第一篇：任正非關(guān)于藍血十杰講話

任正非“藍血十杰”表彰會講話十大要點

一向被業(yè)界認為的神秘人物，華為創(chuàng)始人任正非今日首次在國內(nèi)媒體面前公開亮相。在華為的 “藍血十杰”頒獎活動上，任正非再次就華為管理體系發(fā)展問題發(fā)表了重要講話。

以下為騰訊科技整理的任正非講話十大要點：

互聯(lián)網(wǎng)時代的管理思維

1、互聯(lián)網(wǎng)雖然還沒有改變事物的本質(zhì)（將來可能會改變），但確實已經(jīng)改變了做事的方式，它使傳送層級減少，速度加快。

2、互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)作用在于用信息化改造實體經(jīng)濟，增強其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。總之一句話，互聯(lián)網(wǎng)能夠提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。

3、華為現(xiàn)在就是在用互聯(lián)網(wǎng)的精神，為改變內(nèi)部的電子管理，打下了堅實基礎(chǔ)，并實現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。

以事實為基礎(chǔ)的科學(xué)化管理

4、華為科學(xué)地掌握生產(chǎn)規(guī)律，以適應(yīng)未來時代的發(fā)展，是需要嚴格的數(shù)據(jù)、事實，與理性的分析的，沒有此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。

5、科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。雖然我們現(xiàn)在是處在信息革命的時代，未來還不知如何預(yù)測，但洶涌澎湃的技術(shù)革命浪潮，還是離不開基礎(chǔ)事實。

6、華為已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理體系，大部分數(shù)據(jù)還是真實、可靠的，給使用互聯(lián)網(wǎng)方式管理有了基礎(chǔ)。

7、華為要認識到，現(xiàn)在企業(yè)管理也有一些弊病：對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。

華為管理體系中的漏洞

8、隨著華為全球業(yè)務(wù)的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

?跨領(lǐng)域、跨部門的端到端主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。

?公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，這已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。

?如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實現(xiàn)項目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

?簡化管理問題已經(jīng)提上日程。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長的問題。

解決上述復(fù)雜管理問題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰(zhàn)能力。

華為需要哪些人才？

9、華為“以客戶為中心”的核心價值觀永遠不動搖。我們需要一批各方面的統(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)、等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家，而戰(zhàn)略家的目標永遠是以為客戶服務(wù)為中心。總結(jié)

10、未來華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。

以下為任正非在“藍血十杰”表彰會上的講演稿

為什么我們今天還要向“藍血十杰”學(xué)習(xí)

二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利?福特手中接過福特汽車公司控制權(quán)的亨利二世招致麾下，進入公司計劃、財務(wù)、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導(dǎo)向，以及強調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英所抱持的對數(shù)字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍血十杰”的稱號，人們將他們尊稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

六十多年過去了，如今世界已經(jīng)進入了互聯(lián)網(wǎng)時代。互聯(lián)網(wǎng)以其便捷的無時、無事、無所不在的信息溝通和交流，以及海量的信息資源傳送、呈現(xiàn)、挖掘和共享，正在顛覆書籍、報刊、音像、分銷、零售、中介等行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，并對物流、金融、醫(yī)療保健、教育等越來越多的行業(yè)造成巨大沖擊。

有一種流行的觀點認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學(xué)管理過時了嗎？我們真的不再需要基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和精細管理了嗎？

我們向藍血十杰學(xué)習(xí)什么？

要回答互聯(lián)網(wǎng)時代需要什么樣的管理，首先要搞清楚“藍血十杰”為現(xiàn)代企業(yè)管理貢獻了什么，我們應(yīng)當(dāng)向“藍血十杰”學(xué)習(xí)什么？

藍血十杰對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學(xué)管理，建立在計劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。

藍血十杰在戰(zhàn)時陸軍航空隊統(tǒng)計管制處的卓越表現(xiàn)，使他們養(yǎng)成了一種對數(shù)據(jù)和事實的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車公司，根本改變了福特公司基于直覺和經(jīng)驗的管理模式。按照藍血十杰的管理哲學(xué)，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，只是一種現(xiàn)象。他們要求從經(jīng)銷商的銷售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數(shù)據(jù)，每一個問題都要有一個數(shù)字作為答案。例如，品質(zhì)就是一個必須用數(shù)字度量的事實，為此，藍血十杰專門設(shè)計出一套品管系統(tǒng)來統(tǒng)計新車的瑕疵情形，并據(jù)此確立了一項標準：一部車如果瑕疵點數(shù)超過三十五點，就不應(yīng)該出廠送到經(jīng)銷商手上，缺一個零組件等于二十點。

事實上，基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和決策，本質(zhì)上是一種批判性思維，這是一種客觀的、公正的、態(tài)度謙遜的和不帶成見的思維方式。而批判性思維恰恰是創(chuàng)造性思維的出發(fā)點。可見，科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。今天的互聯(lián)網(wǎng)作為工具，可以使工業(yè)管理減少層級，簡化管理，提高及時、準確、快捷的服務(wù)，使從鐵到汽車，從出廠到生命后周期，更科學(xué)更合理。

