

他們極力信仰數字、崇拜效率。十杰擁有超卓的管理科學素養，因此不論進入什么行業，總是能把一切資源加以數量化——包括人力資源在內。從管理的方面來看，他們關心數字。而且，在眾多的數字中他們比較偏好利潤效率之類數字。十杰操弄的不是產品、產業、而是數字。在精準理性的管理模式下從每一個零件和每一種產品里，皆可壓榨出成本來。就是這樣，他們創造的無與倫比的輝煌。他們三十歲即各有建樹，他們之中產生了國防部長、世界銀行總裁、福特公司總裁、商學院長和一批巨商。很長一段時間里，他們的理念運作得很完美，企業得到需要的紀律、秩序和控制。把一切管理的因素數字化，避免了主觀不理性的決策，在數字背后更容易發現問題和利潤增長點。

現在，我國仍有一些企業仍然采傳統的管理理念和手段進行經營管理。這些企業中經常存在著各種誤差，在生產經營中會出現如材料消耗超標浪費、超計劃采購、資產人員閑置等現象。這些管理不善而導致的浪費現象，使這些企業綜合競爭力不強。設想一下，如果我們的企業也能利用數字化管理，把成本精確到分厘，把任務時間，設備運行，工業流程，材料消耗，設備維修這些愛因素控制在可控范圍之內，資源成本會不會大幅減少呢？

但物極必反。一切管理的因素皆可數字化，但關鍵是數字化管理應以人為本而不是數字。數字理性而過于冰冷。人力資源也僅僅是數字，人似乎成了數字的奴隸。在管理上，他們過于關心數字。數字帶給他們成功，也曾給他們失敗。

麥克納馬拉，被稱為“人類電腦”。曾為美國防部長；在他的數字科學觀念下，所有的人都成了國家可運用的資源，于是這些“資源”投入了越南戰場，打一場長期競爭資源消耗忍受力的仗。在他的管理觀念下，人力和人命似乎無關，從不講情分。結果越戰期間，美軍官兵矛盾非常深。據美軍自己統計，越戰陣亡的5600多名軍官中有1013名是被自己的士兵打死的，占陣亡人數的18%。我認為這些傷亡數字應歸功于不能數字化的東西，諸如人性。作為員工，所需的不僅僅是每天照列的工作流程，時間，薪水這些冰冷的數字，他們有情緒，有性格，這些導致管理不能僅擺弄些數字，然后在套個公式。我想管理中最復雜的因素是人，人才是主體。所以現在的企業都很注重培養企業的文化，給員工適當的精神享受。這樣既發揮主觀能動性的作用，有避免富士康的悲劇。

如果把這本書當做傳記來讀，看過十杰的榮辱沉浮又有別的感悟。其實在他們還沒有取得成功時，他們都是很理性，謙虛，對朋友真誠，并且在努力維持管理的年輕化。然而，在他們成功后，情況就變了，桑頓不允許有人比他強，麥克納馬拉發動越戰，利斯推出新車。

他們追求著冰冷的權勢金錢，冷看朋友陷入窘境，對家人冷落。他們縱然如此聰明但是無法找到正視自己正視生活的態度。他們還是和我們一樣的脆弱，一樣的自我懷疑，一樣的困惑和尋覓著。生活應正視成敗的得失，處理好家庭與事業的關系。

藍血十杰是那個時代的縮影，又有如現代工商企業社會翻版。企業管理變得精準，精細，高效了。但這不是就沒有問題了，這也不是解決問題的最好方式。時代一直在變，這樣是進步了沒錯，但遠遠還不夠。剛出的“三一恨別長沙“的新聞，又讓我思考是什么讓”三一“放棄產業集群化的優勢呢？

企業管理是粗糙的科學，是冰冷的藝術，教導我們無數有關衡量績效、檢查品質、盈虧的學問，能讓社會向前發展。但它幾乎從未教過人為什么會一生投入工作、這樣做意義何在。藍血十杰教會了我們很多，亦留下許多值得我們反思。

第四篇：讀《藍血十杰》后感

在我們日常工作中，我們是否會在自己工作的企業中經常遇見一種現象——資源浪費，大量的人力資源，物質資源，信息資源的浪費。我們是否思考過，在這些資源浪費的背后，它又代表著什么呢？

最近，朋友向我推薦了一本好書——《藍血十杰》。它描述十位沉迷于美國近代企業史上最偉大夢想的英才。他們曾是精明、成功的美國空軍軍官，是二戰的后勤

英雄。他們利用數學模式，印出圖表，用來交運飛機，部隊和緊急物質，擊潰敵人。對他們來說，每一個問題的背后都有數字作為答案。戰后，他們共同來到福特公司。當時的福特公司充斥著混亂的管理和大量資源浪費的現象，處在瀕臨崩潰的邊緣。他們為企業提供了管理成長和建立企業帝國的模式，使企業學到了從每一個零件和每一種產品中，獲取最大利潤，把福特公司和美國所有所有工業拉進了現代世界中，使世界各國對美國機構又敬又怕，而他們的利器就是數字化管理。現在，我國的許多制造業企業仍然采傳統的理念，傳統的手段進行經營和管理。這些企業中經常存在著成本是做出來的，而不是算出來的誤區，導致了在生產經營中出現材料消耗超標浪費；超標準，超計劃采購；加工過剩；能源浪費；大量資產閑置；人員閑置；信息閑置；職權浪費等等。僅在職權浪費中，就因有領導干部為應付基礎工作，應付檢查，導致工作前松后緊，交貨期確認不準確，不及時，導致生產系統出現額外加班，賠償違約金等多種浪費。

這些管理不善而導致的浪費現象，使這些企業綜合競爭力不強，在全球制造業生產分工中只能占據低端位置。隨著中國加入WTO和世界經濟一體化的進程加快，將面臨著更加白熱化的競爭，存在被淘汰的危險。