當(dāng)藍血十杰最初接手福特公司的企劃部門時，公司的管理可以說是一團紊亂。沒有可以作為決策依據(jù)的資訊，沒有明確的組織形態(tài)，在福特公司四十四年的歷史中，從未有過賬目稽核。而同城的競爭對手通用汽車公司，已經(jīng)在總裁斯隆先生的領(lǐng)導(dǎo)下建立起了“分權(quán)經(jīng)營，集中控制”的大公司的組織與管理控制體制。于是藍血十杰將全部身心投入到公司的改造中，他們建立了財務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進度、組織圖表、成本和定價研究、經(jīng)濟分析和競爭力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。他們擴展了主計長的職能，使之承擔(dān)起從事計劃、預(yù)測以及進行數(shù)量分析的職責(zé)。他們推動了公司利潤中心的設(shè)立，建立了正確評價業(yè)務(wù)部門績效和監(jiān)控業(yè)務(wù)部門運作的標準，所有這些都已成為現(xiàn)代企業(yè)管理控制系統(tǒng)的基本構(gòu)成要素。他們重新定義了財務(wù)部門的功能，將其重點從審計、會計、現(xiàn)金管理等傳統(tǒng)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)向持續(xù)不斷地評估公司的成本、價格和利潤、經(jīng)銷與服務(wù)的效率，以及長期規(guī)劃和重大資本投資的財務(wù)分析。

從技術(shù)角度講，藍血十杰在新產(chǎn)品開發(fā)方面是外行，通常認為他們對資產(chǎn)負債表要比產(chǎn)品藍圖在行，對生產(chǎn)單位成本比設(shè)計細節(jié)更加清楚。但這些技術(shù)外行所具有的理性思維品質(zhì)，使他們生性對市場預(yù)估比對產(chǎn)品的奢華配置和發(fā)布會的炒作更感興趣。藍血十杰主持開發(fā)的“獵鷹”牌小型轎車大獲成功的案例，雄辯地說明了客戶導(dǎo)向和力求簡單的開發(fā)策略對于新產(chǎn)品的成功是多么重要。獵鷹的產(chǎn)品概念最初來自德國大眾的“甲殼蟲”轎車銷售持續(xù)增長所引發(fā)的關(guān)注，一個直接的問題是：到底都是什么人在買甲殼蟲轎車？市場調(diào)查的結(jié)果使那些持底特律固有成見的高管們大吃一驚，買甲殼蟲車的不是所謂缺乏品味的低收入群體，而主要是律師、醫(yī)生、大學(xué)教授。這意味著汽車產(chǎn)業(yè)中存在一個尚未開發(fā)的新市場。在隨后的四年中，藍血十杰又讓福特事業(yè)部的設(shè)計師們進行了十四次市場調(diào)研，訪問了成千上萬的美國民眾，向他們詢問對汽車從氣缸數(shù)目、車身長度、乘客人數(shù)到耗油量的意見。從而，不是憑直覺而是根據(jù)所得到的事實做出了新車的關(guān)鍵參數(shù)決策。結(jié)果獵鷹推出后一炮而紅，成為當(dāng)年最暢銷的車款。而與之形成鮮明對照的是號稱凝聚了底特律汽車人夢想開發(fā)出的“艾德瑟”牌轎車，卻總共虧損了兩億五千萬美元，成為當(dāng)時美國汽車產(chǎn)業(yè)有史以來最慘重的失敗。

這就是我們今天還需要向藍血十杰學(xué)習(xí)的原因。要學(xué)習(xí)他們對數(shù)據(jù)和事實近乎宗教崇拜的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進行決策的理性主義。

西方公司自科學(xué)管理運動以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗教訓(xùn)，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過來。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗和知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現(xiàn)站在巨人肩膀上的進步。

中國企業(yè)沒有經(jīng)過科學(xué)管理運動，我們在企業(yè)的運營管理中習(xí)慣于依靠直覺和經(jīng)驗進行判斷，決策的隨意性很大，總愿意創(chuàng)新和嘗試新事物、新概念，缺少踏踏實實、“板凳寧坐十年冷”的持續(xù)改進精神。因此面對不確定的未來，我們在管理上不是要超越，而是要補課，補上科學(xué)管理這一課。

華為公司管理存在的問題和挑戰(zhàn)

從1998年起，公司投入數(shù)十億美元，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，在任總制定的“削足適履”，“先僵化、后優(yōu)化”方針指導(dǎo)下，經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

但是，管理變革和建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的艱巨性和復(fù)雜性遠遠超過了我們最初的估計，而且隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點問題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。通過重新回顧公司在引進IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目時顧問為華為設(shè)計的框架和導(dǎo)讀，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時出于種種現(xiàn)實考慮而舍棄的一些重要模塊，如：IPD的組合管理、產(chǎn)品配置包、配置器和市場管理；ISC中與服務(wù)、交付的集成和全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局；CRM的高優(yōu)先級能力框架和客戶細分；IFS的機會點到現(xiàn)金業(yè)務(wù)全視角拉通、戰(zhàn)略到執(zhí)行的集成和責(zé)任中心定位；IT S&P關(guān)于華為未來業(yè)務(wù)模式的定位和演進等等，正是目前管理體系中缺失的要素，應(yīng)成為下一步管理變革的重點。我們要把公司級的管理變革進行到底。

二是公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。去年，IT與流程優(yōu)化部通過與E公司的對標，針對從客戶PO下達到生成訂單，生產(chǎn)訂單到備貨完成，任何產(chǎn)品從訂單到全球任意站點，軟件從訂單到軟件加載，以及設(shè)備進站到驗收的周期，提出了“五個一”目標。供應(yīng)鏈和GTS根據(jù)任總的要求同時發(fā)起了“賬實相符”管理變革項目。“五個一”以及“賬實相符”目標的實現(xiàn)，涉及從產(chǎn)品配置簡化，產(chǎn)品配置打通，業(yè)務(wù)場景分類和簡化，全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化，從銷售要貨到國家倉再到站點的計統(tǒng)調(diào)模式變革，交付上ERP，ISD變革等多個管理變革項目的集成，問題覆蓋范圍廣，改善難度較大。

三是如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司的運作正在從以功能部門為主的運作方式，逐步向以項目為中心的運作方式轉(zhuǎn)變，客戶、研發(fā)、服務(wù)和變革項目將成為未來業(yè)務(wù)運作的主要形態(tài)。如何建立項目組合、項目群和項目的三級管理體系；如何通過GTS和供應(yīng)鏈的早期介入拉通項目的端到端運作，實現(xiàn)真正意義上的項目經(jīng)營；如何確定各類項目的責(zé)任中心定位并圍繞定位合理授權(quán)；后方支撐平臺如何響應(yīng)來自項目的炮火呼喚，通過前方拉動、推拉結(jié)合，實現(xiàn)資源的高效配置，等等，都是需要深入研究和通過實踐探索解決的管理難題。

四是簡化管理問題已經(jīng)提上日程。公司以客戶需求為導(dǎo)向的經(jīng)營方針，使得快速響應(yīng)客戶的個性化和多樣化需求成為公司的差異化市場競爭優(yōu)勢。然而隨著業(yè)務(wù)和組織規(guī)模的不斷擴張，這種商業(yè)模式也使得經(jīng)營管理日益復(fù)雜化。同時產(chǎn)品配置包復(fù)雜、配置器搞不好的老大難問題，又進一步加劇了管理的復(fù)雜性。最終使得管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長，已經(jīng)開始成為公司競爭力的制約因素。要降低管理的復(fù)雜性，必須從需求和供給兩個源頭入手進行梳理。問題的兩難困境在于，客戶需求的個性化和多樣化是客觀趨勢，我們必須在堅持滿足客戶個性化需求的商業(yè)模式的同時，降低管理的復(fù)雜性。這要求加強對客戶需求本質(zhì)和業(yè)務(wù)場景的洞察、歸納、抽象和分類，通過模塊化、標準化和引入產(chǎn)品配置包模式，改善產(chǎn)品配置管理，從而簡化內(nèi)部管理，降低內(nèi)部交易成本，并嘗試將個性化配置向供應(yīng)中心和國家中心倉前移，以縮短產(chǎn)品從訂單到站點的供應(yīng)周期以及對站點交付和變更的響應(yīng)周期。這是一項長期的任務(wù)。

解決上述復(fù)雜管理問題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰(zhàn)能力，多產(chǎn)糧食。管理變革將進入攻堅期。公司經(jīng)營管理的復(fù)雜性使得僅靠主觀努力和加大人力投入是無法根本改善的，這也是為什么我們今天還要向藍血十杰學(xué)習(xí)的原因，要運用藍血十杰奉行的基于數(shù)據(jù)和事實的科學(xué)管理方法，剖析問題的根因，尋找系統(tǒng)的解決方案。

用互聯(lián)網(wǎng)改善公司的管理

盡管互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會生產(chǎn)和生活的方方面面，然而也應(yīng)當(dāng)看到，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，車子還是車子，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐。同樣，互聯(lián)網(wǎng)也不可能使一家公司的管理實現(xiàn)跨越，科學(xué)管理還是基礎(chǔ)，流程和規(guī)則可以簡化，但不可以沒有。

號稱夢想飛機的波音787飛機投運后，可謂命運多舛，發(fā)生了鋰電池自燃等事故，被美國聯(lián)邦航空管理局責(zé)令停飛三個月。空客也沒少走彎路，A380巨型客機的一個簡單設(shè)計計算錯誤害得已完工一半的飛機拆掉了好幾公里長的電線進行重裝，問題的原因是德國分部與法國分部所使用的設(shè)計軟件版本不同，加上發(fā)動機供應(yīng)等其他失誤，這場混亂導(dǎo)致A380的投產(chǎn)推遲了兩年多。還有，2013年7月，搭載3顆“格洛納斯-M”導(dǎo)航衛(wèi)星的俄羅斯質(zhì)子火箭在拜科努爾發(fā)射場升空不到一分鐘后墜毀，后經(jīng)查明事故原因是幾個傳感器被裝反了。這些都與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)。華為又何嘗沒有陷入過如此的困境。我們的管理系統(tǒng)能否確保按期交付像空客A380這樣復(fù)雜的系統(tǒng)，能否確保不發(fā)生像俄羅斯質(zhì)子火箭那種悲劇？顯然，我們還有很大的差距。但未來占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點恰恰需要華為建立這樣的管理體系，而且還必須是商業(yè)化的，也就是不能不惜代價，還得賺錢。

對實體經(jīng)濟來說，互聯(lián)網(wǎng)的真正作用是什么？是顛覆還是推動？從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產(chǎn)的進步。互聯(lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實體經(jīng)濟，增強其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。

在改進公司內(nèi)部管理方面，互聯(lián)網(wǎng)可以大有作為。首先可以使產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部交易標準化、數(shù)據(jù)化的信息快速傳遞，并全流程透明；其次通過信息互聯(lián)加強內(nèi)部的信息溝通和共享，推倒部門墻，簡化內(nèi)部運作、核算和控制，降低交易成本；再有，運用大數(shù)據(jù)分析方法，充分挖掘和分析公司客戶需求的大數(shù)據(jù)，加強客戶洞察，與客戶共同創(chuàng)造價值；分析內(nèi)部運作的合同、訂單、項目、配置、庫存、物流的大數(shù)據(jù)，支持及時、準確、優(yōu)質(zhì)和低成本的交付；通過對人力資源的大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)人力資源的合理配置，牽引優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶的傾斜；實際上，把標準化產(chǎn)品銷售和行政采購搬到互聯(lián)網(wǎng)上，實現(xiàn)B2B、B2C、O2O等多種新商業(yè)模式的運作，我們已經(jīng)在做了。