設想一下，如果我們的企業也能利用數字化管理，把成本精確到分厘，把任務時間，作業設備運行，工業流程，材料消耗，設備維修控制在可控范圍之內，我們企業的資源浪費現象是否會大量減少呢？

中共十六大明確提出，我國必須在今后二十年內實現工業化的目標，而且必須是走信息化等高新技術帶動工業化，實現可持續發展的新路此文來源于xiexiebang.com。我們只有不斷用新的管理思想，沖擊舊思維，不斷學習新知識，接受新思想，使用數字化管理，提高管理效率，降低管理成本，加強市場應變能力，提升企業的決策準確性和及時性。那么，在未來的世界工業強國中，必定會有我們中國的一席之地！

第五篇：任正非：華為為什么要學習“藍血十杰”？

任正非：華為為什么要學習“藍血十杰”？

編輯：商業邏輯

根據任正非在華為內部講話整理

什么是“藍血十杰”？

二次大戰結束后，來自美國戰時陸軍航空隊“統計管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利·福特手中接過福特汽車公司控制權的亨利二世招致麾下，進入公司計劃、財務、事業部、質量等關鍵業務和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現當年的輝煌。這十位精英所抱持的對數字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍血十杰”的稱號，人們將他們稱為美國現代企業管理的奠基者。

以下是任正非對“為什么華為要學習‘藍血十杰’”的講話概要，能體現出他與華為現在對管理的某種要求：

有一種流行的觀點認為，在互聯網時代過去的工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認為互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當然不等于將來不會改變。

但互聯網現在已經改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。我們今天堅持用五年時間推行LTC落地，實現賬實相符，五個一工程，繼續“藍血十杰”的數字工程的目的，就是為了用互聯網的精神，改變內部的電子管理打下堅實基礎。并實現與客戶、與供應商的互聯互通。

1、我們向“藍血十杰”學習什么？

“藍血十杰”對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基于數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。

我們科學的掌握生產規律，以適應未來時代的發展，是需要嚴格的數據、事實，與理性的分析的。沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。科學管理與創新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規律。

“藍血十杰”為福特公司建立了財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等，這些構成現代企業管理體系的基本要素。當然，這些是工業革命時期的成就，雖然我們現在是處在一個信息革命的時代，未來還不知如何預測，但洶涌澎湃的技術革命浪潮，還是離不開基礎作實。

2、怎么向“藍血十杰”學習？

當然，今天的主題是要創新，但創新的基礎，是科學合理的管理。創新的目的是為客戶創造價值。

歷近二十年來，我們花費十數億美金從西方引進了管理。今天我們來回顧走過的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進步，創造了較高的企業效率，但真正還沒認 識到這兩百多年來西方工業革命的真諦。郭平、黃衛偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發電。這條溝在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM??的序言中已描述，我們還沒有深刻理解。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，還沒有實現流程的混流。我們現在 就是要推動按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端的貫通。

我們要學習藍血十杰對數據和事實的科學精神，學習他們從點滴做起建立現代企業管理體系大廈的職業精神，學習他們敬重市場法則在縝密的調查研究基礎上進行決策的理性主義。使各部門、各崗位就其所承擔的主要職責（業務管理、財務管理、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持，而不是各類流程看似各自都實現了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，效率低下。

西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來。只有建立起現代企業管理體系，我們的一切 努力才能導向結果，我們的大規模產品創新才能導向商業成功，我們的經驗和知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現站在巨人肩膀上的進步。

但我們也要清醒地認識到，雖然“藍血十杰”以其強大的理性主義精神奠定了戰后美國企業和國家的強大，但任何事情都不可走極端，在上世紀70年代，由“藍血十 杰”所倡導的的現代企業管理也開始暴露出弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業遭遇困境。

華為“以客戶為中心”的核心價值觀是我們永遠不可動搖的旗幟。“藍血十杰”是一批職業經理人，是將軍，我們也需要一批各方面的統帥人物，需要在管理、研發等領域造就出一批戰略家。戰略家的目標永遠是以為客戶服務為中心。也要一批望星空的思想家，他們要能假設未來。只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理 論，才有正確的戰略??。

3、華為公司管理存在的問題和挑戰

從1998年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，再固化，后優化。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優化則是在理解的基礎上持續優化。我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優化”。經過十幾年的持續努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領域的領先行列。

隨著公司全球業務的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰。目前公司管理仍然存在一些難點問題。

一是跨領域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是公司運營管理與業界最佳實踐還存在較大差距，已經成為制約公司市場競爭力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉到站點的賬實相符，五個一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要任務。

三是如何實現向以項目為中心的管理轉型。公司要實現項目為中心的轉移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是簡化管理問題已經提上日程。要防止管理的復雜性隨規模非線性地增長的問題。

解決上述復雜管理問題要靠現代管理體系的建設，管理體系建設的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰能力。

結語：

公司在向愛立信學習的過程中，發現同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。在流程責任制的實行上，我們還停留在流程遵從，我們還是大量資源掌握在功能部門手上。這樣我們重疊的機構多、分工細。

當然我們已經建立了統一的管理體系，大部分數據還是真實、可靠的，給使用互聯網方式管理有了基礎。

未來華為的產品要占領世界大數據流量的制高點，除了靠創新外，要靠嚴格、有效、簡單的現代管理體系。只有在此基礎上，才能實現大視野、大戰略。

從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產業和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產的進步。互聯網也不例外，其本質作用在于用信息化改造實體經濟，增強其優質、低成本和快速響應客戶需求的能力。一句話，提升實體經濟的核心競爭力。

華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍血十杰學習，就是因為我們還要沿著這條路走下去。

“商業邏輯”

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