2011年，中國人民大學(xué)商學(xué)院EMBA的一個移動課堂來到了英國蘭卡斯特大學(xué)管理學(xué)院，在與對方教授的交流中學(xué)員們不無自豪地談到了華為。對此，對方教授有一個評價：華為不過是走在西方公司走過的路上。此話可謂一語中的。的確，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍血十杰學(xué)習(xí)，就是因為我們還要沿著這條路走下去。革命尚未成功，同志仍需努力。任正非批語：

有一種流行的觀點認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會改變。

但互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。我們今天堅持用五年時間推行LTC落地，實現(xiàn)賬實相符，五個一工程，繼續(xù)“藍血十杰”的數(shù)字工程的目的，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)的精神，改變內(nèi)部的電子管理打下堅實基礎(chǔ)。并實現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。

1、我們向藍血十杰學(xué)習(xí)什么？

藍血十杰對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學(xué)管理，建立在計劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。

我們科學(xué)的掌握生產(chǎn)規(guī)律，以適應(yīng)未來時代的發(fā)展，是需要嚴格的數(shù)據(jù)、事實，與理性的分析的。沒有此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。

科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。

藍血十杰為福特公司建立了財務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進度、組織圖表、成本和定價研究、經(jīng)濟分析和競爭力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。當(dāng)然，這些是工業(yè)革命時期的成就，雖然我們現(xiàn)在是處在一個信息革命的時代，未來還不知如何預(yù)測，但洶涌澎湃的技術(shù)革命浪潮，還是離不開基礎(chǔ)作實。

2、怎么向藍血十杰學(xué)習(xí)？ 當(dāng)然，今天的主題是要創(chuàng)新，但創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是科學(xué)合理的管理。創(chuàng)新的目的是為客戶創(chuàng)造價值。

歷近二十年來，我們花費十?dāng)?shù)億美金從西方引進了管理。今天我們來回顧走過的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率，但真正還沒認識到這兩百多年來西方工業(yè)革命的真諦。郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。這條溝在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM??的序言中已描述，我們還沒有深刻理解。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，還沒有實現(xiàn)流程的混流。我們現(xiàn)在就是要推動按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端的貫通。

我們要學(xué)習(xí)藍血十杰對數(shù)據(jù)和事實的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進行決策的理性主義。使各部門、各崗位就其所承擔(dān)的主要職責(zé)（業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持，而不是各類流程看似各自都實現(xiàn)了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，效率低下。

西方公司自科學(xué)管理運動以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗教訓(xùn)，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過來。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗和知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現(xiàn)站在巨人肩膀上的進步。

但我們也要清醒地認識到，雖然“藍血十杰”以其強大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強大，但任何事情都不可走極端，在上世紀70年代，由“藍血十杰”所倡導(dǎo)的的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。

華為“以客戶為中心”的核心價值觀是我們永遠不可動搖的旗幟。“藍血十杰”是一批職業(yè)經(jīng)理人，是將軍，我們也需要一批各方面的統(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家的目標永遠是以為客戶服務(wù)為中心。也要一批望星空的思想家，他們要能假設(shè)未來。只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略??。

華為公司管理存在的問題和挑戰(zhàn)

從1998年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，再固化，后優(yōu)化。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優(yōu)化”。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點問題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉到站點的賬實相符，五個一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要任務(wù)。

三是如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實現(xiàn)項目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是簡化管理問題已經(jīng)提上日程。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長的問題。

解決上述復(fù)雜管理問題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰(zhàn)能力。

結(jié)語：

公司在向愛立信學(xué)習(xí)的過程中，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。在流程責(zé)任制的實行上，我們還停留在流程遵從，我們還是大量資源掌握在功能部門手上。這樣我們重疊的機構(gòu)多、分工細。

當(dāng)然我們已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理體系，大部分數(shù)據(jù)還是真實、可靠的，給使用互聯(lián)網(wǎng)方式管理有了基礎(chǔ)。

未來華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。

從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產(chǎn)的進步。互聯(lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實體經(jīng)濟，增強其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。

華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍血十杰學(xué)習(xí)，就是因為我們還要沿著這條路走下去。

第二篇：任正非：華為為什么要學(xué)習(xí)“藍血十杰”？

任正非：華為為什么要學(xué)習(xí)“藍血十杰”？

編輯：商業(yè)邏輯

根據(jù)任正非在華為內(nèi)部講話整理

什么是“藍血十杰”？

二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利·福特手中接過福特汽車公司控制權(quán)的亨利二世招致麾下，進入公司計劃、財務(wù)、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導(dǎo)向，以及強調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英所抱持的對數(shù)字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍血十杰”的稱號，人們將他們稱為美國現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

以下是任正非對“為什么華為要學(xué)習(xí)‘藍血十杰’”的講話概要，能體現(xiàn)出他與華為現(xiàn)在對管理的某種要求：

有一種流行的觀點認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會改變。

但互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。我們今天堅持用五年時間推行LTC落地，實現(xiàn)賬實相符，五個一工程，繼續(xù)“藍血十杰”的數(shù)字工程的目的，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)的精神，改變內(nèi)部的電子管理打下堅實基礎(chǔ)。并實現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。

1、我們向“藍血十杰”學(xué)習(xí)什么？

“藍血十杰”對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學(xué)管理，建立在計劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。

我們科學(xué)的掌握生產(chǎn)規(guī)律，以適應(yīng)未來時代的發(fā)展，是需要嚴格的數(shù)據(jù)、事實，與理性的分析的。沒有此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。

“藍血十杰”為福特公司建立了財務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進度、組織圖表、成本和定價研究、經(jīng)濟分析和競爭力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。當(dāng)然，這些是工業(yè)革命時期的成就，雖然我們現(xiàn)在是處在一個信息革命的時代，未來還不知如何預(yù)測，但洶涌澎湃的技術(shù)革命浪潮，還是離不開基礎(chǔ)作實。

2、怎么向“藍血十杰”學(xué)習(xí)？

當(dāng)然，今天的主題是要創(chuàng)新，但創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是科學(xué)合理的管理。創(chuàng)新的目的是為客戶創(chuàng)造價值。

歷近二十年來，我們花費十?dāng)?shù)億美金從西方引進了管理。今天我們來回顧走過的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率，但真正還沒認 識到這兩百多年來西方工業(yè)革命的真諦。郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。這條溝在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM??的序言中已描述，我們還沒有深刻理解。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，還沒有實現(xiàn)流程的混流。我們現(xiàn)在 就是要推動按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端的貫通。

我們要學(xué)習(xí)藍血十杰對數(shù)據(jù)和事實的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進行決策的理性主義。使各部門、各崗位就其所承擔(dān)的主要職責(zé)（業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持，而不是各類流程看似各自都實現(xiàn)了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，效率低下。

西方公司自科學(xué)管理運動以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗教訓(xùn)，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過來。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系，我們的一切 努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗和知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現(xiàn)站在巨人肩膀上的進步。

但我們也要清醒地認識到，雖然“藍血十杰”以其強大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強大，但任何事情都不可走極端，在上世紀70年代，由“藍血十 杰”所倡導(dǎo)的的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。

華為“以客戶為中心”的核心價值觀是我們永遠不可動搖的旗幟。“藍血十杰”是一批職業(yè)經(jīng)理人，是將軍，我們也需要一批各方面的統(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家的目標永遠是以為客戶服務(wù)為中心。也要一批望星空的思想家，他們要能假設(shè)未來。只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理 論，才有正確的戰(zhàn)略??。

3、華為公司管理存在的問題和挑戰(zhàn)

從1998年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，再固化，后優(yōu)化。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優(yōu)化”。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點問題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉到站點的賬實相符，五個一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要任務(wù)。

三是如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實現(xiàn)項目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是簡化管理問題已經(jīng)提上日程。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長的問題。

解決上述復(fù)雜管理問題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰(zhàn)能力。

結(jié)語：

公司在向愛立信學(xué)習(xí)的過程中，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。在流程責(zé)任制的實行上，我們還停留在流程遵從，我們還是大量資源掌握在功能部門手上。這樣我們重疊的機構(gòu)多、分工細。

當(dāng)然我們已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理體系，大部分數(shù)據(jù)還是真實、可靠的，給使用互聯(lián)網(wǎng)方式管理有了基礎(chǔ)。

未來華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。

從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產(chǎn)的進步。互聯(lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實體經(jīng)濟，增強其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。

華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍血十杰學(xué)習(xí)，就是因為我們還要沿著這條路走下去。

“商業(yè)邏輯”

一個純粹的商業(yè)資訊、商業(yè)知識平臺

第三篇：華為任正非：為什么還要向藍血十杰學(xué)習(xí)

我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型與提升

---黃董事長在集團高管會議的講話

任正非近日在華為“藍血十杰”頒獎大會發(fā)表講話，他表示華為會繼續(xù)堅持工業(yè)科學(xué)管理，最終實現(xiàn)占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量制高點的大戰(zhàn)略。

“藍血十杰”是二戰(zhàn)后福特汽車公司聘請的十位精英，幫助福特走出低谷。由于他們對數(shù)字和事實報以始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍血十杰”的稱號。而華為借此來表彰公司

運營精英。

任正非在頒獎大會上發(fā)表了講話，他開篇就談到了過去一段時間流行“互聯(lián)網(wǎng)思維”爭議：“有一種流行的觀點認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會改變。”他進一步闡釋稱，“科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。”“科學(xué)地掌握生產(chǎn)規(guī)律，適應(yīng)未來時代的發(fā)展是需要嚴格的數(shù)據(jù)、事實，與

理性的分析的。沒有此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。”

在過去近二十年中，華為花費十幾億美元，并認真向西方公司學(xué)習(xí)管理，開展了IT策略與規(guī)劃(IT S&P)、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、供應(yīng)鏈管理(ISC)、集成財務(wù)服務(wù)(IFS)和客戶關(guān)系管理(CRM)等項目，使公司走上成功之路。繼續(xù)學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗必然也是很自然的選擇。當(dāng)然在這個過程中，華為稱也是在堅

持互聯(lián)網(wǎng)的精神。

任正非坦承雖然華為在管理上已取得了巨大的進步，創(chuàng)造了較高的效率，但還沒有實現(xiàn)各種流程的混流。同時與愛立信比較，華為管理方面需要更多的人力；在流程責(zé)任制上，還停留在流程遵從，大量資源掌握在功能部門手上；公司重疊的機構(gòu)多、分工細。任正非表示華為要學(xué)習(xí)“藍血十杰”的科學(xué)精神、職業(yè)精神、理性主義，使各部門、各崗位的主要職責(zé)獲得集成化的、高效的流程支持，打通端到端，并簡化管理。最終提升一線組織的作戰(zhàn)能力。他甚至用蛇來作比喻：只有所有關(guān)節(jié)都打通之后，蛇才能靈活地迅速轉(zhuǎn)向，應(yīng)對各種狀況。

但任正非也告誡華為的高管們，學(xué)習(xí)“藍血十杰”的最終目的并不是自我膨脹、管理過度，公司還是要堅持“以客戶為中心”核心價值觀，考核的標準還是“多打糧食”。他也希望同事們不僅僅成為優(yōu)秀的職

業(yè)經(jīng)理人，而是戰(zhàn)略家與思想家，為華為假設(shè)出正確的未來。

任正非最后總結(jié)道，“未來華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。”“華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍血十杰學(xué)習(xí)，就是因為我們還要沿著這條路走下去。”

以下是任正非講話原文：

有一種流行的觀點認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認為互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首

先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會改變。

但互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。我們今天堅持用五年時間推行LTC落地，實現(xiàn)賬實相符，五個一工程，繼續(xù)“藍血十杰”的數(shù)字工程的目的，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)的精神，改

變內(nèi)部的電子管理打下堅實基礎(chǔ)。并實現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。

1、我們向藍血十杰學(xué)習(xí)什么？

藍血十杰對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學(xué)管理，建

立在計劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。我們科學(xué)的掌握生產(chǎn)規(guī)律，以適應(yīng)未來時代的發(fā)展，是需要嚴格的數(shù)據(jù)、事實，與理性的分析的。

沒有此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。

科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。

藍血十杰為福特公司建立了財務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進度、組織圖表、成本和定價研究、經(jīng)濟分析和競爭力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。當(dāng)然，這些是工業(yè)革命時期的成就，雖然我們現(xiàn)在是處在一個信息革命的時代，未來還不知如何預(yù)測，但洶涌澎湃的技術(shù)革命浪潮，還是

離不開基礎(chǔ)作實。

2、怎么向藍血十杰學(xué)習(xí)？

當(dāng)然，今天的主題是要創(chuàng)新，但創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是科學(xué)合理的管理。創(chuàng)新的目的是為客戶創(chuàng)造價值。歷近二十年來，我們花費十?dāng)?shù)億美金從西方引進了管理。今天我們來回顧走過的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率，但真正還沒認識到這兩百多年來西方工業(yè)革命的真諦。郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。這條溝在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我們還沒有深刻理解。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，還沒有實現(xiàn)流程的混流。我們現(xiàn)在就是要推動按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端的貫通。

我們要學(xué)習(xí)藍血十杰對數(shù)據(jù)和事實的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進行決策的理性主義。使各部門、各崗位就其所承擔(dān)的主要職責(zé)（業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持，而不是各類流程看似各自都實現(xiàn)了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無

法配合，效率低下。

? 西方公司自科學(xué)管理運動以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗教

訓(xùn)，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財富。我們應(yīng)當(dāng)用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學(xué)過來。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的大規(guī)模產(chǎn)品創(chuàng)新才能導(dǎo)向商業(yè)成功，我們的經(jīng)驗和知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現(xiàn)站在巨人肩膀上的進步。

但我們也要清醒地認識到，雖然“藍血十杰”以其強大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強大，但任何事情都不可走極端，在上世紀70年代，由“藍血十杰”所倡導(dǎo)的的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。

華為“以客戶為中心”的核心

價值觀是我們永遠不可動搖的旗幟。“藍血十杰”是一批職業(yè)經(jīng)理人，是將軍，我們也需要一批各方面的統(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)等領(lǐng)域造就出一批戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家的目標永遠是以為客戶服務(wù)為中心。也要一批望星空的思想家，他們要能假設(shè)未來。只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……。

華為公司管理存在的問題和挑戰(zhàn)

從1998年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，再固化，后優(yōu)化。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優(yōu)化”。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍

然存在一些難點問題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。二是公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉到站點的賬實相符，五個一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要

任務(wù)。

三是如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實現(xiàn)項目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功

能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是簡化管理問題已經(jīng)提上日程。要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長的問題。

解決上述復(fù)雜管理問題要靠現(xiàn)代管理體系的建設(shè)，管理體系建設(shè)的最終目標和衡量標準是提升一

線組織的作戰(zhàn)能力。

? 結(jié)語：

公司在向愛立信學(xué)習(xí)的過程中，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。在流程責(zé)任制的實行上，我們還停留在流程遵從，我們還是大量資源掌握在功能部門手上。這樣我們重疊的機構(gòu)多、分工細。

當(dāng)然我們已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理體系，大部分數(shù)據(jù)還是真實、可靠的，給使用互聯(lián)網(wǎng)方式管理有

了基礎(chǔ)。

未來華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴格、有效、簡單的現(xiàn)代

管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。

從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產(chǎn)的進步。互聯(lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實體經(jīng)濟，增強其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。

華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學(xué)習(xí)管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今

天為什么還要向藍血十杰學(xué)習(xí)，就是因為我們還要沿著這條路走下去。

第四篇：藍血十杰讀后感

藍血十杰讀后感

藍血指的是那些高貴、智慧的精英才俊。顧名思義，藍血十杰指得是十個杰出的社會精英。什么樣的十個傳奇人物在美國史被尊為“藍血十杰”呢？而這十杰又帶給了我們社會什么財富呢？

讓我們熟悉下這些可以載入史冊的名字：查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納瑪拉、法蘭西斯·利斯、喬治·摩爾、艾荷華·藍迪、班·米爾斯、阿杰·米勒、詹姆斯·萊特、查爾斯·包士華和威伯·安德森。他們是哈佛高材生，曾服務(wù)于美空軍，是二戰(zhàn)的后勤英雄。他們利用數(shù)學(xué)模式，印出圖表，用來交運飛機，部隊和緊急物質(zhì)，更為盟軍節(jié)余了10億美元。對他們來說，每一個問題的背后都有數(shù)字作為答案。戰(zhàn)后，他們共同來到福特公司。當(dāng)時的福特公司充斥著混亂的管理和大量資源浪費的現(xiàn)象，處在瀕臨崩潰的邊緣。他們?yōu)槠髽I(yè)提供了管理成長和建立企業(yè)帝國的模式，使企業(yè)學(xué)到了從每一個零件和每一種產(chǎn)品中，獲取最大利潤，開創(chuàng)了全球現(xiàn)代化企業(yè)科學(xué)管理的先河，推出了美國戰(zhàn)后驚人的經(jīng)濟增長期。而他們的利器就是數(shù)字化管理。他們帶來的是一種企業(yè)式的意識形態(tài)。

他們極力信仰數(shù)字、崇拜效率。十杰擁有超卓的管理科學(xué)素養(yǎng)，因此不論進入什么行業(yè)，總是能把一切資源加以數(shù)量化——包括人力資源在內(nèi)。從管理的方面來看，他們關(guān)心數(shù)字。而且，在眾多的數(shù)字中他們比較偏好利潤效率之類數(shù)字。十杰操弄的不是產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、而是數(shù)字。在精準理性的管理模式下從每一個零件和每一種產(chǎn)品里，皆可壓榨出成本來。就是這樣，他們創(chuàng)造的無與倫比的輝煌。他們?nèi)畾q即各有建樹，他們之中產(chǎn)生了國防部長、世界銀行總裁、福特公司總裁、商學(xué)院長和一批巨商。很長一段時間里，他們的理念運作得很完美，企業(yè)得到需要的紀律、秩序和控制。把一切管理的因素數(shù)字化，避免了主觀不理性的決策，在數(shù)字背后更容易發(fā)現(xiàn)問題和利潤增長點。

現(xiàn)在，我國仍有一些企業(yè)仍然采傳統(tǒng)的管理理念和手段進行經(jīng)營管理。這些企業(yè)中經(jīng)常存在著各種誤差，在生產(chǎn)經(jīng)營中會出現(xiàn)如材料消耗超標浪費、超計劃采購、資產(chǎn)人員閑置等現(xiàn)象。這些管理不善而導(dǎo)致的浪費現(xiàn)象，使這些企業(yè)綜合競爭力不強。設(shè)想一下，如果我們的企業(yè)也能利用數(shù)字化管理，把成本精確到分厘，把任務(wù)時間，設(shè)備運行，工業(yè)流程，材料消耗，設(shè)備維修這些愛因素控制在可控范圍之內(nèi)，資源成本會不會大幅減少呢？

但物極必反。一切管理的因素皆可數(shù)字化，但關(guān)鍵是數(shù)字化管理應(yīng)以人為本而不是數(shù)字。數(shù)字理性而過于冰冷。人力資源也僅僅是數(shù)字，人似乎成了數(shù)字的奴隸。在管理上，他們過于關(guān)心數(shù)字。數(shù)字帶給他們成功，也曾給他們失敗。

麥克納馬拉，被稱為“人類電腦”。曾為美國防部長；在他的數(shù)字科學(xué)觀念下，所有的人都成了國家可運用的資源，于是這些“資源”投入了越南戰(zhàn)場，打一場長期競爭資源消耗忍受力的仗。在他的管理觀念下，人力和人命似乎無關(guān)，從不講情分。結(jié)果越戰(zhàn)期間，美軍官兵矛盾非常深。據(jù)美軍自己統(tǒng)計，越戰(zhàn)陣亡的5600多名軍官中有1013名是被自己的士兵打死的，占陣亡人數(shù)的18%。我認為這些傷亡數(shù)字應(yīng)歸功于不能數(shù)字化的東西，諸如人性。作為員工，所需的不僅僅是每天照列的工作流程，時間，薪水這些冰冷的數(shù)字，他們有情緒，有性格，這些導(dǎo)致管理不能僅擺弄些數(shù)字，然后在套個公式。我想管理中最復(fù)雜的因素是人，人才是主體。所以現(xiàn)在的企業(yè)都很注重培養(yǎng)企業(yè)的文化，給員工適當(dāng)?shù)木裣硎堋＿@樣既發(fā)揮主觀能動性的作用，有避免富士康的悲劇。

如果把這本書當(dāng)做傳記來讀，看過十杰的榮辱沉浮又有別的感悟。其實在他們還沒有取得成功時，他們都是很理性，謙虛，對朋友真誠，并且在努力維持管理的年輕化。然而，在他們成功后，情況就變了，桑頓不允許有人比他強，麥克納馬拉發(fā)動越戰(zhàn)，利斯推出新車。

他們追求著冰冷的權(quán)勢金錢，冷看朋友陷入窘境，對家人冷落。他們縱然如此聰明但是無法找到正視自己正視生活的態(tài)度。他們還是和我們一樣的脆弱，一樣的自我懷疑，一樣的困惑和尋覓著。生活應(yīng)正視成敗的得失，處理好家庭與事業(yè)的關(guān)系。

藍血十杰是那個時代的縮影，又有如現(xiàn)代工商企業(yè)社會翻版。企業(yè)管理變得精準，精細，高效了。但這不是就沒有問題了，這也不是解決問題的最好方式。時代一直在變，這樣是進步了沒錯，但遠遠還不夠。剛出的“三一恨別長沙“的新聞，又讓我思考是什么讓”三一“放棄產(chǎn)業(yè)集群化的優(yōu)勢呢？

企業(yè)管理是粗糙的科學(xué)，是冰冷的藝術(shù)，教導(dǎo)我們無數(shù)有關(guān)衡量績效、檢查品質(zhì)、盈虧的學(xué)問，能讓社會向前發(fā)展。但它幾乎從未教過人為什么會一生投入工作、這樣做意義何在。藍血十杰教會了我們很多，亦留下許多值得我們反思。

第五篇：藍血十杰讀后感

藍血十杰

讀完《藍血十杰》這本書，誠如作者所言，確為十杰的睿智與才華折服，但與此同時，卻又不免有些扼腕嘆息。作為一個團隊，他們以數(shù)字化管理為利劍，所向披靡，無堅不摧；后來分道揚鑣，各人亦在自己的領(lǐng)域里叱咤風(fēng)云，卓有建樹。他們自信滿滿，但當(dāng)失敗以山雨欲來風(fēng)滿樓之勢襲來時，夢破了，利斯走了，帶著滿腔的不甘與失落，留下無盡的思考與思念。

我倒是很羨慕他們從相識、相知到后來并肩作戰(zhàn)的那段經(jīng)歷，那時，他們二十有幾，躊躇滿志，意氣風(fēng)發(fā)，以初生牛犢不怕虎的氣魄卓有成效地將數(shù)字化管理模式用于二戰(zhàn)，為盟軍節(jié)余了十億美元的耗費；戰(zhàn)后他們加盟福特汽車公司，又在汽車行業(yè)大展拳腳，使福特起死回生。就像作者在序言中所說的一樣，他們堪稱企業(yè)界空前絕后的團體，所有成員都受到冷靜和理性驅(qū)策，猶如曼哈頓計劃發(fā)展原子彈的人員。后來，他們各自尋求發(fā)展，分離剪斷了友情與信賴，競爭成了主流，為了成功，他們用盡全力，到頭來，終究是有得有失。讀這本書時，恰是在大三這樣一個敏感的階段，就業(yè)、考研等問題終日縈繞心頭，十杰的經(jīng)歷給了我些許的幫助，確切的說，算是一些思考吧：

1、一人強不算強，團隊強才是真強。十杰中的成員分開后雖各自也都取得了卓著的成就，這也確是他們才能得以發(fā)揮使然，但想當(dāng)年二戰(zhàn)中他們作為一個團隊是何等的出類拔萃。想到現(xiàn)今的社會，上到一些大的工程，小到一個軟件的開發(fā)，個人都是一個小角色，個人的工作也就是那么一些，唯有大家各盡其能并通力合作才能造就一個滿意的結(jié)果，人多力量大、眾人拾柴火焰高說的也是這個道理。沒有人能隨隨便便成功，個人的精力和能力也總是有限的，只有突出團隊意識，保持合作，方為上策。

2、十杰信仰數(shù)字、崇拜效率，但數(shù)字并非說明一切。現(xiàn)代社會商業(yè)競爭激烈，很多重大決策的制定并不是精確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計一言堂，聞聽許多成功的企業(yè)家白手起家時并無什么知識背景，憑的只是敏銳的洞察力及一些經(jīng)驗。序言中作者的一段話很是精辟：他們信仰數(shù)字，結(jié)果留給我們?yōu)榱颂嵘识鵂奚舾谢貞?yīng)的制度；戰(zhàn)后一整個時代的理性人變成數(shù)字的奴隸，學(xué)到從每一個零件和每一種產(chǎn)品里，壓榨出成本來；同時建立起規(guī)模龐大的白領(lǐng)幕僚，把權(quán)威和決策集權(quán)到中央；為了降低成本和獲取控制的效益，我們犧牲了所有產(chǎn)品品質(zhì)和顧客滿意的觀念，我們也忘記了個人的主動精神。一個企業(yè)的做大做強，靠人是主要的，如何提高人的能力與積極性，似乎比每天精明的計算每個人的績效要好得多。

3、書中震撼最深的還是利斯的自殺，無疑他是很有才的，無疑他是因無法承受失敗的打擊而想不開的，但利斯之死有多少是十杰的共謀？作為朋友，他們不想在利斯興頭上潑冷水而保持緘默，或許他們也未想到結(jié)果會是這樣慘痛，但那時他們心中友誼和野心的天平到底傾向于哪一方，估計他們彼此都知道。想說的是，朋友還是直言不諱的好，不要為了怕傷朋友顏面而與朋友站在所謂的同一陣線上，這種虛與委蛇，到頭來只怕會傷人又誤己。《藍血十杰》通讀了兩遍，令人忖度的地方還有很多，作為商業(yè)驕子，我們贊嘆他們的才華，驚嘆他們的分崩，嗟嘆他們的結(jié)局，但無獨有偶，折射到今天的我們與這個社會，我們得細細琢磨……